华为流程建设的前提与方法
华为之所以从小农式作坊全部转变成规模化的运作，流程优化居功至伟。我们不禁要问，它的流程优化是怎样实现的? 它在流程管理中又是如何删繁除冗的?
天地有大美，于简单处得; 人生有大疲惫，在复杂处藏。流程管理复杂了，企业不仅容易疲惫，更容易遭殃。但越复杂的事情，越可以用简单的方法去化解。若将化繁为简的工作方法应用于流程管理，让各个环节轻解罗裳，变得简单朴实，那么就会起到庖丁解牛的效果，任务完成时间大大减少，失误率也会空前降低。
华为深谙此道。借用华为新闻发言人傅军的话说，华为之所以从小农式作坊全部转变成规模化的运作，流程优化居功至伟。现在，华为专注于全球运营商企业，在全球化的路上小步快跑。我们不禁要问，它的流程优化是怎样实现的? 它在流程管理中又是如何删繁除冗的?
瞄准关键点——掌握时间优势
在建立IT 系统前，华为发出货物就宣告万事大吉，并不会把货物的详细信息提供给客户，这导致客户在接到货物后必须重新填制收货单据。这种服务模式的影响是，入账重审、内部资产等后续环节停滞不前，时间耗费掉了不说，流程作业如泥牛入海连个浪花都没有产生，典型的白费工夫办瞎事。为解决这个问题，去除作业流程中的劣势，华为构建了电子化的客服流程服务，一方面让客户省时省心，另一方面己方也减少了等待时间，一举扭转乾坤，化劣势为优势。
因此，华为要求员工：一旦开始操作，就必须对各个关键环节的执行情况进行监控，以确保工作任务按照计划进度开展，并在此基础上提升效率。那么，如何掌控作业流程中的关键点呢?
持久保持时间优势时间优势保持得越长，其价值越大。俗话说，“知己知彼百战不殆”。为获得更高的价值，任务执行者应对建立这种优势需要多长时间、获得的优势会有多少及竞争对手掉转矛头做出有力反应的时间差等问题了然于胸。然后，在此基础上，不断默念紧箍咒，提升关键环节上占有的时间优势。
扭转时间劣势通过改变作业方式、引进新技术、强化员工熟练度培训等方式，来改变关键环节的劣势状态。“行到水穷处，坐看云起时”是一种境界，有时，劣势之处即是优势转化的灵感来源。
争取更多机会梳理作业流程，找出可以加以整合的环节，通过减除、合并、重排等方式优化流程，也可以采用新技术代替旧技术，以缩短作业时间。
化解外部威胁灵魂周围小鬼环伺，优势身边威胁相随。因此，对于影响时间优势的外部威胁要尽快化于无形。例如，一经发现竞争对手引入新技术后，要迅速掌握新技术的优劣势，将其优势之处纳为己用，并形成具有时间优势的技术手段。
发挥创造力——打破惯性思维
回溯到20世纪90年代初，华为以新兵姿态跻身电信设备制造商的行列。当时，摩托罗拉、思科、爱立信、北电等国外的老牌通信巨头，正以强大的产品供货能力牢牢占据着中国市场。因此华为内部滋生了一种观点：华为作为后来者，应尽快获得产品低成本的竞争优势。不过，华为决策者则认为，必须尽快优化生产管理、质量控制和物流体系，拉近与那些老牌通信巨头的距离。
1993年初，华为在西门子公司相关技术人员的帮助下，重新设计了整体生产流程。华为希望通过内部统一的物流体系，保障完整的质量控制和生产管理，并减少物料流通环节和生产周期，以全面提高华为的产品供货能力。
现在已无需再评价该项目对华为的深远影响，这一逆流而上、敢于挑战的思维方式，已经起到了为华为改头换面的巨大作用。华为于是一直坚持在流程优化中打破惯性思维。
正向梳理对已完成的流程进行一次正向梳理，以操作者的态度来预估实现过程中各个环节衔接的流畅度，或选择合适的思维工具分析各环节之间的联系，并预测可能产生的收益。
逆向发现最利于发挥创造力的流程优化方法是采用逆向思维方法，挑出流程中的缺陷。在华为，每条产品线上会组建两支队伍——红军和蓝军，红军在对某个流程进行规划时，蓝军就要想尽办法来“捣乱”，“吹毛求疵”，找出红军设计流程中存在的缺陷。这种逆向优化方式使流程规划者更简单明了地看到流程的可待改进之处，而改进后的流程将使作业完成期限更易于掌握。
环节1——精简冗余
2009年，任正非向华为全体员工发出指示：让一线直接来决策! 他曾经百般周折地将一个庞大的企业集团牢牢地控制在手中，但是此时，在一线上奔忙的员工却渐渐缺少了当年创业时的激情和敏锐。他恍然发现，企业中设置了过多流程控制点，冗余的环节阻碍了上传下达的流畅性，降低了工作效率的同时，也磨灭了员工的热情。
任正非认为，去除流程中的冗余环节，让工作流程的各个环节得到精简，是优化工作程序、提高工作效率的第一步。
发现和去除缺少价值的环节如果流程中各个环节结束后未如愿以偿创造出预期的价值，那么，流程的执行也就失去了意义，执行流程只会平白地消耗资源。此时，只有删除那些冗余的流程，才能将有限的资源投入到其他流程中去，在总体上缩短流程周期。
已成为华为中层管理者的刘宁(化名说：“我现在最大的爱好之一，就是分析工作流程的网络图，每一次能去掉一个多余的环节，就少了一个工作延误的可能，这意味着大量时间的节省。这两年来，我去掉的各种冗余工作环节达70个，粗略评估一下，省下的时间高达3000多个小时，也就是120多天啊!”
剔除流程中的多余的环节充分、良好的内部控制才能保证流程输出结果的质量。不过，
需要注意的是，最理想的状态并非控制越多越好，而是保证流程中“杂草不生，禾苗旺盛”。反过来，我们可以利用流程进行内部控制分析——确定一个控制
目标后，根据内部控制目标来确定关键的内部控制程序，再分析这些关键的控制程序，确定是否存在重复之处，是否存在优化的可能。一环扣一环地分析下来，冗余和重复的环节也就无处藏身了。
对流程进行内部控制分析时，流程设计者必须注意以下两点：
充分考虑企业的内部控制环境。企业不同，其内部控制环境也迥然不同，因而对内部控制程序的要求也不同。好的内部控制环境，控制风险相对较小，适当减少控制程序也不会影响控制目标的实现。
测试流程的实际执行情况。例如，对于“职责分离”这样的控制程序，只有通过实地考察才能确定该程序是否得到贯彻。
改变任务中的问题环节一些过于复杂的问题环节可能是进一步简化的机会。但是，困难和危险的工作显然不会同样被最高效地完成。例如，华为曾由内部员工来专门开展环境清洁工作，但管理者发现外聘专业保洁人员来操作这项工作比员工亲自操作更节约成本，更节约员工的有效工作时间。一般说来，如果员工都不愿意操作某些工作任务，管理者就应寻根究底，分析原因，解决问题。
环节2——合并同类项
除冗的另一种方法是合并同类项。庄子云：“丘山积卑而为高，江河合水而为大。”合并的作用不仅在于化零为整，更在于能叠加优势，消除劣势。
在华为，如果当前的工作环节皆不能被取消，那么，管理者就会换个思路，将各个环节适当加以合并怎么样? 合并是指将两个或两个以上的事务或环节合为一个。例如，工序或工作任务的合并、工具的合并等。很多情况下，各个环节之间的生产能力不平衡，有的人手短缺，有的则人浮于事，忙闲不均，将这些环节加以调整和合并，往往能去劣存优，取得立竿见影的效果。
合并上下环节将一项任务的多个环节分别交给几位执行者，可以大大加快企业内部物流和信息流的速度。但是，从上一个环节到下一个环节的交接过程，也可
能是一次发生错误的机会。所以，为避免出现交接时的失误，可将多个环节的工作任务交由一位执行者全权负责。
华为通常指定一位员工负责一个产品或服务的全过程——从下订单到发货或服务开始至结束。这些员工在服务业组织中称为“个案员”或“个案经理”，是客户与企业的单一接触点。
合并任务相似的环节常言道，孰能生巧。任务相同或相似的环节并轨，由一位执行者来完成，能最大限度地减少人力和时间方面的浪费。
借助信息技术整合复杂环节信息技术可以成为一个流程加速的强大工具。如果用于基础扎实的流程，信息技术能够大大增强它的能力。以数据采集、数据传送为例，华为采用积
极代替部分人力数据采集工作，降低了人为差错率; 而自动化的数据传送，避免了对已经存在于一个系统里的数据的重复录入，省掉数据不匹配带来的麻烦。
环节3——合理排序
任正非要求：“员工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”
那么，如何改进才能调整不合理的环节，保证流程的合理，达到化繁为简的目的呢?
衡量各环节安排的合理度华为通过“何人、何处、何时”3个问题，来确认流程中各个环节的安排是否合理; 一经发现不合理之处，立即推倒重来，以使各个环节保持最佳的顺序，保证工作环节的有序性。
何人：该环节由谁操作? 操作技能是否娴熟? 该环节是否为该员工最擅长的? 是否存在岗位与员工能力不匹配的现象? 如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回，可以节省多少时间?
何处：各环节的操作场所之间距离远近如何? 是否便于工作交接? 如果将某环节的操作场所加以调换，是否可以使工作交接时间更短? 调整设备仪器的摆放位置后，操作者使用起来是否更方便、时间更短?
何时：从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间，包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少? 时间安排是否过于紧凑，使员工紧张、疲劳? 或过于宽松，难以在交期前完成任务?
理清逻辑顺序工作流程中可能只有几个环节，也可能有数以百个作业环节。如果对各环节排序不当，不合逻辑，将造成工作秩序的极大混乱，无形中延长了作业时间。
环节安排顺序是否符合逻辑、是否清晰，我们可以从以下两个方面加以评价。
是否等待：一个环节完成后，作业者是否需要等待其他环节结束，才能共同进入下一个环节?
是否混乱：一个环节的开展过程中，是否需要下一个环节完成结果的辅助。
一旦出现等待或混乱的状态，必须予以调整，对此，我们可以采取这样的方法。
减少等待：了解各环节完成的时间，提前处理被等待的环节，保证各环节不必被等待，即可与其他环节直接进入下一环节。
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第一部分华为企业业务简介 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，为适应信息行业正发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的持续创新正从电信运营商网络面向企业业务，消费者领域延伸，协同发展"云-管-端"业务。 作为华为三大业务集团之一，华为企业业务依托华为强大的研发和综合技术能力，在企业业务领域与合作伙伴开放合作，理解客户所需，致力于为全球政企行业提供全面、高效的ICT解决方案和服务，包括企业
网络、统一通信与协作、云计算数据中心、企业信息安全，以及垂直行业应用等。展望未来，华为企业业务希望能和全球的企业客户、合作伙伴一起，共同迎接ICT转型的挑战，合力打造良好的产业生态链，推动ICT产业健康发展，提升客户满意度。 1现场服务行为规范 1.1行前准备（尽可能多的了解项目信息：方案、BOQ、客户负责人）1.1.1接受现场服务任务后，请在出发前先做好相关准备，包括服务方案、 操作步骤、工具、备件等，尽量避免到用户现场才临时查资料、翻 文档、借工具、等候备件、打求助电话等情况； 1.1.2提前与客户确认安装/维护环境是否具备，产品及其配件是否齐备， 避免至现场才发现无法实施服务的情况； 1.1.3提前与客户确认上门安装/维护时间，考虑交通堵塞等不可控原因， 预约时间时向客户说明有半个小时误差； 1.1.4与客户确定了上门时间，就需要履行承诺，准时上门并带齐提供服 务所必须的工具、备件等； 1.1.5严格按预约时间（提前3～5分钟）到达约定地上门服务，由于特殊 原因不能守时的应该最少提前30分钟和顾客解释清楚，并且明确告 知顾客到达时间。同时电话知会该项目的服务项目经理； 1.1.6做到仪容仪表整洁大方，并准备好华为提供的服务名片，不准在名 片上添加非华为的商业信息。
华为公司系统的技术管理体系 在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。 据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。 同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。 同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。 华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。 一、技术管理体系简介 技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。 技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。 IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。 技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面： 1. 技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。 2. 基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜在的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。 3. 业务分层管理：将复杂的业务进行分层细化管理，在每个层次上都从投资的角度来看待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。 4. 技术重用（CBB）：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。 5. 跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的事情，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。 6. 结构化的研发流程：技术研发是可管理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。 7. 开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。
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目录 第一部分华为企业业务简介 (4) 1现场服务行为规范 (4) 1.1 行前准备（尽可能多的了解项目信息：方案、BOQ、客户负责人） (4) (14) 3.1 工程质量自检要求 (14) 3.2 通用产品安装质量标准 (16) 3.3 常见安装质量正反案例图片 (21)
3.4 版本使用规范 (22) 4工程服务文档返回规范 (26) 5到货即损（DOA）货物处理流程 (29) 5.1 术语 (29) 10.1 技术授权团队 (35) 10.2 技术授权流程 (35) 11客户授权 (36) 12操作知会 (37)
12.1 邮件通知： (37) 12.2 短信通知： (37) 13审计和考核 (38) 第一部分华为企业业务简介 1 1.1.1接受现场服务任务后，请在出发前先做好相关准备，包括服务方案、操作步骤、工 具、备件等，尽量避免到用户现场才临时查资料、翻文档、借工具、等候备件、打求助电话等情况； 1.1.2提前与客户确认安装/维护环境是否具备，产品及其配件是否齐备，避免至现场才发 现无法实施服务的情况；
1.1.3提前与客户确认上门安装/维护时间，考虑交通堵塞等不可控原因，预约时间时向客 户说明有半个小时误差； 1.1.4与客户确定了上门时间，就需要履行承诺，准时上门并带齐提供服务所必须的工具、 备件等； 1.1.10不允许在客户现场处理与本次工作无关的事项，严禁在机房或办公场所抽烟、玩游 戏、上与工作无关的网站，严禁在客户机房或办公场所睡觉； 1.1.11严禁擅自使用客户电话，如确实需要，须经客户同意后方可使用； 1.1.12禁止操作与本次服务不相关的设备，禁止操作其它厂家的设备；
一、华为研发体系架构 华为公司的基本组织结构是一种扁平的，分权化的，矩阵式的二维结构，公司按职能划分，以获得专业经济化。同时又按产品线实行横向划分，实现了职能部门对各自单位有行政上的管理权，各产品线对业务上的领导权。行政平台、产品平台各司其职，当公司进新产品开发，新市场开拓以及一些重大项目的实施，都是以产品线为主线在直线职能制的行政平台上通过跨部门调用公司资源组成项目小组的方式来运作。华为公司依靠这种项目组的方式，调动了公司内部的各种资源，在某一时间段，某一产品上或市场的某一区域获取技术、人员上的优势，取得技术和市场突破。 在华为有五大平台：销售和服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台。在这些平台共享的基础上又分为4大产品线和20多个地区部。在各个地区部，以销售服务为龙头，各个平台都派驻人员组建各自的小平台，向区域延伸。其管理方式是矩阵式管理，如当地的财务主管，行政上受当地的主管考核，业务上归公司财务部考核。其目标是一致的，考核的重点有所不同。另外，业务线还是业务能力建设的中心。这样的好处是：信息很通畅，经验能共享，相互有合作也有牵制，各个业务单元很难形成土围子，同时资源能最大限度的共享。这也是华为迅速扩张而不出乱子的原因。 华为的研发体系，分为无线、核心网、网络、业务与软件四大产品线及终端、芯片、安全与存储分公司，分公司在研发上也是按产品线来管理。其组织结构经历了较大的变革，一些产品线以解决方案为主线，也有产品线是以技术平台为主线，其目的是共享硬件和软件平台。如核心网产品线主要专注核心网，其平台为无线和有线产品线共享，这样能迅速量产和降低成本。 图表华为公司的研发体系 资料来源：华为公司 二、研发流程体系 华为构建了全球化的研发体系，其研发体系的主业务流程——集成产品开发流程，是华为管理产品开发的一整套方法，基于客户需求导向进行产品开发决策，在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。
1.目的 为了规范本公司内所有涉及直饮水工程的设计,提高设计效率及设计质量,特编制本设计技术要求。设计文件应在遵照国家相关规范及技术规定的基础上，并严格按照本技术要求进行设计。 2.概述 明确直饮水系统具体技术标准。 3.术语
4.适用范围 此标准适用于华为公司所有新建项目、改造及扩建项目（含VIP项目）的直饮水工程。 5.参考标准 1、CJJ110—2006 《管道直饮水系统技术规程》 2、CJ 94--2005 《饮用净水水质标准》 3、GB 5749-2006 《生活饮用水卫生标准》 4、GB 50015-2009 《建筑给水排水设计规范》 5、GB/T 29038-2012 《薄壁不锈钢管道技术规范》 6、YB/T 4204-2009 《供水用不锈钢焊接钢管》 7、CECS 277-2010 《建筑给水排水薄壁不锈钢管连接技术规程》 8、GB 12771-2008 《流体输送用不锈钢焊接钢管》 9、CJ/T_151-2001 《薄壁不锈钢水管》 10、GB/T 21835-2008 《焊接钢管尺寸及单位长度重量》 11、2010版水系统GMP实施指南
12、10S407-2 《建筑给水薄壁不锈钢管道安装》 13、07SS604 《建筑管道直饮水工程》 14、CJJ/T154-2011 《建筑给水金属管道工程技术规程》 15、《全国民用建筑工程设计技术措施2009版》 6.内容 6.1 系统设计 1、预处理、膜处理和后处理工艺的选用和组合及出水水质应符合华为公司 《饮用净水水质标准》的规定。 2、最高日直饮水定额可按下表采用 注：1、此定额仅为饮用水量； 2、经济发达地区的居民住宅楼可提高至4～5L／(人·日) 3、最高日直饮水定额亦可根据用户要求确定。 4、厨房具体用水量、用水点由厨房顾问提供确定。 3、直饮水专用水嘴额定流量宜为0.04～0.06L／s。 4、直饮水专用水嘴最低工作压力不宜小于0.03MPa。 5、管道直饮水系统必须独立设置，不得与建筑内其他给水系统直接相连。
项目管理手册 版本：A0 目录 1项目运作指南................................................... 错误!未定义书签。 PDT核心团队的运作模式................................... 错误!未定义书签。 PDT组织关系图....................................... 错误!未定义书签。 PDT组织架构图....................................... 错误!未定义书签。 PDT核心团队人员的职责............................... 错误!未定义书签。 PDT与相关部门的运作关系............................. 错误!未定义书签。 PDT的业务汇报关系................................... 错误!未定义书签。 PDT子团队运作模式....................................... 错误!未定义书签。 MKTPL子团队运作模式................................. 错误!未定义书签。 RDPL子团队运作模式.................................. 错误!未定义书签。 PPL子团队运作模式................................... 错误!未定义书签。 TE子团队运作模式.................................... 错误!未定义书签。 PQA运作模式......................................... 错误!未定义书签。 IPL子团队运作模式................................... 错误!未定义书签。 FPL子团队运作模式................................... 错误!未定义书签。 TSPL子团队运作模式.................................. 错误!未定义书签。
合作新员工服务规范试题（B卷） 一、填空题（每空1分共22分） 1.服务规范包括（行为规范）、（业务流程）、（技术规范）三个组成部分。是保证工作质量， 提供效率，为客户提供规范的服务、提升客户满意度的纲领性文件。 2.工程督导是（合作货物准确验收）、（工程实施）工程现场的组织协调者。负责（初验）、 （文档整理），对（工程进度）、（工程质量）负直接责任，是工程现场的（第一）责任人。 3.流程是指导员工下一步做什么的东西；而规范是指（指导员工下一步怎么做）。 4.工程师现场服务前，需要查阅（设备档案）和（历史遗留问题文档），以及根据查询的 相关技术文件，制订《服务方案》。 5.现场工程师如果需要备件，通过（《维护备件申请流程》）流程进行申请。 6.现场工程师如果需要资料电子文档，产品手册直接到（技术支持网站中）下载，版本说 明书在（版本包）中下载，如果需要出版的手册等资料，通过资料申请管理系统进行申请。 7.现场支持工程师在到达现场后向客户网络运维部门提交（《服务申请》），并将（《服务 方案》）作为附件同时提交，请客户进行审核和确认，得到客户签字认可后方可进行现场服务实施。 8.工程师进行版本升级后，应严格根据（《升级方案》）中的测试方案进行充分的测试与观 察，确保升级成功、故障解决。测试结果应记录在（《现场技术服务报告》）中，得到客户的认可。 9.在开工协调会中，工程督导要与客户共同商定工程安装周期、进度计划以及配合事宜， 共同签定（《开工协议书》），并制订（《工程进度计划表》）。 二、判断题：对的打“√”错的打“╳”（每题1分共28分） 1.进机房要征得用户同意，离开机房要与用户打招呼,必要时要提交申请报告。 （√） 2.每天工作结束后，要清理工作现场，整理各种物品,保持机房整洁,做好日清。（√） 3.对打错的电话要耐心说明，切勿生硬回绝。 （√） 4.工程师借用的客户备件和归还的备件可以数量一样，型号不同。 （╳）
1.工程施工要达到的目标是什么？ 客户满意——高 设备质量——高 安装效率——高 耗费成本——低 2. 提问：什么大公司做出来的工程质量，会比一般小公司做出来的要好？ 答案就是，大公司注重流程、制度和规范。 这些是无数前辈思想的结晶，你们手头上拿着的流程、制度和规范，好像很枯燥，但如果你肯在实际当中真正去运用的话，你很快就发现，工作做起来，感觉很踏实、效果也很好。 3.合同履行过程介绍 工程谈判 验 4.工程级别划分 重大工程：公司一级 公司二级 非重大工程：办事处一级 办事处二级
5.施工类型 1、工程服务方式：指服务方为保证合同设备顺利开通和正常运行向需方提供的技术支持服务，包括工程勘测、软硬件安装调试及合同中的保修服务项目，并协助需方进行初验、割接和终验。 需方提供工程所需的安装环境和配套设施，确保安装前各种条件的具备。 服务方负责工程的硬件安装、软件调试和督导，对工程的质量和进度负责。 2、督导调试方式：指服务方为保证合同设备顺利开通和正常运行向需方提供的技术支持服务，包括工程勘测、硬件督导、软件安装调试及合同中的保修服务项目，并协助需方进行初验、割接和终验。 需方负责整个工程的进度、硬件安装质量和测试，包括开箱验货、硬件安装、以及组织整个工程的验收、割接工作；负责协调解决技术服务提供方督导人员提出的施工中存在的问题，并承担由此引起的工期延误责任和费用。 技术服务提供方负责实施硬件安装质量检查、监督和技术支持，以保证施工单位的硬件安装质量。负责完成软件安装调试，对软件安装调试的质量负责。 3、督导服务方式：指技术服务提供方为了协助需方保证合同设备的
华为的项目管理体系 华为技术有限公司（以下简称“华为”）以项目为中心运作项目管理体系建设主要包含组织、规则、流程/平台/工具、运营与度量四个方面。 NO.1 建组织 要发挥项目管理在企业管理中的作用，真正实现以项目为中心的运作，华为进行了大刀阔斧的组织架构调整，围绕项目的权力进行再分配。也就是打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。 在这一系列的变革过程中，华为轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设，其下成立多个变革子项目，包括“项目型组织变革项目”“通用项目管理服务平台建设项目”“项目管理流程建设项目”等，确保华为从弱矩阵一步步走向强矩阵。 华为在实施以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立项目管理专委会。同时，成立PMCoE作为公司级PMO，统筹管理华为的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。 各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO，承接公司层面的政策和要求，依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释、监督和执行。由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。 在项目层面的组织运作上，华为对项目型组织结构也做出了明确规定：必须围绕项目进行建设和调整，每个项目必须有HRBP，而且达到一定规模的项目必须有独立的HRBP，监督并落实这一系列的系统要求；项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的目标、范围和价值；要做好推动资源的公正评价机制建设。
NO.2 定规则 规则主要用来统一语言、规范运作。华为主要从项目管理通用原则、项目经营、项目资源、项目预算、项目型组织这5个方面加强“以项目为中心”的运作，颁布了一系列的公司政策、公司标准和业务规定。 具体规则包括：华为公司项目、项目群定义、华为公司项目分类标准、华为公司项目等级标准、华为公司项目基本信息定义和构成、项目经营管理政策、项目概算管理规则、项目预算管理规则、资源买卖规则、技能管理指导白皮书、项目型组织人力资源管理规定、项目管理任职标准等30多份具体的规则和白皮书。 在不否认各领域业务差异性的同时，在项目管理的认知和语言上进行了大范围的统一，为跨领域的项目管理沟通、协作、互助提供了土壤。 NO.3 建流程
技术成就梦想 工程流程规范总结 ( 华为工程流程规范) 主要内容：工程流程规范总结 参考资料：华为各流程规范性文件 排版总结：袁经春 归总日期：2009年9月 浙江省邮电工程建设有限公司 网技传输产品线袁金春收录 深圳华为技术服务有限公司资料
目录 一、质量自检 (1) 二、督导需要提交的9个文档 (1) 三、督导在开工前应了解掌握的信息 (1) 四、开箱验货 (1) 五、开工 (2) 六、软件调测 (3) 七、初验 (3) 八、割接 (3) 九、事故上报流程 (4) 十、事故处理流程 (4) 十一、工程行为规范 (5) 1、仪表 (5) 2、沟通 (5) 3、施工现场行为 (5) 4、客户仪器、设备 (5) 十二、施工质量规范 (5) 1、尾纤布放 (5) 2、电源线的安装布放 (5) 十三、工程施工流程 (6) 1、开工协调会 (6) 2、示范站及技术支持、答疑 (6) 3、判断是否具备开工条件 (6) 4、按《设计文件》督导硬件安装 (6) 5、安装过程中督导需根据实际情况填写的表格 (6) 6、硬件安装后的验收(督导和客户) (7) 7、工程质量自检 (7) 8、验收和割接方案评审 (7) 9、工程现场问题处理 (7) 10、工程文档制作、归档 (7) 11、客户现场培训 (8) 12、及时录入EPMS信息 (8) 13、申请硬件质量检查 (8) 十四、货物保管、财产安全 (8) 十五、通信电源设备加电流程 (9) 十六、设备断电流程 (10) 十七、工程督导、软工、硬工等的职责 (11) 十八、华为六禁令 (11) 十九、高危操作 (11) 1、高危操作定义 (11) 2、属于高危操作的项目 (12) 3、高危操作级别定义分三级 (12) 4、高危操作的执行和审核 (12) 5、高危操作方案审核流程 (13)
华为“零缺陷”质量管理体系历程 从流程管理，到标准量化，而后是质量文化和零缺陷管理，再到后来的以客户体验为导向的闭环，华为质量管理体系是跟随客户的发展而逐渐完善，在这一过程中还特别借鉴了日本、德国的质量文化，与华为的实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。 在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。 01起点：呆死料大会 华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。 从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。 正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大； 以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。 但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。 那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。就在这时候，任正非亲自主持召开了一次质量反思大会。” 从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。 这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。Mars在近二十年华为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了华为质量体系构建的全过程。 02跟着客户成长起来的质量体系 第一阶段，基于流程来抓质量 2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。当年，IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程和集成供应链ISC体系。 那时，印度软件开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。所以华为建立了印度研究所，将CMM软件能力成熟度模型引入华为。 IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。IPD和CMM是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。 第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。
合作新员工服务规试题（A卷） 一、填空题（每空1分共25分） 1、工程师接收到现场服务任务后，应该根据任务类型查询相关技术文件：版本升级：查阅《××版本升级指导书》《××版本说明书》《设备健康检查标准》巡检任务：查询各产品的《巡检标准》。 2、工程师现场服务前，查阅设备档案和历史遗留问题文档，以及根据查询的相关技术文件，制订《服务方案》。 3、工程师对任务单中要求进行升级的，需要根据升级指导书，《XX产品测试报告》和升级方案模板,《XX 版本说明书》制定《升级方案》。 4、工程师直接收到客户的重大故障类问题（如重大瘫机、一级问题等）申告后，必须在第一时间30分钟通报至华为技术支持部相应产品重大事故责任人和华为当地办事处技术支持经理，并立即响应客户，首先远程指导客户恢复紧急故障。 5、工程因客户因素一旦停工，须连续停工7天以上方可复工，与客户协商停工时，必须向华为办事处工程管理经理汇报。 6、工程督导是合作货物准确验收、工程实施、工程现场的组织协调者。负责初验、文档整理，对工程进度、工程质量负直接责任，是工程现场的第一责任人。 7、对需要现场勘测的合同，勘测工程师首先要及时与客户沟通，确定客户是否具备勘测条件。必要时要向客户发《现场服务申请表》。 8、服务规包括行为规、业务流程、技术规三个组成部分。是保证工作质量，提供效率，为客户提供规的服务、提升客户满意度的纲领性文件。 二、判断题：对的打错的打（每题1分共25分） 1、工程经理、项目经理根据工程情况确定工程督导是否需要制作《工程施工方案》。（√） 2、华为办事处备件管理员的任务是负责工程施工调测中的板件更换。( √ ) 3、初验通过后即进入设备试运行期，华为工程经理应注意对设备运行情况的跟踪，对出现的问题应及时解决。 （╳） 4、工程督导合同货物准确验收，工程实施、工程现场的组织协调者，负责初验、文档整理，对工程进度、工程质量负直接责任，是工程现场的第一责任人（√）
华为激励制度分析1 华为激励制度的启示 一个企业要有长远的发展,他就必须要有一种自己独特的企业文化.任正非经过对日本企业低增长条件下存活的经验的学习,最终得出狼性文化 华为中的”1+1+1”的激励之道.即员工的收入中,工资.奖金.股票分红的收入比例是相当的,共同构成员工的收入.华为还专门设立了一些精神奖励,荣誉奖,职权激励.这些措施成功运用到了过程型激励理论中的强化理论,即但员工收到工作情境中物质或精神的各种激励后,就会产生积极而努力性地工作,从而产生高水平的绩效,应用到实际管理中就是薪酬管理.其中的员工持股计划把员工个人利益和企业的整体利益紧紧联系在一起,使员工获得更高薪酬的需要增强了,有了齐心协力的把企业业绩提高的目标,有了一种很强的归属感,目标转化为动机,在一定的外部环境下产生了可见的努力工作,干劲十足的工作氛围.这正符合了马斯洛需求层次理论和成就动机理论中的归属需要同时华为对员工的评价,待遇和职位不具有一定必然的关联性，没有了官本位，给了员工更多的升职机会，正如马斯洛所说的员工的自我实现的需要和麦克里兰所认为的成就需要在这种任职机制下得到最大的满足。华为通过运用了一系列激励理论，不仅提高了员工的绩效，也使企业业绩大幅度提高，企业规模也不断壮大，同时培养了大量的优秀人才，留住了人才，也吸引着各大学毕业生们涌进华为，使自己的才能在这里有施展的舞台。从这方面看，这不失为一个成功案例，但是再完美的制度也有待于完善，华为的工作模式和
激励制度并 不适合每个人，“过劳死”引发了争议，许多员工都表示自己压力很大。 在这种情况下，华为首先要客观的认识到这是强化理论运用的过于激进，持续不断的激励，员工的弦一直绷得很紧，遭受末位淘汰的精神惩罚，心理压力很大。强化既要及时还要适度，才能使工作气氛变得轻松，员工的被尊重的需要，社交需要同样很重要。企业应以奖励为主，根据奥尔德弗的ERG理论，当较高层级的需要受到挫折时，很可能会降而求其次，因此有的员工受挫后会强烈要求关系需要或生存需要。企业有关部门主管应多接触员工，有效地沟通，及时发现员工的心理和行为的变化，然后进行面对面的交谈，以员工的立场去劝解员工，让他们这方面需要得以满足，安心的工作。对于企业内部的加班政策，末位淘汰政策，这些都不失极端，取而代之的应该是柔和政策，譬如，结构重组，改善工作环境，建立职业咨询部门，开展员工援助计划，同时改变员工工作时间，增加弹性时间和带薪休假。 华为技术任职资格管理系统规章制度1 技术任职资格管理制度 （暂行规定）
合作新员工服务规范试题（ B 卷） 一、填空题（每空1分共22分） 1. 服务规范包括（行为规范）、（业务流程）、（技术规范）三个组成部分。是保证工作质 量，提供效率，为客户提供规范的服务、提升客户满意度的纲领性文件。 2. 工程督导是（合作货物准确验收）、（工程实施）工程现场的组织协调者。负责（初验）、 （文档整理），对（工程进度）、（工程质量）负直接责任，是工程现场的（第一）责任人。 3. 流程是指导员工下一步做什么的东西；而规范是指（指导员工下一步怎么做）。 4. 工程师现场服务前，需要查阅（设备档案）和（历史遗留问题文档），以及根据查询的相关技术 文件，制订《服务方案》。 5. 现场工程师如果需要备件，通过（《维护备件申请流程》）流程进行申请。 6. 现场工程师如果需要资料电子文档，产品手册直接到（技术支持网站中）下载，版本说明书在 （版本包）中下载，如果需要出版的手册等资料，通过资料申请管理系统进行申请。 7. 现场支持工程师在到达现场后向客户网络运维部门提交（《服务申请》），并将（《服务方 案》）作为附件同时提交，请客户进行审核和确认，得到客户签字认可后方可进行现场服务实施。 8. 工程师进行版本升级后，应严格根据（《升级方案》）中的测试方案进行充分的测试与观察， 确保升级成功、故障解决。测试结果应记录在（《现场技术服务报告》）中，得到客户的认可。 9. 在开工协调会中，工程督导要与客户共同商定工程安装周期、进度计划以及配合事宜，共同签定 （《开工协议书》），并制订（《工程进度计划表》）。 二、判断题：对的打错的打“X ” （每题1分共28分） 1. 进机房要征得用户同意，离开机房要与用户打招呼, 必要时要提交申请报告。 （V ） 2. 每天工作结束后，要清理工作现场，整理各种物品，保持机房整洁，做好日清。（V ） 3. 对打错的电话要耐心说明，切勿生硬回绝。
华为技术有限公司（下称“公司”或“华为”）的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司（下称“华为控股”）。华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。 截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下： 华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。 全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。 公司治理架构 华为建立了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定基础。 董事会 董事会是公司经营决策及治理机构，由九名成员组成。其主要职责为： ?对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施。 ?审批重大的财务决策与商业交易活动。 ?审批公司的经营及财务结果并批准财务报告。 ?建立公司高层治理结构，并根据公司发展的需要及环境变化，定期进行优化调整。 ?对公司的监控机制、流程及程序的建立与维护进行监督。 ?对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见。?首席执行官的选拔、考评和薪酬确定；制定首席执行官及其它关键高层领导的接班计划。 ?批准公司高层管理人员的任命和薪酬，并对这些人员的考评提供建议和监督。 2009年，董事会就公司未来3－5年发展规划、年度预算和业务目标设定、高管任用和薪酬、重大业务流程变革和一线组织运作优化等方面，进行了研讨、审议和批准，并就公司运营的重大战略发展方向、向国内外金融机构进行融资、支持公司重大合同的顺利签署等事项进行了决议。 董事会下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务运作进行指导和监督。 审计委员会 审计委员会由七名成员组成，包括董事和总审计师。其具体职责包括： ?评审内部审计计划以及执行结果，讨论与内控风险相关的政策。 ?审批内控体系建设方案及关键里程碑计划，监控公司内部控制状况，推动问题闭环与管理改进。 ?审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为准则的遵从。 ?与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视独立审计师的工作绩效。 审计委员会按季度举行例会。2009年审计委员会共召开五次会议，围绕公司风险控制，推动内控环境建设的主题，审议并批准了年度内审计划，讨论了公司的内控建设策略，听取了审计趋势报告、半年度控制评估报告、全球流程责任人内控建设报告，审议发布了体系性文件,促进员工对华为商业行为准则的遵从，与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。 财经委员会 财经委员会由十名成员组成，按个人相关专长和经验，采用董事加专家的结构任命。其具体职责包括： ?审议公司的中长期发展规划，负责监督公司年度预算、经营预测计划并对经营结果进行评估及考核。 ?评审所有与公司财经相关的战略、规划、政策和行动，并向董事会建议，由董事会审批，其中包括：资本和资产结构、资产和债务融资、战略和重大财务投资、合并、收购和资产剥离等。
华为项目团队管理 一提起华为的团队文化，大都很多人都会联想到业界流传得很有名的华为的“土狼”文化。在这里，我暂且不想去对华为的狼文化加以褒贬，也不会对当前公司在与华为的合作中的经济收益情况加于评论，而我只是想以一个与华为有过多次合作经历的见证者的身份，来描述一下我与华为合作过程中所见到的以及所学习到的一些特别的项目管理方式。 华为在团队管理的精髓可以简单总结为精细化管理与人性化管理相结合的双重效益。由于华为公司的严格纪律和刻苦的工作风格，如果单单从收入水平和生活质量来衡量的话，我可以肯定地说，华为员工的幸福指数是并不算太高的；但是因为华为同时具有人性化对待员工方式的这个法宝，使得员工在心理上的满足感和幸福感同样增强了华为团队的凝聚力和向心力。下面我就将对华为团队管理的体会进行归纳和总结一下： （一）精细化的管理 纪律严格，奖罚分明 众所周知，华为是一个半军事化管理、纪律严明甚至有些苛刻的公司，这在华为对运营商现场服务的大型软件集成项目组内部同样也体现了这种风格。就拿笔者经历过的XXX合作项目组来说，项目组现场管理制度包括了严格且明确的现场纪律要求条款，如严格规定上下班作息时间，办公桌面要求整齐清洁，下班后要求电脑和显示器关机、空调关闭、房间锁门，离开办公桌10分以上必须内部邮件通知，上班时间不得上与工作无关网站等等。以上条款，都配有不同数量的违反扣分，每人每月可扣分总数为100分，当被扣至80分以下时需要罚款50或100元，当被扣至60分以下时将可能被降薪或项目组辞退的处罚，被罚款项一般用作项目组的零食专款或奖励专款；而连续3个月以上得满分100分者，可被项目组奖励100元。项目经理会从平时工作认真负责且全体成员认可度比较高的普通组员中分别选择任命1名纪律监督员和1名纪记录考勤员，纪律监督负责不定期地突击检查员工的纪律情况并接受纪律举报，考勤员负责上下班考勤和纪律扣分登记记录并月底汇总每人得分总数。这种罚和奖不是只是记录而已，而在每月底召开的民主生活会上现场进行，该罚的现场掏钱，该奖的现场收钱，项目组所有的人都看着，确实是奖罚分明啊。 在军队中，常有一句这样的话，“没有纪律的军队是一支没有作战力的军队”，我想就是因为有了严明的纪律，一支队伍才能够在关键时刻可以顶得住，“硬骨头”可以啃得下，大的项目就可以做得下来…… 精细化的绩效考核
最新华为规范内容，重要中的重要 一、规范五大高压线 高压线一、所有操作必经技术授权及客户授权、在行业默许时间内操作：涉及现网的任何操作均需要通过技术授权并向用户提交书面申请，得到客户的签字确认后才能执行；涉及现网的任何危险操作绝对禁止在白天（非行业默许时间）进行，如用户强制要求，须经用户维护主管签字确认，经办事处产品区域RPM、项目经理/维护项目经理、客户支持经理、系统部ASD同意，并得到维护leader技术授权通过后方可进行。 高压线二、重大操作必按提方案，审核通过方可执行：涉及现网的所有升级/割接/整改必须按照《XX变更方案模板》制定详细的操作方案，且方案审核通过后才能执行；操作前必须进行数据备份，完成后必须进行业务、计费测试和记录，测试结果必须用户签字确认。 高压线三、重大事故及时通报，问题处理及时汇报：工程师获知客户重大事故时，应即时汇报（5分钟内）通报给2个人：产品维护leader、维护项目经理。合作方员工在遇到重大事故时，5分钟内通报办事处产品技术负责人、项目经理，产品技术负责人、项目经理5分钟内分别通报产品维护leader、维护项目经理、工程经理。问题处理完毕后在1个工作日内向用户维护主管进行汇报（重要的需要书面汇报），汇报问题解决情况或者下一步措施； 高压线四、报告提交客户前必须经过办事处审核：所有向用户提供的书面报告（尤其是产品故障说明报告），均需要经过产品维护leader、维护项目经理、区域RPM、系统部ASD审核，严禁私自向用户提供报告。 高压线五、杜绝一切退单和投诉，坚决保证客户满意度：熟记和理解工程满意度、问题单满意度回访要求，杜绝一切形式的低分问题单（工程）或退单；日常注意和用户沟通的方式，从心底里尊重用户，杜绝一切形式的投诉和低分单。
华为流程管理系统附关键流程图前言 任正非先生一直强调客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事。事实上，华为导入咨询公司的一个重点就是“流程管理”。在过去的近20年中，华为通过以业务为导向的流程管理体系，大大提升了整体运营效率，取得了举世瞩目的成绩！ 华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。 首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。 流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说，流程是组织创造的机制。从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。 1流程管理核心：流程要反映业务 华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理的规则和制度。 流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。 流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。 建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。 顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流
软件开发行为规范 第一版 深圳市华为技术有限公司 版权所有不得复制
软件开发行为规范 (第一版） 为了把公司已经发布的软件开发过程规范有效地运作于产品开发活动中，把各种规范“逐步形成工程师的作业规范”，特制定本软件开发行为规范，以达到过程控制的目的。 与软件开发相关的所有人员，包括各级经理和工程师都必须遵守本软件开发行为规范。对违反规范的开发行为，必须按照有关管理规定进行处罚。 本软件开发行为规范的内容包括：软件需求分析、软件项目计划、概要设计、详细设计、编码、需求管理、配置管理、软件质量保证、数据度量和分析等。 本软件开发行为规范，采用以下的术语描述： ★规则：在软件开发过程中强制必须遵守的行为规范。 ★建议：软件开发过程中必须加以考虑的行为规范。 ★说明：对此规则或建议进行必要的解释。 ★示例：对此规则或建议从正或反两个方面给出例子。 本软件开发过程行为规范由研究技术管理处负责解释和维护。 研究技术管理处
目录 1 软件需求分析 5 2 软件项目计划9 3 概要设计11 4 详细设计14 5 编码18 6 需求管理19 7 软件配置管理21 8 软件质量保证23 9 数据度量和分析25
1 软件需求分析 1-1：软件需求分析必须在产品需求规格的基础上进行，并保证完全实现产品需求规格的定义。 1-2：当产品的需求规格发生变更时，必须修订软件需求规格文档。软件需求规格的变更必须经过评审，并保存评审记录。 1-3：必须对软件需求规格文档进行正规检视。 1-4：软件需求分析过程活动结束前，必须经过评审，并保存评审记录。 1-5：在对软件需求规格文档的正规检视或评审时，必须检查软件需求规格文档中需求的清晰性、完备性、兼容性、一致性、正确性、可行性、易修改性、健壮性、易追溯性、易理解性、易测试性和可验证性、性能、功能、接口、数据、可维护性等内容。 说明：参考建议1-1到1-16。 1-1：采用以下检查表检查软件需求规格文档中需求的清晰性。 1-2：采用以下检查表检查软件需求规格文档中需求的完备性。
FPGA设计流程指南 前言 本部门所承担的FPGA设计任务主要是两方面的作用：系统的原型实现和ASIC的原型验证。编写本流程的目的是： 在于规范整个设计流程，实现开发的合理性、一致性、高效性。 形成风格良好和完整的文档。 实现在FPGA不同厂家之间以及从FPGA到ASIC的顺利移植。 便于新员工快速掌握本部门FPGA的设计流程。 由于目前所用到的FPGA器件以Altera的为主，所以下面的例子也以Altera为例，工具组合为modelsim + LeonardoSpectrum/FPGACompilerII + Quartus，但原则和方法对于其他厂家和工具也是基本适用的。
目录 1. 基于HDL的FPGA设计流程概述 (1) 1.1 设计流程图 (1) 1.2 关键步骤的实现 (2) 1.2.1 功能仿真 (2) 1.2.2 逻辑综合 (2) 1.2.3 前仿真 (3) 1.2.4 布局布线 (3) 1.2.5 后仿真（时序仿真） (4) 2. Verilog HDL设计 (4) 2.1 编程风格（Coding Style）要求 (4) 2.1.1 文件 (4) 2.1.2 大小写 (5) 2.1.3 标识符 (5) 2.1.4 参数化设计 (5) 2.1.5 空行和空格 (5) 2.1.6 对齐和缩进 (5) 2.1.7 注释 (5) 2.1.8 参考C语言的资料 (5) 2.1.9 可视化设计方法 (6) 2.2 可综合设计 (6) 2.3 设计目录 (6) 3. 逻辑仿真 (6) 3.1 测试程序（test bench） (7) 3.2 使用预编译库 (7) 4. 逻辑综合 (8) 4.1 逻辑综合的一些原则 (8) 4.1.1 关于LeonardoSpectrum (8) 4.1.1 大规模设计的综合 (8) 4.1.3 必须重视工具产生的警告信息 (8) 4.2 调用模块的黑盒子（Black box）方法 (8) 参考 (10) 修订纪录 (10)