史上最详细的岗位价值评估
企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用
一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
薪酬调查在薪酬设计中的作用
做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。
众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。
最后需要特别指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构，这对于薪酬设计成功与否影响很大。目前民营性质的薪酬调查机构逐渐增多，而且服务质量很好，中国薪酬调查网就是一家专注于薪酬调查服务的民营机构，自从成立起一直都致力于为广大企事业单位提供最好的薪酬调查服务，如果您也有此需求，不妨登陆网站了解更多。
作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示：
一、岗位价值评估方法介绍
1.岗位价值评估的目的
确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。
岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。
2.岗位价值评估的方法
岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。
排序法。排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位价值进行从高到低的排序。在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗位非常熟悉，否则就不可能作出准确的判断。排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。
分类法。分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理类、事务类、技术类及营销类等，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。分类法最初是由美国联邦政府开始使用，其特点是能够快速地对大量岗位进行评价。
要素比较法。要素比较法是一种相对量化的岗位评价技术。要素评价法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为智力、技能、体力、责任及工作条件等五种要素，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起来，最后则要把每个岗位在各个要素上的得分通过加权得出一个总分，这样就得到一个总体岗位价值分。
评分法。评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种岗位评价方法，它也是一种量化的岗位评价方法。这种方法要求首先选择、确定岗位关键评价要素和权重，并对各评价要素划分等级并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评估。它需要用到的报酬要素比其他方法更多。
评分法的优点主要表现在两个方面：第一，评分法是一种比较精确、系统、量化的岗位价值评估方法，更加有助于评价人员作出正确的判断；第二，很容易向员工解释这种岗位价值评估法。评分法的缺点是，尽管向员工解释评分法标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评价过程比较复杂。
目前，比较常见的评分法有海氏（Hay Group）评价系统和美世（Mercer）职位评估体系两类。
海氏（Hay Group）评价系统。根据海氏（Hay Group）评价系统，所有岗位所包含的最主要的报酬要素有三类，而每一类报酬要素分别由数量不等的子因素构成，以此形成一个岗位评价系统。为什么用这三个要素来评估一个岗位呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。而形成产出的投入是该岗位所需的知识和技能。岗位投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，并对企业形成贡献。如图2所示：
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位要素评估分。岗位评估最后得分=知能得分十解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分。而解决问题的评估分是相对分，它表示知能的应用程度，它与知能的乘积才是解决问题的最后得分是绝对分。
美世（Mercer）职位评估体系。美世职位评估体系是一个建立在4个要素上的评分系统。这4个要
素覆盖了确定岗位价值大小的关键决定因素。每一个要素又可分为2至3个子因素，每一子因素有不同级别的描述和相应的评价得分。评估过程十分简单，只需为每一子因素进行评价，决定该岗位在这些子因素上的得分，然后把所有分数加起来得出总分便可。
应该说，以上几种方法各有其优缺点，具体操作时需要根据企业情况采用适合的评价方法。
二、案例背景
XX公司前身是一家甲级设计院，近年来整体改制，成为员工持股的有限责任公司。
改制之初，由于薪酬吸引力不高，该公司流失了一定数量的设计骨干，以至公司领导感叹道：那几年流失的人才加在一起够组建一个新的XX公司。同时，由于公司区域位置不理想，很难从市场上吸引到高级专业人才加入。因此，如何使薪酬体系对企业急需的和要保留的人才具有充分的吸引力是XX公司面临的重大挑战之一。
目前，XX公司60% 的成本为员工的薪酬费用，且薪酬费用中50% 以上为固定工资，这使得XX 公司在不确定的经营环境中有一定的支付风险。而且，各岗位员工普遍对自身薪酬有超过目前水平的期望。因此，如何准确评估各岗位的价值，在此基础上实现薪酬的合理分配和薪酬体系的优化是解决客户问题的关键。
三、岗位价值评估案例介绍
岗位价值评估程序一般包括六个环节，即选择岗位价值评估方法、成立评估小组、岗位价值评估方法讲解、岗位价值正式评估，岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用。
1. 选择岗位价值评估方法
选择岗位价值评估方法的时候，需要了解有哪些可选的岗位价值评估方法、这些方法有哪些优缺点，对于客户那种岗位价值评估方法更合适，客户更接受哪种方法。
在和客户的沟通中，XX公司更认可海氏评估法的原理和评价因素。因此同客户达成一致，在此次项目中采取海氏评估法。海氏评估法中各因素参见图3所示。
2. 成立评估小组
岗位价值评估方法一旦选定，面临的就是如何去运用选定的方法评价所有岗位价值的问题。根据笔者的经验，在开展岗位价值评估的时候，需要注意确定评估小组成员的选定原则以及如何对评估小组进行有效的培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容和任职资格等有一定的认识。
在本次评估工作中，咨询小组为XX公司选择评估小组成员拟定了3条基本原则：拥有这家公司的人有资格为公司服务的各岗位评估岗位价值，他们拥有所有者的权力；运营这家公司的人有资格根据公司运营和发展的需要来给各岗位评估价值，这是职务赋予的权力；了解这些岗位的人有资格参与岗位价值评估，体现专家的权威。
根据以上原则，XX公司岗位价值评估小组成员构成基本都是公司股东，50%是公司中层及以上干部，近60%是各专业的专家和骨干。这为本次评估的权威性奠定了很好的基础，减少了后期很多解释、说服工作。
3. 岗位价值评估方法讲解
为了有效的开展岗位价值评估，需要在专家或人力资源部门的指导下就评估方法进行讲解，确保评估小组基本掌握相关方法。
4. 岗位价值正式评估
在这个环节，评估时间、评估场所、评估材料和必要的用品（包括文具等）都应仔细准备，确保评估不会受到不相关的因素影响。这个环节的工作步骤如图4所示。
5. 岗位价值评估数据处理
对岗位价值评估数据的处理也是岗位价值评估过程中的重点工作。首先数据处理者需要对评估数据逐个进行核查，在确认数据有效的基础上，进行数据统计工作。如果发现数据存在异常现象，应该立即进行讨论其发生的原因和处理的办法，如果迫不得已，还要组织评估小组对个别岗位进行重新
评估。
在本次咨询工作中，虽然前期做了很多方法培训和对评估原则的强调工作，但是由于评估小组成员的认识程度不一，实际统计得到的原始数据还是比较分散。XX公司已经是一个成熟的企业，组织结构相对稳定，因此岗位的价值也应是相对稳定的，而实际评估结果中一些单个评分数据同该岗位评分的均值偏差较大（均值偏差定义为d）。经过分析，偏差由三部分组成（d=d1+d2+d3）：每个人由于自己价值体系不同而给出的个体差异的偏差（定义为d1）。例如，甲对总经理给出了1500分，对司机给出了500分；而乙对总经理给出了1200分，对司机给出了400分。可以发现，甲乙对总经理和司机的价值相对系数没有区别，但是他们给出的评分却都在均值的两侧。
个人的价值取向不同造成的偏差（定义为d2）。例如，在评估中发现，来自职能部门的评估小组成员对职能部门岗位的评分普遍比来自生产部门的评估小组成员打的高，反之亦然。
存在一些个人偏见造成的偏差（定义为d3）。例如，虽然一再强调岗位价值评估应是“对岗不对人”，但评估小组成员的主观性在所难免。由于XX公司历史较长，大家彼此很比较熟悉，在实际评分中出现了特定的人对特定的岗位评分明显的高或者低的现象。
在数据处理时，对应第一种偏差d1，咨询小组采取标准化的方法给予消除。由于本次评分采取匿名，等权重采集数据，标准化的方法比较简单，各样本单项标准化评分=该样本该项原始评分*（全体样本各项评分的总和）/（该样本各项评分的总和），实际标准化后数据的离散度从35%降低到近20%，取得了明显的效果。
对于第二种偏差d2，咨询小组认为属于每个评估小组成员的权力和体现其对各岗位价值的独立判断，不需要消除。
对于第三种偏差d3，由于是个案，非整体情况，咨询小组通过对单项评分排序并仔细分析后，舍弃一定数量（约样本总数5%）的最高分和最低分即可排除。
6. 岗位价值评估数据应用
数据处理完毕后，就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节—评估数据的应用。因为岗位价值评估数据是设置薪酬体系中各岗位级别和测算薪酬水平的基准，所以必须以事实为依据，并结合企业实际情况给出专业的判断。具体来说，岗位价值评估数据的应用主要在：（1）绘制岗位价值曲线图；（2）确定各岗位层级；（3）确定岗位价值系数等。
本次咨询工作中，通过数据的统计和处理，得到了一条相对光滑的岗位价值曲线图，如图5所示。
因为数据分布比较理想，岗位价值评估结果的可信度得到了客户上下的认同，后续的薪酬体系方案设计也比较顺利。
岗位价值评估 【课程背景】 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程，有效地解决内部公平的问题和战略薪酬牵引因素驱动的设计。 【培训对象】 企业高层领导/人力资源总监/人力资源经理/组织效率管理员及职位评估参与人员 【培训时间】：第1天理论第2天演练第3天实操练习与问题解答 【课程特色】 问题导入+理论讲解+案例分析+现场训练点评+问题解答 【课程收益】 1. 充分理解薪酬激励的作用、价值和运用方式，对战略薪酬设计的 策略； 2. 掌握职位归类与职位分析的方法，有效提取职位价值因素； 3. 掌所致职位评估的方法，有效运用职位等级表；
4. 掌握美世国际职位体系（IPE）的评估方法和工具使用； 5. 利用美世国际职位体系工具对现有岗位进行评估实操； 6. 通过岗位价值评估建立集团整体岗位职级图谱； 7. 结合岗位职级图谱设计人级匹配原则（包括从现有职级体系过渡 到新的职级体系，现状任职者如何兑现如新的职级体系，为薪酬分析和测算做好准备），并进行初始匹配和套入。 8. 根据套入结果对评估结果进行再论证修订。 【课程内容】 第一节薪酬激励思想 一、如何激励团队，打造薪酬系统 (一) 经营企业的核心思想与理念 (二) 激励团队打造系统 (三) 优秀系统的力量 二、激发动力——解决薪酬管理常见问题 (一) 解决之道——薪酬设计与激励 (二) 激励之道——企业发展需求与员工个人需求的满足： (三) 五大平衡薪酬设计哲学思想 研讨；薪酬的选人、育人、用人、留人策略 三、薪酬是什么 研讨；为什么薪酬=心愁 (一) 薪酬为何令人关注
企业价值评估案例分析 —以腾讯公司为例 学生姓名： 学号： 系 部： 专 业： 指导教师： 二零一五年 十二 月 经济与管理系 财务管理 康翻莲
摘要 随着互联网产业的高速纵深发展，企业的商业模式、盈利模式和价值评估问题，再度成为各界人士关注的集中点。本文就从企业价值评估的角度出发，对腾讯公司进行了企业价值评估。 在理论上，企业资产评估有很多种方法，譬如收益法、成本法、市场法、期权定价法，本文都有做简单介绍。结合腾讯公司近8年的财务数据，对该企业进行了财务分析。接着，利用收益法中的现金流量法和期权定价法分别对企业进行了价值评估。 关键词：企业价值评估、评估方法、收益法
目录 摘要 (1) 1 理论综述 (3) 1.1企业价值理论概述 (3) 1.2企业价值评估的理论和方法 (3) 1.2.1企业价值评估的含义 (3) 1.2.2企业价值评估的必要性与意义 (3) 2 企业价值评估的一般方法 (4) 2.1收益法 (4) 2.2成本法 (4) 2.3市场法 (4) 2.4期权定价法 (4) 3 腾讯公司企业概况 (5) 3.1腾讯公司简介 (5) 3.2企业财务状况 (5) 3.2.1企业财务指标分析 (6) 3.2.2营运能力分析 (7) 4 企业价值评估 (8) 4.1收益法 (8) 4.2期权定价法 (11) 4.2.1参数估计 (11) 4.2.2计算过程 (11) 5 结论及不足 (12) 参考文献 (12)
1.理论综述 1.1 企业价值理论概述 效率是企业价值的最好评判指标，企业财产的最佳的表现形式是企业价值，企业价值可以看成是一种效用，这种效用满足了主体的需要。企业价值的观点可以分别从劳动价值和效用价值理论分别看待。从劳动价值的观点看，价值等于凝结在生产中的必要劳动时间的总和。按照经济学的理论，效用决定价值，那么企业的价值就应当等于企业能够给投资者带来的最大效用。资本收益的多少，资本结构的变化，资本成本的多少增减，以及政府税收政策的改变，都对企业价值的增长有着很大的影响。 1.2 企业价值评估的理论与方法 1.2.1 企业价值评估的含义 企业资产价值评估是一种行为，同样也是一种过程。这种行为包括对企业整体价值、股东权益价值等的分析估算以及最终结论的撰写与显现，所谓过程就是说，企业进行资产价值评估具有一定的流程，企业要想得到准确的评估结果，就必须经历科学的具体的操作流程【1】。企业是一个有机的动态的整体系统，企业的本质就是追求利润最大化，在利润的引诱下，企业必须从自身资产情况以及整体的获利能力出发，去追求企业整体经济效益，从全方位多层次的角度测算企业资产价值评估。 1.2.2企业价值评估的必要性与意义 （1）为企业产权转让及兼并收购分析提供理论依据 在企业产权转让及收购的活动中，企业的购买方需要估计目标企业的公平价值，企业的转让方或被兼并企业也需要确定自身的合理价值，双方在各自对同一目标企业价值的不同估计结果的基础上，进行协商谈判达成最终产权转让或兼并收购要约。 （2）在企业财务管理中，为衡量经营者绩效作参考 企业价值是企业在市场中交易的定价基础，投资者根据他们对企业价值做出的估计进行投资决策；而对于企业管理者来说，企业价值是企业管理和决策中最重要的驱动目标，也即价值目标管理的核心。目前企业价值最大化已取代了企业利润最大化、股东价值最大化而成为企业财务管理的新的更合理的目标。如何提高企业价值，实现企业价值最大化的目标,成为企业管理当局业务活动的中心内
岗位评价案例分析 （1）、岗位价值评估模型确认 根据高新技术企业的特点，我们主要选取了以“为能力付酬”为主，“为结果付酬”为辅的模型。 （2）、明确岗位价值评估目的，成立岗位价值评估小组。 岗位价值评估目的一般是出于建立公平合理的薪酬体系的需要，通过岗位价值评估确定岗位等级以及薪酬分配的依据。如果本次是全公司范围的薪酬调整，那么则需要公司各个部门的负责人以及公司高层、人力资源部共同参与，在有条件的话前提下，可以聘请外部专家来协助完成。 明确组织成员后，需要人力资源部组织动员工作会，就岗位价值评估的目的、意义以及行动计划等向组内成员阐明，取得大家的支持和参与。 （3）、岗位价值评估方法的选取。 职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 ·简单明了，让评估者易于理解和操作； ·与职位相关，评估内容基于岗位相关的工作内容或抽象的方面，能够从岗位实际工作内容中收集信息和依据； ·易于沟通，便于评估者控制评估过程，使评估更便于进行； 人力资源部需要根据公司现有的资源、公司管理现状、岗位价值评估目的等选取可操作的评估方法。对于规模较小、职责划分不是很明确，出于时间和精力的考虑，可能以定性的岗位分类、岗位排列法或者岗位参照等方法就可以了。对于规模较大、管理细化的公司，有条件投入较多人力和物力来进行系统的岗位价值评估，可以选取相对更科学细化的因素比较法和因素计分法。在本案例中，我们选取因素计分法。 （4）、岗位价值评估要素确定 根据因素计分法的步骤，我们首先确定岗位价值评估的主要因素，在本实例中我们选取知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境等六个因素。在选择因素的过程中，应考虑到以下原则： ·因素应反映公司的价值取向 ·因素应在一定程度上普遍适用于所有职位
企业价值评估案例分析 某咨询企业股权转让项目评估： 内容提要 ZX公司的外放股东拟购买中方股东所拥有的ZX的股权。本项目评估基准日为2002年11月30日，资产评估的目的是通过对ZX公司的企业价值进行评估，为股权交易双方提供中方股权价值的参考依据。 ZX公司是一家经营状况良好的中外合资企业，其中外双方股东都有实力雄厚的企业集团的背景。由于其外方股东出于对整个亚洲市场业务的战略考虑，希望能收购中方持有的全部股权，使ZX公司成为其全资子公司，并调整ZX公司未来的业务结构。评估人员结合被评估企业所处的具体环境和经济背景，在特定的评估目的下，结合各种评估方法的特点和优势，选择收益法进行评估。 一、基本情况 说明公司性质、业务范围、近年来所经营产品（或服务）的业务量及业务收入、资产、负债及财务状况等等。 ZX公司是一家从事咨询业的中介机构，其业务以市场调查和投资咨询为主，另外也从事经营咨询和基金管理等业务。 二、评估方法选择 （一）选择评估方法的理由 （二）本项目满足所选方法的条件 净现金流现值采用分段法。 方法中的特点：ZX没有财务杠杆、假设现金流是平均流入、至评估基准日ZX公司已成立9年、存在溢余资产。 三、评估的技术说明 （一）咨询行业分析 1、国内咨询行业基本情况 2、影响咨询行业发展的因素：（1）社会经济发展（2）全球化和国际资本的流动（3）市场 的发育情况和客户的认知程度（4）行业环境（5）人力资源 （6）企业的管理水平和专业化水平 3、我国咨询行业市场分析 （1）当前咨询市场宏观经济环境分析 （2）当前我国咨询市场供需形势及特点 （3）A国企业对华投资情况分析（？） （二）待估企业分析 1、企业的发展经营计划和措施 2、企业的经营优势：（1）品牌优势（2）服务质量优势（3）其他优势 3、企业面临的主要风险：（1）同行竞争的影响（2）服务价格的影响（3）业务市场来源单 一的风险 （三）企业未来现金流预测 1、现金流预测基础 2、未来现金流预测的基本前提 （1）未来主要精力在咨询业务、调查业务、经营咨询，现有的基金业务结束后将不再开
附表一 : 岗位工资薪酬层级体系对应表 A 级（高层） B 级（中层） C 级（基层） D 级（业务层） 级 层 系 文员 /文秘 /司机 /仓管员 / 检验员 / 总经理、副总经理、总监及 部门经理 /工程师 主任 /主管 / 技术、设计人员 /经理 试验员 /工艺员 /跟单员 / 销售员 / 次 级 数 高级技术人员） 助理 / 会计 / 网格技术 出纳 /其他业务员 /电工、 机修 /门 卫 31 A8 13.0 13.0*1000=13000=9100+3 900 30 A7 12.0 12.0*1000=12000=8400+3600 29 A6 11.0 11.0*1000=11000=7700+3300 28 A5 10.0 10.0*1000=10000=7000+3000 27 A4 9.0 9.00*1000=9000=6300+2700 26 A3 8.0 8.00*1000=8000=5600+2100 25 A2 7.00 7.00*1000=7000=4900+2100 24 A1 6.50 6.50*1000=6500=4550+1950 23 B6 6.00 6.00*1000=6000=4200+1800 5.50*900=4950=3465+148 5 22 B5 5.50 5.50*1000=550 50 21 B4 5.00 20 B3 4.80 19 B2 4.60 18 B1 4.40 17 C6 4.20 16 C5 4.00 15 C4 3.80 14 C3 3.60 13 C2 3.40 12 C1 3.20 11 D6 3.00 10 D5 2.80 9 D4 2.60 8 D3 2.40 7 D2 2.20
岗位价值评估评分 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。 海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统有效的解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介 （缺图） 一、知识水平和技能技巧 知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能 要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 等级说明举例 A、基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本 的工作规则要求与工作训练。 复印机操作员 B、初等业务水平能同时操作多种简单的设备 以完成一个工作流程。 接待员、打字员、订单收订员 C、中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟 练，需具有使用专业设备的能 力。人力资源助理、秘书、客户服务人员、电气技师 D、高等业务水平能应用较为复杂的流程和系 统，此系统需要应用一些技术 知识（非理论性的）。调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员 E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所涉 及的相关技术有相当的理解， 或者对科学的理论和原则有 基本理解。会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理 F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践 而具有相关知识，或者/并且 掌握了科学理论。人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面） G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。专家（工程、法律等方面）、 CEO、副总、高级副总裁 H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的 专家。 公认的专家 注：技术型岗位由E等起评。
安徽丰原药业股份有限公司（000153）价值 评估案例分析 企业管理学术三班 TSP120503102 杨杰
一、被评估企业简介 安徽丰原药业股份有限公司（以下简称“丰原药业”）是安徽省规模最大的国有控股医药企业，国家认定的高新技术企业、安徽省百强企业、安徽省医药行业首家上市公司，2006年被授予全国“百姓放心药品牌”，公司总资产12亿余元，员工近5000人，2007年、2008年、2009年连续三年荣膺中国制药工业百强。丰原药业旗下拥有5家制药企业、2家药包材生产企业、4家医药营销公司、1家大药房连锁公司、2家参股公司，44条通过GMP 认证的生产线。产品涉及生物制药、化学制药、中成药三大领域，涵盖解热镇痛、妇儿、神经系统、心血管、泌尿系统、营养类、抗生素等7大类、10余个剂型、300多个品种。拥有多个国家一、二类新药品种和多项产品自主知识产权。丰原药业实施了全方位的市场培育和开发策略，目前在全国30多个省、市、自治区设立销售办事处，构筑了以全国大中城市、经济发达地区和大中型医院为主的高效有序的销售网络，并有部分产品成功打入国际市场。公司拥有40年输液生产历史，是华东地区大型输液生产基地，每年生产各类软袋、塑瓶等输液产品6.5亿瓶（袋）。丰原药业拥有完善的批发和零售网络，其中“丰原大药房”是安徽省唯一拥有百家连锁药店的零售企业，下设近200家连锁药房；丰原医药营销有限公司的业务遍布安徽省各个地市、县。丰原药业人以“诚信双赢”做为做人做事的根本，把“珍惜生命呵护健康做好药为百姓”做为丰原药业的神圣使命。丰原药业坚持质量就是生命的原则，以市场为导向，不断加大科技创新力度，为百姓造福；以效益为中心，不断提高企业管理水平，降低成本，提高效益，努力实现客户、员工、股东价值最大化。 二、行业发展现状 近年来，我国制药工业发展迅速，从1999年开始，工业总产值以年均17.88％的 速度增长。进入2006年后，增速较前有所放缓 图1998～2007 年医药工业总产值变动轨迹 （数据来源：国家统计局） 2008年1-5月份医药工业销售收入同比增长27%，利润同比增速达到41%，增 速较去年同期分别提高了4.3 和4.8 个百分点，但环比数据显示从2007 年三季度开 始医药行业利润增速连续三个季度放缓。销售收入增幅较一季度下降接近4 个百分 点，而利润总额增速下降了将近10个百分点，利润总额高位回落趋势明显。但目前 医药工业利润总额增速仍名列行业前三甲，经营景气程度好于其它消费品行业。
史上最详细的岗位价值评估 企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。 岗位评价在薪酬设计中的作用 一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。 所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。 比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。 薪酬调查在薪酬设计中的作用 做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可
以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。 众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。 最后需要特别指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构，这对于薪酬设计成功与否影响很大。目前民营性质的薪酬调查机构逐渐增多，而且服务质量很好，中国薪酬调查网就是一家专注于薪酬调查服务的民营机构，自从成立起一直都致力于为广大企事业单位提供最好的薪酬调查服务，如果您也有此需求，不妨登陆网站了解更多。 作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
附表 岗位工资薪酬层级体系对应表
说明： 1、岗位工资＝岗位系数×岗位额定值（岗位额定值可据企业情况确定，层级差别越小，则层与层之间的工资差别越小） 2、公司管理层岗位共分五层,即 A 层高层管理,B 层中层管理,C 层主管级管理,D 级业务（办事）层,E 层辅助层。各层级须明确划分，清晰明了。 3 、公司管理层岗位工资分层定级，共分31 级；每层分为八级（其中 A 层10 级,副级与正级差二级,即总经理从 A1 起级）。 4 、定级：①定层：根据其所在岗位及其任职情况首先确定其所处的层级（岗位分级须划分清晰,岗位职责明确）； ②定级：按员工岗位能 力价值评估表所列项目对本人进行评估后评级,并按实际评级结果对应相应的级别工资。岗位价值评估须针对本岗位情况及 本人实际，按评估要求对本人进行事实、合理的评估。评估必须做到公平、公正、公开，适当侧重于两方面人员，即人才 与主动性强、克苦、任劳任怨、工作负荷大的人员。根据核定的评估等级，最终确定其薪酬的级次水平。具体参照评估说 明. 5、实行全员调薪时，主管人员负责对下属人员进行岗位评估并逐步向上审核，最终由董事长审批执行。中层以下管理人员岗位替代和增补的定级定薪，由主管人员评估后，经总经理审批后实施。中层管理人员以上，由董事长审批。 6、任何人对本人或其他人定级有疑惑和意见的，均可进行仲裁申诉，其途径主要是与直接主管或相关领导构通，最终仲裁由集团行政部负责组织相关人员进行岗位评估核实。
7、岗位工资由基本工资与绩效工资构成，其中基本工资占70% ，考核工资占30% ；销售、生产等计量明显的岗位可以根据各公司实际适当加重考核的权重比例。考核工资部分每月由主管人员对下属人员进行考核。 8、A 级岗位，总经理的级次由A1 开始至A8 级，副总经理级次由B5开始至A6 级。 9 、E 级岗位人员，由于劳动量大小差异明显，可以根据实情适当在评估上进行权重加分。 10、除年终业绩奖励外，任何人的薪酬均不能有规定项目外的自行增加的额外项目或在帐外进行隐性补贴。 11、A级与B级岗位人员应实行年薪制，并确定年薪的基本额度与级别，年终进行统一考评。
由岗位价值评估分数得到薪级的三种方法及优缺点对比北京正略钧策企业管理咨询作者：陈炜 目前，很多企业都通过对岗位价值进行评估，判断各个岗位在企业经营目标实现过程中做出的贡献大小，进而确定该岗位对应的薪级，由薪级决定薪酬。但是，怎样将岗位价值评估的分数转换成薪级呢？本文将介绍三种方法，并分析各自的优缺点。 案例：对30个岗位进行岗位价值评估，最高分为1114分，最低分为209分，岗位编号与岗位价值评估分数如表一所示。 表一：岗位价值评估分数表 假设生成40个薪级，一岗设置七个薪级，有以下三种生成薪级的方法。 方法一：手动生成薪级
将最高分和最低分之间的分数按相同的差距生成分数段，例如：按照25分的差距生成的分数段为：200分以下、201-225分、226-250分，依次类推......分数和薪级的对照表如表二所示： 表二：岗位评估分数－薪级对照表 各岗位根据岗位评估分数所在的分数段，可以对应到一个薪级。 优点：直观形象，容易理解 缺点：手动生成分数段费时费力，效率较低 方法二：岗位价值评估分数和薪级之间成线性关系 按照一岗七薪的设计，设置最低分209分对应的薪级为4级，最高分1114分对应的薪级为37级，为低于209分的岗位和高于1114分的岗位各预留3个薪级。岗位价值评估分数和薪级的关系如图一所示：
图一：岗位价值评估分数－薪级线性关系 那么，如何根据岗位价值评估分数Ｘ，求出薪级Ｙ呢？ 优点：操作方便，在EXCEL表中设置上述公式，即可得到每个岗位价值评估分数对应的薪级。 操作技巧：由公式一求出的薪级Y值可能不是一个整数，所以需要用到取整数的函数INT 公式二的通用形式为： 设岗位评估分数的最低分为Xmin，最高分为Xmax，最低分对应的薪级为Ymin，最高分
企业价值市场法评估实务及案例分析
第 1 部分 判断题
76 1. 我们需要评估的市场价值应该是资产在交易市场所表现的价格，因此我们评 估的资产市场价值主要是“市场”所在地，而不是“资产”所在地。 A、 对 B、 错 正确答案：A 解析： 讲义 P24。 87 2. 价值比率选择的一般原则包括：对于可比对象与目标企业资本结构存在较大 差异的，则一般应该选择全投资口径的价值比率。 A、 对 B、 错 正确答案：A 解析： 讲义 P80。 81 3. 价值比率实际上可以理解为是相应口径的资本化率 k-g 的倒数。 A、 对 B、 错
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正确答案：A 解析： 讲义 P56。 86 4. 在估算被评估企业“相关参数”时，需要根据可比公司价值比率的时限，相 应的估算被评估企业“相关参数”的时限。 A、 对 B、 错 正确答案：A 解析： 讲义 P77。 90 5. 市场法评估中最后需要将非经营性资产加回。 A、 对 B、 错 正确答案：B 解析： 加回非经营资产这一步骤通常不适用市场法估算少数股权价值。 84 6. 在进行价值比率修正时，需要注意 WACC 是全投资税后现金流口径的，对应 于 NOIAT 价值比率，其他口径的价值比率对应的折现率估算则需要利用转换系 数将 WACC 转换为其他口径的折现率。 A、 对 B、 错
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正确答案：A 解析： 讲义 P66。 88 7. 价值比率选择的一般原则包括：对于一些高科技行业或有形资产较少但无形 资产较多的企业，盈利类价值比率可能比资产类价值比率效果好。 A、 对 B、 错 正确答案：A 解析： 讲义 P80。 71 8. 进行市场法评估时，通常应该进行最低营运资金需求量与实际拥有量差异调 整。 A、 对 B、 错 正确答案：A 解析： 讲义 P15.，这是市场法评估的操作步骤之一。 91 9. 交易案例比较法就是在近期合并、收购案例中选择与被评估企业相同或相似 的交易标的作为“对比案例”，利用对比案例作为“对比对象”估算被评估企业 价值的一种市场法评估技术。
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企业价值评估中的问题及案例分析 内容介绍 第一部分企业价值评估中的问题 第一节企业价值评估指导意见（试行）概述 第二节以报告为主线表现的问题 第二节具体操作中表现的问题 第二部分企业价值评估案例分析 第一部分企业价值评估中的问题 第一节企业价值评估指导意见（试行）概述 1.1 企业价值评估指导意见（试行）的颁布 1.2 企业价值评估指导意见颁布的意义 1.3 企业价值评估指导意见在评估准则体系中的作用 1.4 企业价值评估的突破点 1.5 相比资产评估操作规范的不同之处 1.1 企业价值评估指导意见（试行）的颁布 为了规范企业价值评估行为， 2004年12月30日中国注册资产评估协会，以中评协［2004］134号文“中国资产评估协会关于印发《企业价值评估指导意见（试行）》的通知”正式予以发布，自2005年4月1日起施行。 《企业价值评估指导意见（试行）》的颁布是中国资产评估的一场重大变革。 1.2 企业价值评估指导意见颁布的意义 1）《企业价值评估指导意见（试行）》突破了目前关于企业价值评估所存在的认识误区，对注册资产评估师执行企业价值评估业务提供了重要的指导作用，开创了中国企业价值评估的新局面。 2）促使资产评估机构和注册资产评估师按照统一的执业规范开展企业价值评估业务，有利于提高评估工作质量和注册资产评估师的业务素质、业务水平，从而更好地维护社会公共利益和资产评估各方当事人合法利益。 3）促进企业价值评估经验的交流，代表着企业价值评估实践的总结和升华，构成了中国资产评估理论的重要组成部分。指导意见的实施一方面标志着我国评估理论水平的提高，另一方面也有利于推动国内和国际间评估经验的交流，提升了我国评估在国际评估行业中的地位和影
职位价值评估课程大纲 【授课老师】周洪超 【课程背景】 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程，有效地解决内部公平的问题和战略薪酬牵引因素驱动的设计。 【培训对象】 企业高层领导/人力资源总监/人力资源经理/组织效率管理员及职位评估参与人员 【培训时间】：第1天理论第2天案例与演练第3天实操练习与问题解答 【课程特色】 问题导入+理论讲解+案例分析+现场训练点评+问题解答 【课程收益】 1.充分理解薪酬激励的作用、价值和运用方式，对战略薪酬设计的策略； 2.掌握职位归类与职位分析的方法，有效提取职位价值因素； 3.掌所致职位评估的方法，有效运用职位等级表； 4.掌握美世国际职位体系（IPE）的评估方法和工具使用； 5.利用美世国际职位体系工具对现有岗位进行评估实操； 6.通过岗位价值评估建立集团整体岗位职级图谱； 7.结合岗位职级图谱设计人级匹配原则（包括从现有职级体系过渡到新的职级体系，现状任 职者如何兑现如新的职级体系，为薪酬分析和测算做好准备），并进行初始匹配和套入。 8.根据套入结果对评估结果进行再论证修订。 职位价值评估课程大纲课程 第一节薪酬激励思想 一、如何激励团队，打造薪酬系统 (一)经营企业的核心思想与理念
(二)激励团队打造系统 (三)优秀系统的力量 二、激发动力——解决薪酬管理常见问题 (一)解决之道——薪酬设计与激励 (二)激励之道——企业发展需求与员工个人需求的满足： (三)五大平衡薪酬设计哲学思想 研讨；薪酬的选人、育人、用人、留人策略 三、薪酬是什么 研讨；为什么薪酬=心愁 (一)薪酬为何令人关注 (二)激励理论与薪酬激励 (三)薪酬分配的根本目的 (四)薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？ (五)薪酬的功能 故事；猎人与狗 四、为什么总是吃不饱——薪酬的困惑 研讨；常见的薪酬表现形式 第二节职位价值评估的公正基础一、人力资源管理中重点与难点 (一)价值创造的依据 (二)价值评估的重点——公正； (三)价值分配的难点——公平 二、职位价值评估的依据——职位说明书分析 (一)以人为基础的系统性工作分析方法； (二)以工作为基础的系统性工作分析方法； (三)传统工业企业职位分析法； (四)职位分析的信息收集 1.工作的外部环境信息 2.与工作相关的信息
企业价值评估案例－苹果树的投资分析 ●苹果树与经验 如果说市场价格是投资人或经理人在决定企业价值或所有权权益时最后该看的东西，那么首先要看的应该是它的基本面经济特征。有许多方法可以用来评估这些基本面，但不少人相当懒惰，只以市场价格做为价值的量尺。这是错误的做法。可以用来估计企业价值的所有方法中，只有少数下了该下的工夫。这些才是你需要的方法。本篇先以一则寓言来说明基础知识，其余再详述。 ●笨伯与智者 从前有个聪明老人，拥有一棵苹果树。这棵树长得很好，不需要怎么照顾，每年结实累累，全部卖掉可得100美元。老人想要退休，换个新环境住，决定把树卖掉。他在《华尔街日报》的商业机会版刊登广告，说希望按「最好的出价」卖树。 ●转移注意力 第一个人看了广告后出价50美元，他说，这是他把树砍了卖给别人当柴烧所能得到的收入。老人斥责他：「你到底在胡言乱语些什么。你出的价格只是这棵树的残余价值（salvage value）。对一棵松树来说，或者这棵树停止结果，或者如果苹果树砍成木柴出售的价格很高，做为木材来源的价值高于出售苹果的价值，你出的可能是好价格。但显然你不懂这些事情，所以不了解我的树价值远不只50美元。」 第二个人上门拜访老人，出价100美元买树。她说：「苹果就快成熟了，卖掉今年的收获量，正好是这个价格。」老人说：「你比第一个人有脑筋。至少你看出这棵树结苹果的价值高于当柴烧。但100美元不是正确的价格。你并没有想到明年和以后各年苹果收获的价值。请把100美元收回去，到别的地方去买吧。」 第三个人是年轻人，刚从商学院辍学出来。他说：「我打算在因特网上卖苹果。我估计这棵树至少能再活十五年。如果我每年卖苹果得到100美元的收入，总收入将是1,500美元。所以我出1,500美元买你的树。」老人叹道：「喔，不，创业家，和我谈过的人，都不像你对现实那么无
薪酬岗位价值评估操作详解 高级咨询顾问：唐平-138******** 岗位价值评估是薪酬体系设计的基础，岗位价值评估的成功与否直接关系到薪酬设计的合理性及公平性，直接影响到员工积极性、薪酬满意度。由于对岗位价值认识不足或是在岗位价值评估操作过程存在的诸多问题，现在越来越多的人对岗位价值评估的合理性产生了质疑，那么如何才能科学、合理的进行岗位价值评估呢？下面从以下六个步骤介绍岗位价值评估。 第一步：开展岗位分析 岗位价值评估的前提基于清晰的岗位及岗位说明书，因此在岗位价值评估前需要组织对影响岗位付薪的关键因素（岗位职责、岗位任职要求、岗位贡献等）进行梳理，然后通过岗位价值评估进行确定各岗位的相对价值。如此环节岗位及岗位要求比较清晰，可以跳过此环节。反之要通过专业的工具方法及问卷的方式进行梳理，在梳理岗位时可以通过组织职能（部门职责）分解，进行岗位设置，主要工具有RASIC模型、标杆对照、问卷等方法。 第二步：确定标杆岗位清单
岗位价值评估对象是岗位，由于企业规模大小不同，其岗位数量有所不同，有的少则几个，多则上百、上千个，如果全部岗位进行评价，其时间、精力、成本等方面会投入较大，效果也不一定会好。因此建议岗位价值评估时要选取标准岗位，其他类似的岗位通过穿插的方式放入职等架构表中即可。其选择的标准岗位要符合以下几个特征：1）必须是企业关键岗位； 2）相似性岗位选取1-2个岗位； 3）建议选择总岗位数量1/3进行评价。 第三步：岗位价值评估模型选择与确认 确定标准岗位清单后，需要根据企业性质、岗位性质选择合适的评估模型，目前社会上有两大类评估模型： A-通用型岗位评估工具：如HAY三维评估、美世IPE码、华信惠悦GGS、华信惠悦
岗位价值评估超详细集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-
史上最详细的岗位价值评估 作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。 岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示： 一、岗位价值评估方法介绍
1.岗位价值评估的目的 确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。 岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。 2.岗位价值评估的方法 岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。
岗位价值评估案例分析 案例:岗位价值评估的评述 A公司通过岗位价值评估来决定其基本工资后，员工反映较好。通过薪酬满意度调查，我们看到员工对内部公平满意度和外部公平满意度得到了较大的提高如下图所示。由此看出，这次岗位价值评估取得了较大成功，达到了公司薪酬设计的主要目的。 岗位价值评估前后激切满意度调查结果对比 一、成功之处 从这个成功的案例中，我们可以看到，改进后岗位价值评估除了体现原来的岗位价值评估的公平性以外，还取得了以下几方面的成功： （一）体现了企业价值导向
组织战略贯穿于岗位价值评估各个环节。职位族的划分、岗位说明书的撰写，评估工具的设计，特别是报酬要素的设计和报酬的选取上。报酬要素的选取是由公司内大范围问卷调查的结果得到的，岗位价值评估的成员也包含了从企业的最高领导到基层员工的代表；从而使企业和员工价值取向在薪酬体系再设计中得到较好体现，并通过全员参与强化了企业的文化和价值观。在最后薪酬水平的决策也是根据企业战略来进行的。 （二〕重视员工参与 岗位评估的结果直接影响到员工的切身利益，广大员工对岗位评估方案和评估结果的认可是至关重要的，因此在报酬要素的选取和岗位打分的时候都让其参与其中。让员工代表参与的过程，也是与他们进行沟通的过程，向员工灌输这种思想的过程。同时。让员工代表参与，在方案的制定和运用方式上可以及时听取他们的意见，确保最终等级结果得到认可。由于员工的参与以及岗位价值评估方法和程序的科学、公正、公开，使员工对于职位评价结果的接受度和认可度较高。 减少了薪酬制度改革的阻力。 （三）企业的薪酬政策变得更灵活 在现代市场竞争中，薪酬的外部竞争性不是笼统的概念，而是具体的概念。更进一步说，将一个组织所有员工的平均薪酬水平去和另外一家企业的全体员工平均水平进行比较的意义越来越小，薪酬外部竞争性的比较基础更多要落在不同组织之中的相类似职位族之间。在改进后的岗位价值评估中，企业可以根据其战略和外部市场薪酬水平确定不同职位族的不同薪酬水平，注重外部公平，提高了企业竞争力。 对于吸引、保留和激励员工，控制劳动力成本，塑造企业形象都起到了积极作用。 （四）增强了薪酬的外部竞争性 由于改进后的岗位价值评估模型它不仅仅重视企业内部的公平性，而且也把薪酬的竞争性引入了进来。由于模型在刚开始就把企业的职位划分为职位族，在进行岗位价值评估的时候也是以职位族为单位进行评估，最后形成职位族的薪酬结构。因此，企业可以在内部公平性的基础上，根据各职位族的特点来采取不同的薪酬策略。例如，A公司就对监理类职位采取了领先性薪酬策略，不仅仅有利于吸引优秀员工，而且对保留企业的核心员工，减少员工流动性都其到了积极的作用。 （五）符合经济原则 经济性原则一直贯穿在整个岗位价值评估过程中。由刚开始的职位族的划分，就为企业合理利用薪酬打下了基础。例如企业可以在外部市场供给过多的岗位，采取薪酬的拖后政策，这样既可以招到员工，又不会加大企业成本。 （六）扩大了员工的晋升通道
练习题库：企业价值市场法评估实务及案例分析 随机显示题型：判断单选多选 第1部分判断题 题号：QHX017277 所属课程：企业价值市场法评估实务及案例分析 1. 采用市场法评估时，需要协调目标公司与可比对象之间由于财务会计政策的不同所可能产生的财务数据差异。 A、对 B、错 正确答案：A 解析：讲义P43。 题号：QHX017286 所属课程：企业价值市场法评估实务及案例分析 2. 在估算被评估企业“相关参数”时，需要根据可比公司价值比率的时限，相应的估算被评估企业“相关参数”的时限。 A、对 B、错 正确答案：A 解析：讲义P77。 题号：QHX017280 所属课程：企业价值市场法评估实务及案例分析 3. P/E和P/B都是市场法评估的价值比率，因此采用市场法评估时，选择其中一种就可以了。 A、对 B、错 正确答案：B 解析：由于各类价值比率都有自身的长处，同时也会存在一些不足，因此通常在一项评估业务中通常应该需要选用多类、多个价值比率分别进行计算，然后综合对比分析判断才可以更好地选择出最适用的价值比率，避免选择单一价值比率可能出现的偏差。 题号：QHX017287 所属课程：企业价值市场法评估实务及案例分析 4. 价值比率选择的一般原则包括：对于可比对象与目标企业资本结构存在较大差异的，则一般应该选择全投资口径的价值比率。 A、对 B、错 正确答案：A 解析：讲义P80。
5. 市场法评估中可比公司的选择标准应该是可比企业要与被评估企业属于同一行业，或者受相同经济因素的影响。 A、对 B、错 正确答案：A 解析：价值评估准则第37条。 题号：QHX017270 所属课程：企业价值市场法评估实务及案例分析 6. 所谓市场法，是指将评估对象与可比上市公司进行比较，确定评估对象价值的评估方法。 A、对 B、错 正确答案：B 解析：所谓市场法，是指将评估对象与可比上市公司或者可比交易案例进行比较，确定评估对象价值的评估方法。 题号：QHX017269 所属课程：企业价值市场法评估实务及案例分析 7. 市场法（市场比较法）是企业价值评估三种基本方法之一。 A、对 B、错 正确答案：A 解析：企业价值评估的三种基本法或途径是成本法、收益法和市场法。 题号：QHX017274 所属课程：企业价值市场法评估实务及案例分析 8. 企业价值评估准则对于可比公司的选择数量没有统一规定，可以根据需要选择，一般认为上市公司比较法中可比公司的“质量”重于“数量”。 A、对 B、错 正确答案：A 解析：讲义P22。 题号：QHX017271 所属课程：企业价值市场法评估实务及案例分析 9. 进行市场法评估时，通常应该进行最低营运资金需求量与实际拥有量差异调整。 A、对 B、错 正确答案：A 解析：讲义P15.，这是市场法评估的操作步骤之一。
如何进行岗位价值评估 随着企业的快速发展，很多企业进行了薪酬体系的改革，确定了以能定薪的薪酬思路，但是在具体薪酬对接时，每一名员工究竟应该拿多少工资就成为了企业管理人员头疼的事情。那么，如何准确的对企业员工进行岗位价值评估，就成为了企业管理人员关注的焦点。对企业员工进行准确的岗位价值评估，可以很好的实现薪酬对接，合理地拉开收入差距，激励员工不断提升，也是进行以能力定薪的体现。由此可见，对企业员工进行准确的岗位价值评估是深化企业薪酬改革，推动企业长足发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业员工进行任职资格评价的项目纪实。 某集团公司是1999年组建的合资的生产制造企业企业，注册资本3000万美元，总资产11900万美元。是目前国内最具规模的、具有完全自主知识产权及先进研发能力的生产企业。现有职工2000余人，岗位类别分别为生产类、技术类、销售类、职能管理类等。 目前，该生产制造企业集团公司正在进行以合理的任职资格评价为目的的薪酬体系改革，整体薪酬体系的设计是以业绩、责任、能力为导向，确定分层分类的薪酬结构设计模式。在经过对生产制造企业各个岗位的全面岗位评价之后，确定了具体岗位的薪酬等级，但是在具体的薪酬对接过程中，每一名员工到底应该拿多少工资，生产制造企业同一岗位的人员是不是应该拿同样的工资是该公司管理人员比较头疼的一件事情。由于每一名员工的能力不同，所作出的贡献不同，同一岗位的人员如果拿同样工资的话，很多员工就认为不合理，也会打击很多优秀员工的工作积极性。但是，如果拉开差距，差距应该是多大为合理？对每名员工的表现怎样进行评价才可以充分体现员工的水平……这些问题一直困扰着人力资源部人员，也一直是企业高管人员所关注的问题。 对于任职资格评价，在薪酬收入上，主要是体现在薪酬收入的发放与具有任职资格的员工贡献、责任、能力成正比。对于该生产制造企业集团公司而言，在薪酬方案设计之后，已经形成了分层分类的薪酬体系，不同责任、不同性质的岗位属于不同的薪酬等级，但是在同一等级中拥有不同的岗位，在同一岗位上又拥有不同任职资格的员工。传统的观念都认为应该是同岗同酬，只要生产制造企业
附表一: 岗位工资薪酬层级体系对应表
说明： 1、岗位工资＝岗位系数×岗位额定值（岗位额定值可据企业情况确定，层级差别越小，则层与层之间的工资差别越小） 2、公司管理层岗位共分五层,即A层高层管理,B层中层管理,C层主管级管理,D级业务(办事)层,E层辅助层。各层级须明确划分，清晰明了。 3、公司管理层岗位工资分层定级，共分31级；每层分为八级（其中A层10级,副级与正级差二级,即总经理从A1起级）。 4、定级：①定层：根据其所在岗位及其任职情况首先确定其所处的层级(岗位分级须划分清晰,岗位职责明确)；②定级：按员工岗位能力价值评估表所列项目对本人进行评估后评级,并按实际评级结果对应相应的级别工资。岗位价值评估须针对本岗位情况及本人实际，按评估要求对本人进行事实、合理的评估。评估必须做到公平、公正、公开，适当侧重于两方面人员，即人才与主动性强、克苦、任劳任怨、工作负荷大的人员。根据核定的评估等级，最终确定其薪酬的级次水平。具体参照评估说明. 5、实行全员调薪时，主管人员负责对下属人员进行岗位评估并逐步向上审核，最终由董事长审批执行。中层以下管理人员岗位替代和增补的定级定薪，由主管人员评估后，经总经理审批后实施。中层管理人员以上，由董事长审批。 6、任何人对本人或其他人定级有疑惑和意见的，均可进行仲裁申诉，其途径主要是与直接主管或相关领导构通，最终仲裁由集团行政部负责组织相关人员进行岗位评估核实。 7、岗位工资由基本工资与绩效工资构成，其中基本工资占70%，考核工资占30%；销售、生产等计量明显的岗位可以根据各公司实际适当加重考核的权重比例。考核工资部分每月由主管人员对下属人员进行考核。 8、A级岗位，总经理的级次由A1开始至A8级，副总经理级次由B5开始至A6级。 9、E级岗位人员，由于劳动量大小差异明显，可以根据实情适当在评估上进行权重加分。 10、除年终业绩奖励外，任何人的薪酬均不能有规定项目外的自行增加的额外项目或在帐外进行隐性补贴。