关于专门委员会的产生、组成及职权
问题的探讨
加强专门委员会的制度建设，对完善人民代表大会制度具有重要意义。但是，由于法律以及地方性法规对专门委员会的地位、组成和职权等规定并不明确，因此实际上专门委员会的作用发挥得比较有限。我们运用比较法学的方法，对我国专门委员会的产生、组成以及职权等问题进行一些分析和探讨，以期抛砖引玉。
一、专门委员会的产生
选举是现代民主制度的基本要求，因此，各国议会专门委员会主要通过选举产生，也有部分国家是实行任命、指派等方式。专门委员会的成员由议会在议员中选举产生，这是由专门委员会的附属性决定的，而且便于二者的工作衔接。我国的专门委员会是由代表大会在代表中选举产生，这一点与西方议会是相同的。但是，由于代表大会的权力多数情况下是由其常设机构常务委员会来行使，
所以，常委会的委员比代表更象西方国家的议员，专门委员会在代表大会闭会期间也就成为其常委会的常设机构。因此，就会产生是专门委员会的委员而不是常委会的委员
的现象。依照法律规定，常委会委员不得兼任国家行政、审判和检察机关的职务，但对专门委员会委员并无此规定。由于专门委员会同样具有对“一府两院”进行监督的权力，也应当对专门委员会的委员作出同样的规定；而且，为了便于工作，在确定常委会委员和专门委员会委员的候选人时，应尽量实现重叠。
二、专门委员会的组成
专门委员会是专就某一方面问题而成立的
议事机构，因此，其成员应当具有相应的专业知识和议事能力。这条原则为各国议会所普遍认同，但是在多党制国家，组成专门委员会首先考虑的是各党派利益的划分，其次才是专业分工的问题。而在我国不存在党派利益纷争的问题，所以，能够比较好地贯彻这一原则。目前在专门委员会的组成问题上，应当解决好下面几个问题：(1)处理好专职
与兼职的关系。从各国议员的任职情况看，除实行内阁责任制国家，允许内阁成员担任议员外，其他国家一般不允许议员兼任其他职务，这样才能保证议员的公正性以及议员有充分的时间和精力从事议会活动。我国对此未作出明确的规定，应当通过立法规定专门委员会委员不得在“一府两院”中担任
公职，也不得在公司等利益团体中任职，这除了有上述好处外，还可以提高委员的社会地位以及维护委员职位的严肃性。(2)从人员构成上，应该保证每个委员会有一名法律专家和本专业的专家，这有助于保证委员会的议事和决策活动合法合理。(3)从人数上讲，既不应太多，也不应太少。人数多了，就不便于开展活动，效率不高，人数少了，就失去了委员会的意义。就目前的情况看，地方人大专门委员会的人数应当在5至10人左右，具体人数要依照各委员会对口部门的多少以及工作的多少来定。
三、专门委员会的职权
各国立法机关专门委员会的职权在该国政
治体制的制约下呈现出差异性。总体上看，
可分为三种类型：一是在责任内阁制国家，由于内阁成员可以兼任议员，因此，专门委员会的职权就受政府支配并掌握在政府手中。二是在以美国为首的总统制国家，由于实行严格的三权分立，专门委员会就拥有较大的职权。如最近，美国众院司法委员会就决定公开独立检察官斯塔尔关于克林顿性
丑闻的报告，以及决定对是否弹劾总统进行调查。三是介于上述两者之间，我国就属于这种国家。从本质上说，专门委员会职权的大小是由议会权力的大小决定的。如果后者的权力小或者是虚置的，很难想象前者会有什么实质性的权力；如果后者在法律上的权力是巨大的，而不赋予前者一些实质性的权力，后者巨大权力的实现同样是不可想象的。所以，二者的权力应该有一种比较合理的平衡和协调。
从权力的种类上看，专门委员会一般拥有以下权力：
(一)提案权。提案权是专门委员会拥有的一项重要的实质性的权力，它是作为权力团体的重要标志。许多国家的法律都赋予专门委
员会在议会里的提案权。我国的全国人大组织法和地方组织法也都规定专门委员会可
以向代表大会及其常委会提出属于各自职
权范围内议案的权力。目前我国专门委员会提案权方面存在的问题有：(1)法律规定，
在行使此项权力时必须经大会主席团或者
常委会主任会议“决定”。我们认为这里的“决定”不仅仅是一种程序，而是对专门委员会行使提案权的一种限制。提案权仅仅是一种表达愿望的权力，如果对一个权力团体的这种权力也进行限制，是不合理的，应当予以取消。(2)从提案权的内容看，法律规
定专门委员会可以向代表大会及其常委会
提出各自职权范围内与本委员会有关的议案，但在具体规定质询案以及罢免案时，并没有赋予专门委员会有提出这两种议案的
权力，法律是不是认为这两种议案与专门委员会无关？实际上，这两种提案权都属于监督权的范畴，赋予专门委员会这样的监督权是完善人大监督制度的重要方面。而且，在目前的实践中，专门委员会都可以自行组织执法检查。针对执法检查中发现的重大问题，
提出质询案或罢免案，不仅与本委员会有关，而且也是强化执法检查效果的重要保证。(3)提出立法案是专门委员会的一项重要职权，也是发挥常委会在立法中的主导作用的重
要方面。但目前立法案主要由政府提出，使得常委会在立法中处于比较被动的地位，而且也使法规草案难以摆脱部门利益的束缚，因此，专门委员会应该加强这项工作，充实立法力量，积极主动地提出立法议案，特别是对那些涉及部门较多或与人民利益密切
相关的法规。
(二)审议权。审议权是专门委员会的一项主要职权，它是指专门委员会依照法律规定或者代表大会或常委会的委托，对向代表大会或常委会提出的议案先行审议，提出审议意见，供代表大会或常委会参考。专门委员会的审议主要是初步审议，议而不决。但在有些国家，如美国、日本和德国，审议权往往附带有搁置权、修改权和否决权，这是由专门委员会拥有比较大的权力所决定的。我们认为，提案权仅仅是一种表达愿望的权力，如果在这种愿望到达权力机关之前就被阻
截或修改，是有违民主原则的，也客观上导致议会的权力被专门委员会所瓜分。在我国，专门委员会的审议权虽然没有决定性，但对常委会的审议活动往往会有较大的影响，常委会一般比较尊重专门委员会的意见。但是目前这种审议活动仍然存在一些问题：(1)
政府提出议案的时间通常与常委会审议的
时间相隔不长，因此，专门委员会的先期审议的时间就非常有限，难以做到深入细致，更难以进行调查研究，使审议显得比较仓促，审议的质量没有保证。应当协调好上述时间的间隔，保证专门委员会有充裕的时间进行审议。(2)审议的质量有待于进一步提高。
有的委员会在常委会一审前的审议简单粗糙，参考意义不大，这除了上述时间上的原因外，与对委员会审议的重要性认识不够，以及把握不住重点等也有直接关系。我们认为，专门委员会在一审时，应主要从这几个方面着手：一是立法是否必要，是否属重复立法；二是草案规定的内容是否超越本级人大的职权，是否与上位法相抵触；三是规定的主要内容是否妥当，涉及的矛盾是否协调
好；四是在结构上是否需要大的调整等，至于草案条文、用语等比较小的问题可以在常委会分组或联组会议上提出。
(三)监督权。立法与监督是立法机关的两项主要职权。在以美国为首的三权分立的国家，专门委员会往往拥有一些实质性的监督权力，如可以通过听证、质询等方式对政府的财政、人事、外交等事务进行监督；而且许多国家的专门委员会可以独立地对政
府的活动进行调查监督。我国的专门委员会的监督权不具有独立性，而且范围比较窄，这是我国专门委员会制度一个缺陷。在代表大会及其常委会会议的会期短的情况下，其监督职能的实现往往要依靠专门委员会来
进行，如果后者不享有相对独立的较为实质性的权力，这种监督职能的实现也是比较困难的。我们可以通过监督权的种类来对此问题进行分析：(1)质询监督权，指接受代表大会主席团或常委会交付的质询案，听取对该质询案的答复，必要的时候可以向主席团或常委会报告。这里还应该规定如果专门委员会对答复不满意的，可以要求再次答复或
《公司法》对股东会、董事会、总经理职权规定 第三十六条有限责任公司股东会由全体股东组成。股东会是公司的权力机构，依照本法行使职权。 第三十七条股东会行使下列职权： (一)决定公司的经营方针和投资计划； (二)选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项； (三)审议批准董事会的报告； (四)审议批准监事会或者监事的报告； (五)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； (六)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； (七)对公司增加或者减少注册资本作出决议； (八)对发行公司债券作出决议； (九)对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议； (十)修改公司章程； (十一)公司章程规定的其他职权。 对前款所列事项股东以书面形式一致表示同意的，可以不召开股东会会议，直接作出决定，并由全体股东在决定文件上签名、盖章。 第四十六条董事会对股东会负责，行使下列职权： (一)召集股东会会议，并向股东会报告工作； (二)执行股东会的决议； (三)决定公司的经营计划和投资方案； (四)制订公司的年度财务预算方案、决算方案； (五)制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； (六)制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案； (七)制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案； (八)决定公司内部管理机构的设置； (九)决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项； (十)制定公司的基本管理制度； (十一)公司章程规定的其他职权。 第四十九条有限责任公司可以设经理，由董事会决定聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使下列职权： (一)主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议； (二)组织实施公司年度经营计划和投资方案；
管理者代表职责 管理者代表的作用是代表最高管理者对组织质量、环境、职业健康安全管理体系(qms、ems、ohsms)的建立、实施和保持进行策划和管理。因此，管理者代表既是组织管理体系建立、实施和保持的领导者、策划者，又是活动的组织者、推进者、还是效果的督查者、改进的决策者及处理各种关系的协调者。从某种意义上讲，管理者代表作用发挥的好坏，直接决定着组织体系运行的成败。 管理者代表的职责归纳起来有四项：一是确保按标准要求建立、实施和保持体系；二是确保向最高管理者报告体系业绩和改进绩效的需求；三是确保在整个组织内提高满足法律法规、顾客、相关方要求的意识；四是负责体系有关事宜的外部联络。 在深刻理解标准各项要求内涵和实质的基础上，管理者代表要充分结合本组织产品、生产、管理的特点和实际，抓好以下6个方面的策划： 1、目标建立、展开和测量的策划。应当注意以下几点：突出重点，体现持续改进、预防为主的承诺；目标要尽可能量化、具体，可考核，可测量；在相关职能和各层次分解展开；定期考核，测量。 2、职能分配的策划。根据体系标准各要素(求)的内涵，结合组织内部机构的设置和工作任务，将标准中各要素(求)利用矩阵表对应地分配到相关职能部门。一般而言，一个要素最好只有一个归口部门，以避免“真空”和“重叠”、相互推诿、扯皮现象。《职能分配表》确定后，在各部门职责和权限中，对归口要素必须有相应的描述，即用文字准确无误地规定下来，避免《职能分配表》与文字描述相互不一致，接口不统一问题。 3、资源需求的策划。要随时了解、掌握体系建立、实施、改进过程中的资源配置情况，对缺口、“瓶颈”问题及时向最高管理者建议、报告，提出可行性方案。 4、建立必要的技术和管理作业文件的策划。做好统筹策划，确定编制/建立哪些必要的技术和管理作业文件，严格审查把关，发放到有关部门、岗位人员付诸实施，并定期组织评审。 5、重大改进活动/项目的策划。如涉及质量、环境、职业健康安全方面的技术改进、技术改造、方针目标调整、管理职能变更、管理体系调整等活动/项目，管理者代表都应首先策划一个或多个具体方案，报最高管理者批准后实施。 6、内审和管理评审的策划。一般相邻两次评审的时间不得超过12个月。组织和督促职能部门做好前期准备工作，如内审员的培训与组织，各部门输入信息的提供，时间、地点的策划，输出结果处理的策划等。 在内部审核的组织实施中，管理者代表首先要对内审计划进行审查，包括内审员的资格与审核组的组成、时间及日程安排，审核部门与要素分配等；其次是组织或参加首、末次会议，树立审核组的威信；三是关注审核进程，掌握审核动态，及时协调、解决审核中发生的问题；四是对审核中开出的不符合报告责成有关责任部门在规定期限内整改，对整改效果实施跟踪验证。 在管理评审的组织实施中，一是抓好前期准备，即按标准或程序文件的规定将需要输入的内容及期限分别落实到有关职能部门，或委托归口部门按期收集输人资料，并进行汇总分析，特别是对各部门提出的改进建议的梳理汇总；二是组织召开管理评审会议，会议由最高管理者主持并最终作出管理评审结论和改进决定，但管理者代表应对体系运行的绩效、存在问题和改进建议作总结(综合)性发言；二是抓好后期改进措施实施的组织和效果跟踪验证/评价。
股东会行使下列职权 股东大会行使以下职权：决定公司的经营方针和投资计划。选举和更换非由员工代表担任的董事，并决定有关董事的薪酬。选举，更换股东代表委派的监事，决定监事的报酬事项。董事会的报告。可以通过监事会的报告。 （一）决定公司的经营方针和投资计划； （二）选举，更换非由职工代表担任的董事，监事，决定董事，监事的报酬事项； （三）制定批准董事会的报告； （四）审查批准监事会或监事的报告； （5）审查批准公司年度财务预算方案，决算方案； （6）审查批准公司的利润分配方案和补充替代方案； （七）对公司增加或减少注册资本承担的决议； （八）对发行公司债券作出决议； （九）对公司合并，分立，解散，清算或变更公司形式作出决议；（十）修改公司章程； 股东大会，是指由全体股东组成的，决定公司经营管理的重大事项的机构。它是公司最高权力机构，其他机构都由它产生并对它负责。股东大会职权与有限责任公司股东会职权相同。 根据《中华人民共和国公司法》第四张第二节的相关规定，股东大会
（Shareholders Meeting）股东大会是股份公司的最高权力机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。 企业一切重大的人事任免和重大的经营决策一般都得股东大会认可和批准方才有效。 股东大会的性质，主要体现在两个方面： 1、体现股东意志 股东大会是由全体股东组成的权力机关、它是全体股东参加的全会，而不应是股东代表大会。现代企业股权分散，股东上万甚至几十万，不可能全部出席股东会。因此，股东不能亲自到会的，应委托他人代为出席投票，以体现全体股东的意志。
第三节成土因素和土壤形成过程 以上我们讨论了土壤的三相物质四种成分及其土壤的主要物理化学性质。不同的土壤具有不同的物质组成和性质，土壤的肥力状况也不同。那么土壤是怎样形成的呢？这是土壤地理学要搞清楚的问题之一。 一、土壤形成因素 （一）土壤形成因素学说 1. 道库恰耶土壤形成因素学说土壤形成因素学说是十九世纪末，由俄国著名的土壤学家B.B. 道库恰耶夫建立起来的。道库恰耶夫土壤形成因素学说的基本观点有以下四点： ①土壤是成土因素综合作用的产物他认为土壤是在各种成土因素综合作用下形成的，离开某一成土因素都不能形成土壤，并提出了如下土壤形成数学函数式。 S：土壤，K：气候，O：生物，F ：岩石，P：地形，T：时间道库恰耶夫认为土壤形成因素包括气候、生物、母质和时间四种因素，它们各自对土壤形成都有一定的作用。只有某一种因素形不能形成土壤，是在这四种因素综合作用下形成的。②成土因素的同等重要性和相互不可代替性关于这一点，他举例说：“我们假定，如果医生提出水、空气和食物对人的机体那个比 较重要，那么这个问题是空洞而用无的。因为缺乏任何一个，生物都不能单独生存，提出这 样的问题是无益的。提出土壤形成因素中哪一个因素起着最重要的作用，同样也是无益 的。” ③成土因素的发展变化制约着土壤的形成和演化世界上的一切事物都在不停地运动，成土因素也是如 此，它们也处于无休止的变化过 程当中。前面已经说过，土壤是各种成土因素综合作用的结果。它们与土壤之间的关系是函数关系，若成土因素发生了变化，土壤本身也必然跟着发生相应的变化，所以成土因素的发展变化制约着土壤的形成和演化。 ④成土因素是有地理分布规律的道库恰耶夫在多年研究俄罗斯黑钙土的基础上，1883 年发表了他的 经典著作——《俄 国黑钙土》。在这本书中他第一次阐明了土壤的地带性分布规律，同时他指出，这是由于成土因素有地带性分布规律的结果。虽然现在看起来，各种自然事物的地带性规律已为众所周知的事实。但在当时，这种观点也是史无前例的，非常了不起的。它对以后地理科学的发展起到了巨大的推动作用。 但是由于当时的条件限制，道库恰耶夫成土因素学说也还存在不少问题。最突出的问题有两个： ①没有指出土壤形成过程中的主要因素。②没有指出人类活动在成土中的特殊作用。 2. 威廉斯对土壤形成因素的发展 ①提出了生物发生学观点威廉斯认为在所有自然成土因素中，生物因素应为主导因素。因为土壤的 本质特性是 它具有肥力，而肥力的产生是生物在土壤中活动的结果，没有生物活动就没有土壤，因此他认为土壤是在以生物为主导的各种成土因素综合作用下形成的。 ②提出了土壤是人类劳动对象和劳动产物的观点 这一观点的提出具有极为重要的意义，一方面土壤是人类劳动的对象，也就是说人类的农业生产活动离不开土壤，强调了土壤对人类的重要性。另一方面土壤又是人类劳动的产物，就是说人类活动也是一个重要的成土因素，特别对农业土壤来说，它是一个主导因素。 3. 叶尼对土壤形成因素学说的发展
管理者的十种角色 一个管理者离不开10种角色，这10种角色分为3类：人际关系方面的角色、信息方面的角色和决策方面的角色，它们形成了管理者工作的一个整体。在这个整体框架中，任何一种角色都不可缺少。 管理者可以被定义为管理一个组织或其从属单位的人。除了首席执行官之外，这一定义还包括副经理、主教、领班、曲棍球教练以及首相。 所有这些人都有共同点吗？实际上是这样。他们都有一个很重要的起点：都被授予了一个组织的正式权力。正式权力带来社会地位，又自然而然地引出了各种各样的人际关系；而所有这些，又自然而然地引出获取信息的各种途径。反过来，信息又能帮助管理者制定组织的战略和决策。 我们可以把管理者的工作描述为不同的“角色”，或与其职位相关的一整套行为。 人际性角色 在管理者的各种角色中，有3种直接来源于正式的权力，并涉及基本的人际关系。 “名义领袖”角色 作为组织的头面人物，每一位管理者都必须履行某些礼节性的职务，如总统会见来访的显要人物；领班参加车床操作工的婚礼；销售经理邀请重要的客户共进午餐。 我所研究的CEO，将与人接触时间的12%用于应付各种礼节性的职责。17%的来信是与其地位相关的感谢信和各种要求。涉及人际角色的任务有时可能是例行公事性的，不涉及重要的沟通和重大的决策制定。然而，它们对于组织功能的顺畅运行至关重要，因此管理者不能忽视。 “领导者”角色 由于管理者全面负责一个组织，他需对本组织员工的工作负责，这些行为都构成了管理
者的“领导者”的角色。 管理者的某些行为直接涉及领导权的问题——例如，大多数组织中，管理者通常负责本部门员工的聘用和培训。除此之外，还存在一些作为领导者角色间接管理的工作。每个管理者都必须鼓舞和激励他的员工，使员工个人的需要和组织的目标在一定程度上互相协调。 实际上，在管理者和员工的每一次接触中，下属都在揣摩管理者的意图：“他是否赞成？”“他希望这份报告成为什么样？”“他对市场份额感兴趣还是对高利润感兴趣？”等等。 管理者的影响力从领导者角色上最能体现出来。正式权力赋予管理者巨大的潜在权力，而领导权在很大程度上决定了他实际使用这些权力的程度。 “联络者”角色 管理方面的文献著作一直承认管理者的领导者角色，尤其与激励机制相关时更是如此。与此相比，管理著作直到最近也很少提及管理者的“联络”角色，在这一角色上，管理者主要与其控制的垂直指挥链之外的人员联络。 事实上，根据对每一项管理工作的研究表明，管理者与组织之外的人员联络的时间，与其同自己的下属联络的时间一样多，这一点是值得我们注意的。令人吃惊的是他与其上司联络的时间非常少（通常，这三种联络的时间所占的比例分别为45%、45%、10%）。 我所研究的5位CEO交往的人员对象非常广：包括下属、客户、业务伙伴、供应商、类似组织的管理者、政府和贸易组织的官员、其他公司的董事，等等。研究表明，主管们接触的人员数量多，范围广，很少有少于25个的，有的甚至超过50个。 信息性角色 通过与下属和关系网络的人际交往，管理者显示出在其组织中的神经中枢地位。管理者不可能知道每一件事情，但是他知道的信息确实比任何下属都要多。 研究表明，上述原则对下至帮派头目，上到美国总统的所有管理者都是成立的。理查
浅谈护患冲突发生的原因分析及防范对 策 （作者:___________单位: ___________邮编: ___________） 【摘要】目的探讨护理工作中存在的护患关系问题及防范措施。方法分析和总结过去3年中护理工作中护患关系紧张存在的原因。结果建立和谐、安全的康复环境;给其良好的第一印象;要有良好的职业道德;正确对待患者的费用问题;平时练好基本功;让沟通到位;不断加强护士的文明修养是防范对策。结论融洽的护患关系不仅能取得双方的密切配合与合作，提高护理服务质量及患者满意度，而且能增加护患间的相互理解和信任。 【关键词】护患关系;冲突;原因;对策 护患关系是一种人际关系，随着社会的不断发展和进步，生活水平和知识水平的不断提高，人们对医护人员的要求也就越来越高，加之媒体的某些负面报道，人民法律意识的日益增强，致使护患关系日益紧张，因此建立良好的护患关系，防止护患冲突的发生，不仅可以为患者提供一个和谐的康复环境，还可以最大限度地减少医疗纠纷的发生，防患于未然[1]。 1 临床资料
我科从2006年1月到2008年12月3年来收住病例中出现护患冲突的有23例，平均年龄31岁。冲突的发生不仅与护理人员的服务质量技术水平有关，而且与患者的文化程度和法律意识及对护理工作的期望值密切相关。 2 护患冲突发生的原因分析 2.1 服务态度引起的护患冲突在患者接受治疗期间，由于护理人员服务态度生硬，工作拖拉，缺乏耐心，未及时满足患者的要求，冷落了患者。3年来引发冲突5起，占21.7%。 2.2 护理技术问题引起的护患冲突现在患者对护理技术的要求越来越高，重复注射、穿刺给患者增加痛苦，也容易引起护患冲突。3年来引发冲突2起，占8.7%。 2.3 不能进行有效的沟通做固然很重要，说也是不可缺少的。只做不说，或者随便乱说均可以引发冲突。3年来引发冲突9起，占39.1%。 2.4 对治疗诊断不满意某些疾病诊断不清，住院时间过长;切口愈合不佳;晚期癌症患者治疗效果不满意，患者和家属往往已存在不满情绪，当护士言语不当或操作失败时就很容易成为出气筒，引发冲突。3年来引发冲突3起，占13%。 2.5 费用问题患者对医院的期望值是服务优、技术精、疗效肯定、预后好、价格合理。当患者费用不够，护士催款时，有些患者就不了解或不知情而产生质疑，由此引发矛盾。3年来引发冲突3起，占13%。
俱乐部组织管理机构权利与义务 俱乐部由理事会、顾问团、秘书处构成 理事会成员 1、企业总体营运战略的制定；; 2、制定年度工作计划； 4、组织一年一度的招新； 5、对开展活动的申请进行审核批准； 6、对财务管理和监督； 7、评选优秀会员； 8、对违反有关规定的会员进行监督检查和处理； 9、监察各项工作的执行情况； 10、严格保守商业机密。 11、理事会拥有对全体会员的任免权 秘书处成员 秘书长：1、主持俱乐部开展日常事务工作，组织实施年度工作计划； 2、协调代表机构、实体机构开展工作； 3、提名副秘书长以及各办事机构和实体机构的主要负责 人交理事会或常务理事会决定； 4、决定办事机构，实体机构兼职工作人员的聘用； 5、处理其它日常事务；
6、负责本会会员、代表人士的资料、档案的建立、管理、 统计工作； 7、严格保守商业机密。 副秘书长：1、协助秘书长办理/理事会日常事务工作； 2、会同秘书长研究拟定活动、宣传、教育计划，并具体 的组织实施和贯彻落实； 3、提出工作创新计划，深入基层调查研究，总结和宣传 典型经验，检查、指导基层工作； 4、组织实施投诉、调查、调解等具体工作； 5、掌握和了解市场及各种商品的销售信息，向理事会、 秘书长反映会员的要求、意见，并提出加强市场管理 和保护会员合法权益的建议； 6、协助秘书长做好理事单位的联系和协调工作； 7、协助秘书长做好各种会议和大型活动的筹备工作，组 织起草工作报告、总结和其它文稿，抓好网站的编印 工作； 8、完成领导交办的其它任务； 9、严格保守商业机密。 会员部：1、负责会员发展和管理工作； 2、围绕本会中心任务，配合秘书长组织会员的各种活动； 3、负责人员的培养和政治安排工作； 4、完成领导交办的其他工作。
股东会职权 第三十八条股东会行使下列职权： (一)决定公司的经营方针和投资计划； (二)选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；(三)审议批准董事会的报告； (四)审议批准监事会或者监事的报告； (五)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； (六)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； (七)对公司增加或者减少注册资本作出决议； (八)对发行公司债券作出决议； (九)对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议; (十)修改公司章程； (十一)公司章程规定的其他职权。 对前款所列事项股东以书面形式一致表示同意的，可以不召开股东会会议，直接作出决定，并由全体股东在决定文件上签名、盖章。 释义： 本条是关于股东会职责和股东会书面议事方式的规定。 本条第一款规定了股东会的职权，归纳起来有六个方面的内容。 (1)投资经营决定权，是指股东会有权对公司的投资计划和经营方针做出决定。公司的投资计划和经营方针是公司经营的目标方向和资金运用的长期计划，这样的计划和方针是否可行，是否给公司带来赢利并给股东带来赢利，影响股东的收益预期，决定公司的命运与未来，是公司的重大问题，应由公司股东会来做出决定。 (2)人事权。股东会有权选任和决定本公司的非由职工代表担任的董事、监事。对于不合格的董事、监事可以予以更换。在现代社会竞争日益加剧的情况下，股东会拥有用人权是必须的。董事、监事受公司股东会委托或委任，为公司服务，参与公司日常经营管理活动，当然应当给予其相应的报酬。报酬事项包括报酬数额、支付方式、支付时间等都应由股东会决定。公司高级管理人员的任免及报酬不需由股东会决定。 (3)审批权。本条规定的审批权包括两个方面：一是审批工作报告权，即股东会有权对公司的董事会、监事会或监事向股东会提出的工作报告进行审议、批准。这体现了工作责任制和股东的投资者权益。二是审批相关的经营管理方面的方案权。即公司的股东会有权对公司的董事会或执行董事向股东会提出的年度财务预算方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案进行审议，股东会认为符合要求的予以批准，反之则不予批准，而责成董事会或者执行董事重新拟定有关方案。根据本法的规定，董事会有权利，也有义务根据公司的经营情况，拟定上
部编版道德与法治四年级下册 第3课当冲突发生第一课时教学设计
（2）在校园中引发冲突的原因还有…… 10、这样做矛盾能解决吗？ （1）两位同学在相互撞倒以后，一直不断争论到底是谁的错，谁也不愿意服输……这样的结果是什么？矛盾能得到解决 吗？ （2）如果是你，你会怎么解决这个矛盾？ 11、小提示：能否避免发生冲突，往往取决于我们处理矛盾的 方式，方式不同，结果也就不同。 12、想一想，说一说：以下不同的处理方式，会有怎样不同的 结果？你觉得哪种做法技能避免冲突，又不让自己受委屈呢？ 13、小提示：产生冲突并不可怕，采用正确的方法，可以很好 地化解冲突。 14、化解冲突小贴士： ?控制情绪，保持冷静 ?交换意见，讲清道理 ?换位思考，理解他人 ?商议办法，和谐相处 ?请人调解，解决冲突 15、试一试：请你根据本节课所学习到的方法，帮助他们解决 冲突，让他们和好如初吧！ （1）我与他之间多了一条“三八线”. （2）明明好友却成陌生人。 16、学以致用：你还有哪些冲突没有解决？试着解决一下。生的主要原因。 认识不同的处理方式会带来不同的结果。 学会选择最合适的方式处理冲突。 掌握化解冲突的方法。 能够运用学习到的方法解决冲突。
17、小游戏：请两位同学上来，一人拉着橡皮筋的一端： 1、如果一直用力拉，会有什么结果？ 2、如果拉紧了再放手，会有什么结果？ 3、拉橡皮筋的过程中怎样才能让双方都不受到伤害呢？ 4、从这个游戏中，你有什么感悟？ 总结提升课堂小结矛盾、冲突的发生，往往是因为我们彼此针锋相对、各不相让，如 果在矛盾、冲突发生的时候，我们能够相互退让，就能够轻松解决 矛盾和冲突，就不会造成彼此之间的伤害了。 板书
股东会行使下列职权 有限责任公司股东会是指由全体股东组成的，决定公司经营管理的重大事项的机构。 根据《公司法》第37条规定，股东会行使下列职权： （一）决定公司的经营方针和投资计划； （二）选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项； （三）审议批准董事会的报告； （四）审议批准监事会或者监事的报告； （五）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； （六）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （七）对公司增加或者减少注册资本作出决议； （八）对发行公司债券作出决议； （九）对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议； （十）修改公司章程； （十一）公司章程规定的其他职权。 《公司法（2005）》第十一条规定，设立公司必须依法制定公司章程。公司章程对公司、股东、董事、监事、高级管理人员具有约東力。第二十条规定，公司股东应当違守法律、行政法规和公司章程，依法行使股东权利。由此可见，公司章程是公司自治的载体，既赋于股东权利，亦使股东承担义务，是股东在公司的行为准则，股东必须
遵守公司章程的规定。本案中，原告安盛公司章程第三十六条虽主要是关于取消股东身份的规定，但该条第二款明确记载有“股东会决议罚款”，根据章程本身所使用的文义进行解释，能够得出在出现该条第一款所列八种情形下，安盛公司的股东会可以对当事股东进行罚款。鉴于上述约定是安盛公司的全体股东所顶设的对违反公司章程股东的一种制裁措施，符合公司的整体利益，体现了有限公司的人合性特征，不违反公司法的禁止性规定，被告祝鹃亦在章程上签字予以认可，故包括祝娟在内的所有股东都应当遵守。据此，安盛公司的股东会依照（公司法（2005））第三十八条第（十ー）项之规定，享有对违反公司章程的股东处以罚款的职权。
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解冲突产生的诱因； ●了解激化冲突的因素； ●掌握引发冲突的自我根源； ●掌握一种冲突诊断的模型。 如何分析冲突产生的原因 一、冲突的诱因 引发冲突的诱因很多，主要包括以下几点： 1.信息不对称 沟通双方对同一事件的理解和期望不同，自然就会产生冲突。 2.沟通不畅 沟通一方或双方叙述不清，或者说话容易让人误解、产生歧义，也会引发冲突。 3.关系紧张 冲突双方平时关系太紧张，稍有不慎就会产生流言蜚语，也容易引起不必要的冲突。 4.切身利益受损 如果员工在本职岗位上做得很好，公司忽然调来一个人与其竞争，或者一项工作马上就要成功，突然有人来分一杯羹，这名员工就容易对新对手和上司产生不满和冲突。 5.竞争有限资源 如果公司的资源不丰富，做项目时就需要各个部门一起配合。由于平时各部门没有合作机会，缺乏合作意识和团队精神，有时就会在会议上争夺有限的资源，因而发生冲突。 6.评价和奖惩不公 如果员工的工作做得很好，领导对其评价却不好，反而对工作做得差的人评价很高，这就容易引发冲突。 7.价值观不同 每个人对事情的看法、做事的动机都与别人不同，这时如果缺少尊重就会引发冲突。 8.威胁权力和地位 如果下属的能力过强，甚至威胁到领导的权力和地位，这时领导人的看法和心态就会发生变化，也容易引起冲突。 9.行为方式和处事态度不同 与人交流时，要了解对方的行为方式，用其能够接受的方式进行沟通，否则就会引起冲突。 10.文化与习惯差异 沟通双方的文化背景、工作习惯、说话习惯、沟通习惯都会有差异，如果一味坚持自己的个性，也容易发生冲突。 11.职责与分工差异 如果工作的岗位职责标识不明、分工模糊，或者不被大家认同，就会经常出现不同岗位之间的冲突。
管理者的五项工作 出处：《经理人》作者：那国毅 德鲁克认为，仅将经理人定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，经理人应该是“对企业的绩效负有责任的人”。这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。 两项任务：建立团队/权衡利益 德鲁克认为，经理人要执行两项任务。第一项任务：经理人必须建立一支单一有机体的团队。团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力，他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。 作为经理人，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。 第二项任务：经理人必须权衡目前利益与长远利益。经理人所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。他生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。 因此，德鲁克将经理人的工作分为以下五项： 1 制定目标； 2 组织； 3 激励与沟通； 4 衡量； 5 培养他人（包括自己）。 工作之一：制定目标 一个经理人首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。 制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的经理人。正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个经理人通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。 工作之二：组织 一定意义上说，经理人所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对
1.公司治理结构设股东会/董事会/监事会:其职责范围是: 股东会职责范围 股东会行使下列职权： （1）决定公司的经营方针和投资计划； （2）选举和任免董事，决定有关董事的报酬事项； （3）选举和任免由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项； （4）审议批准董事会的报告； （5）审议批准监事会或监事的报告； （6）审议批准公司的年度财务预算方案，决算方案； （7）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （8）对公司增加或减少注册资本作出决议； （9）对公司股份作出决议； （10）对股东转让出资作出决议； （11）对公司合并、分立、变更公司组织形式、解散和清算等事项作出决议； （12）制定和修改公司章程。 董事会职责范围 董事会对股东会负责，行使下列职权： （1）负责召集股东会，并向股东会报告工作； （2）执行股东会的决议； （3）决定公司的经营计划和投资方案； （4）制订公司年度财务预算方案、决算方案； （5）制订利润分配方案和弥补亏损方案； （6）制定增加或者减少注册资本方案； （7）拟订公司合并、分立、变更公司组织形式、解散方案； （8）决定公司内部管理机构的设置； （9）聘任或者解聘公司总经理，根据总经理提名，聘任或者解聘公司副总经理，技术负责人、财务负责人、部室负责人、分公司经理等，决定其报酬事项； （10）制定公司的经营管理发展目标。 监事会职责范围 监事会行使下列职权： （1）检查公司的财务； （2）对董事、总经理和其他管理层人员执行公司职务时违反法律、法规或者章程的行为进行监督； （3）当董事、总经理和其他管理层人员的行为损害公司的利益时，要求其予以纠正，必要时向股东大会或国家有关主管机关报告； （4）提议召开临时股东大会； （5）列席董事会会议； （6）公司章程规定或股东大会授予的其他职权。 公司设立经营管理机构 公司按照精简、高效的原则，机关总部设一室三部：办公室（计划财务、综合管理等）、人力资源部、和代维质量部、工程建设部。 公司经营管理机构,实行董事会领导下的总经理负责制，设总经理１人，副总经理１-２人、技术、财务负责人各１人。 公司经营管理决策机构是总经理办公会议，由总经理及副副总经理、技术、财务负责人组成，在总经理
冲突中的沟通之人际冲突产生的原因（第七讲）拍摄地点选择：书房、图书馆、或教室等均可，授课教师坐着讲授。 第七讲时间：约8分钟。 第七讲主要知识点：冲突产生的原因。 第七讲脚本如下： 引导案例 冷科长与牛先生的“冷战” 案例人物简介： 冷科长——吉星保险公司赔偿支付科科长。男，40岁。工作认真，性格内向。 牛先生——吉星保险公司赔偿支付科赔偿分析员。男，38岁。业务能力强，脾气倔犟。 中午快下班的时候，公司老板打电话向冷科长布置了一项紧急任务，并特别强调一定要在下午两点以前办好。于是，冷科长拦住了正收拾东西，准备下班的牛先生，请他把吃午饭的时间变动一下，要么在办公室吃一份盒饭，要么推迟一会儿回家吃饭，以便把这项急件突击出来。其实，这项工作并不复杂，它要求在一大摞保险卷宗里，把几件事故索赔案卷查出来。冷科长知道，这件事情对于牛先生这样一个业务熟练的老手来说，根本不费吹灰之力，只不过需要一点时间而已。可是，牛先生表现出了明显的不情愿。他说：“对不起，我还要到银行去一趟。而且，我还想趁午休时间干点私事，恐怕不能遵命。” 冷科长非常不满地说：“你怎么总是这样，每次让你干点儿工作，你就有事，你的事可以挪到下午办嘛。” “午休时间是所有职工都应享受的权利，你没权占用。”牛先生也气冲冲地顶了回去。两人就这样争执了起来。 冷科长与牛先生的矛盾由来已久。两年前赔偿支付科的前任科长调离，有小道消息传来，说牛先生是新任科长的候选人。他也认为凭自己的业务能力和工作经验可以当之无愧。但是，上级却从别的科室调来了冷先生当科长。冷先生对保险索赔业务完全是一个外行，性格也不像前任科长那样热情、开朗。他总是冷冰冰的、一本正经、严肃认真，从来不开玩笑，也不善于跟科里的人多来往，一副公事公办的样子。牛先生觉得冷科长一点也不喜欢他，他推测冷科长多半是提防着他这样一个经验丰富的人。而冷科长觉得牛先生由于没有当上科长对他充满了敌意。像牛先生这样一个业务能力强的人，准会讨厌一个外行来领导他。 这是一个有关人际沟通冲突的案例。本案例为此提供了生动的说明，它让我们看到上下
测试成绩:１0０.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 １. 关于管理者的职位权力特点,表述正确的是：√ A属于主观因素 B不具有强制性 C以法定权力为基础 D高于个人权力 正确答案：C ２。关于管理者个人权力的特点，表述错误的是：√ A主体自身修养引起下属的信赖和服从 B是管理者权力的基础 Ｃ更能使被管理者信服 D由内在因素起作用 正确答案： B ３．人脉互惠品质决定人生品质,管理者要善于了解对方的能力,其中不包括：√ A需求层次 Ｂ人格层次 C能量层次 D经济层次 正确答案：D 4. 作为管理者，想要使团队永葆活力，要采取的有效途径是：√ A博学睿智 B激励人心 C挑战现状 Ｄ远见卓识 正确答案:C ５。管理者要想形成影响力，需要具备六方面能力，其中不包括: √ Ａ经济实力 B宽广胸怀 Ｃ工作政绩 D真挚情感
正确答案: A 6. 下列选项中，不属于管理者造势的具体方式的是: √ Ａ设仪式 B讲故事 C制定规则 D制造符号 正确答案: C ７。领导的本质在于影响,管理者常用来影响员工的领导力是：√ A人格魅力 B规章制度 C奖惩措施 D权力威严 正确答案：A 8。管理者培养影响力的行为途径主要有五个方面，其中不包括的是：√ A共享愿景 B加强实践 C以身作则 D使众人行 正确答案:Ｂ 9. 关于管理者塑造人格魅力的特质,表述错误的是：√ Ａ委屈中求平衡 B虚怀中充实 Ｃ放弃中收获 D思想中求高远 正确答案： D 10. 下列选项中,不属于管理者个人领导力的培养方式的是：√ A学会造术 B学会造势 C提高眼界 D道的境界 正确答案: C
判断题 11．作为管理者，只依靠权力管理员工,效果就会微乎其微。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 1２．管理者要用宽广的胸怀接纳和包容，最大程度地调动下属的聪明才干。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 13。为了节约人才资源，管理者要学会依靠少数人花费较多力量完成工作.此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 1４。淡泊名利的前提是有名有利，具备影响力的前提是有财富。此种说法：√ 正确 错误 正确答案:错误 15. 管理者要尽量把简单的沟通关系演化为复杂的人际关系,为以后的工作发展打下基础。此种说法: √ 正确 错误 正确答案：错误
股东会的职权包括哪些方面 股东会是有限责任公司的权力机关。除公司法有特别规定的以外，有限责任公司必须设立股东会。但股东会是非常设机关，即它不是常设的公司机构，而仅以会议形式存在，只有在召开股东会会议时，股东会才作为公司机关存在。股东会由全体股东组成。股东是按其所认缴出资额向有限责任公司缴纳出资的人。 股东会作为有限责任公司的权力机关，行使下列职权: (1)决定公司的经营方针和投资计划; (2)选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项; (3)选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项; (4)审议批准监事会或者监事的报告; (5)审议批准董事会的报告; (6)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案; (7)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案; (8)对公司增加或者减少注册资本作出决议; (9)对发行公司债券作出决议; (10)对股东向股东以外的人转让出资作出决议; (11)对公司合并、分立，变更公司形式，解散和清算等事项作出决议; (12)修改公司章程。 股东会的召开： 股东会分为定期会议和临时会议两种。定期会议的召开时间由公司章程规定，一般每年召开一次。临时会议可经代表1/4以上表决权的股东，或1乃以上的董事，或者监事提议而召开。 股东会的首次会议由出资最多的股东召集和主持。以后的股东会，凡设立董事会的，股东会会议由董事会召集，董事长主持。董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定的副董事长或者其他董事主持;不设董事会的股东人数较少和规模较小的有限责任公司，股东会会议由执行董事召集和主持。
召开股东会会议，应当于会议召开15日以前通知全体股东。该通知应写明股东会会议召开的日期、时间、地点和目的，以使股东对拟召开的股东会有最基本的了解。
浅淡管理者的职权和责任 管理主体是管理行为过程的主体，管理主体一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成的。组织中的管理主体主要是由管理者组成，管理者在组织管理中起到决定性的作用。要成为管理者，有以下一些要求： 一、管理者是具有职位和相应权力的人 一个组织或团体的管理者，一定具有一定的职权。管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。 要使管理者在管理过程中能够起主动支配的作用，管理者必须拥有一定的权力，管理者依靠权力去命令、组织、领导、影响和指挥管理客体，从而完成组织的目标。管理者的权力是应是法定的，与职位相关联，它不因人而异，谁处在那个职位上，谁就具有那个职位的相应法定权力，职位越高，责任越大，权力也越大。 对于管理者的权力来说，一般是有三种权力： 传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制； 超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，完全依靠对于领袖人物的信仰，管理者必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者。超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信； 法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力。 我们目前的工作权力一般为法定权力。 但实际上，在管理活动中，仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。 所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。权威不是法定的，不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大人民都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。 二、管理者是负有一定责任的人 任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。在组织中的各级管理人员中，责和权都必须相称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者的用权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。 责任是对管理者的基本要求，管理者被授予权力的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应的义务。权力和责任应该同步消长，权力越大，责任越重。比较而言，责任比权力更本质，权力只是尽到责任的手段，责任才是领导真正的象征。如果一个管理者仅有职权，而没有相应的责任，那么他是做不好管理工作的。管理者的与众不同，正因为他是一位责任者。如果管理者没有尽到自己的责任，就意味着失职，等于放弃了领导。
第三十八条股东会行使下列职权： （一）决定公司的经营方针和投资计划； （二）选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项； （三）审议批准董事会的报告； （四）审议批准监事会或者监事的报告； （五）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； （六）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （七）对公司增加或者减少注册资本作出决议； （八）对发行公司债券作出决议； （九）对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议； （十）修改公司章程； （十一）公司章程规定的其他职权。 对前款所列事项股东以书面形式一致表示同意的，可以不召开股东会会议，直接作出决定，并由全体股东在决定文件上签名、盖章。 【解释】本条是关于股东会职责和股东会书面议事方式的规定。 本条第一款规定了股东会的职权，归纳起来有六个方面的内容。 （1）投资经营决定权，是指股东会有权对公司的投资计划和经营方针做出决定。公司的投资计划和经营方针是公司经营的目标方向和资金运用的长期计划，这样的计划和方针是否可行，是否给公司带来赢利并给股东带来赢利，影响股东的收益预期，决定公司的命运与未来，是公司的重大问题，应由公司股东会来做出决定。 （2）人事权。股东会有权选任和决定本公司的非由职工代表担任的董事、监事。对于不合格的董事、监事可以予以更换。在现代社会竞争日益加剧的情况下，股东会拥有用人权是必须的。董事、监事受公司股东会委托或委任，为公司服务，参与公司日常经营管理活动，当然应当给予其相应的报酬。报酬事项包括报酬数额、支付方式、支付时间等都应由股东会决定。公司高级管理人员的任免及报酬不需由股东会决定。 （3）审批权。本条规定的审批权包括两个方面：一是审批工作报告权，即股东会有权对公司的董事会、监事会或监事向股东会提出的工作报告进行审议、批准。这体现了工作责任制和股东的投资者权益。二是审批相关的经营管理方面的方案权。即公司的股东会有权对公司的董事会或执行董事向股东会提出的年度财务预算方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案进行审议，股东会认为符合要求的予以批准，反之则不予批准，而责成董事会或者执行董事重新拟定有关方案。根据本法的规定，董事会有权利，也有义务根据公司的经营情况，拟定上述文件，并提交股东会。董事会违反法律和章程的规定，擅自决定应由股东会决定的事宜，隐瞒不报，越权经营，给公司造成损失的，应当承担相应的法律责任。 （4）决议权，即股东会有权对公司增加或者减少注册资本、发行公司债券、公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项进行决议。这里列举的几项事项都有关公司股东的投资者权益，应由公司股东会议决。其中有的事项的决议还有本法规定的程序上的限制。如增加或减少注册资本，公司分立、合并、解散或者变更公司形式应以代表2/3以上表决权的股东同意做出决议。 （5）修改公司章程权。公司章程是由公司股东会在设立公司时制定的，所
《工程地质与岩土力学》教学模块 “土力学部分” 过程考核1 ———“土的物理性质指标计算” 班级： 学号：___________________姓名：______________成绩:____________ 1. 某土样的干密度3d g/cm 54.1=ρ，含水率%3.19=w ， 土粒比重71.2=s d 。计算该土 样的e 、n 、r S 。 解：由题意有： 76.011.54 171.21=-?=-?=d W s d e ρρ %2.43100%76.0176.01=?+=+= e e n %8.68100%76 .071.2193.0=??== e d s s r ω 2.某工程勘察中采取一饱和土样进行室内土工试验，环刀容积为21.7cm 3，环刀加湿土重73g ，烘干后测得环刀加干土重62.35g ，环刀质量32.5g ，土粒比重为2.70，试求该土样的天然容重、含水量、干密度、孔隙比、孔隙率。 解：由题意有： 3/ 78.17 .215.3237cm g V m =-==ρ %5.73100%29.85 10.65100%32.562.3562.35-73100%=?=?-=?=S W m m ω 3/ 83.17.215.322.356cm g V m S d =-== ρ 957.011.38170.21=-?=-?=d W s d e ρρ 8.9%4100%957 .01957.01=?+=+=e e n
3. 某一湿土重200g ，含水量w =15%，若要将其配制成含水量w =20%的土样，试计算需加多少水。 解：由题意有： 200=+w s m m (1) %15%100=?s w m m (2) 由（1）和（2）得g 173.9=s m ,g 26.1=w m 设增加水为w m ?时，能将其配制成含水量w=20%的土样，则有： %20%100m =??+s w w m m 即：%20%100173.9 m 26.1=??+w 得g 8.68=?w m 4. 某土样天然含水量为24%，比重为2.70， 天然重度为19kN/m 3,试求该土样的干密度、孔隙比、孔隙率、饱和度。 解：由题意有： 3/35.10.24 1 1.91cm g d =+=+=ωρ ρ ()()762.019.1170.224.0111=-??+=-?+= ρρωW S d e 43.2%100%762 .01762.01=?+=+=e e n %85.0100%276.007.224.0=??== e d s s r ω