黄光裕有望今年出狱国美未来将何去何从？
每个人心中都有一个英雄情结。
黄光裕是国美的英雄，更是国美的灵魂。
正是这样一个理想无限扩张的人，让资本市场、国美管理层、员工及粉丝充满期待，寄望这位王者归来后，能重拾“做世界零售业第一”的壮语豪言。
杜鹃——这位与夫共患难的弱女子，也翘首以盼，静待丈夫归来。
历经市场洗练，她已从“相夫教子”的角色蜕变为一个资本运作高手和零售高手，成为国美新的“定海神针”。
她曾慨叹：“如果有一天黄光裕回来，我最欣慰的就是国美交给他时，电商已经做好了！”
但理想与现实仍有差距。
虽然黄光裕一直“遥控”国美，但外界至今都无法触及他的内心最深处，也不知历经多年囹圄洗礼的他，在思想和行事风格上将会发生怎样的变化，更不知未来在他重新掌舵国美后，国美将向何处去。
但不管怎样，他归来的脚步已经愈来愈近。
01
国美静候黄光裕归来
在没有谁可以看清未来该怎么走之前，稳健的战略至少没有方向上的错误，且为国美未来的发力屯积了宝贵的现金流。
时代变了，黄光裕也变了。
一位探望过黄光裕的匿名人士曾透露，在狱中黄光裕“心非常静”，他做的最多的就是思考国美的战略问题。
在一个特殊的环境下，掌控千亿资产的家族走向并非易事。不仅需要强大的内心，更需要精准的战略眼光。
事实证明，国美近年在重大战略上并未出现大的失误，遗憾的是曾因内斗错失了发展电商的最好时机，但未来其想象空间很大，如今黄光裕更是有望摆脱囹圄困囿，坊间频传他将在2015年出狱。
消息甫一传出，资本市场中国美系的中关村、三联商社、国美电器三家上市公司股价飚升。显然，资本市场对黄光裕归来充满期待。
不过，国美方面对黄光裕的相关消息讳莫如深，表示不便谈论。
而中国家用电器商业协会副秘书长吴咸建对《中国连锁》记者表示，即便黄光裕出狱，国美也将延续过往战略，以稳为主。
根据国美公开发布的战略可以看出，未来国美要做的是用“互联网”思维进行重塑，其所有变革也都将围绕“O2M全渠道零售商”战略，从采购、物流、IT三大核心价值平台展开，国美要的是打造一个以自己为核心的家电零售生态圈。
但对国美和黄光裕而言，或许最缺少的就是时间。
黄光裕归来后的挑战
虽身在囹圄，黄光裕仍心在市场，通过杜鹃及旧部遥控国美战略，这使其与市场并未脱节。
从这几年国美的战略来看，无论是大力发展电商、还是全渠道零售商战略，国美走的每一步都“慎终如始”。
从2009年1月黄光裕辞去国美电器董事局主席到目前的近6年时间里，尽管中途有职业经理人陈晓闹出的一场股权争夺战内耗，但稳健的运营战略却一直得到了较好地贯彻。
这一战略带给国美的是现金流的充沛和行业环境普遍下滑下利润的逆市增长。国美日前发布的2014年年报披露，2014年国美电器上市公司部分实现核心财务指标连续8个季度同比增长，净利润达到12.8亿元，同比大幅增长43.5%；销售收入603.60亿元，同比增长7.02%。
国美的老对手苏宁2014年全年共实现营收1091.16亿元，同比增长3.63%；实现净利润8.61亿元，同比增长131.53%，但增长的主
因并非零售业务的经营性盈利，而是运用了固定资产证券化手段增加收益。
事实上，一般的零售商也很缺乏这么做的胆量。
一位业内人士分析，苏宁把11家店出售后再租回来，通过卖店产生20亿元利润，再把亏损的近12亿元补上去，有8亿多的盈利。按原来的计账方式，20亿元通过40年的折旧，计入物业成本，每年成本5000万元。现在是40亿元返租回来，买的那家投资人要求每年8%的回报，意味着一年要3亿多的成本。这意味着过去5000万元成本，现在变成了3亿多，巨大的成本需要消化，苏宁正在往反方向走。
国美业绩的增长值得肯定，但商业模式在几年里发生了颠覆性的变化。外界担心，因交流不便、不能更直接接触市场，黄光裕要适应外界的巨大变化，仍需要时间。
中投顾问咨询顾问崔瑜在接受《中国连锁》记者采访时也表示，黄光裕面临的最大困难是市场环境已经发生了巨大改变。
这种担心不无道理。
黄光裕在狱中的几年，正逢电商的高速发展期。家电零售领域出现京东这样的电商巨头，天猫也强势崛起，房地产业不景气，传统零售受电商影响很大。阿里和京东的上市，更让国美过去的表现缺少了可圈可点之处。
“虽然国美也进行了互联网化转型，但是市场占有率并不拔尖，黄光裕出狱后欲再次拉动国美高速发展恐非易事。”崔瑜称。
在财经作家、《黄光裕真相》一书作者李德林看来，即便黄光裕出来，市场的机会已经失去了，要想追上，除非国美有颠覆性的商业模式。但目前看来并不容易。
李德林认为，国美过去的发展模式是轻资产的重资产运营模式，“租店面是轻资产，可国美需要通过不断开店拓展，店面需要大量的人力进行线下运营，相对于现在的线上业务，成本、扩张都会受到很大制约。”
上海菁葵投资合伙人蔡景钟在接受《中国连锁》记者采访时表示，多年来，国美停留在二房东的模式，只是一个全国连锁的家电“百货大楼”，仍是扣点模式，并未建立起真正的竞争力，既没有产品的经营，也没有好的客户体验。
“所以今天他们面临电商模式的竞争，面临资金的租金成本的刚性上扬，压力很大。”蔡景钟称。
不过，《中国连锁》记者从国美年报中发现，其宣称差异化商品销售占比已从2009年的1.2%大幅增长至2014年的33%。这意味着国美近几年来在商品经营能力上确实有所提升。
此外，在差异化商品上，国美实现了初级的“大规模定制”。国美可以根据既有消费数据的追踪分析，判断未来某一品牌或某一规格段的商品受追捧的程度，消费者可接受的预期售价，以及自身的成本控制能力，最终选择是否进行定制化生产。
国美方面提供给《中国连锁》的资料显示，国美现在销售的商品中有33%由国美完全主导其选型、订单和定价，未来，到2017年差异化商品在国美总商品中的占比有望提升到50%以上。
但即便如此，未来的挑战仍无处不在。比如，国美一直在线下推行的渠道下沉，京东也在做，并且作为未来几年的首要市场战略，包括淘宝、亚马逊也在布局线下。
其实，从2008年国美就提出发展电商，但始终没能如当初线下扩张一样硕果累累。除了因内斗错失好的机会外，互联网浪潮来得太过凶猛，对于过去占据传统家电零售优势的国美而言，有些尾大难掉，反应又难以及时。
事实上，国美做了很多线上的尝试，甚至投入大量的人力物力，但与京东、天猫相比，效果却并不明显，显然，国美电商的试错过程时间太长。
全渠道零售商战略
崔瑜认为，黄光裕手里能打的牌其实不多，如今之计需要根据市场的发展趋势进行改革。国美战略将向多元化、电商化倾斜。当前专业的电器卖场发展已经遭遇瓶颈，销售品种局限于电器难以使公司的业绩高速增长，需要在种类上有所突破。而电商是零售商无法回避的转型道路，只有在其中获得突破才能杀出一条“血路”来。
“现在全民电商的时代，国美不能再错过了，应该关掉一些烧钱的门店，保留精品体验店，将更多精力、资金转向线上业务。”李德林称。
但问题是，一直在向线上转型的国美往昔最大的竞争对手苏宁，几年内都因此而亏损，就算截至今天，也没有谁敢说苏宁转型已成功，或者说找到了新的商业模式。
也正是看到了这些，国美在电商业务上一再压缩投资，并在几年里通过大量关掉亏损店铺，围绕全渠道战略的构架下积极布局和升级采购、物流和信息平台，以构建完善的家电零售供应链。
有分析认为，这种退守的战略让国美赢了当下，却会输了未来。但是，在没有谁可以看清未来该怎么走之前，这样的战略至少没有方向上的错误，且为国美未来的发力屯积了宝贵的现金流。
事实上，国美并没有在坐以待毙。比如其“O2M全渠道零售商战略”是以开放式供应链为核心，而开放正是互联网的重要精神之一。国美从采购、物流、IT三大核心价值平台发力，形成“线上+线下+移动终端+其他社会化渠道”的共享终端平台。
2014年，国美实现了连续8个季度的逆势增长。2014年第四季度销售增长更是达到了67%。这一年里，国美改造智能化门店100家，新开店145家，其中78家在二级市场，另外，国美与国内百货超市企业联营，开出了154家联营的店中店。
2015年乃至未来几年，国美都将继续深化全渠道零售商战略。吴咸建称，国美现在聚焦家电主业，过去的一系列改革已经取得初步效果，营收和毛利实现了多个季度的增长。“国美能够延续现在的战略就很好。”
蔡景钟也认为，国美现在主要的任务是守住自己的地盘，维护好自己的客户群，向沃尔玛学习供应链，提升运营效率，向电商学习经营客户，强化大数据应用和客户体验的提升。
未来竞争，不仅是国美与苏宁的竞争，而是国美、苏宁与京东、天猫的竞争。
“在美国，十大电商企业，十有八九还是在传统零售企业。国美现已经有规模优势和供应链优势，要紧的是调整好策略，加强内部的运营能力提升，仍然可以保持竞争优势。”蔡景钟称。
实际上，国美的核心优势供应链正在得到加强，这一点在其线上业务的价格战中频频体现。“在电器商品领域，国美在线有能力做到毛利率与别人一致，但价格比别人低。”国美在线董事长牟贵先称。
国美强大的物流支撑也是关键的要素。目前，国美在线覆盖了146个城市，远远超过京东的30多个，2015年这一数字覆盖400个城市。国美总裁王俊洲称，国美在428个城市有物流中心，可以当天买当天送，2014年国美的物流成本占营业额的0.8%，京东是5.6%。
2年再造一个国美？
更值得关注的是，国美“互联网式”的重塑改造也已棋至中盘，并显现出一些利好效果。
国美在线静悄悄地增长已不容小视。艾瑞咨询发布的国内B2C电商2014年行业数据显示，国美在线以1.7%的市场份额，从2013年的第十名上升至第五名，成为仅次于天猫、京东、苏宁、唯品会之后的第五大电商平台。
这一业绩尽管距离老对手苏宁易购 3.4%的市场份额还有一段距离，但两者的投入也不可同日而语。
国美公布的年报数据也显示，国美在线2014年线上销售同比增长84.4%，其中第四季度单季同比提升了117.3%，全年独立访客量同比增速达85.3%，其中四季度单季同比提升149.5%。
而移动互联的商机也迫使国美有针对性地做出改变。
国美在移动APP上有所突破，2014年移动端新增用户数同比提升97.2%，移动端交易额已占线上交易总额的19.4%，其中2014年四季度占比达35.1%。
国美电器首席财务官方巍表示，预计2015年移动端在整个国美将达到40%，明年达到50%，2017年会达到60%。此外，国美将开10万多家微店。王俊洲表示，国美有近30万员，如果这些人能够通过微店去服务，将是一个很庞大的力量。
国美还计划将线上线下“全渠道体验”升级为线上线下互融互通的“全零售体验”，实现消费者在线上线下移动端及联营渠道间的自由穿行。在前端界面平台以移动微店为纽带连接线上线下，同时在后台以大数据工厂为核心提升供应链价值。
这种全景购物的模式是这样一幅场景：来自不同入口的消费者可享受到海量商品选择，多元化导购、查询、支付、安装、售后等服务方式，国美通过大数据分析，精准地向前端传送消费者的行为画像，促进重复购买。
王俊洲表示，国美将通过大数据挖掘和精准营销，促进线上线下移动端的加速互融互通，全力打造“国美生态圈”，使之成为覆盖全年龄段、全渠道、全市场消费群体的全零售平台，在2017年实现“再造一个国美”。
一位国美中层管理者向《中国连锁》强调，零售市场的变化比较快，要着重关注国美的现在和未来发展。
然而，2年内再造一个国美的战略，是由王俊洲来完成，还是会将由即将归来的黄光裕亲自操盘？
不论怎样，未来国美的一举一动必然都将因黄光裕的即将出狱而更有看点，我们且拭目以待。
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国美的金融野心
打造金融控股平台亦是未来国美战略的重中之重。
在国美的全渠道零售商战略中，与采购、物流和信息系统相比，金融服务是短板。
国美入股徽商银行已表现出其补齐短板的急切心态，虽然最后因监管未能成行。
国美电器CFO方巍称，目前，国美电器已经成立了一家鹏达保理公司，该公司已经拿到了保理贷牌照。但国美目前没有小贷牌照和消费贷牌照，因此需要联手银行推进，完成国美的金融牌照布局。
李德林认为，国美的金融投资控股平台现在发力还不晚，关键问题在于金融机构对国美的过往可能会更在意，介入金融领域在监管层面可能受到更多制约。
“国美应该抓住金融改革的契机，在银行、保险、基金等领域加快步伐，将互联网电商体系跟金融体系打通，实现一个互联网、金融一体化的株式金融网络生态大平台。”李德林称。
无论是入股徽商银行还是打造金融控股平台，国美的目的都是为了完善和增强其零售生态圈的黏性。
金融数据分析是生态圈数据分析重要一环。方巍表示，作为互联网金融起步较晚的企业，国美电器希望能够从更高的角度拓展。
目前，在国美电器生态圈中，共有 1.3亿的消费者资源，以及1.2万家商户。但如何更有效挖掘这些数据为国美所用仍存很大挑战。
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黄光裕何时出狱？
刑期
2008年11月17日~2022年11月16日
有关黄光裕何时出狱，至今都没有明确的消息
起点
2008年11月，
黄光裕被拘。
一审判决
2010年5月18日，北京市第二中级法院一审判决认定黄光裕犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪，三罪并罚，决定执行有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。
二审裁定
2010年8月30日，黄光裕案二审开庭，北京市高级人民法院二审裁定：黄光裕判决维持不变。
第一次减刑
2012年10月，黄光裕首次减刑的消息传出。有报道称，黄已获得法院减刑10个月的裁定。
法律规定：判决正式生效后满一年六个月，可申请减刑。
出狱可能
法律规定：实际执行刑期不能少于原判决刑期的一半。
律师分析：
刑期过半后，有两个方法或可实现提前出狱，一个是减刑，一个是假释。
从2008年11月起算，到2015年11月，黄光裕的刑期正好过半。理论上，服刑期过半就可以申请假释。目前看，黄光裕并没有不符合假释的条件，但能否成功，还有很多不确定因素，要靠司法机关根据实际情况判定。
（《中国连锁》杂志记者姜海锋）
02
国美基因
正是黄光裕为国美注入狼性扩张基因，让国美在全国一二线城市奠定了基础，这也为此后国美下沉三四线、精细化管理提供了可能。
11年前的2004年，国美电器“独裁者”黄光裕凭借105亿元的身价高居胡润百富榜榜首，一跃成为中国内地首富，当时的张近东也把苏宁电器送入资本市场，身价刚刚超过12亿元，而彼时的刘强东才刚刚创办了京东商城的前身“京东多媒体网”。
后面的事情大家都知道，2008年11月黄光裕在北京被捕，因犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪被判有期徒刑14年。2011年，苏宁在门店数量和销售额上全面超越了国美，刘强东则在2014年5月带领京东商城走向了纳斯达克。
有人说，如果黄光裕没“进去”，国美现在肯定不是现在这样。其实，对于国美而言，最重要的是，黄光裕“进去”之前，给国美留下了哪些生存以及竞争基因？这些基因在后黄光裕时代的生命力如何？
最好的时代碰到最坏的时代
黄光裕时代的国美电器一直处于高速扩张的时代。2004年至2008年底的4年间，国美的门店数量从200家蹿升至1300家。这期间的2006年10月，国美与永乐完成合并；2007年底，国美收购大中电器。
此时，苏宁在市场竞争中陷入被动“挨打”的局面——苏宁在北京、上海等主要市场其门店数量甚至没有对手的一半，其整体销售规模也比对手低30%左右。
黄光裕一直奉行等规模大到完全压制竞争对手时，再提升经营效率。因为国美、苏宁等专业的连锁渠道的全国市场占有率仅15%左右，市场还处在跑马圈地的阶段，国美在二、三线城市的店并不多，地方上还有那么多的区域性连锁和代理商在负隅顽抗，上游厂家也在支持苏宁和其他连锁对抗国美，防止一家独大。如果这个时候把精力放在店面的经营效率提升上而疏于开店，等国美回过头想要杀入二、三线城市，可能就没那么容易了。
当时对于国美而言，只要有充沛的现金流就可以。而其现金流入，一是来自销售，二是来自占压供应商资金，三是借贷市场，四是资本市场。门店销售不好，只会影响第一个现金流入源，只要后三个资金来源顺畅，企业就能屹立不倒。按照黄光裕当时的做法，门店不断扩张，才是真正的王道，坪效是可以被暂时牺牲的。这与后来陈晓主政国美后以单店利润提升为目标的做法完全不同。
后来的事实也证明，正是黄光裕为国美注入狼性扩张基因，让国美在全国一二线城市奠定了基础，这也为此后国美下沉三四线、精细化管理提供了可能。
在疯狂扩张的同时，国美还利用手中充裕的现金流涉足了房地产——鹏润地产，并且“拿出100个亿砸向地产，让鹏润地产成为第二个国美电器”。
尽管在黄光裕入狱后，鹏润地产因盲目扩张不得不变卖土地和项目，国美商都的出售甚至还成了鹏润地产的最大败笔。但这些地产项
目也为其后来辅助国美建立物流体系，向仓储物流地产转型提供了免费的土地。
陈晓终究是个错误？
陈晓在国美发展历史上始终是个有争议的人物，虽然黄陈之争让国美经历了近一年的低潮，并被对手苏宁超越，但陈晓在黄光裕入狱后，作为职业经理人的表现，外界给其打分并不低。
从时间点上看，陈晓在经营门店的细腻风格更加适合经历过2008年金融危机的国美。
其实，在收购永乐后，黄光裕便把国美的日常管理工作抛给了以陈晓为首的7人决策小组。在此之前，国美还引进了华平等战略投资者。这也保证了黄光裕出事后国美不会出现权力真空。
2006年底出任国美电器总裁的陈晓，一直是家电卖场精细化运作政策的倡导者。此前，其就多次公开表态，北京家电卖场的容量已经饱和。而国美在2008年中期业绩财报中，也明确表示，提高单店绩效和服务水平是重点工作。
2009年1月，陈晓接替黄光裕出任国美董事局主席，并宣布国美将不再进行扩张，2009年打算关闭约100家店面。在经历了数年高歌猛进的并购扩张之后，突然公开宣布关店，这在国美电器的发展历史上，还是第一次。
黄光裕出事后国美危机重重，手握7%国美股权的陈晓将个人资产和股权进行质押换取银行授信的恢复，与供应商进行谈判并得到供应商的支持，最关键的是与王俊洲、魏秋立等高管联手启动引入战略
投资者的谈判，在短短半年时间内与贝恩投资签署了条件还算公平的投资协议，这让国美电器避免了2010年5月要面临的2014年可转股债提前赎回的危机。
从这个角度讲，陈晓确实是拯救国美危机的功臣，此后陈晓和贝恩在没有得到大股东完全认可的情况推出了国美第一个管理层激励方案，并和大股东公开交恶，那时陈晓的底气来自于“董事局目前空前统一，我们完全可以采取措施让大股东出局，只不过碍于昔日的情面不到万不得已不会使用”。
黄陈之争就此开始，但期待早日套现的贝恩资本并不希望双方交恶，对于小股东和职业经理人陈晓来说，能在多大程度上获得主要股东的支持，是他立足国美的关键。当他被大股东黄光裕家族与二股东贝恩视为共同的敌人时，他被迫离开的命运，就已经无可避免。
2011年3月，陈晓正式离职。国美董事会当时发表的声明更像“补刀”：陈晓先生以私人理由辞去董事局主席一职是一种理智的行为，也是国美股东的共同选择，只可惜走得太晚了。”并称“陈晓在任期间使企业、股东和社会等方面蒙受了不可挽回的损失”。
在2008年底黄光裕被带走时，国美拥有门店超过1300家，年营业收入1200亿元，品牌价值超过400亿元；苏宁门店数量约为750家，年营业收入800亿元，品牌价值也没有国美高。苏宁综合实力在国美之下不少。
2009年，国美面临着严重的资金困境，导致门店不增反减，净关店300家，其门店数量总数从1450家减少到1170家。而同时，苏宁的门店数量却从740家增长到941家。
根据中国连锁经营协会的数据，在2009年中国连锁百强中，苏宁以年销售额1170亿的规模首次超过年销售额1068亿的国美。
更强烈的对比是：2012年，国美销售仅478.67亿，亏损却高达5.97亿。这一年，苏宁的财报全线飘红，营收983亿，盈利26.82亿。
黄光裕“从未离开”
在经历了“既生瑜何生亮”的时代被苏宁赶超、长期内耗，国美慢了下来，也稳了下来，试图通过改善供应链、多渠道零售的方式、保守的电子商务战略来逐步恢复国美昔日的辉煌。
采购模式以及供应链的改造在后来国美线上线下融合时起了关键作用。
2012年底以来，国美开始告别过去收取厂家的进场费快速跑马圈地的发展模式，向掌握定价权的“商品经营”模式转型。按照现任国美电器总裁王俊洲的说法，“只有能主导产品价格的时候，才能保持低价优势”。
早在2007年，国美就开始调整其对制造商的策略，当年4月，国美与海尔签定战略合作协议，定单总额高达100亿，国美首次免除海尔的进场费，并且双方的战略合作已由单纯的采销关系延伸至市场调研、产品研发与制造、供应链价值提升、信息化建设和物流管理等
多个系统领域。这在当时完全是新模式，也是国美调整与制造商之间关系的开始。
如今，通过OEM、ODM、包销买断、反向定制等采销模式，国美不断提升自有商品的占比，目前该比例已达30%，国美的目标是未来两年达到50%。这也就意味着大量商品的销售、库存风险等以前由供应商承担的风险转移到国美，倒逼国美花心思研究消费者，搭建强大的采购、物流等供应链平台。
而大改革背后，黄光裕始终是战略规划者，其灵魂一直在国美。
2012年3月，国美内部组织大调整，成立了通讯、数码、彩电、白电等十多个事业部，并将高级副总裁、副总裁增至十人。这次调整是为了推动企业的战略转型，并且“国美2013-2015年战略已得到了董事会和黄光裕的同意和认可”。
2013年，此前负责物流和信息化两大板块的国美集团高级副总裁牟贵先全权接管国美电商业务，从幕后走向台前。据说，牟贵先对国美电商的掌控力加强，背后是仍在狱中的黄光裕的战略意图。一名国美内部人士称，事实上，早在2012年年中，国美对库巴的进一步收购，以及将库巴与国美网上商城整合为国美在线，都是黄光裕在背后的操刀。
去年4月，有国美集团内部高管指出，未来几年鹏润地产将以物流仓储地产、商业地产开发为核心业务，辅以住宅地产开发业务。发展城市主要为北京、重庆、上海、郑州、哈尔滨、天津。这个发展方向也是黄光裕本人在狱中亲自确定。
黄光裕狱中坐阵，外加王俊洲等团队执行，国美逐步走出泥潭。2013年，国美销售收入564.01亿，增10.38%，净利8.92亿，剧增222.53%。而苏宁总收入1053.4亿，微增7.19%，净利3.66亿，猛跌86.32%。
2014年上半年，国美收入291.2亿，增7.4%，利润6.9亿，增长115.2%，线上交易额同比提升53.7%，而苏宁总收入为511.6亿，降7.9%，亏损7.49亿，线上收入下降22%。
不过这种略保守的打法，始终让国美缺失了黄光裕时代的狼性，尤其是线上业务的“拖”字诀，似乎只是静静等待黄光裕出来。
（《中国连锁》杂志记者陈之奥）
03
国美在线：从边缘到中心？
国美要在2015年朝着更加开放性的全渠道发展O2O。这也果断地把牟贵先和他的电商团队推上了更加重要的角色。
尽管在业界看来，国美、苏宁两家电零售业寡头在向互联网转型的过程中，国美显然落后了。但国美却用2014年净利润增长逾40%，电商业务总交易额(含平台交易金额)同比增长逾80%，电商平台从第十到第五给了外界一个很好地回应。
或许正是基础提高了，2015年对于国美在线董事长牟贵先来说压力格外的大：不仅要挤进电商前三，至少要完成300亿元的销售额。“我们下面团队都领了军令状。”
全国消费电子渠道商联盟秘书长吴咸建对国美在线给了更多正面的期许，“多点开花的国美电商未来还有不错的潜力，国美在线或许在2015年有着不错的表现。”
从犹豫到果断
2014年国美年会，杜鹃的亮相似乎给了外界一个信号，曾在2008年因黄光裕入狱而转入“低调做人”阶段的国美，在2015年即将高调重回消费者和业界的视野。杜鹃指出，国美要在2015年朝着更加开放性的全渠道发展O2O。这也果断地把牟贵先和他的电商团队推上了更加重要的角色。
然而，国美在对待电商上并不是一开始就如此果断，在2012年之前，似乎总是在犹豫中徘徊。2003年，国美成立了电子商务部，但一直没有做出明显动作。到了2010年9月，国美的5年发展战略(至2015年)，还是将实体门店作为战略中扩张的主要方向。
显然计划没有变化来得快，来势汹汹的京东以及虎视眈眈的苏宁让国美不得不开始重视电商。当年11月，国美4800万元收购了库巴网80%股权，随后就开始库巴网和国美在线双品牌的电商计划。
2012年底，国美修改了2010年制定的5年战略，将电商业务提升到与实体门店一样的发展高度，并作为未来发展的战略方向。
2013年初，库巴网推出天猫，国美在线进驻，二者开始整合，到了2013年底，“国美在线”将与“库巴网”融合，库巴网及库巴品牌不再使用。现在看来，似乎库巴网更多地是为了国美在线引流服务。
国美股权之争 国美电器于2010年8月5日宣布对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉，针对其于2008年1月及2月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。而黄光裕方面则呼吁投资者支持重组董事局。2011年3月9日，国美电器宣布陈晓辞去公司主席、执行董事职务，大中电器创办人张大中出任公司主席及非执行董事。 四、知识点分析 在国美股权之争中，事实上存在着五股力量：大股东、管理层、基金股东、市场规则、传媒与公众，这也是现代公众公司的运行结构框架。而斗争过程中，不论是黄光裕和陈晓之间类似于“东家”和“掌柜”的冲突，还是股权鲨鱼贝恩的资本债转股的突袭，都可以归纳为股东之争。此外，国美股价的连续暴跌由于黄家白衣骑士的出现得到了挽救，而陈黄之间关于控制权与代理权争夺及香港市场监管操作等都奠定了国美股权之争作为经典股权之争案例的地位。 1. “东家”与“掌柜”之争 现代企业制度改革的一个重要特点是所有权与经营权分离，这种类似于“东家”和“掌柜”的职责分配在100多年前的晋商中早已经实践过。 明清时期，晋商迅速成长崛起，经营规模日益扩大，许多经营地与所有者相隔千山万水，在信息不通、交通不便的情况下，所有者很难对经营者进行直接约束。晋商为了使自己的事业能够更加壮大，在经营实践中创立了两权分离的制度，就是“财东”与“掌柜”的分离。 东家作为出资者对商号资产拥有所有权，对经营成果拥有分配权。掌柜只是经营者，他有权在经营期内支配资产进行赢利性经营，但无权实施经营成果的分配。东家对商号的具体经营过程采取超然的态度，对经营活动不加干预，日常盈亏也不过问，让掌柜大胆放手经营。掌柜在商号内部实行高度集权制，同仁们虽有建议权，但大事全由掌柜裁夺。掌柜每年年终汇集营业报告表，造具清册，向东家汇报；每三年为一个账期，与东家决算一次。东家对掌柜的经营策略只有建议权，没有决策权。 在晋商的两权分离中，晋商的经营权拥有者掌柜的权利相当大，大到连下一任掌柜的也往往是由在任掌柜推荐而不是由东家任命，这体现的首先是对上一任掌柜的尊重，其次则是对经营策略和经营团队稳定的需求。晋商由于实行了股份制与总经理负责制使得所有权与经营权分离，从而摆脱了家族企业代际传承中的根本缺陷。 然而所有权与经营权的分离也容易导致“将在外军令有所不受”的局面，“掌柜”出于自身的考虑有可能做出不利于“东家”的举动，从而威胁到“东家”利益。 而黄陈之争正是典型的“东家”与“掌柜”之争。黄光裕作为国美的创始人，
—新乡国美电器促销策划 策划人：杜婷婷（082）刘静（082）
目录 前言 (4) 一、策划背景、目的及意义 (4) 二、策划整体计划 (5) 第一章新乡国美电器简介 (5) 第二章环境市场分析 (6) 一、市场营销环境分析 (6) 二、居民消费水平及家电行业销售收入趋势 (6) 三、国美电器销售业绩 (8) 四市场概况及前景分析 (8) 五市场竞争者主要构成 (9) 第三章消费者群体分析 (10) 一、不同层次收入群体消费状况： (10) 二、按不同年龄段消费群体状况 (12) 第四章国美电器swot分析 (13) 一、s优势（Strength） (13) 二、w劣势（Weakness） (13) 三、o机会（Opportunity） (14) 四、T威胁（Threat） (14) 第五章促销战略 (14) 一、促销目标 (14) 二、促销策略 (14) 第六章促销方案 (16) 一、广告宣传 (16) 1.广告宣传原则： (16) 2. 广告宣传的种类： (16) 二、人员促销 (17) 1.人员促销对家电行业的作用： (17) 2.家电行业人员促销的具体措施 (18) 三、促销活动方案（具体促销活动策划见附录） (18) 1. 促销活动宣传 (18) 2. 利（礼）滚利（礼），豪利（礼）送顾客 (18) 3. 现场为大众，快乐国美人 (19) 4. 设购后消费基金会，解除顾客后顾之忧 (19)
第七章费用预算及效果评估 (19) 附录 (20) 国美电器促销活动策划书 (20) 一、活动主题及思路 (20) 1.活动主题： (20) 2.活动思路： (20) 二、活动时间、地点 (21) 三、目标 (21) 四、对象 (21) 五、宣传表现 (22) 六、具体促销活动方式 (22) 1.前期宣传活动 (22) 2. 利（礼）滚利（礼），豪利（礼）送顾客 (24) 注意事项：核对抽奖顾客小票上的消费金额是否达到抽奖标准 (26) 3. 现场为大众，快乐国美人 (26) 4. 设购后消费基金会，解除顾客后顾之忧 (26) 5. 活动后期跟进： (26) 七、效果评估： (27) 八、费用预算 (27)
上世纪80年代以来，连锁经营作为一种新的经营业态迅速发展，并在零售业、餐饮业等服务行业得到普遍应用。中国家电零售连锁业也进入了一个快速发展的时代，在许多家电零售连锁企业中，国美电器依靠“薄利多销，服务争先”的营销策略，稳稳占据了家电零售连锁企业的领导地位，形成了“国美现象“。然而，随着中国家电零售连锁企业的纷纷扩张，国美电器应如何调整自己的营销策略，增强竞争优势，来应对其他家电零售连锁企业的挑战，本文通过对家电零售连锁行业市场现状的描述，结合国美电器家电零售连锁发展的形势及特点?运用相关理论，发现国美电器营销策略上的不足并对国美电器的产品、价格、渠道和促销营销策略提出了改进建议,以期能为国美电器及其他发展中的家电连锁企业提供一定的参考。 随着经济的发展，人民生活水平的提高、消费品的需求增加，市场前景广阔，但是由于国家对房地产市场的调控以及“以旧换新”等刺激家电销售的政策取消，目前家电产品销售下滑明显，中国家电零售连锁业竞争激烈，利润下降。在此背景下，作为曾经的龙头老大国美电器，在面对黄光裕入狱以及陈黄之争后，如何重塑地位，提高企业营销本身的竞争力，本文发现国美电器在市场营销策略中存在的不足，并对此提出自己的见解和意见，这不仅对企业未来发展具有指导作用，而且对我国家电零售业发展趋势的把握具有一定的理论借鉴意义。 (一)国美电器营销策略存在的问题 国美电器依靠产品专卖、连锁发展、价格优势等营销策略迅速成为中国家电零售连锁行
业的龙头，但成功之路并非一帆风顺?在国美电器快速扩张的过程中，逐渐暴露出了一些问题，而这些问题极有可能影响到国美电器未来的发展。1.增长速度问题扩大规模、实现连锁经营是家电连锁业的一个发展趋势。国美电器一直是以“跑马圈地”的方式来进行门店数量扩张?虽增加了市场份额?但对门店整合度不高，造成大量新店亏损。2.价格模糊。国美电器的价格模式不透明，无明码标价，顾客可以讨价还价，加上经常进行促销活动，消费者对国美电器的价格不信任。2011年，苏宁电器推行明码标价，有利于规范苏宁电器商品的定价，增加顾客的满意度。3.产品价格压榨供应商。国美电器的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式，在国美电器的压低供应商价格的实践中，最为人所知的是“格力事件”。格力因为不满国美电器擅自降低其空调价格，退出了国美电器卖场，两方关系就此恶化。正是由于对厂商的不断压榨，才使国美电器具有了降低空间，这也是支撑国美电器低价策略的一个重要原因。但从长远来看，国美电器的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用，弱化了上游生产厂商的整体盈利能力，而且国美电器模式引来的众多消费者加速了家电产业危机。4.品牌危机国美电器销售总经理华天谈到国美电器的品牌战略问题。他认为国美电器品牌有很强的竞争力。“买家电到国美电器”已家喻户晓。但是有许多人对国美电器的品牌却忧心忡忡，谈到国美电器，大多消费者首先想到的是低价格的家电售卖场所。这个被国美电器认为扩张之宝的品牌信息为国美电器的品牌危机埋下了伏笔。消费者作出选购决策的依据主要来自品牌美誉度高和价格适中这两个方面。但是，国美电器在压低其价格的同时，其服务和商品质量却在实际中遭受到了来自消费者地价背后的疑虑和质疑。质量是具备消费号召力的品牌根本，如果国美电器不再在这些
案例分析 一、分析国美与苏宁在组织文化上的异同。 所谓组织文化，是指组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。它代表了组织成员所持有的共同观念。 我们用七个维度来准确的表述组织文化： 1、组织结构——对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 2、经营战略——用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。 3、工作人员——管理决策的结果对组织成员影响的程度。 4、共同价值——围绕团队而不是个人来组织工作的程度。 5、技术能力——雇员富有进取性和竞争性而不是合作型的程度。 6、管理风格——授权给员工以达到最佳工作效果。 7、工作程序 第一、从组织结构上看，国美和苏宁都是根据自己的发展战略考虑的组织结构。 因为企业组织结构设计的目的就是为了更合理的利用企业的现有资源， 达到整体利用最优的目的。这样的组织结构使得组织在管理过程中，明 确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系，使每个组织成员都明确 自己应该干什么，有哪些方面的权力，归属谁直接领导。责权利的明确 保持了组织的稳定性和增进组织运行效果。 第二、从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是国美模式即：专业连锁，五个 统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一， 即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结 算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取 决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。苏宁的特别模式主要体 现于三个方面，一是它的明确的商品侧重——空调，二是它与上游供货 商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。 第三、从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。管理者在决策时考虑的还是自身利益。如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的 人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。而苏宁在制定组织目标的时 候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时 工作。 第四、在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”，个人再优秀也不能脱离团队。据调查，国美虽然也是以 团队为单位进行工作，但它还没有成为一种强势文化，还没有被多数人 认可。
一、活动背景： 1、xx电器有限公司成立19周年，为更好的证明了xx的实力，传达xx的经营理念，提升企业品牌形象，开展全方位的推广活动势在必行。 2、直接竞争对手好万家利用大量资金(无论是在电视广告、报纸、单张上)全力反搏; 国美电器欲于国庆前后在xx开业;大环境上，国美、苏宁、永乐等电器连锁大鳄正在吞噬二、三级别市场，家电行业激战越演越烈。 3、为了减少xx电器有限公司挂绿店的搬迁造成的负面影响，强势宣传博罗店的成功签约。 4、中国传统的国庆节，是一个假期较长，消费能力强，拉动商品消费、进行品牌宣传的好机会。 综上所述，我们应充分利用以上契机，最合理的整合资源，有计划、有策略的开展一次时间跨度较长的系列促销活动，带动经济增长，实现品牌形象与商品销量的同步提升。 二、活动主题及思路： 1、活动主题 国庆期间活动口号:诚信铸就、十九辉煌;众店齐庆、礼礼俱到;(具体时间:9月24日——9月30日) 国庆期间活动口号:贺国庆、一元家电惊爆全城，挑战价格极限。(具体时间:9月28日——10月5日) 2、活动思路:充分利用两大契机，通过特惠酬宾、豪礼派送、一元特价机热销等一系列促销手法，直接让消费者“礼”、“利”双收，从而提高公司商品销量及展现xx辉煌历史。 3、活动时间:9月24——10月5日 三、活动地点：
xx各连锁店(包括xx店) 四、活动组织： 总监督: 总负责部门:销售管理、采购部、各分店 各分店总负责人:各分店店长(监督人:销售管理部、采购部) 五、活动内容及安排： 1、各分店全场特价 各分店特价商品要保持在80%以上，特价商品主要定位在 a、库存量较大、急需处理商品 b、其它商家主推商品及公众敏感性机型 c、我司主推商品 d、厂家规定特价商品。 具体特价商品及销售定位见商品部下达的销售定位表，要求特价与原价的差距有一定的幅度。 2、来就送(司庆有喜、畅饮畅赢，1000瓶可乐与您饮) 活动主要针对司庆期间光临xx电器连锁店的顾客，不需购物即可免费赠送小可乐一瓶，人限1支，先到先得，送完即止。可乐可由市场部统一购买或由各分店根据自身需要购买，各店限350支，要做到有计划、有节制派送，活动结束后根据实际送出数量再和市场部结算。 3、购又送(购物送麦当劳券)
【案例】国美电器控股权之争 2010年，企业界最吸引人们目光的国美特别股东大会于2010年9月28日晚尘埃落定，根据国美管理层当晚7时许公布的投票结果，由黄光裕一方提出的5项决议案除“即时撤销一般授权”一条获股东投票通过外，其余4项均被否决，现任董事局主席陈晓得以留任；而由陈晓一方提出的决议案悉数获得通过。 至此，闹得沸沸扬扬的国美电器“黄陈之战”并未如外界预想的那样画下句点。业界人士认为，双方围绕国美控制权的“战争”仍将继续，国美的未来难以预料。 不过，可以肯定的是，作为企业在法律框架下解决内部权力矛盾的经典案例，国美“内战”已然在中国企业规范化发展道路上写下浓墨重彩的一笔。 简单回顾一下事件的经过： 8月4日，国美电器（00493.HK）大股东黄光裕做出“困兽之斗”，通过控股的Shinning Crown，提出举行临时股东大会动议，并要求撤销陈晓的国美执行董事及董事局主席职务。 黄光裕提出的动议还包括，撤消孙一丁的公司执行董事职务，但保留公司行政副总裁一职，提名邹晓春、黄燕虹为公司执行董事。 8月5日，国美电器在港交所发布公告，宣布将对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉，针对其于二零零八年一月及二月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。 8月9日，黄燕虹称：陈晓因私欲改变发展方向。 8月12日，针对黄氏家族对公司经营业绩放缓和停滞的质疑，国美电器4位副总裁和财务总监12日表示，将共同进退。国美电器副总裁孙一丁、李俊涛、牟贵先、何阳青及财务总
监方巍12日集体亮相，首次公开披露自2008年11月黄光裕因涉嫌经济犯罪被拘押后公司面临的种种危机。 8月18日，黄光裕发表名为《为了我们国美更好的明天》的公开信称陈晓欲使国美变外资8月19日，国美董事局发出《致国美全体员工的公开信》，除回应黄光裕方面多项指责外，还呼吁所有国美员工在攸关公司命运的关键时刻团结起来。公开信称，黄总在连续五年减持套现一百余亿的对象也几乎都是海外投资者。 8月23日，在国美电器上半年业绩出炉后，黄光裕一方迅速与竞争对手苏宁电器比较，质疑国美业绩欠佳，与对手差距正在缩小。 8月30日，黄光裕方面向国美董事会发出了“最后通牒”，欲收回374家非上市门店的经营管理权。 8月31日陈晓称不存实际威胁，国美电器公告称，去年上市公司向非上市公司收取的管理费用约为2.335亿元人民币，占上市公司收入的0.5%，但履行管理义务消耗了上市公司大量内部资源。从中长期看，上市公司将从终止协议中获益，并不存在实际威胁。 国美电器同时称，董事局目前并没有就发行新股作出任何决定。 9月15日，黄光裕发布国美五年规划求和贝恩 黄光裕家族再次向国美股东发出公开函，指责陈晓团队，并呼吁广大股东为了国美电器的“正确道路”与其协力将陈晓赶下台。 9月16日，贝恩支持国美董事会和管理层，认为他们在公司困难时期的表现出色。并明确表示对黄光裕动议投反对票 9月28日，国美特别股东大会，结果如下:
问题一：面对国内市场环境的变化，国美经营模式存在的问题有哪些？ 国美电器从全国加点连锁零售第一品牌到2012年亏损近6亿，甚至被媒体预言可能消失，暴露出国美集团经营模式的许多问题，主要有以下几个方面： 1、无视环境变化，盲目扩张门店。 管理学理论中提到“环境”这一概念，任何一个组织都不是独立存在的，环境中某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。组织外部力量和压力带来的变化一直影响着组织。外部环境的复杂性和不确定性正是对管理的挑战，一个组织如果不能及时根据外界环境的变化来做出相应的调整，就很有可能失去在竞争中的优势从而失去先机，甚至出现被淘汰的危机。 组织的一般环境，即大环境包括政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自燃环境和国际环境等。任务环境包括顾客、竞争者、同盟者、供应商、运输部门、中间商与批发商、业务主管部门、税务财政部门以及企业所在社区等要素。纵观国美的发展历史可以看到从1999年到2006年短短7年时间，国美的规模已经实现向全国扩张并成功实现了区域连锁。然而在国美迅速壮大的同时国内市场环境也在不断变化竞争对手也在快速成长，尤其是苏宁电器，2010年的数据显示苏宁的销售额已经超过国美，跃居中国零售百强企业榜首。面对这样强大的竞争对手，通常企业会采取扩张销售门店数量的形式抢夺销售量，国美在过去的5年里，通过快速自主开店、兼并收购等方式争取到现在的市场地位，然而由于门店扩大过于紧密并且已经远远超出了地区的负荷能力，因此在扩大的背后背负的是成本的增长远远高出利润增长的巨大包袱。对于国美来说，门店规模的扩大并没有给企业带来实际的好处，表面无限光鲜，实际内里不堪重负。 2、低价策略使得与供应商关系恶化。 国美过去在与供应商的合作中，实施集中采购，统一采购，实现规模效应。由此建立起来的供销模式，摆脱了中间商环节，实现了低成本采购，从而将厂家的价格优惠转为自身销售商的优势，以低价格占领着市场。这样既可以避免厂家产品积压，又可以节省大笔宣传推广、产品促销和人员管理费用，以此达到进货越多，进价越低，销量越大，进货更多的良性循环。 但是随着我国经济的发展，家电市场进入了完全的买方市场，家电厂商与零售商之间的合作关系由利益共同体走向矛盾的双方。一些连锁渠道在未经厂家同意的情况下，私自把零售价降到了出厂价以下，严重打乱了厂家的价格体系。厂家虽然提高了销量，但是由于大量的促销使价格降低，使得厂商的利润更加微薄。国美电器的低价优势主要来源之一就是对上游厂商的价格打压，这是一种典型的渠道终端行为的表现形式。众所周知的“格力事件”，就是因为格力不满国美电器擅自降低其空调价格，退出了国美电器卖场，两方关系就此恶化。从长远来看，国美电器的这种价格策略对整个产业链具有一定的破坏性，弱化了上游生产厂商的整体盈利能力，迫使诸多厂商们纷纷自建渠道进行家电销售，以摆脱连锁卖场的控制，目前也变成国美有力的竞争者。国美与上游供应商矛盾的加剧，
现代管理学案例分析报告 国美战略分析 目录 第一章国美背景介绍 (1) 第二章国美战略环境分析 (2) 2.1国美电器有限公司外部环境分析 (2) 2.1.1 政治、经济环境分析 (2) 2.1.2 社会、技术环境分析 (2) 2.1.3 行业环境分析 (3)
2.2国美电器有限公司内部环境分析 (3) 2.2.1 国美的优势 (3) 2.2.2组织管理体系 (4) 第三章国美当前战略存在问题分析 (4) 3.1国美战略存在的问题分析 (4) 3.2国美改革方向 (6) 第四章国美战略方案制定分析 (6) 第五章总结 (9) 参考文献 (10)
第一章国美背景介绍 国美电器有限公司（GOME），成立于1987年1月1日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在2013年，国美门店总数（含大中电器）已经达到1063家，覆盖全国256个城市；同时国美还有542家非上市公司，并且在2006年成功收购上海永乐生活家电、2007年并购北京大中电器之后，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家；销售额曾多次占据中国连锁百强之首，睿富全球最有价值品牌中国榜曾评定国美电器品牌价值为553亿元，是家电连锁零售第一品牌。在二三十年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略，并始终秉承着“成就品质生活”的企业文化。 然而随着经济全球化的发展，企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。国际经济局势动荡，国家经济发展方式转型，各个企业都面临着经营模式的转变，内需消费拉力减低，产品的高度同质化，营销成本不断上升等因素，企业间竞争进一步走向白热化。在这样的一个大背景下，国美家电集团作为全中国最大的家电零售连锁企业之一，从1999年至2006年间，成功实现了其跨区域连锁的经营模式，并逐渐走向国际。在长期经营实践中，国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力；所经营的商品几乎囊括所有消费类电子产品；大单采购、买断、包销、订制等多种营销手段，保证了国美家电的价格优势；以“彩虹服务”为代表的售后服务体系是国美电器规模化经营的基础；精品旗舰店的推出为消费者提供了放心、满意、舒适的购物环境。在企业不断的发展壮大过程中，国美家电的单店数量急剧增长，规模不断扩大，但是当企业规模扩大到一定程度后，技术和管理的发展速度将滞后于企业利润增长速度，出现规模不经济现象。 国美电器的收入来源不仅包括销售盈利，还包括供应商返利和其他业务盈利。长此以往，这种盈利模式使得国美的利润来源中，取自供应商的比重越来越大，逐渐形成挤压供应商的利润空间的局面。国美利用其为行业龙头的优势，在与供应商的博弈中处于优势地位。同时，随着苏宁等其他电器销售品牌的发展以及供应商自身销售渠道的拓宽，国美在与供应商的博弈中优势减弱，主要表现之
国美电器控制权之争案例分析 国美电器，中国最大的家电零售连锁企业，因一场控制权之争而倍受关注。争斗主要围绕创始人兼大股东黄光裕与职业经理人陈晓而展开，并牵连出股东大会与董事会权力分配、大股东在公司的地位、外来资本介入、创始人保护、职业经理人角色及信托责任等争论。改革开放以来，我国民营企业得到了飞速的发展，民营企业在发展壮大的过程中会走向吸引资本入股、扩大股权结构这条道路。随着股权结构的不断丰富，现代企业制度也会逐渐健全。 职业经理人、外来资本都将被引入，企业经历着改革转型，创始人面对着控制权减弱的过程。企业发展过程中，同时与创始人的利益也产生冲突。民营企业的创始人、大股东和职业经理人往往在控制权这个层面上发生纠纷。最近，被称为中国商业史上极具典型案例的国美控制权之争，其间由国美电器创始人黄光裕和职业经理人陈晓之间的“黄陈”之争，非常值得分析和反思。 本文采取个案分析的方法，研究的案例是国美电器（股票代码：0493，股票名称：GOME）。采用案例介绍——案例问题分析——案例启示分析的结构对国美电器控制权之争进行了研究，归纳得出结论。通过对国美电器控制权之争这一案例，分析以国美电器为代表的民营公司在公司治理过程中出现的问题，从而提出相应的改善措施，对我国众多民营企业的公司治理提供有效的帮助与思考。在现实生活中，关于上市民营企业的控制权争夺的案例越来越多，这些控制权之争的背后，都有相似之处，本文通过对控制权之争的方式进行分析，结合国美电器的实例，对控制权斗争反应的问题进行梳理，为我国民营企业公司治理提供有利的补充和借鉴意义。 国美控制权之争反映了中国民营企业转型过程中普遍存在的风险，民营企业的发展离不开所有权与经营权的分离，离不开吸收外来资本，离不开创始股东分散股权等问题。民营企业应对这些转型风险，有赖于完善其公司治理结构，发现所有权与经营权分离存在的问题，真正改善并实现所有权与经营权相互分离、相互制约；有赖于鉴别外来资本投资目的，选取与企业长远目标一致的外来资本；有赖于创始股东适当保护自身的权益。国美控制权之争引发的一系列问题，让更多的民营企业开始重视转型风险，国美控制权之争像是一面刚被擦过的镜子，让镜前的民营企业家们猝然看清了自己及周围的环境。可以说，国美之争本身对于
国美案例分析
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现代管理学案例分析报告 国美战略分析
目录 第一章国美背景介绍?1 第二章国美战略环境分析 (2) 2.１国美电器有限公司外部环境分析?错误!未定义书签。 ２．1.1 政治、经济环境分析 (2) 2.1.2 社会、技术环境分析 (2) 2.1.３行业环境分析................... 错误!未定义书签。 2.２国美电器有限公司内部环境分析 (3) 2.2.1 国美的优势?3 2.2.2组织管理体系?4 第三章国美当前战略存在问题分析 (4) 3．1国美战略存在的问题分析?4 3.2国美改革方向?5 第四章国美战略方案制定分析 (6) 第五章总结........................................ 错误!未定义书签。参考文献.. (10)
第一章国美背景介绍 国美电器有限公司(GOME),成立于19８7年1月1日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在２0１3年，国美门店总数(含大中电器)已经达到10６3家,覆盖全国2５６个城市；同时国美还有542家非上市公司，并且在2０06年成功收购上海永乐生活家电、２007年并购北京大中电器之后，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家;销售额曾多次占据中国连锁百强之首，睿富全球最有价值品牌中国榜曾评定国美电器品牌价值为５５3亿元,是家电连锁零售第一品牌。在二三十年的发展过程中,国美电器不断总结经验,形成了“商者无域,相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略，并始终秉承着“成就品质生活”的企业文化。 然而随着经济全球化的发展,企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。国际经济局势动荡，国家经济发展方式转型，各个企业都面临着经营模式的转变，内需消费拉力减低，产品的高度同质化,营销成本不断上升等因素,企业间竞争进一步走向白热化。在这样的一个大背景下,国美家电集团作为全中国最大的家电零售连锁企业之一,从19９9年至2006年间，成功实现了其跨区域连锁的经营模式,并逐渐走向国际。在长期经营实践中,国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力；所经营的商品几乎囊括所有消费类电子产品;大单采购、买断、包销、订制等多种营销手段，保证了国美家电的价格优势;以“彩虹服务”为代表的售后服务体系是国美电器规模化经营的基础;精品旗舰店的推出为消费者提供了放心、满意、舒适的购物环境。在企业不断的发展壮大过程中,国美家电的单店数量急剧增长,规模不断扩大,但是当企业规模扩大到一定程度后,技术和管理的发展速度将滞后于企业利润增长速度，出现规模不经济现象。 国美电器的收入来源不仅包括销售盈利，还包括供应商返利和其他业务盈利。长此以往，这种盈利模式使得国美的利润来源中,取自供应商的比重越来越大,逐渐形成挤压供应商的利润空间的局面。国美利用其为行业龙头的优势,在与供应商的博弈中处于优势地位。同时,随着苏宁等其他电器销售品牌的发展以及供应商自身销售渠道的拓宽，国美在与供应商的博弈中优势减弱，主要表现之一
国美电器促销方案
国美电器促销方案 【篇一：国美电器网友专场活动策划方案】 国美电器网友专场活动策划方案 一、策划特点：新颖、独创、大众互动性强、影响力广泛、具有极大的品牌宣传效应 二、策划实施目的：深化企业形象、提高企业美誉度、促进销售 三、策划实施步骤 1、活动宣传 2、活动现场布置 3、活动现场执行 1）活动启动仪式，舞台、背景、演出等 2）现场互动环节设置 四、策划方案实施影响力预测 1、社会影响预测 2、本企业影响预测 五、活动初步预算 六、活动时间及地点（待定） 策划实施目的： 深化企业形象、提高企业美誉度、促进销售 国美始终坚持：“薄利多销，服务当先”的经营理念，汲取国际上连锁超市的成功管理经验，不断挑战传统，勇于创新，已成为家电零售
业的一面旗帜，国美人在用家电美化中国消费者家庭的同时，也为繁荣市场、贡献社会奉献自己的一份力量。 年中之际国美推出大型网友专场促销活动，目的是最大限度地满足消费者需求，扩大企业的美誉度，深化其在公众心中的健康形象，刺激大众购买欲，促进销售。策划实施步骤： 1、活动宣传 1）前期宣传： 宣传形式：网络宣传，包括网站、微信公众平台、微博等。 网友的消费力和其口碑传播力度不可小觑，此次活动的重点就是网友，为了在最短时间内让网友获知活动信息，网络宣传是最合适不过的；而宣传内容需要紧密围绕本次活动的主题，力求突出国美电器的企业文化，美化其企业形象。 2）现场宣传： 宣传形式：派发宣传单页 为了提升活动的大众参与度及关注度，活动当日会有工作人员在国美店的周边派发活动单页（或抽奖券），以扩大活动宣传区域，为活动造势。 备注：单页派发路线、区域范围、派发者造型及工作人员对外统一宣传说辞另定。 3）活动后续宣传： 为了让活动宣传效果达到最佳，推广力度更强，当场除了微博微信宣传、单页宣传、人员宣传，还会请各媒体的记者一起来见证活动，利用大众媒体---印刷媒介，四方面来共同烘托主题。 2、活动现场布置
管理学案例分析 ——国美苏宁撑起中国家电零售业的一片天 小组成员：蒋梅芳，尚瑨，田申，朱江 资料收集：尚瑨，蒋梅芳，田申，朱江案例整理：蒋梅芳，尚瑨 案例修改：田申，朱江 实地调研：蒋梅芳，尚瑨，田申，朱江 案例分析整理和总结：尚瑨，蒋梅芳 幻灯片制作：田申，朱江 照片拍摄：田申，朱江 社会实践：蒋梅芳（苏宁），尚瑨（国美） 06级会计（2）班 2007年12月31日 案例 哪里有国美,哪里就有苏宁.如果你在街上看到了蓝色的国美,那就意味着,你会在不远的地方看到黄色的苏宁. 一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足;一个无论在商业资本
还是实业资本上左右逢源.究竟谁是中国家电零售业的老大? 国美电器成立于1987年元旦,在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家,年销售总额达800亿元以上。2007年1月,国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器, 同年12月国美电器以36.5亿元,高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念.。 国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。” 鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是，国美并不是与所有的供应商的关系都很好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少
实践发生全过程： [揭幕周—] 黄光裕发函要求撤销陈晓职务，揭开国美控制权大战序幕 月日黄光裕通过独资公司向国美发函要求召开股东大会，撤销陈晓、孙一丁职务。 月日国美发公告称已起诉黄光裕，称其违反公司董事的受信及信托责任，并寻求赔偿。 月日黄光裕通过独资公司向媒体发出“关于国美起诉黄光裕”及“重组董事局”的声明。 月日国美在《董事会致员工的一封信》中称，董事会坚决反对黄光裕提出的要求。 [第二周—] 黄光裕指董事若“倒戈”将提诉国美高管表态支持董事局 月日国美电器紧急召开内部视频会议，曾经追随黄光裕创业的核心管理层，被要求在大股东和董事会之间做出选择。 月日国美四位副总裁和首席财务官名高管集体公开表态与董事局共进退。 月日黄光裕家族发言人透露，国美如发生增发新股，就更加暴露陈晓的野心。大股东必将坚决予以反击，并且已经做好了应对准备，包括对投票赞成的董事个人提起法律诉讼。 [第三周—] 黄光裕发信揭露陈晓夺权陈晓方面反击月日国美电器发布公告称，国美董事会确认，目前并无任何有关拟收购或变卖的商谈。 月日黄光裕家族发布国美大股东致全体员工的一封信，对国美董事局主席陈晓进行了批判，并揭露陈晓夺权的三步棋。月日国美董事局再发致全体员工公开信，反击日黄光裕的公开信中的指责。 [第四周—] 黄光裕质疑国美业绩在二级市场大手增持月日国美公布上半年业绩，净利增，并确定月日召开股东大会。 月日黄光裕家族从五方对国美上半年业绩进行了质疑，认为国美上半年报存在与主要竞争对手相比国美的市场份额大幅下降，领先优势即将丧失等问题。 月、日黄光裕方面通过公开市场上增持国美电器股票亿多股，增持均价约为港元左右，占国美电器股份，共计耗资亿港元。 月日黄光裕连发两函，以上市和非上市公司采购管理协议威胁股东大会，并要求认购新股。 [第五周—] 杜鹃当庭释放国美发函请求股东支持董事局 月日国美董事局从月日开始陆续向国美股东发函，希望支持现有管理层，不支持黄方。 月、日由国美前主席黄光裕控制的公司于月日及日，再斥亿港元入市增持国美亿股，持股比例升至。
国美电器采购管理案例分析 1、内容提要 1）主要问题 国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业，在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，但随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重复采购普遍。供应商数量过多，分布不均匀。再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重。国美供应链系统必须根据家电行业的发展特为性进行重新整合、优化和提高。以坚持其“薄利多销、服务争先”的经营策略，确保品牌形象和较高的顾客忠诚度。 2）主要方案 国美针对存在的问题，实施集中采购，统一采购，创建自己的供销模式，实现ERP管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化的业务流程，以此为依据开发电子采购管理系统，进行电子采购。 3）实施改进方案的效益 预期的效益主要体现在：通过集中采购和统一采购的批量优势，降低采购成本；通过规范采购业务流程、缩短采购工作环节，提高采购工作效率；通过高效的采购管理，降低人力资源成本和管理费用；通过实施ERP系统才后加强与供应商的合作，从而为企业提升长期竞争优势。建立物流信息系统，从而降低采购中的物流成本，提升采购速度和反应速度，降低库存和保持低价优势。创建自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中，把厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。 4）本方案体现的物流学原理 本案例体现了采购学中的规模效应原理、物流管理标准化原理、物流信息化原理、战略联盟与合作关系理论和供应链管理理论。
2、案例分析 1）现状简介 （1）国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品。采购也全是靠着人力进行的，员工填单，领导审批，繁琐的环节、不确定的流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量，采购议价能力低，成本高。 （2）收购永乐后，供应商的数量过多而供应实力参差不齐，采购重复，物流路线交叉过多。供应商管理不完善，与大供应商没有建立长期战略合作关系。 （3）如何设计营业员收款、验货以什么样的规范操作能更方便顾客和有利于商品的流通，在制定进货政策上,进什么样的货，怎么进，进多少，供货商的价格、促销、服务、售后政策如何，在库存商品的管理上,安全存量是多少，整个物流系统什么，商品滞销，为什么滞销，如何脱离滞销，根据销售商品的流向和趋势，物流部门如何协调广宣部、企划部、业务部等不同的部门进行运做。 （4）为了保持低价的经营理念和较高顾客的满意度，国美电器必须降低门店的运营成本和产品价格，这要求国美不断地降低采购成本但又不至于影响供应商关系。 2）问题综述 国美的快速发展带来的以下问题： （1）收购永乐等区域零售商后，对外缺少统一形象 （2）传统的采购成本过高 （3）重复采购现象普遍 （4）由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商 （5）缺乏统一的采购流程和采购规范化 （6）供应商的数量多，实力参差不齐，难以管理
案例一： 国美电器2010年8月5日宣布对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉，针对其于2008年1月及2月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。而黄光裕方面则呼吁投资者支持重组董事局。2011年3月9日，国美电器宣布陈晓辞去公司主席、执行董事职务，大中电器创办人张大中出任公司主席及非执行董事。 矛盾演变 起因 国美股东会之乱大股东否决贝恩董事 在贝恩投资入股国美电器8个多月后，在国美电器正在走出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器大股东在2010年5月11日的年度股东大会上突然发难，向贝恩投资提出的三位非执行董事投出了反
对票。 国美大股东黄光裕与董事局主席陈晓 冲突 黄光裕狱中投票反对贝恩三股东依然连任由2008年中国首富黄光裕控制的两家控股公司，投票反对国美三位董事连任。但董事会一致同意推翻股东大会结果，重新任命竺稼、雷彦(Ian Andrew Reynolds)、王励弘三人继续担任董事。 激化 黄光裕要求罢免陈晓国美大战升级 现任董事局主席陈晓2010年8月4日晚间7时30分收到黄光裕代表公司的要求信函，要求召开临时股东大会撤销陈晓董事局主席职务、撤销国美现任副总裁孙一丁执行董事职务。至此，黄光裕与国美电器现任管理层的矛盾大白天下。 反击 国美宣战黄光裕 2010年8月5日晚间，国美电器（00493）在港交所发布公告，宣布将对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉，针对其于2008年1月及2月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。
格局改变 美国私募股权公司贝恩资本（Bain Capital LLC）将所持国美电器控股有限公司(GOME Electrical Appliances Holdings Ltd.)的股权增至10%,稀释了身陷囹圄、力争控制公司的国美创始人黄光裕所持的股权。据国美周三向香港交易所(Hong Kong Stock Exchange)提交的报告显示,贝恩通过将所持的国美电器债券转换为股票,从而增加了持股比例。此举令黄光裕的持股比例35.98%降至32.47%,黄光裕于1987年创建国美。 贝恩提高所持股权比例,正值黄光裕要求召开股东大会之际,他希望借此罢免国美现任董事会主席陈晓,并阻止国美通过动用增发20%股份的权利来进一步稀释他手中的股权。 贝恩将在9月28日国美股东大会上对上述两个议题投票。 因贿赂和贪污罪被判入狱14年、现正在服刑的黄光裕威胁称,如若不能赢得国美股东的支持,他将终止国美与其名下数百家门店之间的托管协议。 不过黄光裕也表示,可能会将其私有门店卖给国美换得股权,以增加对国美的股权持有比例。根据港交所的程序规则,黄光裕需要赢得投票股东中的简单多数票才能罢免陈晓。 已有好几家代表国美股东的顾问公司公开声称支持陈晓,他在去年年初黄光裕被捕之后稳住了国美电器的经营。风险管理机构RiskMetrics Group Inc.旗下的ISS周二说,相比黄光裕让其妹替代陈晓的要求,它更支持国美现任管理层。 国美股价收盘报2.30港元(合30美分),今年已累计下跌22%。 贝恩债转股
国美电器控股有限公司案例分析报告
国美电器控股有限公司战略采购 案 例 分 析 报 告
课题名称：零售商主导型供应链的订单柔性分配与采购决策研究小组成员：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
目录 一、公司简介 ------------------------------------------------------ - 1 - 二、发展历程 ------------------------------------------------------ - 2 - 三、问题分析 ------------------------------------------------------ - 3 - 四、应对方案 ------------------------------------------------------ - 5 - 五、成本效益分析 ------------------------------------------------ - 8 - 六、结束语 -------------------------------------------------------- - 10 -
一、公司简介 国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。现任董事会主席为张大中。 国美电器一直居于国内领先电器行业。来自中怡康的权威数据显示， 2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。 国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
国美案例高潮分析 9月28日，国美股东大会上，黄光裕方所提出的议案，除第四项议案，既取消一般授权得以通过之外，均没有获得通过。 国美电器举行了特别股东大会，对8项普通决议案进行了投票。每项决议案均需过半数支持方可通过，其中前3项为国美董事会方面提出，后5项为黄光裕方面提出。 结果如下： 1重选竺稼为非执行董事通过 2 重选Ian Andrew Reynolds为非执行董事赞成54.65% 反对 45.35% 通过 3 重选王励弘为非执行董事赞成54.66% 反对45.34% 通过 4 即时撤销本公司於二零一零年五月十一日召开的股东周年大会上通过的配发、发行及买卖本公司股份之一般授权赞成54.62% 通过 5 即时撤销陈晓作为本公司执行董事兼董事会主席之职务赞成48.11% 反对51.89% 被否决 6 即时撤销孙一丁作为本公司执行董事职务赞成48.12% 反对51.88% 被否决 7 即时委任邹晓春作为本公司的执行董事赞成 48.13% 反对 51.87% 被否决 8 即时委任黄燕虹作为本公司的执行董事赞应48.17% 反对51.83%被否决
同样一份业绩，黄光裕和陈晓各执一词，谁更有理？其实，业绩是死的，人是活的，一份数据可以有不同的解释。下面让我们来看一看国美数据背后的真相。 国美2010年中期业绩数据与2009年相比，从各方面看，都取得了较好的增长。2010年上半年公司实现销售收入248.73亿元，同比上升21.55%，公司经营利润同比上升86.14%至12.49亿元；经营利润率由2009年同期的3.28%增长至 2010年上半年的5.02%；公司净利润为9.62亿元，同比上升65.86%；综合毛利率从2009年同期的16.48%上升至17.04%；公司持有现金及现金的等价物共计59.9亿元，资本负债比例为29.16%。 陈晓让国美代理首席财务官方巍对财务数据作出解读。黄光裕被捕后，国美原首席财务官周亚飞随即也被捕入狱。后来，黄光裕安排“空降兵“方巍担任首席财务官，但是让黄光裕没有想到的是，方巍坚定地站在陈晓一方反对自己，这也印证了很多企业老板的理论——财务大权一定要掌握在自己人手里。 方巍提供的解释版本称，2010年上半年各项财务数据显示国美业绩创2008年末以来最好的纪录，各项指标均高于预期，达到最佳水平。2008年11月17日，黄光裕被捕入狱后，国美的经营状况滑到了谷底，且受2008年下半年国际金融危机的影响，陈晓带领的国美管理团队的确面临着内忧外患的局面，公司经营业绩和融资情况一直打不开局面，后来通过管理团队艰苦的工作：与供应商修复关系、与投资银行签订引资协议、恢复银行的信心等方面的工作，让国美的业绩从谷底开始回升...... 但根据分析，如果8月23日陈晓公布的业绩能说明一些问题的话，只能说明，国美现在的业绩超过了正常年份。如果有心者愿意花时间或精力研究下国美更细化的财务指标，可以接着看下面的内容，如果觉得财务数据实在是让人难以阅读，大可以跳过下面部分内容，直接跳入下一节阅读。 对于家电零售企业来说，现在早已经过了“跑马圈地”的时候。2008年之前，是家电零售企业混战的时候，那个时候市场上诸侯割据，北京市场上有国美、大中等综合家电零