学习导航
通过学习本课程，你将能够：
●熟知领导者的工作系统；
●掌握优秀企业的管理方法；
●认识领导者在管理中的重要性；
●了解领导者面临的挑战。
领导者角色分析
随着经济领域中智慧经济比重的不断增加，加上市场竞争日益激烈，在企业和组织中,人的位置越来越重要。在这种情况下，领导者工作成就的大小，最终取决于其整合人力资源能力的大小。同时，随着外界诱惑的增多，人们的价值观越来越多样化，需求也随之多样化，领导难度空前提升了。
一、领导者的工作系统
无论在社会生活中，还是在组织管理中，处于领航地位的领导者都会遇到很多问题，这些问题中始终包含着需要应对和处理的两方面内容，即“人”与“事”。
“人”的内容，即与人有关的情况，具体包括实际工作中所涉及的人的情绪、人的动机以及人的意愿等。从日常积累的经验来看，但凡与人有关的事情往往变动的速度或者幅度很大，具有相当的不确定性。
“事”的内容，即与实际发生的事情有关的情况，例如，组织经营管理过程中所涉及的员工岗位职责、工作规范、工作流程以及工作标准等。相对于“人”的内容而言，“事”的内容更具稳定性和一致性。也就是说，“事”的内容不会因不同人的具体操作而有所不同。
1.优秀企业管理以“系统”取胜
企业作为追求利益最大化的组织，其领导者在经营过程中围绕“人”与“事”做决策时，总是试图针对后者形成有条理的管理系统，从而最大限度地防范不可控因素及参与市场竞争的风险。
对管理的准确理解
对于“管理”一词，目前有很多不同的理解，领导、沟通、组织、协调、决策、计划、检查、控制等都可看做管理的代名词。
20世纪50年代，管理学大师戴明曾指出，管理就是实现或者提高可预见性的过程。所谓“可预见性”，就是指在领导者安排下属做某项工作之前，就基本知道其完成之后所能够达成的工作状况。
【案例】
诸葛亮的可预见性
三国时期，诸葛亮曾给过刘备三个锦囊，嘱咐其在做事情的过程中不管遇到什么样的问题就打开其中一个，依计行事即可。诸葛亮的可预见性很强，而且已经上升到偏差在其可控范围之内的地步。一代文豪鲁迅曾评价他“近乎于妖”，也就不难理解了。
用系统进行管理
从可预见性的角度分析、比较组织领导者所要面对的“人”与“事”的工作内容，不难得到“后者内容可预见性更强”的结论。比如,领导者基于前一天电脑使用正常而预测“第二天电脑也很正常”，比预测下属第二天工作情绪高涨与否，会更有把握。
对此，戴明也指出：一个好的管理系统（即用由“事”的对象所构成的体系来进行管理），94%靠系统来做事，只有6%靠人做事。也就是说，组织管理水平很高，意味着不需要决策者或管理者每一次或者每件事都重新进行讨论和判断，绝大部分事情按照既定的工作流程即可明确处理方法。这就是“用系统化来进行管理”。
【案例】
麦当劳的经营之道
如今，在众多企业中，除了丰田公司，系统化管理做得最好、得到公认和推崇的便是麦当劳。
大多数人认为，麦当劳经营的是汉堡、薯条、相应的服务、就餐环境、快乐的氛围以及其自身的文化等。然而，从经营模式的角度来看，麦当劳实际上经营和售卖的是其自身创造的“系统”。
具体而言，麦当劳按照自己构建的一套系统进行招商，实际的经营者在付出加盟费后进行具体的运营操作。通过麦当劳所提供的这种系统，保证经营者在加盟后获得收益。也就是说，麦当劳只收取前者每年销售额的4%作为管理费用，其总部是绝对不卖汉堡的。
不仅如此，麦当劳还是一个媒体或者说广告商，通过广告来获取高额的收益。据统计，全球每天进出麦当劳的人可达4000万，而在就餐过程中，这些客流中比较多的人会关注和浏览其托盘中宣传单上的广告。此外，麦当劳还是全球最杰出的房地产商之一，并且正与加油站合作。
麦当劳经营内容的拓展都是基于其系统的范畴内，以该系统为平台，麦当劳自然可以游刃有余地从事其他各种各样的商业活动。
【案例】
麦当劳的细化流程
麦当劳的系统是高度统一的，形象地理解就是在全球吃麦当劳都是一样的口味，找不到任何口味有任何不同的麦当劳。
麦当劳如此高度一致的品质是依靠其精心打造的系统提供的。在麦当劳内部，其细化流程甚至具体到遇到打劫的处理流程都实现了标准化。也就是说，遇到劫匪持械来抢劫，麦当劳的收银员只有三个动作：第一，举起双手；第二，后退一步；第三把钱拿出来交给对方。麦当劳并不要求其员工与之搏斗，因为在这个过程中很有可能会造成在场顾客受到伤
害，一旦顾客受到伤害，就损害了公司最大的利益。实际上，麦当劳要求的是其工作人员只做岗位职责描述上要做的事情，即在第二个步骤“后退一步”中已经踩下了报警的按钮，工作职责已经履行到位，接下来要做的事情就是恢复销售、接着卖汉堡。
拥有如此细化的流程，对员工进行标准化管理的难度就会大大降低。
【案例】
优秀系统的另一个典范——F1车队
在F1赛车场上，任何一个车队都是一个非常有效率的系统。由于F1赛车的时速达到300多公里，整个赛程结束时不同的名次之间的差距很可能只有零点几秒，因此必须用分工明确、操作高效的工作系统在中间加油和换轮胎的过程中予以支撑，从而保证竞争的公平性。
系统是支撑流程稳定性的最大保障，必须引起管理者的重视。
2.企业管理中“人”的重要性
在组织管理中，系统管理异常重要，但并非意味着“人”的因素不重要。因为与西方法制社会相比，目前中国尚处在人治为主的社会环境中。
对组织，尤其是企业组织来说，在某种程度上“人”比“事”更重要。
“人”相对于“系统”的主导地位
之所以做出“人”比“事”还要重要的论断，主要是基于以下原因：
所有系统都是由人创造的。任何一家好的公司系统并不是天生就具备的，而是由很多杰出的人设计出来的。也就是说，事是人做的，人的问题不解决，事的问题就会一再出现。所以，从本质上来说，人的问题才是企业的关键问题。
所有资源都要通过人发挥作用。企业的资源、策略或者管理系统单独存在是没有意义的，必须依附在人身上，通过人的一系列包含了主观愿望和想法的活动起作用。由此可见，在企业中，人才是最关键的因素。
对“人”进行领导的难度
与其重要性相对应的，是处理有关“人”的因素难度较高。从日常经验就不难发现，人是最复杂、最难以领导和管理的。其复杂性表现在：人不是理性的，而是感性的；不是静止的，而是变动的。
综上所述，与人相关的问题是没有一定标准的，不同的人在不同的情景中对不同的事情或是对同一事情，其运用的方法、策略以及产生的结果也可能是不一样的。因此，在领导和管理过程中，没有既定的模式，即便有，也不能生搬硬套、照单全收，能借鉴的只有相应的领导方法或管理原则。
二、谁是领导者
1.有关“领导力”的界定
对领导力的传统看法
传统观点认为，领导力即“领导的能力”，或者说是“领导者的地位与指挥能力”。基于这种认识，无数领导者及渴望成为领导者的人士都将注意力集中于地位的提高，将主要的精力用于展现自身才能。实际上，他们是将自己从领导阶层贬低到了管理阶层，成为一个个管理者，而不是领导者。
对领导力的前沿理解
现代观点认为，“领导力是一种影响力，它能使人们超出常规标准，高质量地完成任务，并且十分乐意这么做”。领导力作为社会交互作用的一种要素，是一种复杂的活动，它包括在影响的过程中领导者与追随者的共同行动所产生的一系列可能的结果：目标的完成、个体对目标承诺的实现、团队凝聚力的增强以及组织文化的提高等。
领导力的意义
要使不同的人结成团队，并使团队的凝聚力成为企业竞争的优势，领导力是必不可少的。从这个层面上说，高效领导力是企业竞争的优势。领导者应懂得如何让下属在合作中发挥作
用，激励他们不断地超越自身的业绩。同时，领导者也应该清楚如何平衡团队成员的个人利益和团队成果，使团队取得的成果超过个体队员努力的总和。也就是说，领导者应该要求自己团队的队员在与团队的目标保持一致的前提下，努力将自己的水平发挥至最佳状态。
2.领导者的身份
要正确地认知领导力，首先需要确定什么样的人具备领导力，也就是要明确领导者需要具备什么素质。
球赛中的领导者
作为一项集体活动，球赛中扮演领导者角色的人可能包括以下几种：
足球队长。作为上场踢球的11个人的领袖，足球场上的队长要带领队员通过通力协作来争取比赛的胜利，所以，他当然是球场上的领导者。
球队教练。教练作为赛前的技战术设计和临场的指挥者，要通过赛前的准备、组织训练以及根据场上局面的变化而实施应变之策，以引领球队实现某场比赛以及整个赛季的目标，他自然也是球赛的领导者。
场上裁判。场上裁判作为比赛过程中的最终裁决人，其判断和执法决定了某场比赛的最终结果，因此，他也理应被看做球赛的领导者。
观战的球迷。现场观战的球迷，尽管没有具体地投入实际的比赛中，但是参与比赛的程度直接决定了球队比赛的整体环境和氛围，对球员在场上的表现通常起着潜在激励或压制作用，由此可见，球迷也有可能成为球赛的领导者。
学校中的领导者
学校作为一个重要的社会组织，其中扮演领导者角色的人可能包括以下几种：
校长。作为学校的行政领导，校长领导者的地位是毋庸置疑的。
老师。作为直接面对学生的人，老师教书育人的精神、因材施教的能力以及管理学生的方法和手段等都会对所培养的学生产生潜移默化的影响。在某种程度上，老师的教学水平决定了学生的学习效果和质量。从这个层面上来看，老师也是学校中的领导者。
班长。作为学生代表的班长，在班级中是处理日常事务的班干部，面向老师和学校管理层是反映学生心声和想法的“传声筒”，而且，通过班长所反映上来的“民意”往往会最终变成学校的有关制度或者措施。因此，班长或者学生本身也是学校的领导者。
餐厅中的领导者
餐厅作为服务行业的典型代表，在餐厅中扮演领导者角色的人可能包括以下几种：
总经理。作为实际经营的决策者和实施者，总经理对餐厅的经营状况负有不可推卸的责任，其领导地位是非常明显的。
厨师长。餐厅提供的是餐饮服务，厨师长关系到最终送至顾客面前饭菜的质量，也就是说他在生产制造环节决定了餐厅所提供的产品的档次和水平，因此，将其定位于领导者的位置也是理由充分的。
领班。在餐饮服务行业，顾客是上帝，而最靠近“上帝”的无疑是领班所领衔的这些服务员“天使”。尽管在行政级别上领班和服务员处于总经理等更高级别管理人员的领导之下，但是通过他们所收集得到的一线顾客的反馈信息则往往决定着餐厅运营策略的调整和变化。这样看来，领班和服务员也是餐厅的领导者。
企业中的领导者
企业各层级的管理人员，例如总经理、部门经理、销售主管以及项目经理等都会在某一个层面上成为企业的领导者。
综上所述，即便没有实际领导的头衔，但只要在组织中发挥了正面的影响力（影响力也有可能是负面的，例如，有人在领导的职位上完全不做领导的事情），一个人就有可能成为领导。
【案例】
美国西南航空公司“千派”职位的作用
美国西南航空公司内部有一个很特殊的被称为“千派”的职位发挥着非
常重要的作用，这个职位要求在飞机起落的时候要联系行李、清洁、塔台以及飞行员和空乘人员等方方面面的部门和人员，将与航班相关的信息进行周转并调动所需的相应资源。西南航空公司为“千派人员”开办了相关的领导力培训课程，并进行非常严格的训练，以此来培养和加强这些千派人员的影响力。
措施效果是非常显著的，具备领导力知识的“千派人员”，通过其高效率的协调工作使得西南航空的飞机在一次降落和起飞的过程中比一般的
航空公司要省时15分钟，从而为公司带来了巨大的经济效益。
3.领导者应具备的要素
“在组织中人人都会是领导”，但其前提是“在组织当中发挥了正面的影响力”。
要发挥正面的影响力，从而成为领导者，应该具备两个要素：一是愿意承担责任，二是正确理解领导中的主被动关系。
愿意承担责任
当今社会上很多人或者说很多职位都具有同样的一个特点，即“权力小，责任大”，这种情况是以前所没有的。
例如，销售人员对于客户而言权力不大，对于企业而言责任却相当大，能够通过销售量直接影响企业的经济效益；父母对于其子女而言，实际上拥有的权力也不大，但其责任却很大，因为孩子出现任何问题，大多与父母有关。
特别需要强调的是，在这种情况下需要的不是依靠硬权力来实施指挥，而是通过提升自己的影响力来耳濡目染地达到目的。在此前提下，任何人只要愿意承担责任，就都有可能成为领导人。
【案例】
状元费鸿的道歉
明朝有一个状元叫费鸿，少年得志，年少气盛。
有一天，费鸿与一个朋友因小事发生了争吵，自视甚高的他一时忍不住怒火，给了朋友一记耳光。结果，朋友非常气愤进而绝交。事后，费鸿很后悔，觉得自己不能那样对待朋友。
此事传到了费鸿的父亲耳中，老父随即遣家书且附上一把竹尺责令费鸿向朋友赔礼道歉，否则断绝父子关系。费鸿看完信，马上到友人家登门赔礼道歉，遭到了朋友的拒绝。费鸿于是将家书和竹尺交予朋友的家丁，请他转交。朋友看到家书和竹尺感慨万分，觉得费鸿有如此高尚德行的父亲可以来教导，实是大幸。
在这个故事中，费鸿的父亲本身在当时的环境中并不是一个有着硬权力的人，但是他却可以施加其影响力给别人，从而成为一个有影响的人。
【案例】
郑氏杖打李景让
唐朝人李景让（字后己，事母至孝）的母亲郑氏，是位个性严谨、处事果断的人。李景让腾达时，已是头发斑白，但只要有一点小过错，仍会遭到母亲的鞭打。
李景让出任浙西观察使时，有位副将违反了他的命令，大怒之下，李景让令人鞭打副将，没想到竟将副将打死。士兵们忿恨不平，想发动兵变。李母得到消息后，由后室走到厅堂坐下，要李景让站在庭下，责备道：“天子交付给你军权重责，怎能以个人的喜怒而随意动用刑法，妄杀无罪之人，万一因此导致变乱，你岂不是辜负朝廷厚恩，又使老母含羞入地，要我拿什么脸面去见你地下的祖先？”说完遂命左右剥去儿子的上衣，要鞭打他的脊背。左右副将都为李景让求情，过了许久，郑氏才答应原谅儿子一次，军中士兵的情绪随之得以平复。
李景让的母亲郑氏并没有皇帝册封的官职，但是她只要愿意承担这个责任，并有正确的方法去施加影响力，同样可以成为有影响力的领导人。
【案例】
找出表象下的真相
我们国家火车已经过了5次提速，但时速仍然没有超过160公里，其原因在于火车头马力很足，车厢却还是没有动力。很强的火车头带着一堆废铁、死铁跑，自然速度快不了。从这个事实引申出去，可以发现其背后隐藏着的是“火车跑得快，全靠车头带”的认知误区。
在经济发展方面也是一样，广东和浙江经济发达并不是源于大型国有企业带头的作用，其活力实际上来自于无数的民营企业家和企业个体。这说明，区域经济发展的前提是区域当中的每家企业都有活力和发展动力。也正是基于这样的原因，柳传志在分析总部和底下员工的关系时谈到，两者之间并不是大齿轮带小齿轮的关系，而是大发动机带小发动机的关系，如此才能有共同发展和进步的可能。
正确理解领导中的主被动关系
要成为领导者，还要正确理解领导中的主被动关系。
在一般人的理解中，诸葛亮和刘备在一起是后者领导前者，但实际则是前者在做一系列
的重大战略决策。也就是说，行政级别的领导者和被领导者相互都在影响与领导，这是个动
态过程。
放眼企业经营管理的实际，不应该一味地强调上级对下级的指挥和命令，还应该推崇下
级对上级进行“领导”和实施影响。从经验来看，凡是成功的组织、团队和企业，无一不表
现出上下互动的状态。换言之，领导力应该是一种相互凝聚的爆发力，它不是一个人、一个
职位或一个项目的力量，而是领导者与追随者相联系时所发生的相互作用的关系，在相互作
用中，团队的潜力爆发出来，成为推动团队前进的能量。领导力的产生过程类似于化学反应，
即领导者好比媒介物，通过一连串化学变化，激活团队潜在的各种能量的同时，也激发出自
身能量。
上下互动有碰撞的过程，如果没有这个过程，企业或组织的活力就很难体现出来。因此，
人人都有可能是领导人，而且上下要互动；作为领导人更要激励这种互动的产生，否则企业
或组织只能是一潭死水。
三、领导者面临的外在挑战
由于现实环境中的各种变化，当前领导者面临着方方面面的挑战，主要体现在以下两个方面：
1.外界环境的变化
外部环境，是相对于企业或者组织内部环境而言的。
领导者所处外部环境的特征
企业或者组织的领导者所处的外部环境，主要表现出以下特征：
变化快速。不论是市场需求、客户喜好、技术的更新换代，还是政治经济的宏观形势，现在企业或者组织的外部环境变化非常快，并且这种快速的变化是企业或者组织的领导者无法主观决定和施加影响的。
竞争激烈。在快速变化的环境中，个人在经济上、情感上以及人际关系中都可能会感受到越来越大的压力，而这种压力的直接来源则是愈发激烈的各种竞争，环境中始终存在的竞争表现在内心上就形成了巨大的压力。
关系复杂。不论是行业内部的各个企业之间，还是不同行业的交叉部分，如今社会中产生的各种关系越来越复杂，难以梳理清楚，更不用说在其中辨明正确的、合理的发展方向了。
外部环境带给领导者的挑战
变化快速、竞争激烈、关系复杂的环境，会给组织和企业领导者带来以下挑战：
持续变革。在变化快速、竞争激烈以及关系复杂的外部环境中，组织或企业的领导者首先要具备的是持续变革的思想和意识。这属于“软件”方面的内容，而不属于硬件方面。
快速反应。对于组织或企业而言，尽管一开始策略有问题，但如果内部执行力很强并且策略反馈速度很快，还是有机会展开并成功进行策略调整的。这就要求组织或企业的领导者能够对市场的变化快速进行反应并及时做出调整。例如，搜狐和新浪网初期依靠广告作为利润的主要来源，现在转为做短信与SP，就是领导者面对现实环境适时调整的结果。
思考周密。在坚持持续变革的思路并快速响应市场反应的过程中，思考周密是必须的。盲目跟风、一拥而上做企业或组织本来不擅长或者还不具备发展条件的业务，势必会给企业带来经营风险。
要点提示
领导者所面临的外在挑战：
①持续变革；
②快速反应；
③思考缜密。
2.被领导者的价值观差异
被领导者的特征
在组织或者企业内部，被领导者通常表现出以下几个方面的特征：
价值多元。在如今的组织或者企业内部，不同的人价值观往往不一样。也就是说，对于同一件事情，不同的人通过不同角度的观察所得出的结论是不一样的。例如，一个下属犯错了，有的领导认为犯错在所难免，主张“轻饶”；而有的领导则认为应该杀一儆百，尽管事情不大但却主张“严惩”。再比如，在企业经营的思路上，有的领导可能会认为“做企业如同养猪”，做到合适的时候就应该卖掉；而有些领导则认为“做企业就是养孩子”，应该与企业一块成长，共同实现自我价值、梦想以及抱负。这些分歧和矛盾都是价值观差异所造成的。
【案例】
关于“孙田李王”的讨论
孙小姐是一个妙龄女士，住在河左岸，河对岸有一个李先生，两人青梅竹马。原来河上有座桥，后来被大水冲断了，因此两人很久没有见面。孙小姐思郎心切，想过河去看李先生。河边只有田先生一个撑船人，孙小姐囊中羞涩，于是找到田先生，希望他帮忙把她渡过岸去。没想到田先生见色起意，他告诉孙小姐，只要能陪他共度一夜，就将其渡过河去。孙小姐万般无奈，同意了田先生的要求。之后，田先生果然履约，将孙小姐渡过河去。孙小姐与李先生得以相见，两人过着快乐的生活。然而好景不长，不久孙小姐忍不住将事情和盘托出，李先生听后勃然大怒，将孙小姐赶出门。孙小姐在此岸流浪途中遇到了一位王先生，被王先生收留。
根据故事的内容，结合个人的价值观，相信每个人都会对故事中的4个人物有各自的价值观排序。即使排序相同，给出的分析原因也可能不尽相同。这就说明，不同的人在看待事物的时候，依据各自的价值观所产生的判断是截然不同的。
主见增加。由于人们价值观不一样，在处理问题的方法上自然会产生一些差异，甚至有时个人自身的价值观都有可能自相矛盾。因此，各种主见必然会大幅度地增加。
知识丰富。随着社会信息技术的日渐发达以及企业或组织对人力资源管理、员工培训的重视，企业或组织内部的被领导者可以通过各种方式和渠道接触和了解管理方面的知识。这在提高被领导者自身能力的同时，也会增加他们利用相应的知识为工作中出现的错误找到借口的机会。
被领导者所带来的挑战
内部被领导者的变化带给组织和企业领导者的挑战主要包括以下几个方面：
整合困难。领导力表现为一种相互凝聚的合力，即领导者与追随者相互作用而迸发出的一种思想与行为的能力,可以用公式表示为：合力＝领导者的能力＋追随者的能力－阻力。简言之，“合力”是一个团队显示出的整体能力。但由于企业或组织内部的价值多元化趋势以及个人主见的影响，领导者试图将团队进行整合的困难无疑会增大。
使人信服。为了能够将众多的意见和分歧进行整合，达到曲径通幽的效果，领导者必须有能够使人信服的表现。使人信服更多地表现为一种精神力量，源于良好的个人品质，其中包括积极的心态与良好的品德。具有良好品质的人让人产生信赖，即使才能稍逊，也比那些才能出众而品质低劣的人更有可能成为领导人物。
专业水平。由于被领导者的知识日渐丰富，如果领导者在专业水平上无法表现出高人一等的实力，自然无法表现出掷地有声的权威和威信。对于传统意义上的领导者而言，无疑是个严峻的挑战。
四、领导者面临的自我挑战
1.领导者成长的三个阶段
美国斯蒂芬·柯维（Stephen·R·Covey）博士曾于20世纪90年代中期写了本名为《与成功有约》（后中文再版为《高效能人士的7个习惯》，即《The 7 Habits of Highly Effective People》），凭借该书所获得的巨大反响，柯维博士当选“推动美国历史前进的25个人之一”，并成为美国总统的私人顾问。
在《与成功有约》这本书中，柯维博士提出了有关培养成功习惯的良好方法，可归纳总结为以下“3721”四个方面的要点：
“3”代表的是人由成长到成熟所必须经历的三个阶段，或者说所必须依次达到的境界，即“依赖—独立—互赖”（dependence—independence—interdependence）。
“7”代表的是作为领导者或者成功者应保持和具备的7个习惯，具体包括：“be proactive”，即主动积极或“操之在我”；“begin with the end in mind”，即秉持“以始为终”的理念，确立目标后全力以赴；“put first thing first”，即重要的事情优先做；“think win-win”，即具备双赢的思想；“seek to understand，then to be understood”，即换位思考；“synergize”，即协同合力；“sharpen the saw”，即磨亮自己的工具。
“2”代表的是成功的两种类别，即个人的成功（private victory）和共同的成功（public victory）。
“1”则代表的是作为领导者或者成功者，应坚持一个明确的工作、生活、学习目标，这样才能高效地提升自己。
其中，所有的人由成长到成熟都必须经历三个阶段，即必须依次达到三个境界，如图1所示：
图1 领导者（或个人）的成长阶梯示意图
依赖
这是柯维博士提出的三个阶段中的第一个阶段。
所有的人都会有依赖心理。对于“依赖”的认知，从孩子对父母单纯的依靠关系中就能清楚地看到：如果孩子生下来，父母置之不理，那么这个孩子将很难生存下去。成年人也会有依赖的情况产生，以公司员工为例：新进入公司的员工如果得不到上级主管的教导和指挥，就不会做事情，这是新员工对领导的依赖。总之，不管地位、学历、财富以及已获得的成就有多少差异，所有的人都会有依赖心理。
依赖心理的来源。人们依赖心理的来源，实际上就是佛语中的“贪、嗔、痴”。换言之，人有“贪、嗔、痴”，就必然会出现依赖心理。
“贪”即贪得无厌，见利忘义，有占有欲。一般情况下，如果个人缺乏安全感、有占有欲，对物质太重视，那便起“贪”欲。在“贪”方面，每个人应该谨记“不要吃着碗里的而想着锅里的”。
“嗔”即怨恨、不满。不满在内心，而发脾气是其外在表现。人之所以会有烦恼，是因为大多数时候总觉得别人不对、不合自己的意。这就是用自己的标准及主观（自以为是）的见解，要求别人合自己的意。其实，当没有人合自己的意，自己也没有合别人的意，却要求别人合自己的意时，自然就会生气。在“嗔”方面，每个人应该注意“不要暴怒，否则只会伤了自己，也伤了身边的人”。
“痴”，即为物欲或者为主观所蒙蔽，被自己的惯性、心态的趋势所操纵。“痴”不代表傻瓜，而是不辨正邪、不分真假、不知利害、不明是非。在“痴”方面，每个人应该认识到“不要一味地钻牛角尖，否则只会得不偿失”。
要点提示
依赖心理来源于：
①“贪”，贪得无厌、见利忘义、有占有欲；
②“嗔”，怨恨、不满；
③“痴”，为物欲或者为主观所蒙蔽，被惯性、心态的趋势所操纵。
总之，对每个人来说，常常是由“痴”发展到“贪”，继而贪而不得，开始“嗔”。具体到领导力培养的方面，应强调“领导人不能有爱好”。也就是说，作为组织或者企业的领导人，不能因个人爱好形成依赖，否则就会陷入“贪、嗔、痴”中难以自拔。
单纯的依赖关系不会长久。在这个世界上，唯一可以长久的依赖关系是孩子对父母的依赖，其他任何人之间如果只存在单纯的依赖关系，则关系都不会长久。人出现依赖并不可怕，可怕的是一直依赖，尤其是在关键的地方依赖形成习惯。
独立
独立是领导者成长的第二个阶段，是“依赖”阶段的提升。
互赖
“互赖”阶段是建立在“独立”阶段基础上的。
真正的领导者精于“互赖”。“依赖心重的人，靠别人来完成愿望；独立自主的人，自己打天下；互赖的人，群策群力以达到成功”，这句话很清楚地阐释了依赖、独立、互赖三者之间的关系和差异。
需明确指出的是，人独立了并非成功的标志，真正的成功在于互赖或互利。从这个角度审视，一个成功人士在社会上必须要学会一个字——借，这个“借”意不在借钱，而在于借
力。例如，三国演义中诸葛亮的“草船借箭”、“借东风”，曹操的“挟天子以令诸候”都充分表现了他们对“借”的认识。个人的成长和发展要试图达到“互赖”阶段，并成为真正的领导者，就必须对社会资源有很强的整合能力，做到“天下英雄唯我所用”。
从“独立”到“互赖”。“互赖”阶段是无法跨越“独立”阶段的，也就是说，互赖的前提是相互的利益，而互赖和互利则又必须具备“独立”的资格才有可能实现。
人们之间是都可以达到互利和互赖的，哪怕双方的地位、学识或财富可能存在差距，也不应该成为互利和互赖的障碍和困难。所有的人都有依赖，只要在对方依赖的部分自己能够做到独立，就能够有机会进行互利和互赖。
2.领导者的内在修炼
【案例】
苏东坡与佛印的趣事
苏东坡喜欢交朋结友，一生中曾广泛结交和尚、道士，与佛印禅师更是极为友好，你来我往、亲密无间，留下许多轶事趣闻。
佛印禅师自幼饱读经书、博学多才，熙宁年间因准备参加礼部考试前来京师暂住。那时东坡在直史馆任职，佛印慕名来访受到礼遇。两人一见如故，互相敬重，又经常一起论文赋诗，遂成了莫逆之交。
有一天，佛印禅师教苏东坡坐禅，苏东坡很高兴地穿起大袍，坐在佛印禅师的对面。
两个人对坐了一会儿，苏东坡头脑一转，问佛印禅师道：“你看我坐着，像个什么？”
“像一尊佛！”佛印禅师心平气和地答道。
苏东坡听了之后，心里很舒服。正当苏东坡感到得意的时候，佛印禅师反问苏东坡：“你看我像什么？”
苏东坡看佛印禅师穿着大袍，婆娑于地，连讥带讽地答道：“像一堆牛粪。”说完偷看佛印禅师，看他有什么表示。只见佛印禅师眼观鼻、鼻观心默然端坐着，苏东坡感到飘飘然起来。
苏东坡回到家，他的妹妹看到他得意洋洋的神态，便问：“哥哥，你今天为什么这么高兴？”苏东坡便把与佛印禅师对坐时的谈话经过一五一十地描述给苏小妹听。他以为苏小妹听了一定会替他高兴，大大地夸奖他一番，哪里知道小妹听后却摇摇头说道：“哥哥，你又输了！万法唯心，心外无法，这道理你是知道的。佛印师父心里想的是佛，所以他看你像一尊佛，哥哥你心里想的是牛粪，所以你看师父像一堆牛粪。师父嘴里走出一尊佛，哥哥你嘴里拉出一堆牛粪。你的臭嘴巴，还不是输了吗？”
从以上案例不难看出，每个人的成长和发展或者具体到领导人的思维改变，都应该是从由内而外进行的。
柯维博士所提到的作为领导者或者成功者所应保持和具备的7个习惯之中，“操之在我”以及“以终为始”着重强调的就是领导者内在的修炼。
操之在我
“操之在我”表现在以下几个方面：
把握自我的选择权。“操之在我”首先强调的是自我选择权的把握。恩格斯曾经总结过有关人的两大特征：第一，人可以创造并且使用工具；第二，人的大脑不是执行简单的映射
功能，而是在对收集进来的信息进行判断、分析、选择吸收之后才做出反应，具有选择权。因此，人纵然不能掌控客观环境的变化，但可以决定自己本身对客观现实的反应。
所以，“个人如果觉得受到了伤害，实际上并不是某个人所造成的，而是自己选择做出的反应令自己受到伤害”。也就是说，每个人都处于“有刺激就有反应”与“完全的操之在我”的状态之间，人生实际上就是从前者到后者所走过的修炼过程，修炼的程度越高，对自我的把控力以及通过自我来影响外界的能力就越强。
【案例】
习惯成自然
有一位先生已经40岁了，家里仍是一贫如洗，于是去请教一个算命先生，想通过自己的面相和手相看出这辈子是否还有翻身的可能。
算命先生认真地看了看他的面相，又仔细地看了看其手相，告诉他有一个好消息，还有一个坏消息。那位先生选择先听坏消息。算命先生随即告诉他，坏消息是他在40岁之前会处于家徒四壁的状况，好消息则是只要一过了40岁，就会习惯这种状态了。
由此可见，人是会按照习惯去生活的。尽管个人应该把握自我的选择权，但是实际上人们很少使用到选择权，绝大多数情况是习惯性地使用反应的权利。
需要强调的是，在把握自我的选择权时需要有一个前提，即每个人都要努力去察觉问题的真相。正所谓“君子博学而日三省乎己，则智明而行无过矣”，只有及时悟到或者察觉了变化情况，才能够获得选择的机会。换言之，虽然上天赋予了人们选择的权利，但并不是每个人都会使用这个权利，对于个人而言，这需要一个内在的修炼过程。
从“受害者”到“责任者”的心态转变。总的来说，人可以分为两大类，一类是“受害者”，即他们在生活或者事情中总是处于无辜的地位；另一类是“责任者”。如果人们始终保持受害者的心态，就会表现出抱怨、郁闷、愤怒以及希望报复等负面情绪，经常被烦恼所包围。而实际上，同一个人面对同一件事情的时候，是可以在“扮演受害者”或者“扮演责任者”之中做出选择的。
对于个人而言，95%～98%的沟通是与自我的沟通。因此，如果个人自我沟通出了问题，总认为自己是受害者，就可能真的成为受害者。因此，每个人都应该努力地避免自我定位于“受害者”的状态，尽可能地将心态从“受害者”向“责任者”转换。
【案例】
朱为茵女士的转变
朱为茵女士曾经担任台湾飞碟电台的节目主持人，于1988年与歌坛巨
星李宗盛结婚。从交往到1998年的十几年间，朱为茵女士与李宗盛度
过了自己最美好的十几年光阴，帮他生了两个孩子并抚养成人，在各个方面辅助李宗盛使其事业登上了顶峰。然而，1998年李宗盛却毅然决然地与朱为茵女士离婚。
朱为茵女士把自己当成了离婚事件的受害者，给自身造成了极大困扰。由于怕听到有关自己被抛弃的议论，她完全改变了自己以往的生活节奏，将工作时间从白天移到凌晨一点到三点，陷入内心深处的抑郁和狂躁之中。
经过一段时间的消沉之后，朱为茵女士意识到这个问题的危害性，开始振作起来，立志要成为一个责任者。在2003年，朱为茵女士出了本名
叫《我的40岁比20岁美丽》的书，其中提到了“离婚这件事情令我获
得重生”。同年，她还荣获了全台湾最有魅力、最自信、最智慧的女人
评比的第一名，那个时候她已经47岁了。
2004年朱为茵女士得知李宗盛再次离婚的消息，曾致电李宗盛，继续支持他、鼓励他东山再起。
朱为茵女士没有因为之前的经历而对李宗盛落井下石，就是因为她已经重新摆正了自己
的位置。从心理上来讲，受害者才会去伤害别人，而责任者是没有必要伤害别人的。
从自己做起。对于领导者或者个人而言，强调并努力实践“操之在我”的理念以及受害者、责任者的概念，其目的并不在于让周围的他人理解和做到这些，而首先需要达到的目的在于转变自身观念。
自己做不到的事情转而要求别人来实现或者达成，是不大可能的。如同生活当中人们需要镜子一样，人生中也需要他人作为可以照到自己的“镜子”来帮助自己实现改变。正所谓“人们不会拒绝改变，人们是拒绝被改变”，人要真正把握“操之在我”的思想，实现由受害者向责任者的改变，应该谨记以下四句话：改变从观念开始，改变从自身开始，改变从小事开始，改变从此时开始。
以“操之在我”的观念看待和处理沟通问题。总结领导力或者上下级沟通中所存在的误区和问题，“批评”和“说教”是用得最多、最为常见的。正如面对处于逆反期的孩童一样，如果在工作中对待成年人只是一味地批评与说教，其领导效果是不好的。优秀的领导人应该是帮助下属建立工作方面相应的承诺，做到“我让你承诺而不是我要求你承诺”，然后再帮助下属实现承诺的具体内容，从而帮助下属建立起自尊心。因此，领导的关键是从内部开始，由自己的改变来引发周围发生改变。正如孟子所提出的“行有不顺，反求诸己”一样，如果在实际生活或工作中遇到了问题，首先也应该从这个思路出发审视自己存在的问题，才有利于问题的解决。
总而言之，审时度势、根据不同的情景和不同的对象来“操之在我”地寻求改变，以此来达到自己的目的，这才是一个领导人的基本修养与素质。
【案例】
“操之在我”的成功主管
某公司总裁精力旺盛、才华洋溢，但在管理方面却主观、独裁，对部属总是颐指气使，从不给他们独立做事的机会，人人都只是奉命行事的小角色，连主管也不例外，导致部署们常聚在一起发牢骚。这些牢骚听起来似乎言之成理，而且用心良苦，好像都是全心全意在为公司考虑，可惜他们都把自己交给他人主宰，完全丧失了主动行动的能力。
有一位主管不愿意向环境低头，他并非不了解总裁的缺点，只是他的反应不是批评，而是设法去弥补这些缺失。总裁颐指气使时，他就缓冲、减轻下属的压力，又设法结合总裁的长处，把努力的重点放在能够着力之处。他总是站在更高的位置上，预先去设想许多事情，使得总裁渐渐
课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得 2.0 学分！
得分: 100
学习课程：领导者的角色定位与认知 单选题
1.在决定人生成败的八项能力中，最核心的两项是： 回答：正确
1.
A
终身学习能力和职业化生存能力
2.
B
经营人际关系的能力和高效沟通的能力
3.
C
做出正确选择的能力和解决问题的能力
4.
D
整合资源的能力和为人处世的能力 回答：正确
2.下列选项中，对“世界变平了”的描述错误的是：
1.
A
权威化的时代到来
2.
B
透明度越来越高
3.
C
信息获取渠道广
4.
D
价值观多元化 回答：正确
3.下列选项中，属于领导者的非职务影响力的是：
1.
A
奖赏权力
2.
B
惩罚权力
3.
C
法律权力
4.
D
专家权力 回答：正确
4.下列关于领导者“六气”修炼的表述，属于“静气”的是：
1.
A
懂得控制自我欲望，驾驭自我的心性
2.
B
有自己的原则和立场
3.
C
有正确的人生观、价值观
4.
D
要胸怀宽大，舍得付出 回答：正确
5.“我知道我不知道什么”的意识能力指的是：
1.
A
表意识中的竞争能力
2.
B
表意识中的无能为力
3.
C
潜意识的无能为力
4.
D
潜意识的竞争能力 回答：正确
6.在意识与潜意识的联动中，“驾轻就熟”与“老马识途”对应的是：
领导者角色分析试题及答案 测试成绩：100.00分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 在工作中，领导者主要应对和处理两方面的内容，分别是：√ A “人”与“财” B “财”与“利” C “人”与“事” D “财”与“物” 正确答案： C 2. 戴明认为，一个好的管理系统中，靠系统做事和靠人做事的比例分别是：√ A 80%，20% B 94%，6% C 70%，30% D 90%，10% 正确答案： B 3. 内部被领导者的变化带给组织和企业领导者的挑战不包括：√ A 整合困难 B 使人信服 C 持续变革 D 专业水平 正确答案： C 4. 关于柯维博士提出的“3721”，下面说法中不正确的是：√ A “3”代表的是上层领导由成长到成熟所必须经历的三个阶段 B “7”代表的是领导者或者成功者应保持和具备的7个习惯 C “2”代表的是成功的两种类别 D “1”代表的是领导者或者成功者应坚持一个明确的工作、生活、学习目标正确答案： A
5. 下面选项中，不属于组织内部被领导者的特征是: √ A 价值多元 B 反应迅捷 C 主见增加 D 知识丰富 正确答案： B 6. 对于领导者或个人而言，强调并努力实践“操之在我”的理念以及受害者、责任者的概念，其目的在于：√ A 让周遭的他人理解和做到这些 B 转变自身观念 C 转变他人观念 D 让他人更好地为其做事 正确答案： B 7. 以下选项中，不属于领导者所处外部环境特征的是：√ A 变化快速 B 竞争激烈 C 关系复杂 D 稳定平缓 正确答案： D 8. 在竞争激烈的社会，领导者首先要具备的是：√ A 持续变革的思想和意识 B 强大的硬件设施 C 人才的储备 D 知识的学习 正确答案： A 9. 领导力表现为一种相互凝聚的合力，下面选项中，与这种合力无关的是：√ A 领导者的能力
一、管理与管理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词：管理技能、管理者角色 【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。
管理者角色错位的案例
管理者的角色错位是指某个管理层级的管理者没有，至少是没有全部在做自己所在的管理 层级或岗位应该做的工作。
至于管理者角色错位的案例有哪些呢?下面就随爱汇网一起来了解下吧!管理者角色错位 的案例分析有的员工会说，按照自己所在的管理层级的要求做自己的工作还不简单，自己每天 不都是在做自己应该做的事吗?看起来这是个简单的事，其实不然，在企业管理实践中，有很 多管理者并没有找准自己的角色定位。
管理者的角色错位有两种情况。 一是向上错位，就是某个层级的管理者总是在他的上级管理者已经作出了决策，并发出了 指令之后，再替他的上级管理者考虑决策的正确性、周密性和是否需要执行的问题，帮助上级 管理者再做一遍决策前的工作。 出现管理者角色向上错位，企业中就会出现人人都是决策者，决策和指令难以贯彻，实际 工作无法落实的问题。 二是向下错位，就是某个层级的管理者总在思考下级应该思考的问题，做本该是下级应该 做的工作，表现为管理者决策或策划工作做得太少，执行工作做得太多。 管理者的角色向下错位，企业中会出现管理者的管理幅度加宽、工作效率降低、管理者成 长缓慢的问题。 如果在企业中所有的管理者身上都发生角色错位，则意味着企业所有的管理者都在不务正 业。 企业中有一群不务正业的人，企业管理的情况就可想而知了。 那么为什么会出现管理者的角色错位呢?我认为有以下几个方面的原因。 一、管理者的角色转换不及时某个层级的管理者在从事该层级的管理工作之前，大多数 情况下是在从事较低层级的管理工作，当然也有少数情况是从事较高层级的管理工作，但总之 是角色发生了变化。 角色变化之后，管理者的工作心态和工作方法往往会有惯性，如果没有尽快调整，就会停 留在过去的角色当中。 虽然管理者的身份发生了变化，可心态还是过去的心态，方法还是过去的方法，自然不能 达到现在的层级和岗位的要求而出现角色错位。 二、管理者的能力达不到要求管理者在企业允许的时间内不能适应新的层级和岗位，可以 认为是管理者角色转换不及时的原因，但如果管理者长期不能适应新的层级和岗位，那就是管 理者的能力问题了。 管理者来到一个新的管理层级之初，能够胜任新的岗位，通常是企业决策者的一种假设， 假设的前提就是他在原来的层级上是优秀的。 但假设终究是假设，管理者能否真的胜任，要看管理者能否迅速适应新的环境，进入新的 角色并做出业绩。
管理者的十种角色 一个管理者离不开10种角色，这10种角色分为3类：人际关系方面的角色、信息方面的角色和决策方面的角色，它们形成了管理者工作的一个整体。在这个整体框架中，任何一种角色都不可缺少。 管理者可以被定义为管理一个组织或其从属单位的人。除了首席执行官之外，这一定义还包括副经理、主教、领班、曲棍球教练以及首相。 所有这些人都有共同点吗？实际上是这样。他们都有一个很重要的起点：都被授予了一个组织的正式权力。正式权力带来社会地位，又自然而然地引出了各种各样的人际关系；而所有这些，又自然而然地引出获取信息的各种途径。反过来，信息又能帮助管理者制定组织的战略和决策。 我们可以把管理者的工作描述为不同的“角色”，或与其职位相关的一整套行为。 人际性角色 在管理者的各种角色中，有3种直接来源于正式的权力，并涉及基本的人际关系。 “名义领袖”角色 作为组织的头面人物，每一位管理者都必须履行某些礼节性的职务，如总统会见来访的显要人物；领班参加车床操作工的婚礼；销售经理邀请重要的客户共进午餐。 我所研究的CEO，将与人接触时间的12%用于应付各种礼节性的职责。17%的来信是与其地位相关的感谢信和各种要求。涉及人际角色的任务有时可能是例行公事性的，不涉及重要的沟通和重大的决策制定。然而，它们对于组织功能的顺畅运行至关重要，因此管理者不能忽视。 “领导者”角色 由于管理者全面负责一个组织，他需对本组织员工的工作负责，这些行为都构成了管理
者的“领导者”的角色。 管理者的某些行为直接涉及领导权的问题——例如，大多数组织中，管理者通常负责本部门员工的聘用和培训。除此之外，还存在一些作为领导者角色间接管理的工作。每个管理者都必须鼓舞和激励他的员工，使员工个人的需要和组织的目标在一定程度上互相协调。 实际上，在管理者和员工的每一次接触中，下属都在揣摩管理者的意图：“他是否赞成？”“他希望这份报告成为什么样？”“他对市场份额感兴趣还是对高利润感兴趣？”等等。 管理者的影响力从领导者角色上最能体现出来。正式权力赋予管理者巨大的潜在权力，而领导权在很大程度上决定了他实际使用这些权力的程度。 “联络者”角色 管理方面的文献著作一直承认管理者的领导者角色，尤其与激励机制相关时更是如此。与此相比，管理著作直到最近也很少提及管理者的“联络”角色，在这一角色上，管理者主要与其控制的垂直指挥链之外的人员联络。 事实上，根据对每一项管理工作的研究表明，管理者与组织之外的人员联络的时间，与其同自己的下属联络的时间一样多，这一点是值得我们注意的。令人吃惊的是他与其上司联络的时间非常少（通常，这三种联络的时间所占的比例分别为45%、45%、10%）。 我所研究的5位CEO交往的人员对象非常广：包括下属、客户、业务伙伴、供应商、类似组织的管理者、政府和贸易组织的官员、其他公司的董事，等等。研究表明，主管们接触的人员数量多，范围广，很少有少于25个的，有的甚至超过50个。 信息性角色 通过与下属和关系网络的人际交往，管理者显示出在其组织中的神经中枢地位。管理者不可能知道每一件事情，但是他知道的信息确实比任何下属都要多。 研究表明，上述原则对下至帮派头目，上到美国总统的所有管理者都是成立的。理查
统驭技术：选择你的领导风格（1） 两种不同的领导行为 领导者每天要做的事情很多，包括怎么去制定公司目标、考核下属，包括必要的公关活动，包括阅读报告公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分，透过这些日常的行为，可以把领导者的行为分成两种： 指挥性行为 领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指挥、指导等等，这些都可以看作是一种指挥性的行为。指挥性的行为是单向沟通的方式，即领导说，下属听。 1.如何给下属布置工作 这就是在5个Ｗ和2个Ｈ的方面给下属布置工作，基本上是一个程序化的流程。这个时候领导者是在实施一个指挥性的行为，当领导者布置完工作以后会采取严密的监督方式。在这个过程中，领导者是决定者，领导者是帮助解决问题的人。 2指挥性行为的特点
◆强调建立结构 一个指挥性行为很强的领导者强调完成任务的结构。同样一件事情、一个任务，指挥性行为的领导在布置的时候，会强调准备工作一定要如何去做，具体实行的时候要注意哪些事项，总结的时候应该如何做。 ◆组织 组织的对象是什么呢？人、财、物、时间和信息是组织的对象。例如一位领导布置一项任务是到东北去组建一家新公司，面对这项任务，前期做什么，中期做什么，后期做什么，这是结构。 如何完成这个任务呢？这就需要组织有关的资源。这些资源中，第一是人，有多少原有员工可以用，需要招聘多少新人，这是人的资源的组合。第二是财，有多少钱作为开发费。第三是物，在公司允许的范围之内可以购买哪些用品。第四是时间，必须在多长时间之内把这家分公司组建完毕。第五是信息资源，要了解一下在东北当地的市场中竞争对手都有谁？他们的市场占有率有多少？ 这就是人、财、物、时间和信息的组织，一个指挥性行为的领导者会给出明确的指示。 ◆提供忠告 当一个领导者告诉你做什么、怎么做的时候，他是在教你如何去完成任务，只要你按照他的步骤一步一步去做，就能够学习到很多知识。他会以自己的经验给你提供忠告，以过来人的方式给你提
领导者如何当好三个角色 赵万波 在学习型组织中，领导者的新角色是设计师、仆人和教师，更是不断学习、一心为组织发展服务的开拓者。（美）肯. 谢尔顿在《领导是什么》一书中也有同样的观点，他指出: “领导不是地位、特权、头衔或金钱，它是责任。” 综观企业管理学的百年发展，早期、中期的“只要提高员工的绩效，企业绩效就自然会得到提高” 的逻辑前提已经开始被打破（在这种前提下，员工从本质上讲还只是领导者手中的“工具”），新的逻辑前提正在逐渐形成：“领导者只有首先提高自身的领导素质，对员工进行正确的领导，才能有效提高员工的积极性，从而提高企业的业绩。”，这样，领导者自身的领导素质就成了推动企业不断向前发展的原动力。因此，在学习型组织中领导者如何当好三个角色，直接影响着企业的发展方向。 一、两种领导者的比较传统的观念认为，领导就是主管，它不仅是“英雄”和“救星” ，而且它有远见的卓识和彻底改造企业的能力。变革和创新只要依靠这些掌握实权的人就能实现。但《变革之舞》对组织的领导及作用却是另外一种看法。彼得. 圣吉提出，迷信“英雄型”领导已给很多企业带来困难，并使企业为寻找“救世主”付出了惨重的代价。变革的成功归根结底依靠的是组织集体的创新能力。彼得. 圣吉认为，领导不是只意味着地位、权利，它的真正含义是“创造性的张力” ，是具备带领社团塑造更好未来的一种能力。 学习型组织把组织分为两种类型：一类是“等级权利控制型” ，一类是 “非等级权利控制型” ，也就是我们所创建的学习型组织。下面我们首先对两种领导者的作用、满足感和主要精力的取向作个比较： （一）作用的比较：“等级权利控制型”组织领导者的作用是，指明等待 方向、做重大决策、激励部下。其结果是，导致员工方向不明，指明；出了问题，等待领导决策；型组织比较这类组织的主要差异是：团队作用。 学习型组织领导者的作用是，景和团队合作实现自我超越，不断向“极 限”挑战。它与“等级权利控制型”组织的差异是：依靠共同愿景和团队学习 自我引导；强调系统力量和团队作用。 领导
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解如何应对世界变化的挑战； ●做到意识觉醒与突破自我； ●学会如何认清领导的角色； ●明确领导应具备的特质及素质。 领导者的角色定位与认知 众所周知，一个领导者会经常受到考验，当你遇到，就会知道。 ——华伦·班尼士这句话的意思是，年轻人如果不经历一些事情，是永远不会知道其中的奥妙的。这就像人们年轻的时候，总会由于阅历不够而犯下一些错误，但是当经过一段磨练之后，回过头看才会领悟。作为一个领导者，永远会面对许多不确定因素，而在面对不确定、危机的时候，尤其考验其领导力。 所有的领导者都面临领导能力的挑战，所有古老的方法与典范已失效，而领导者如何开发或实践一种崭新的领导模式，不论是现在或未来，在每个企业中都是一 个决定性的成功因素。 ——史蒂芬·柯维这句话表明，领导力在组织的可持续发展中是一个至关重要的因素。这与中国企业的发展阶段有关。如今，中国的企业来到了一个十字街头，是转型的关键阶段，正面临着前所未
有的变化和挑战：第一，全球经济危机的巨大冲击；第二，就业困难和全面通胀；第三，消费者的消费信心不足，消费力下降；第四，顾客和经销商的成长及理性成熟，对服务的要求越来越高；第五，技术的不断创新或替代技术的冲击；第六，竞争对手的不规则竞争及更强势竞争者的进入；第七，中国大部分企业沿用以往的思维方式和习惯或经验面对顾客、市场的剧烈变化。 一、如何应对世界变化的挑战 人们所处的世界变得越来越快、越来越平，时间变得越来越短。 1.世界变快了 世界变快的表现 技术更新越来越快。昔日辉煌的诺基亚公司的口号“科技以人为本”还在回荡，如今却在大肆裁员，而发展不到四年的iPhone却窜升为全球移动智能手机的领先者。据统计，新技术的数量每两年就会翻一番；2010年，每72小时翻一番；预计到2013年，会有一种超级计算机问世，能够超过人脑的计算能力；到2023年，一台价值1000美元的电脑就将超过人脑的计算能力。技术更新得太快，人们必须与时俱进，否则注定要被淘汰。 知识更新越来越快。据统计，18世纪时，知识更新周期为80～90年；19世纪到20世纪初，知识更新周期缩短为30年；20世纪中期，一般学科的知识更新周期为5～10年；20世纪晚期，许多学科的知识更新周期缩短为5年；21世纪，许多学科的知识更新周期已缩短至2～3年。在当今知识加速折旧的时代，如果停止学习，将会失去竞争力。 决定人生成败的八项能力分别是：终身学习能力、职业化生存能力、经营人际关系的能力、高效沟通能力、做出正确选择的能力、解决问题的能力、整合资源的能力、为人处世的能力，而最核心的两个能力是终身学习能力和职业化生存能力。 领导者如何应对
管理者情境与领导风格的对应：菲德勒权变领导理论 20世纪70年代的美国是动荡不安的。在政治上，民权运动对官僚体系造成了持续冲击；在经济上，石油危机使豪华轿车失去了廉价动力；在国际上，日本与德国的经济崛起对美国企业形成了严重威胁。这种局势，使变革的呼声充斥朝野。但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。最浅显的表述就是：如果环境为A，那么X措施是恰当的；而如果环境是B，那么Y 措施是恰当的。美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式（Contingency Leadership Model）。至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。 弗雷德.菲德勒（Fred E. Fiedler），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反映在他的一百多篇论文和四部学术著作中，其中的代表性论文包括《让工作适应管理者》（1965）、《一种领导效能理论》（1967）、《领导效率的个性因素和环境因素》（1968）、《如何使领导更有效率：对老问题的新解答》（1972）、《领导方式训练和经验的效果：对一种权变模型的说明》（1972）、《权变模型—领导效用的新方向》（1974）、《领导游戏：人与环境的匹配》（1976），以及《领导方式与有效管理》（1974，与马丁?切默斯合著）等。其中发表于《哈佛商业评论》1965年9－10月号的《让工作适应管理者》，是菲德勒首次提出权变领导模式的论文，比较完整地展现了他的基本思想。领导风格和LPC问卷 领导是什么？不同的学者有着不同的解释。但不管怎样解释，都离不开部下，没有部下，领导就什么都不是。领导风格的差异，其实质就是领导与部下的关系差异。用大棒驱使部下是一种风格，用胡萝卜诱导部下是另一种风格。在这两种风格之间，还可以细分出数量不等的中间类型。一般来说，动不动就挥舞着大棒的领导者，其行为多数带有专断性，目标指向也倾向于完成工作；而时不时拿出胡萝卜诱惑人的领导者，其行为多数带有参与性，目标指向也倾向于人际关系。所谓的独裁与民主、工作导向与关系导向，都是对领导风格的二分式归类。 显然，这种二分式归类有着简单化的嫌疑。现实中的领导，往往不是这种非黑即白的极端状态，而是处于两极之间的过渡状态。另外，这种二分式归类还忽略了相应的前提。例如，领导与部下是对立关系还是合作关系，这是不容忽视的本质前提。如果是对立关系，那么，领导者的行为宗旨是控制部下，拿起大棒是表现威严，拿起胡萝卜则是表现伪善。而如果是合作关系，那么，领导者的行为宗旨是激励部下，拿起大棒是为了工作，拿起胡萝卜是为了友好。不过，这些问题，已经有不少人进行了相应研究，所以不在菲德勒的关注范围之列。菲德勒关心的是，如何从实证的角度，对两种领导风格进行准确判断。
领导者分析论文：领导者分析 我喜欢把中国商人大概分为三种类型，一类是纯商人，为商而商，个性乏善可陈；二类是痞商，身上有浓厚的可爱的或不可爱的江湖色彩，如牟其中、史玉柱、马云；三类是儒商，他们遵从中国传统道德规范，取得非凡经商成就的同时，还执着于中国传统士大夫的精神追求，如李嘉诚、施振荣。之所以把施振荣作为研究对象，是因为宏基的国际化一波三折，这对中国企业如何走出国门应该有很大的借鉴价值。 施振荣出身寒微，幼年失怙，母亲卖鸭蛋和文具养家度日，对儿子悉心培育，并希望他长大“会读书，有出息”，光耀门楣。施振荣天生聪颖且努力刻苦，求学之路一帆风顺，直到交通大学电子工程系研究生毕业，不但成绩优异，而且觅得佳人叶紫华。 他天生害羞、木讷、不善交际、性情温和，后天则修炼出宽容、慈爱和温厚的个性特征，尤其体现在对待员工的态度上，他坚信“人性本善”，提倡“不留一手”。当一位员工被空壳公司诈骗，让公司损失十余万时，他并没有为难该员工，而是籍此在公司内建立遇到问题进行分析、及时改进的风气——收获远远超过十几万元损失。宏基创立之初，财务就公开透明：账本就放在桌上，任谁都可以翻看。他重视培养人才并且由上至下充分授权，给予他们充分的锻炼机会，
最终造就宏基第二代的豪华阵营：王振堂、李焜耀、施崇棠、卢宏镒、林家和，他们如今或已接过宏基的权杖，或在其它“小基”中独当一面，或离开宏基闯出另外一番辉煌天地。退休后的施振荣更是把人情关怀由宏基员工延伸到广大社 会层面，希望薪火相传，培养华人企业新贵。 施振荣对妻子的真爱和对母亲的孝顺也源于这种个性，他有两次落泪，一次是替荣泰电子向人求助被拒而落泪，一次则是在新书发布会上为妻子而当众哽咽：“我们做得这么辛苦…”。叶紫华对施振荣和宏基事业帮助甚大，宏基草创时期的资金来自叶紫华的父亲，后来她一直负责财务工作，并且总在宏基重要的变革时期唱“黑脸”角色，而施振荣为了平衡员工感受，不得不对她责备、训斥，一路走来，施振荣常感对她妻子亏欠太多，因而才会有落泪的真情流露。 施振荣的个人生活习惯也体现了传统的节制美德，上学时有一段迷上了赌博，因怕被老师抓到而从此都不敢再碰。他也曾学过抽烟，抽了之后很难受，也只好作罢。跟朋友唱过卡拉ok，破例超过11点才回家，看到婆婆还在等他，从此就再也不曾晚归，他很不喜欢商场上五光十色的交际应酬，因为“实在不觉得有什么意思”，他的生活非常简单，向来吃穿都不挑剔，有什么吃什么，衣服都是在打折的时候买的。 施振荣的德行大多与现行的企业家价值观相悖，例如，
第1讲 管理者的角色与角色定位（上） 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业
兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。 第2讲 管理者的角色与角色定位(中) 角色与角色定位模型（二） 什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质：
领导角色的特征有哪些_领导角色的特征 分析 社会角色是指与人们的某种地位、身份相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式。它是人们对特定身份的人的行为期望，是构成社会群体或组织的基础。下面本人给大家介绍一下领导角色的特征有哪些? 领导角色的特征 角色的特性主要表现在以下两个方面： 1、角色是社会属性和个人选择的统一。 2、角色是权利和义务的统一。 领导角色的特征： 1、导向性。领导角色的主要特征是率领和引导下属 朝着一定目标前进，即发挥导向性作用。它在领导活动中具体体现为领导活动目标的科学制订、领导方法的把握、领导决策的追踪修正、领导过程中的变化调整等。 2、服务性。领导角色的服务性特征，不仅要求领导 者全心全意为本群体成员服务，而且要求领导者通过为下属完成任务创造有利条件来实施领导。 3、感染性。领导角色的感染特征，一方面要求领导 者必须敏于行、慎于行和善于行;另一方面也要求领导者时时 努力提高自己的素质，借以形成自己的人格凝聚力、渗透力、组合力和向心力。 4、非我性。领导者要想胜任领导角色，必须首先完 成对自我的超越。领导角色要求领导者在才能、气质、作风等方面，都必须超过以往的“自我”，不断进行自我完善和提高，
对领导过程中的各种情况做出科学的反应。 5、多重性。领导角色的本身，是一个“角色丛”： ?当他与下属成员发生联系时，他的角色是“领导”; ?当他与其他社会成员发生联系时，他的角色是“公民”; ?当他与上级发生联系时，他又成为“被领导者”; ?即便在与本单位群体组织成员发生联系的过程中， 也是一个“角色丛”，同时充当多种角色，每种角色对领导者都有着为社会心理所接受的独特的规范要求。 领导角色的概念 社会角色是指与人们的某种地位、身份相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式。它是人们对特定身份的人的行为期望，是构成社会群体或组织的基础。 领导角色也是如此，在组织或群体中，它处于显著位置，人们总是期望领导者能明晰自己的权力与责任，善于根据角色要求行动，起到楷模作用。领导角色则是指符合领导者个人的社会地位及其义务要求的行为模式。这个概念包括]：?领导角色规范--社会对领导角色行为的规定; ?领导角色期待--社会对领域角色行为表现的要求; ?领导角色知觉--领导个人对社会角色的认识，对角 色规范的认同; ?领导角色实践--领导角色行为。 通过培训应使领导者意识到，当他进入一个新的角色时，无论是从心理还是行为上，都必须尽快完成角色转换，用新的角色规范要求自己，否则就会违背社会和人们的角色期待，遭到挫折和失败。这种角色认知虽然是由多方面因素造成的，如社会环境、历史文化底蕴、政治经济等因素作用的结果，但
你是哪种类型的领导者 不同的领导者，有不同的领导风格，我们从万万千千的卓越企业领导人当中，选出六个典型的领导者作为候选，从中再选出一个最佳企业领导人。对比一下，你属于哪一类型的领导者？ 1.敬业创新型代表人物：身先士卒的远古水利集团总经理——大禹人物个性：大禹，姓姒，曾用名大禹，夏禹。 出生年代：上古。 教育背景：不祥。 获评职称：高级工程师。 工作简历：远古时期，天地茫茫，宇宙洪荒，人民饱受海浸水淹之苦。远古集团董事长兼CEO尧，起用禹的父亲鲧担任远古水利集团总经理，治理洪水，鲧治水逢洪筑坝，遇水建堤，采用“堙”的办法，九年而水不息。 尧的助手——助理CEO兼执行总监舜，发现鲧治水无功，便将他淘汰在羽山。舜命鲧的儿子禹继任总经理，继续治水。他从冀州开始，踏遍九州进行实地考察，决定采用因势疏导洪水的办法。 大禹在绍兴地区工作期间，绍兴受到洪水的祸害，被称为荒服之地。大禹到了这块荒蛮之地，根据实际情况，凿山疏流，将水引入东海，使这片浅海沼泽之地重新成为平原，集团员工得以重新从事垦殖事业。 大禹在绍兴娶涂山氏为妻，新婚才四天便离家治水。婚后离家十三年，曾经三次路过家门而不进去。 参选理由：“三过家门而不入”和吃苦耐劳、克已奉公的忘我精神被传为千古佳话，成为远古集团的企业精神和代表性企业文化。敬业爱岗，无出其右者。 领导远古水利集团成绩显著，因势疏导洪水有独创性。 但是，由于大禹在担任远古集团董事长期间，任用职务之便谋取私利，抛弃了禅让制度，而是让自己的儿子夏启为公司继承人，导致企业资产流失，因此大禹的参选会引起很大争议。 2.谋略开拓型代表人物：攻伐有度的区域营销经理——姜子牙人物个性：姜子牙，姜姓，吕氏，名望，字子牙，也称吕尚、姜尚，俗称姜子牙。在区域市场的开拓业务上具有鼻祖的声誉。 出生年月：商朝未年周朝初期。
管理者角色错位的案例 管理者的角色错位是指某个管理层级的管理者没有， 至少是没有全部在做自己所在的管理 层级或岗位应该做的工作。 至于管理者角色错位的案例有哪些呢?下面就随爱汇网一起来了解下吧!管理者角色错位 的案例分析有的员工会说，按照自己所在的管理层级的要求做自己的工作还不简单，自己每天 不都是在做自己应该做的事吗?看起来这是个简单的事，其实不然，在企业管理实践中，有很 多管理者并没有找准自己的角色定位。 管理者的角色错位有两种情况。 一是向上错位，就是某个层级的管理者总是在他的上级管理者已经作出了决策，并发出了 指令之后，再替他的上级管理者考虑决策的正确性、周密性和是否需要执行的问题，帮助上级 管理者再做一遍决策前的工作。 出现管理者角色向上错位，企业中就会出现人人都是决策者，决策和指令难以贯彻，实际 工作无法落实的问题。 二是向下错位，就是某个层级的管理者总在思考下级应该思考的问题，做本该是下级应该 做的工作，表现为管理者决策或策划工作做得太少，执行工作做得太多。 管理者的角色向下错位，企业中会出现管理者的管理幅度加宽、工作效率降低、管理者成 长缓慢的问题。 如果在企业中所有的管理者身上都发生角色错位， 则意味着企业所有的管理者都在不务正 业。 企业中有一群不务正业的人，企业管理的情况就可想而知了。 那么为什么会出现管理者的角色错位呢?我认为有以下几个方面的原因。 一、管理者的角色转换不及时某个层级的管理者在从事该层级的管理工作之前，大多数 情况下是在从事较低层级的管理工作，当然也有少数情况是从事较高层级的管理工作，但总之 是角色发生了变化。 角色变化之后，管理者的工作心态和工作方法往往会有惯性，如果没有尽快调整，就会停 留在过去的角色当中。 虽然管理者的身份发生了变化，可心态还是过去的心态，方法还是过去的方法，自然不能 达到现在的层级和岗位的要求而出现角色错位。 二、管理者的能力达不到要求管理者在企业允许的时间内不能适应新的层级和岗位，可以 认为是管理者角色转换不及时的原因，但如果管理者长期不能适应新的层级和岗位，那就是管 理者的能力问题了。 管理者来到一个新的管理层级之初，能够胜任新的岗位，通常是企业决策者的一种假设， 假设的前提就是他在原来的层级上是优秀的。 但假设终究是假设，管理者能否真的胜任，要看管理者能否迅速适应新的环境，进入新的 角色并做出业绩。
优秀企业“新中层”的角色定位 高效经理人必须解决角色定位问题。角色定位包括：自我认知、对岗位的认知等。作为一个优秀的企业“新中层”，其决策定位包括以下几个方面： 三承三启：承上启下、承前启后、承点起面 很多主管都做不到承上启下，所做的仅仅是上传下达，有些甚至连上传下达都无法做到，变成欺上瞒下，信息在此级别出现断层，更可怕的是信息被扭曲。保持信息的一致性，即从下到上、从上到下的信息不失真，是企业正常发展的重要前提。 一个组织的健康程度主要取决于信息传递的速度和失真度，这决定了整个企业未来的发展情况。此外，中层管理者还要做到承前启后，承点起面，从逐步到全局，从过去到现在到将来。 业务或专业带头人与业务辅导者 胜任主管的人不一定是业务或专业的顶尖者，但必须是业务或专业的带头人。此外，主管还必须承担起下属员工的业务辅导者的职责。主管并不是员工惟一的老师，主管应该引导下属相互学习，使他们在群体工作中自然学习各种改进工作的技能和技巧，使下属从其他管理人员、团队领导和组织外的咨询人员那里吸取有益的知识。 同时，这并不意味着主管只需要教会下属基本技巧就可以撒手不管了。主管还需要创造一个学习环境，鼓励员工互相学习。一个卓有成效的播撒知识种子的方法是指派某些员工在特定的领域内培训其他员工，这样就能在团队内逐步建立起教育体系。 下属心态建设者与行为监控者 主管还必须是下属心态的建设者和下属行为的监控者。很多主管对下属听之任之，这是错误的心理。既然当上主管，就要对下属的行为负责，而下属的行为必须为推动部门业绩、整个公司的发展做出有益的贡献。 1.做好下属的心态建设者 很多销售主管都面临一个很可怕的问题：上级分配任务，主管将任务分解到下属，然后让下属去完成，而没有培训、指导的过程。这些销售人员拎着皮包到处转商场、网吧、电影院，最后一事无成，躲在角落里一筹莫展。造成这种结果的根源是员工的心理状态不正确。主管必须认识到这个问题并解决问题，这样才能提高下属的信心，让下属勇敢地去寻找客户。 2.做好下属的行为监控者 对下属的行为进行监控是非常必要的。管理者能够制定出大量的行为守则、流程标准来规范员工的职业成长，但管理者绝不能认为有了标准和流程就可以不用监管，一定要承认人是有劣根性的，是有惰性的，而且会犯错误，这样才能做好管理。对下属放任自流是很难取得良好的管理效果的。 每个人在成长的过程中都需要别人进行辅导，都必须有人监控其行为，这样才能走的每
中国在加入之后，国有企业面临着更加激烈及复杂的竞争环境，传统的资源优势正在逐步受到挑战。当代中国国有企业的管理者更加需要一个互相配合、随时应对变化的领导班子及管理梯队。组织气氛是影响组织绩效的重要因素。传统的国有企业的领导风格在新的竞争环境下仍旧存在并且扮演者重要的角色。如何认识国有企业领导的领导风格与组织气氛的关系，什么样的领导风格更加有利于塑造组织气氛，是中国国有企业领导需要考虑的问题。 一、国有企业中领导风格及组织气氛现状 中国改革开发以来，持续高速的经济增长使得中国国有企业的一些内部管理问题被轻视，特别是中国国有企业的领导较少在意领导力方面的问题。很多国有企业坚持“家长式领导风格”，根据集团的研究，“家长式领导风格”最典型的特征就是较多指令，上级往往比较强势，因为“我比你的人生阅历丰富”，所以“我说你做肯定错不了”，领导一般会采用“教导员工”的思维与员工沟通;但是同时，国有企业的领导一般也会惯用“爱兵如子”，只要下属服从指挥，领导绝对会爱护和关照下属。但是这样的领导风格较难调动下属的积极性，下属会认为上级会为自己的行为负责，因此在开展工作的过程中非常依赖上级所做的决定。长期下去，组织都是依靠“火车头”带动，整个组织无法具有强大的组织能力，所以“家长式领导风格”将成为企业决胜于未来更加充分的市场竞争中的能力瓶颈。 二、领导风格及组织气氛的定义 1、领导风格的定义 国外对于领导行为的研究由来已久，从最早的古希腊雅典的苏格拉底开始，到近代美国著名管理学家孔茨，纵观研究的历史，比较知名的理论包括：领导力特质理论、领导力行为理论及权变理论，都是西方的学者从多年的研究实践中总结得出。及、咨询公司在1998年开展了一次在业界较有影响力的联合调查，从全世界两万余名高层管理者的档案中随机抽取3871名进行研究，总结出六种领导力的类型：威逼型、权威性、和谐型、民主型、以身作则型及教练型。 总的说来，领导力理论和实践发展到现在，已拓展到包括六种领导风格：指令型、愿景型、亲和型、民主型、领跑型和辅导型（领导力开发工具）。本研究在问卷设计时，参照（合益）集团的领导风格测量工具。 2、组织气氛的定义 （1935）第一次提出了在组织气氛领域的第一个概念――“心理气氛（），提出人的行为的发生需要考虑发生的情景，是个人与所在环境的函数。与合作，在1968年提出气氛或氛围的概念是人员（P）和环境（E）的关键功能链接。和（1976）对组织气氛的定义进行了总结，分成三类：一类是是组织属性，一类是个体任职，一类是群体认知。于2002年提出了六个维度对组织气氛进行描述，分别是结构、标准、责任、认知、支持及承诺。 本研究认为，组织气氛即员工认为会直接影响其工作表现的各种环境因素，包括六个纬度：灵活性，即没有不必要的规定、程序、政策或惯例，新设想很容易被接受;责任性，即员工被授权完成任务无需事事申请、等待审批;工作标准，即为组织及其员工制定了富于挑
第1讲管理者的角色与角色定位（上）什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质： 社会对一定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务，一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应 角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。 第2讲管理者的角色与角色定位(中) 角色的分类 1）角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统 2）角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为 3）角色有先赋性角色与获得性角色之分 有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 4）角色还有显性角色和隐性角色之分 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。 5）角色还可以分为正式角色和非正式角色 在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。 6）角色是自我表现的途径和方式
7）角色是个人对社会的适应 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。
企业文化和领导者风格的关系 编者按：最后，企业文化与领导风格一样，一旦成型，则较难改变。一个企业在考虑 提升企业文化的时候，首先想到的应该是巩固现有的正面型文化、防止负面型文化发生。 其次才能考虑两种不同文化之间的转变。因为文化转变往往是企业从头到脚、从内到外、 从意识形态到管理形态的巨大改变，是一次变革，因此必须顾虑周全，谨慎筹划，小心从事。 企业选择的文化类型无论是有意识还是无意识均取决于领导风格、行业态势、企业发 展阶段、外部环境等多个方面的因素，其中，领导风格是最重要的一个因素。 著名的心理学家和组织行为家保罗·赫塞Paul Hersey和管理学家布兰查德Kenneth Blanchard在20世纪60年代提出了情境领导理论Situational Leadership。该理论按照 重关系和重工作把领导风格分为推销式高关系高工作、告知式低关系高工作、参与式高关 系低工作和授权式低关系低工作，认为领导者的行为要与被领导者的准备度按照能力和意 愿分为四级相适应才能取得有效的领导效果。 其实，在具体实践中，要领导者根据被领导者的情况随需就变是很难的，原因在于领 导者风格跟性格、受教育程度、经验、所处管理阶层等息息相关，在一个时间段内是相对 比较固定的。实际情况是，被管理者需要在能力和意愿上改变自己以适应领导者的风格， 而不是领导者通过改变风格来适应被管理者。那些不能适应的，往往就被淘汰了，这个管 理思路的探讨，又进入了组织文化的范畴。 四种领导风格的划分跟企业文化的四型八态有异曲同工之妙，既相互存在联系，又有 细节方面的不同。 首先，四种领导风格与四种文化类型大致上是相互对应的如上图。一个推销式的领导 者风格会同时推动组织向高关系和高工作目标发展，从而整个组织容易向共生型文化发展。反过来，一个情感型文化组织会影响其领导者的管理风格向参与式或授权式的风格转变。 因此，组织文化和领导风格是相互影响相互制约的。 其次，领导风格和文化类型的对应并不严格，比如，通用电气从长期来看应该是个情 感型文化为主的，可是韦尔奇以强势的推销者风格成功领导了这个组织20年。授权式领 导风格在企业内比比皆是，但松散型文化类型却很少有，说明授权式领导风格对形成企业 文化类型起到很小的作用。其实，情感型文化组织和目标型文化组织都有很典型的授权式 领导存在，不过共生型文化组织中要少得多。 最后，企业文化与领导风格一样，一旦成型，则较难改变。一个企业在考虑提升企业 文化的时候，首先想到的应该是巩固现有的正面型文化、防止负面型文化发生。其次才能