莱芜中天绝缘材料有限公司
区域经理月度绩效考核表(一)---关键绩效考核指标（70%）
工作目标考核 合同书 合同编号： 岗位： 签订时间：
甲方： 住址： 法定代表人： 乙方： 住址： 身份证号码： 为加强公司人力资源管理，提高公司高管人员的工作积极性，明确甲乙双方劳动关系，经甲乙双方友好协商，特签订本《工作目标考核合同书》。 一、聘用岗位和时间 甲方聘用乙方担任甲方事业部总经理职务，全面负责公司事业部的运营管理工作，聘任、考核时间为年月日至年月日，考核结束后，双方根据实际情况，签订下年度目标合同书。 二、乙方的主要岗位职责 1、负责根据董事会提出的战略目标，制定事业部战略，提出事业部的业务规划、经营方针，经公司董事会确定后组织实施。 2、负责主持事业部的基本团队建设、规范内部管理。 3、负责拟订事业部内部管理机构设置方案和基本管理制度。 4、负责审定事业部具体规章、奖罚条例，审定事业部工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施。 5、负责召集、主持事业部办公会议，检查、督促和协调事业部工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报。 6、负责主持事业部全面经营管理工作，组织实施董事会决议。
7、负责向董事会提出事业部的更新改造发展规划方案、预算外开支计划。 8、负责处理事业部重大突发事件。 9、负责推进事业部班组文化的建设工作。 10、领导制定事业部年度工作计划和预算，并组织实施；按权限审核、审批生产、并对执行情况负责。 11、参与供应商考查，按权限审批供应商评定，建立长期合作关系。 12、监督控制生产、保证订单交货的及时性。 13、监督产品工艺改进，主持重大工艺方案的论证。 14、负责产品制造成本、物资采购成本的控制与管理。 15、建立规范的组织系统及质量管理体系，并监督执行。 16、协助品管部制定产品质量标准、外协件质量标准，并监督实施。 17、参与产品重大质量问题、客户投诉的分析和处理。 18、负责协调部门内部及外部间的关系，解决争议。 19、负责组织事业部新产品开发，规范技术资料管理流程。 三、乙方的薪酬结构 1、乙方薪资结构：基本工资（底薪+保密费+绩效工资）+提成奖+目标奖+新产品开发成功奖+年终奖+总经理特别奖。 2、乙方薪资标准： （1）基本工资： ①底薪元+保密费元+绩效工资元 ②底薪、保密费根据当月实际出勤天数计算。 ③绩效工资为内部绩效考核奖,根据甲方对乙方的绩效考核结果计算；实得考核
绩效考核指标 第一节－—－总经理 考核指标 指标类别指标项考评上报/内容考评方法考评主体 绩效任务绩 效 ８0％ 销售收入10% 保证公司年度经营目标的 实现 是否达到董事会下达的销售收入指 标 董事会利润额１０%满足股东盈利性要求 是否达到董事会下达年度利润指标 （否决性指标） 董事会市场占有率10％保证长期利润的实现 是否达到董事会下达的市场占有率 的指标 董事会应收账款１0% 保证合理的现金流量,防 止财务危机 应收账款周转率=销售收入/当年平 均应收账款：大于次 董事会重要任务完成率1 ０％ 董事会下达的其他任务， 如上市等 任务目标与完成情况对比董事会 管理绩 效 10％ 预算控制4%保证公司预算的计划性不超过董事会批准预算董事会 关键人员流失率 3％ 合格证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称 人员、主管职务以上人员流失率低 于％ 董事会全员劳动生产率3%提高生产效率和经营效率 劳动生产率（=销售收入/全员人 数)较上年提高 % 董事会 能力 0% 能力素质 董事会 副总经理、总 工
第二节—-—生产部副总经理 考核指标: 指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体 绩效任务绩 效 70％ 采购及时率1０% 及时供货，满足生产需 要 采购及时率＝按时交货的总值／ 计划采购的总值×10０％不低 于% 总经理 产品供货及时率 １０％ 及时供货，提高客户满 意度 产品供货及时率=按时交货的总值 /计划交货的总值×1００%不低 于％(否决性指标） 总经理开箱合格率１0％保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客户的产 品总量×100％不低于％ 总经理废品率1０% 降低生产过程中的原材 料浪费 废品率=(生产投入—生产产出）/ 生产投入×１00%不低于％ 总经理半成品库存周转 天数1０% 降低材料、半成品库存 成本 库存周转天数=36０天／（材料/ 半成品/平均库存)不高于天 总经理 重要任务完成情 况20％ 公司下达的工艺改造等 重大活动 期初确定里程碑（包括截止时 间、阶段性成果、质量标准）期 末检查是否按期完成 总经理 预算制定、执行 情况 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资金,是否 有超预算的情况 总经理 全厂有无重大安 全事故3％ 保证生产过程中的安全 期初确定死亡、重伤、轻伤事故 指标,年终考核确定设备事故的损 失金额，年终考核（否决性指 标） 总经理
丽彩商业运营事业部 LICAI SHANGYE YUNYING SHIYEBU [商业行政2013年第005号] 商业运营事业部绩效考核管理办法 为规范管理、加强量化指标管控力度、提升员工工作激情、更好达成制定任务指标，根据各单位不同情况特制定相关继续考核方案如下： 咸阳义乌商贸城数码商城月度考核管理办法 一 、月度考核管理办法： 由商城总经理对本商城各岗员工进行公平.公正.公开考核并签字确认→上报商业运营部负责人审核签字→上报主管领导批复→每月5号前上报集团财务核算后在月工资中予以体现。【2013年5月执行】 二 、考核方法和范围 根据员工职务岗位不同，提取相应标准作为绩效考核部分，各单位保持最终绩效工资总额不大于考核前绩效工资总额【数码商城自营销售人员不参与此绩效考核办法】。 1、 经理级工资的500元作为绩效工资考核。 2、 主管级工资的400元作为绩效工资考核。 3、 专员、安保班长工资的300元作为绩效工资考核。 4、 保洁、保安工资的50元作为绩效工资考核。 三 、人员考核方法： （一）、得分说明： 1. 指标得分97分---100分者，为A +； 2. 指标得分94分---96分者，为A ； 3. 指标得分91分---93分者，为A -； 4. 指标得分88分---90分者，为B +； 保密性：■一般□秘密□绝密 时效性：■一般□加急□特急
5. 指标得分84分---87分者，为B； 6. 指标得分81分---83分者，为B-； 7. 指标得分71分---80分者，为C； 8. 指标得分70以下为D； 绩效考核工资 = 员工绩效工资标准×得分 如：该员工绩效工资标准为300元，考核得分为A 则该员工本月度绩效工资为：300×115%=345元 (二) 、考核细则： 1.各单位考核得分最终合计值不得大于100%。 2.各单位员工考核得分如出现A+，原则上应有考核得分为C者的员工。 3.各单位月度考核连续出现三次考核得分为C者员工，年底公司将考虑调整其工作岗 位或不再与其续签劳动合同。
事业部绩效考核 篇一：业务人员绩效考核指标 销售人员绩效考核 11.3.3市场调查人员考核方案 篇二：LEd事业部绩效考核制度 LEd照明事业部KPi绩效考核制度 一.目的: 1.改善照明事业部的工作绩效,实现公司经营目标； 2.长期、稳定、统一和规范地推进绩效考核工作； 3.实施有效的激励机制,奖惩公平合理。 二.考核的原则: 1.考核必须依据可观察到的事实或工作表现,考核指标尽可能量化,可比性强； 2.考核者应该把考核当作一项管理工作或管理手段,指导、约束、帮助与激励被考核者做好工作； 3.考核者必须关心与关注被考核者的工作,在双向沟通基础上展开考核工作； 4.考核者必须主持公道,保持公正,对被考核者进行公开的考核。 三.考核范围: 照明事业部研发主管，工程师及销售主管，全体销售人员!
四.名词定义: 1).KPi（KPi-KeyProcessindication）最优绩效考核指标;是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置,取样,计算,分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 2).BSc(TheBalancedScorecard)平衡计分卡;是一种比较全面的绩效考核工具! 五.各部门职责: 1.照明事业部:收集基础的考核指标及协助人事部进行考评; 2.人事部:制定KPi考核办法及分阶段进行考核,并汇总备案上报! 六.程序细则: 1.本PKi考核是作为人员加薪,降职,续聘,解聘等的最原始资料;应做到公平,公正,公开的原则; 2.KPi的考核绩效指标由照明事业部及公司人事部统一收集制定,指标最好可做到量化; 3.照明事业部及公司人事部与被考核者进行沟通后,再设定考核指标的权重; 4.KPi考核按时间分:月度,季度,半年度,年度四种; 5.KPi考核由:自评,部门考核,人事考核,常务副总,总经理,董事长六级;部门经理及总监以上需董事长最终评定,其余由总经理为最终评定; 6.根据公司政策规定:每位员工的工资由如下组成:基础工资+绩效工资,一般绩效工资所占比例为20%; 7.每个月5日前由公司人事部汇同本部门组织开展考核,考核月份为
xx年事业部副总经理年度考核个人工作总 结 xx年事业部副总经理年度考核个人工作总结撰写人：___________ 日期：___________ xx年事业部副总经理年度考核个人工作总结各位领导、同志们： 大家好!非常荣幸参加本次会议。 转眼之间，xx年已经过了一半，伏案沉思，半年来，作为xx事业部副总经理，我始终坚持以经济效益为中心，加强部门管理，脚踏实地，不断学习，与部门员工齐心协力，较好地完成了公司下达的各项指标任务，主动向“营销经理”转型。现就xx事业部市场经营状况及下半年市场拓展思路向大家作个简要的汇报，请领导审查。 本人承蒙xx及各位领导厚爱，从xx年xx月担任xx事业部营销副总，进入xx事业部后，首先要做的第一项工作就是理清历年来遗留下来的应收款以及发出商品的销售情况。然而，在清理的过程中，却发现成立不到半年的事业部经营状况如此混乱，发出商品遗留xx 万元(基本上无法收回)，应收款遗留xx万元，在这种情况下，我应该立即去做的就是带动营销人员清理发出商品货款，并就可收回的应收款进行大力的催讨。在集团各部门的配合下，我们取得了很大的进展，收回了xx、xx、xx应收款共计xx万元。并就xx公司要求的质量索赔事宜同xx高层进行沟通交涉，经过深入的交谈，站在客户的角度解决问题，在xx的理解、支持、配合下，至xx年xx月底，将索赔标准1赔6降低为1赔3，直接给企业降低损失xx万元。我们也深深的知道，客户是企业生存的生命线，我们也意识到根据目前的经营形式，不能只局限于已有的成熟的老客户，为了拓展我们的市场，也应该积极的对新用户进行拓展，在各部门的积极的配合下,在xx新开发的客户中，成功地处理好了同xx的关系，也取得了他们的进一步的认同，目前合作的非常愉快，订单也有所增加。另外，在同xx 分部方面的合作，在经过我们的积极的拜访和通力的合作下，努力满
制造公司副总经理岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标信息来源考评人权重考评标准 业绩指标满足营销生产任务完成率计划部直接上级35% 完成率*100*权重 产品质量合格率质检部直接上级15% 完成率*100*权重 主生产计划完成率 计划部 直接上级10% 完成率/0.95*权重 成本的控制 财务部直接上级 10% 优良中差 标准:成本比预算下降 明显,超过5%(40%) 资金利用率高,高于 106%(30%) 成本审核高效(30%) 成本比预算有所下 降,2%-5% 资金利用率合理,高于 103% 审核规范,流程合理 成本与预算基本相符, 上下2%幅度内 资金利用率正常,高于 100% 按规定进行成本审核 成本超出预算合理范 围-2%的上限 资金利用率不理想,低 于100% 未按规定成本审核 内部管理直接上级直接上级10% 未能及时建立健全本部门的规章制度，工作流程混乱，每发现一次本项指标扣2分； 未能有效贯彻传达公司的规章制度，每发现一次本项指标扣2分； 因部门内部原因造成公司任务未完成，每发现一次本项指标扣2分； 内部管理混乱，下属士气低落，抱怨较多，每发现一次本项指标扣2分； 未能有效配合其他部门的工作，遭到投诉，每发现一次本项指标扣5分； 实际得分：(100-被扣掉的分数总和)*权重 业绩指标工作报告与合理化建议直接上级直接上级10% 提升管理,完善制度及规范. 衡量因素：建设性(30%)、有效性(30%)、及时性(20%)、准确性(20%) 安全生产相关规定直接上级5% 按公司有关规定实行
对下属绩效考核绩效考评 委员会 绩效考评 委员会 5% 绩效考评委员会根据本岗位对本部门员工绩效考评工作情况进行评分（百分制）本项得分为:本岗位绩效考评工作情况得分(百分制)*权重 制造公司副总经理岗位能力与态度考核指标组成表 能力指标指标一：领导能力 权重：35% 指标三：人际沟通能力 权重：20% 指标五：学习能力 权重：10% 指标二：创新能力（不断改进工作流程，改善工作 方法） 权重：25% 指标四：决策能力 权重：10% 态度指标指标一：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：30% 指标三：是否注重协作,发挥团队精神 权重：20% 指标五：是否关注公司长期的发展方向及长期目标 的实施 权重：10% 指标二：处理问题是否全面周到 权重：20% 指标四：是否能严守期限,达成目标 权重：20%
营销公司副总经理业绩考核指标表．
营销公司副总经理业绩考核指标组成指考核指信息来考评权考评标类配合总经理本2考核末期提交报告，内容包括配合总经理完展工位上工作内容、工作完成情况、提高相关工作效率交合理化建 业报告衡量因素：报告上交及(10%、配合总经指完成工作内容是否全(30%总、工作完成质(10%) 、建议合理理(50% 志．
办事处建设本1考核末期提交报告，内容包括监督以下工作实费用控位上%情况：办事 处建设初期计划、本期办事处建设交到效果、费用控制情况分析、办事处建设面临题、合理化建 报告衡量因素：报告上交及(10%财、报告 各部内容全面(10%报、监督办事处建(35%、费(10%) 、建议合理(35%使用监 督．
营销系统培本1考核末期提交报告，内容包括监督以下工作实工作完成报位上%情况： 客户培训需求分析、内部员工培训需求交析、培训计划完成情况、培训部工作效果分析培训工作面临问题分析、改善培训效果建 考核末期衡量因素：报告上交及相(10%、 报告部分内容全面(20%部、监督培训工(50%、(20%) 议合理反 映．
广告效果及本2考核末期提交报告，内容包括监督以下工作实用总结报位上%情况：监督广告计划数量完成情况、行业媒休交杂志广告费用及广告实施效果监督、广告效果入分析、合理化建 衡量因素：报告上交及时(15%相、监督费用控情(20%、广告宣传效果及监部(30%、监督(10%) 、建议的合理(25%初宣传方案调整工反映．
营销公司内本2考核末期提交报告，内容包括监督以下工作实规范化管位上%情况：促进营销总部规范化管理、确保营销系交后勤保障工作、提高内部管理合理化建 衡量因素：报告上交及时(15%、规范化管理相(35%、营销系统后勤保障工(35%、建议(20%) 合理部反绩效考评委员会根据本岗位对本部门员工绩效绩所属员工的绩1评工作情况进行评分（百分制%考效考考本项得分为：本岗位绩效考评工作情况得分（委委10本项权重系数分制会
某化工有限公司副总经理关键业绩指标考核评分表 考核计分表 考核结果的运用 根据《某化工有限公司经营者年薪制条例》的规定，计发目标责任人的目标年薪，其计算公式如下： 目标年薪＝基本年薪×经营者年度个人考核得分％×公 司考核调整系数
考核标准与计分方法 一、行政工作完成情况 标准分值：20分 计分方法：对分管部门的指导、服务工作完成情况由总经理进行评议。有工作不到位情况，每次视情节轻重扣1－10分。 二、行政费用控制 计划目标： 标准分值：10分 计分方法：（计划费用－实际费用）÷计划费用×10+10 三、协助总经理工作完成情况 标准分值：20分 计分方法：由总经理根据工作完成情况进行考核，有工作不到位情况，每次视情节轻重扣1－10分。 四、年度重点工作 1.企业信息化建设 标准分值：10分 目标时限：2004年8月31日 完成标准： （1）建成企业局域网和OA（办公自化）系统（8月31日）（4分）。 （2）在二○○四年的上半年，使管理岗位的员工全部掌握信息化工作手段（6月30日）（6分）。 2.企业文化建设 标准分值：10分 目标时限：2004年12月31日 完成标准： （1）完成企业视觉识别系统（VIS）的实施（6月30日）（5分）。 （2）通过教育培训，使全体员工基本掌握本企业文化的内涵（7月31日）（3分）。（3）持续开展6S活动（12月31日）（2分）。 3.绿化（5分） 完成2004年绿化任务（8月31日）。 4.人才管理（10分） （1）建立金晖人才库（6月30日）（5分） （2）关键人才流失率低于10％（5分） 5.食堂管理（15分） （1）员工对食堂的满意度达40%以上（2月29日）（5分） （2）员工对食堂的满意度达60%以上（4月30日）（5分）。
关于事业部架构下绩效考核的一些想法现状与分析 公司从调整组织架构以来，一直强调对事业部和各职能部门进行绩效考核，我们设计了许多量化考核指标对事业部的营销、技术和生产以及各职能部门进行考核，从3月份的试行结果来看，各部门都有抵触情绪，实际的效果并不理想。原因有三： 一、没有走出传统的绩效考核思路，没有考虑到事业部架构的特殊 性； 二、没有成立专门的绩效考核工作组推动绩效考核，没有以专题会议 的形式发布考核方案，缺少前期的系统化的导入，多数人对绩效考核没有概念； 三、薪酬体系不科学，工资与效益没挂钩，责权利不匹配，长期的低 工资状态导致文员阶层缺乏责任心和创造力。 针对以上现状，建议今后的绩效考核要做以下改善： 首先，如何遵循事业部架构的自有规律，引导事业部和职能部门自动自发地开展绩效考核是我们现在的工作重点。事业部是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的分权制组织形式，每一个事业部都有自己的产品和市场，事业部在公司统一领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既是公司利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对自身产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。在事业部制企业中做绩效考核应该与其他形式组织有明显的区别，与我们之前推行的绩效考核
体系也应当有所区别，要让事业部从头到尾参与到绩效考核的全过程中。公司主要考核事业部的经营性指标，其他指标可充分放权给事业部，由事业部对下属子部门考核时自行确定，报考核领导小组批准，公司不必过多干预。 其次，成立专门的绩效考核领导小组，总经理任组长，副总任副组长，组员是事业部总经理和综合部经理，负责绩效考核方案的审批和公布。成立绩效考核工作小组，副总任组长，事业部总经理和综合部经理任副组长，其他职能部门经理任组员，负责在各自的部门推行绩效考核。 然后，迅速调整文员的薪酬体系，改革工资结构，增加浮动比例，使其适应绩效考核体系，隶属于事业部的技术工艺、生产制造、营销管理人员的工资由相应的事业部发放；职能部门的工资由公司发放；事业部和职能部门所有人员的工资与效益挂钩，不搞平均主义。公司可基于战略考虑对技术部门做出特别补贴。事总的工资另行制定考核办法。 随后，每月召开例会，进行PDCA循环，时间安排在12日至15日之间。例会最好与每月的经营分析会合并召开，对已经取得成绩进行肯定，对不足之处进行改善，在对工作进行有效分析和对考核结果进行充分使用的基础上，设定下一阶段的考核目标，促进员工在将来的工作中有更好的发挥。 具体实施办法 从实施层面上分两个层级实行绩效考核，根据公司整体目标，从
金融事业部绩效考核管理办法 制定绩效考核办法～目的是为了更好的调动员工积极性～有效落实集团提出的正激励政策。使部门全体员工在有效的时间内创效益最大化。合理体现公司业绩与员工收入挂钩。经金融事业部内部讨论～特制定此绩效考核办法: 一、考核原则 本着谁主管谁负责～谁管理谁谁对谁考核的原则。 二、考核过程 总经理对总经理助理进行考核, 总经理助理对二级部门负责人进行考核, 二级部门负责人对下属员工进行考核, 最终得分按照打分为依据～由部门行政主管、财务主管、风险管控 主管分别提出建议～再由部门负责人核实、提出建议后签字上报。 三、经营指标及考核结构 年收入万元,担保万元～小贷万元,～利润万,暂定,～担保额亿元。 月分解指标:以全年目标未完成部分在剩余月份平均分解为准。 总经理助理直接与部门经营指标挂钩～具体考核参照集团签订的目标责任书的考核标准执行。 客户经理月考核指标:担保业务收入5万元、担保额500万,小额贷款项目收入5万元。 1、完成收入与基本工资挂钩情况 业务部经理基本工资的10%与部门月经营指标挂钩,客户经理基本工资的10%与本人指标挂钩。 2、工资具体考核方法
,1,业务部经理与部门月指标挂钩～部门没有完成月度指标～工资扣除10%,年度内累计完成年度指标～补发全年所扣基本工资。转正后连续3个月没有完成任务指标的～事业部将此人员退人力资源部做降级、劝退处理。 ,2,客户经理当月没有完成月度指标～工资扣除10%,。年度内累计完 1 成年度指标～补发年度所扣基本工资。连续3个月没有完成任务指标的～事业部将此人员退人力资源部做劝退处理。 3、服务保障部门考核方法,此部分的考核结合集团考核指导意见中的方案进行实施, 服务保障部门人员包括:财务部经理、行政部经理、风险控制部经理、 ～由员工个人和集团共会计、出纳、内勤～绩效考核工资为员工工资的20% 同承担～集团和员工均拿出工资的10%作为绩效考核工资。此部门人员根据工作计划、管理目标,KPI,考核得分计算奖励额度。具体如下表: 90以上 得分区间 89-70 69-60 60以下 ,含90, 兑现比例 100% 得分/100 零做相应处罚 注:如考核得分低于60分处罚工资30%～并予以降级、转岗、劝退处理。 四、业务提成比例和发放办法 1、担保业务提成比例 业务部: 业务部经理任务与担保公司实现收入挂钩～业务提成为部门实现收入的1%,客户经理与本人实现收入挂钩～提成为实现收入的3%。 风险控制部:
编号：______ 年_________ （季）姓名部门工程中心岗位副总 考核时间考核周期 业绩指标信息来源考评人权重考核标准得分 产品质量合格达成率（A 质量统计报表总经理30% 说明：A=产品实际合格率/产品标准合格率 标准定义得分区间 98% 三A90 ?100 95% < A <98% 80 ?90 90% < A <95% 70 ?80 85 %< A <90% 60 ?70 A <85% 60分以下 内、外部质量问题的协调解决质量统计报表；质 量抽查情况报 告； 总经理20% 说明：对质量调查及信息处理情况的综合评分 考核项目权重评分 内部质量问题的协调解决情 况 30% 外部客户的质量问题协调解 决情况 30% 质量调查情况分析40% 工程费用预算执行 率（B）工程费用报表、财 务部 总经理20% 说明：B=预算工程费用-实际工程费用/预算工程费 用 标准定义得分区间 B 0.1 91 ?100 0.1 > B 0.5 81 ?90 0.5 > B 0 61 ?80 0 > B -0.5 41 ?60 -0.5 > B 0 ~ 40 部门预算费 用执行率（C） （通用指标）财务部财务副总10% 说明：C=（季度实际发生额—季度预算总额）/季度预算 总额 标准定义得分区间 -10% 三C90--100 -10% < C < -5% 80--90 -5% < C <070--80 0 < C<5% 60--70 C> 5% 60分以下 领导综合 满意度总经理总经理10% 说明：对其季度其他工作职责执行的综合评价。 标准定义得分区间 附表工程中心副总经理岗位绩效考核表（季度）
关于事业部架构下绩效考核的一些想法 现状与分析 公司从调整组织架构以来，一直强调对事业部和各职能部门进行绩效考核，我们设计了许多量化考核指标对事业部的营销、技术和生产以及各职能部门进行考核，从3月份的试行结果来看，各部门都有抵触情绪，实际的效果并不理想。原因有三： 一、没有走出传统的绩效考核思路，没有考虑到事业部架构的特殊性； 二、没有成立专门的绩效考核工作组推动绩效考核，没有以专题会 议的形式发布考核方案，缺少前期的系统化的导入，多数人对绩效考核没有概念； 三、薪酬体系不科学，工资与效益没挂钩，责权利不匹配，长期的 低工资状态导致文员阶层缺乏责任心和创造力。 针对以上现状，建议今后的绩效考核要做以下改善： 首先，如何遵循事业部架构的自有规律，引导事业部和职能部门自动自发地开展绩效考核是我们现在的工作重点。事业部是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的分权制组织形式，每一个事业部都有自己的产品和市场，事业部在公司统一领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既是公司利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对自身产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。在事业部制企业中做绩效考核
应该与其他形式组织有明显的区别，与我们之前推行的绩效考核体系也应当有所区别，要让事业部从头到尾参与到绩效考核的全过程中。公司主要考核事业部的经营性指标，其他指标可充分放权给事业部，由事业部对下属子部门考核时自行确定，报考核领导小组批准，公司不必过多干预。 '. 其次，成立专门的绩效考核领导小组，总经理任组长，副总任副组长，组员是事业部总经理和综合部经理，负责绩效考核方案的审批和公布。成立绩效考核工作小组，副总任组长，事业部总经理和综合部经理任副组长，其他职能部门经理任组员，负责在各自的部门推行绩效考核。然后，迅速调整文员的薪酬体系，改革工资结构，增加浮动比例，使其适应绩效考核体系，隶属于事业部的技术工艺、生产制造、营销管理人员的工资由相应的事业部发放；职能部门的工资由公司发放；事业部和职能部门所有人员的工资与效益挂钩，不搞平均主义。公司可基于战略考虑对技术部门做出特别补贴。事总的工资另行制定考核办法。 随后，每月召开例会，进行PDCA循环，时间安排在12日至15日之间。例会最好与每月的经营分析会合并召开，对已经取得成绩进行肯定，对不足之处进行改善，在对工作进行有效分析和对考核结果进行充分使用的基础上，设定下一阶段的考核目标，促进员工在将来的工作中有更好的发挥。 具体实施办法 从实施层面上分两个层级实行绩效考核，根据公司整体目标，从现行
绩效考核事业部 篇一：业务人员绩效考核指标 销售人员绩效考核 11.3.3市场调查人员考核方案 篇二：LEd事业部绩效考核制度 LEd照明事业部KPi绩效考核制度 一.目的: 1.改善照明事业部的工作绩效,实现公司经营目标； 2.长期、稳定、统一和规范地推进绩效考核工作； 3.实施有效的激励机制,奖惩公平合理。 二.考核的原则: 1.考核必须依据可观察到的事实或工作表现,考核指标尽可能量化,可比性强； 2.考核者应该把考核当作一项管理工作或管理手段,指导、约束、帮助与激励被考核者做好工作； 3.考核者必须关心与关注被考核者的工作,在双向沟通基础上展开考核工作； 4.考核者必须主持公道,保持公正,对被考核者进行公开的考核。 三.考核范围: 照明事业部研发主管，工程师及销售主管，全体销售人员!
四.名词定义: 1).KPi（KPi-KeyProcessindication）最优绩效考核指标;是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置,取样,计算,分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 2).BSc(TheBalancedScorecard)平衡计分卡;是一种比较全面的绩效考核工具! 五.各部门职责: 1.照明事业部:收集基础的考核指标及协助人事部进行考评; 2.人事部:制定KPi考核办法及分阶段进行考核,并汇总备案上报! 六.程序细则: 1.本PKi考核是作为人员加薪,降职,续聘,解聘等的最原始资料;应做到公平,公正,公开的原则; 2.KPi的考核绩效指标由照明事业部及公司人事部统一收集制定,指标最好可做到量化; 3.照明事业部及公司人事部与被考核者进行沟通后,再设定考核指标的权重; 4.KPi考核按时间分:月度,季度,半年度,年度四种; 5.KPi考核由:自评,部门考核,人事考核,常务副总,总经理,董事长六级;部门经理及总监以上需董事长最终评定,其余由总经理为最终评定; 6.根据公司政策规定:每位员工的工资由如下组成:基础工资+绩效工资,一般绩效工资所占比例为20%; 7.每个月5日前由公司人事部汇同本部门组织开展考核,考核月份为
餐饮事业部经理考核评分表（月度） 考核期间：年月姓名岗位 任务绩效序 号 考核项目 权 重 指标要求评分等级 得分 自 评 上 级 结 果1 年度、季度规划 的合理制定 20% 制定年、季度市场销 售计划、销售方针、 销售策略，及销售费 用预算 各项规划及计划实施率 90%以上10分 80%以上5分 80%以下0分 2 政府部门关系10% 维护内部沟通渠道， 协调各部门关系；维 护所在辖区政府机 关及相关利益团体 的关系 合作满意度 90%以上10分 75%以上5分 75%以下0分 3 内部制度流程优 化 5% 制定餐饮事业部管 理流程和规章制度， 进行组织和流程的 优化 每年提交2次战略、组织 建设方面的改善方案采纳 度 70%以上5分 50%以上3分 50%以下0分 4 团队建设10% 餐饮事业部员工培 养培训及队伍建设 工作 餐饮事业部经理储备人 员1名，餐厅经理及餐厅 厨师长各1名，基层员工 流失率 15%以下10分 20%以下5分 20%以上0分 5 紧急事件的处理5% 处理重大经营管理 事故，树立公司良好 的社会形象 及时做出适当响应，并上 报；公司品牌市场美誉度 在85分以上， 目标客户满意度90%以上 10分 目标客户满意度75%以上 5分 目标客户满意度75%以下 0分
6 客户投诉及意见 处理 10% 建立良好的对客关 系，征求客人对餐厅 的意见和建议，处理 顾客的意见和建议， 最大限度地满足顾 客用餐需求 顾客意见1小时内做出 适当回应，且顾客满意度 90%以上10分 80%以上5分 80%以下0分 7 每天营业报表签 批 5% 审阅营业报表，进行 营业分析，并作出经 营决策 每天营业报表签批率 100%，准确率100% 达成5分 未达成0分 8 菜品创新 10% 组织研究提高食品 质量、创新菜品品 种，修订月度餐牌， 制定成本标准 客人对菜品无投诉，每月 创新2道以上新菜品10 分 月投诉1次或每月创新1 道新菜5分 月投诉1次以上，或菜品 无创新0分 9 阶段性沟通、检 查、推进 15% 餐饮事业部管理岗 位工作的监督检查， 组织酒店事业部会 议，沟通、分析、总 结及检查工作 每月组织2次以上餐饮 事业部会议，月目标完成 90%以上15分 80%以上8分 80%以下0分 10 策划及活动实施5% 协助市场部进行相 关市场调查及协助 组织策划活动的实 施工作 任务完成95%以上5分 任务完成80%以上3分 任务完成80%以下0分 11 监督检查5% 对本部门员工进行 业务指导与制度执 行的监督检查 A）按照要求完成5分 B）违反制度1次3分 C）违反制度1次以上0 分 加权合计 行为考核序 号 行为指标 权 重 指标说明考核评分 自 评 上 级 结 果1 商业保密25% 1级：明知商业技术及信息的范围及要点 2级：工作期间遵守单位保密协议，并积 极宣传正面信息 3级：不进行商业性信息交易，不透露单 位发展的技术及战略 4级：维护公司商业机密并有实际案例 5级：影响他人做好商业保密，离职后五 年不脱密的职业操守 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分