动态成本控制管理流程
机密
动态成本控制管理流程
XX房地产开发有限公司
2009年4月16日
XX房地产开发动态成本控制管理流程 ZS-LC-0001 有限公司
动态成本控制管理流程
1. 流程概述
1.1. 流程目的及适用范围
建立项目成本动态管理制度,规范成本动态管理工作办法和流程,提高工作效率,流程目的
加强成本控制。
适用范围适用于公司所有项目开发周期内的成本管理。
1.2. 流程关系
流程等级母流程子流程关联流程
无二级流程《成本管理流程》
1.3. 定义
定义无
1.4. 参与部门及职责
部门名称本流程中承担的主要职责
1. 负责《成本管理信息月报》的汇总、上月成本的总结和分析，
2. 负责重大事项评审小组成本专题分议的招集，主办
3. 负责监督成本改进建议的执行情况，产品研发主管部门
部门 4. 负责下月度项目成本分析预测,并提出成本注意事项及控制成本
建议。
1. 负责《成本管理信息月报》建设成本,测算指标中的的三、四、工程管理部门配合五、六、七部分，部分信息收集、汇总和提交。
1. 负责《成本管理信息月报》非建设成本部分信息收集、汇总和提部门财务部门交。
1. 对超过100万成本增加部分进行分析，决策
2. 对成本改进措施进行论证、决策。重大事项评审小组
部门
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1.5. 输入及输出
流程输入文件流程输出文件
1. 《成本管理信息月报》
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2. 流程图
合约采购主产品研发主财务部门决策部门表单管部门管部门
编制月度编制月度《成本管理信建设成本非建设成息月报》信息本信息
汇总编制全成本信息月报
副总以上领计划成本是否导审阅超100万元,
分析原因
重大事项评审小组分析原因,讨论解决方案
确定解决方案
监督相关部门解决方案执行
解决方案执行情况通报
成本分析
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3. 流程操作指引
3.1. 合约采购主管部门应在实际合同签订情况、未完工程的设计变更及现场
签证情况、
单项工程结算情况的基础上,在每月5号前编制出建设成本动态情况表,按统一格
式及按成本责任的不同反映各项建筑成本累计发生情况,列示其与目标成本的
差额,
通报产品研发主管部门,成本，，
3.2. 合约采购主管部门提交《建设成本动态情况表》,格式见《成本管理信息月报》中建
设成本部分，
3.3. 财务部门应在费用实际发生情况的基础上,对非建设成本按公司统一格式进行动态
反映,列示其与目标成本的差额,通报产品研发主管部门,成本，， 3.4. 财务
部门提交《非建设成本动态情况表》,格式见《成本管理信息月报》中非建设成本部分，
3.5. 产品研发主管部门,成本，综合合约采购主管部门及财务部门提交的资料,分析当
月项目全成本信息,于次月15日前提交公司副总以上领导查阅， 3.6. 项目总体动态成本突破超过0.5%或单项控制成本突破100万,产品研发主管部门,成产品研发主管部门、营销主管本，组织由总经理主持、分管副总及工程管理部门、
部门、财务部门参加的重大事项评审小组成本专题会议,讨论通过设计变更等方式
降低成本或提高售价弥补成本超支的措施，
3.7. 项目总体动态成本突破小于0.5%且单项控制成本突破小于100万,产品研发主管部
门,成本，组织相关责任部门召开成本例会,对于成本变更做出成本隐患预测。
3.8. 降低成本或提高售价的方案一经讨论通过,各业务部门要积极组织落实,产品研发
主管部门负有监督责任,并在公司管理及业务例会上对方案落实情况进行通报， 3.9. 产品研发主管部门每月在编制动态成本情况表的同时,应在实际已付款基础上,综
合在建及其他未开工工程情况、政府政策变化、市场行情变化等其他因素,按月预
见性地做出项目成本分析,对项目目标成本的最终可能情况做出预测,提出成本注
意事项及控制成本建议。
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不想穷，就好好读懂这些话～一言惊醒梦中人～
1、成功的人，就是那种能用别人扔向他的石头来铺设路基的人。
2、批评你的人是你今天的敌人，明天的朋友;吹捧你的人是你今天的朋友，明天的敌人。
3、Nothing is impossible、只要选择了目标，不要再想太远，每天脚踏实地，风雨兼程。生命不息，战斗不止。
4、你和你的朋友会一起在将来打造一个可能很辉煌的事业。很好听是吗,记住，你们都要努力。
5、后悔是一种耗费精神的情绪，后悔是比损失更大的损失，比错误更大
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的错误，所以不要后悔。
6、别怕丢人，追求丢人是一种成功的尝试，至于为此笑话你的人，你可以把他们从你将来人生对手的名单中排除了，你也要为每一位上台唱歌的人鼓掌。
7、人生在世，需要不断地为心灵除尘，自省、自责、自悟、自重……。
8、永远不要对可能是坏事的事好奇，否则可能要了你的命。永远不要在痛苦的时候做决定，否则你以后一定会后悔。
9、别为你自己和别人下定论，你所看到听到的可能只是一面。
10、如果周围有人嫉妒你，那么你可以把他从你的竞争者之列排除了。
11、很多事情别人通知你了，要说谢谢，没有通知你，不要责怪，因为那些事你其实应该自己弄清楚。
12、一个人最大的痛苦，莫过于被圈在自己设定的圈子里出不来。就像一只蚕，丝吐的越多，对自己捆绑得越紧，直到最后完全把自己包上，想出也出不来。
13、善良是一种智慧，是一种远见，一种自信，一种精神力量，是一种文化，一种快乐。
14、一个人的脚步再大，也永远无法丈量完脚下的道路。人生有限，道路无限，要想在有限的生命中多走一程，就时刻别停下脚步，别浪费分秒时间。
15、遇到再大困难的时候，不要惊慌，千万要学会冷静;不要去想着求别人，以前有家人帮你，现在需要你一个人面对挑战，从绝望中寻找希望，人生终将辉煌。
16、学会说谢谢，但谢谢并不是随便敷衍，是对别人帮助的肯定和回报;更要学会说对不起，但对不起不是借口，是对自己过错的弥补和内疚。
17、处事不必求功，无过便是功;为人不必感德，无怨便是德。
18、有时你的快乐是你的微笑之源，但是有时候你的微笑却可能是你的快乐之源。
19、不论男人还是女人，如果还把容貌当作重要的东西而过分重视的话，可能不会吃亏，但是早晚会吃亏、可能，很可能。
20、放假的时候，要么留在家里多陪陪父母，帮他们做点事，远走高飞的你能像以前天天守在他们身旁的时间已不多;要么多去社会中体验生活，因为你不但要懂得生活，还要学会如何去生活。
21、心烦意乱或者无聊闲着的时候，多到图书馆去泡泡，书中有现实中难得的纯明和清静;多看些书，生活会渐渐少一些迷茫，多一些追求。
22、一个人如果心中时刻能够想着别人，别人也一定会时刻想着你。多替别人着想，就等于给自己铺设一条道路。你付出的越多，你得到的也会越多，这就叫做感情投资或感情积累。
23、你可输给任何人，但不能输给自己。
24、经常给家里打个电话，即使嘴上都说不想对方，其实内心早已情动于中;有了女(男)朋友，也不能忘了爹和娘。
25、多笑笑，会慢慢让自己真的快乐起来。
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26、好好利用公开场合锻炼、展示自我，哪怕只是一次课堂上的发言，别怕尴尬，更别怕丢人，也不要笑话在公众面前丢脸的人。
27、小的眼睛里没有君子，君子的眼睛却可以识破小人。
28、屈原说:“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”这种精神可贵，但在现实之中却很少有人能这样执着了。如果有人能够做到，他一定会是最成功的人。
29、永远别渴望做个任何人都不得罪的人，有人反对有人支持然后自己做出决定是精彩的人生。
30、一个生命完结，另一个生命诞生，世界就是在这种循环中得到永恒。用不着为死去的过于悲哀，也用不着为新生的过分高兴。生命都是一种相同的过程，关键在于能否使它辉煌。如果一个人能活得无愧无悔，坦坦荡荡，虽未轰轰烈烈，但这仍可算作是伟大的一生。
31、后悔是一种耗费精神的情绪、后悔是比损失更大的损失，比错误更大的错误、所以不要后悔。
32、你的确要学的有心计，但是记住，永远记住，在社会上要胜利的唯一的方法永远只是一个，那就是实力，永远不用怀疑。
34、人生百态，不要对新的看不惯的东西生气，无所谓的。
35、我们确实活得艰难，一要承受种种外部的压力，更要面对自己内心的困惑。在苦苦挣扎中，如果有人向你投以理解的目光，你会感到一种生命的暖意，或许仅有短暂的一瞥，就足以使我感奋不已，所以我们要学会感激。
36、冷静，有大事时，能安静并能快速想出办法的人，很厉害。
37、社会充满竞争，赢得竞争靠的是自己的实力。
38、一种对工作和学习的冲击力及持久力会让你有特殊的魅力和个人实力。
39、父母给我们生命，生活给我们智慧。智慧产生于社会实践，这是千真万确的真理。因此，不仅要珍惜生命，珍视生活，更要重视社会实践。不经历风雨就无法见到彩虹，没有实践就无法得到智慧。
40、积水成渊，积土成山。不积跬步无以致千里，做事万不可心急，必须从一点一滴做起，必须从每一件小事做起。现在的人常是小事不做，大事做不来，到头来空活一场，空耗一生。
41、水涨船高，勿怕他人强于己。水落石出，别羡乌云压枝低。
42、你可以选择坚持，也可以选择放弃。没有对错。我是说对爱情来说，但是重要的是坚持你的选择。
43、如果老是去琢磨哪些人你讨厌，哪些人与你志趣相投，那么你就大错了，要想着如何让别人接纳你，而不是你能接受什么样的人。
44、对陌生人，或者把对方当做一张白纸，或者把对方当你的朋友，总之别当做敌人，即使你听到再多的关于他(她)的不好的传闻。
45、爱你的人，不管你接不接受，你都应该感谢对方，这是对他们的尊重。
46、坚持在背后说别人好话，别担心这好话传不到当事人耳朵里，有人在你面前说某人坏话时，你只微笑。
47、抽时间出来锻炼身体。
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48、不管现在你对未来多困惑，多迷茫，都不要忘了树立一个目标。一个人过去或现在的情况并不重要，将来想要获得什么成就才最重要。除非你对未来有理想，否则做不出什么大事来。
49、不要把过去的事全让人知道，尊敬不喜欢你的人。
50、成大事的方法多种多样，别不接受你看不惯的方法。
51、一切以健康为中心,遇事潇洒一点，看世事糊涂一点。
52、气不鼓不能前进，气太足可能爆胎。
53、三个忘记:忘记年龄，忘记过去，忘记恩怨。
54、乐观的人看见问题后面的机会，悲观的人只看见机会后面的问题，机会是从来不会主动敲响你的门，无论你等待多少年。它也只会如一阵风一样拂面而过，需要你的反应能力和追随速度。朝着一个目标前进，尽量使用你的潜能，才华横溢的你会发现机会的存在。风虽然没有颜色，可是拂过之后却是绿意一片。
55、很多事情当你再回忆时会发现其实没什么。所以，不管当时你多么生气都告诉自己不必这样，你会发现事实真的没啥大不了。
56、人生唯一不会落空的等待是注定的死亡，世间唯一保持恒久不变的就是变化。
57、最难战胜的敌人，是自己;最可怕的敌人，是朋友;最防不胜防的敌人，是欲望;最迷惑人的敌人，是感情。
58、生活是一种经历，也是一种体验;生活是一种感受，也是一种积累。生活没有答案，生活不需要答案。当生活即将不属于你时，你才会发现:生活仅仅是一个过程，而这个过程无论多么复杂，最终结局都是一样的。生活注重的是过程，而不是结局。
59、奋斗人生的诀窍就是经营自己的长处。经营自己的长处能给你的人生增值。经营自己的短处必然使你的人生贬值。
自己的路自己走
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自己的路自己走，谁都无法代替你，无论别人如何成功你如何失败。即使是一个失败的自己你也要好好的珍重自己的失败，因为这是你人生的经验，是你来到这世界上的你全部的报偿和收获。
我们也可以说适合自己的就是最好的，你之所以这样做之所以这样走到今天，一定是有你的理由和依据。人与人没有可比性关键是要找到自己。我曾经以为自己已经找到了自己却发现寻找的工作还是要一直继续下去，活一天就得去寻找一天。
追求是要追求的哪怕这样的追求显得是很虚弱很无力很无奈，甚至它像是一块遮羞布但是我仍然需要它，因为只有这样才能看见自己感觉到自己。人生的路曲曲弯弯已经走成了这样，墓志铭已经提前写就。失败已经注定但追求的脚步并没有停下，内心的不屈渐渐已成为一种信念，成为自己人生的支撑。
孤独人生里，无尽天涯路，始终不放弃自己的努力，自己的路走成了自己，这或许也是值得自己自豪的吗?或许也不敢这样说，因为现实是残酷的，生存是艰难的，我们身上的力量也是有限的，不会无止境的挥洒下去，总有油灯熬过的一天。唯一能告慰自己的就是没有放弃自己，一直以来坚守了自己，哪怕是一个晦暗的失败的自己。
努力可以，但已看不到成功的希望了，内心的欲望也在渐渐变得虚无。在平凡的生活中，走完自己平凡的一生，风雨中，小草也可以纪念自己，因为你曾经为自己的生命不屈歌吟过，你也为自己的人生努力拼搏过，在你的身上留有伤痛的记忆和烙印，在你的眼神里有沉郁和悲伤，在你的心志里还有不屈的火种，自己的生命随时准备为它点燃。精神越孤寂，就越需要支撑，需要理想、热情、力量和信念的支持。
别无选择，既然生活这样选择了你，你也只能成就这样的自己。别无退路，只有坚持往前走，哪怕是把失败当作一条人生的出路。有的时候，失败也是一种力量，激发人斗志的力量，你要向上拼搏才有希望，才有前途。
为自己的梦想而奋斗
年轻人总是会有各种各样的想法，青春的誓言总是会挂在嘴边。不管是在哪里都能够体现出我们年轻人的朝气，而大学是一个年轻人最聚集的地方。这里面发生的事情会更多，而里面的想法会更加的丰富。
来到大学，我们总是会有太多的想法，每天都是在匆匆忙忙中度过。看起来是那样的忙碌，可是当自己静下来的时候，却会发现自己也不知道在忙一些第 10页共11页
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什么。自己都找不到自己的方向感。
当这个时候来临，就会出现各种各样的形式，来表达自己这个时期的不一样了。因为是年轻人，所以一些怪异的想法和生活方式会出现。有的人开始成天的打游戏了，有的人开始不上课而去买东西了，有的人开始整各种社团而旷课了。没有几个人能真正明白自己成天都做了一些什么，只知道青春保贵，不能浪费，可是却不知道怎么样真正的珍惜。
适应社会这个话题，在大学里被提得很前，大家都在忙着自己去适应这个社会，忙得都没有时间来思考自己为什么要这样做了。只是大学里的一阵风，大家就跟上去了。
可是慢慢地大家就会发现，这个所谓的适应社会，为自己工作打下基础的口号，其实只不过是一个空气。大学里的那些设施只不过是一种摆设，天天就是在那里浪费时间，真正学到的东西没有。
越来越迷茫的我们，找不到方向在哪里，没有谁能够真正清楚的告诉我们应该怎么样做。而我们只能是天天的在浪费时间，消耗自己的青春。心里也会很为好受，可是也没有别的办法。大学里的四年时间这么长，也只能这样过，才能让自己有点依靠吧。
面对考试，面对学习，越来越多的假东西出现了。大家都变得不再爱学习，不再看书了。成天像一只苍蝇一样，到处的飞。而没有花点点的时间来想想，我们的路在何方,
沉静了一个寒假，在校园里冰冻了一个假期，一直在苦苦找寻着自己的方向。
或许是老天有眼，或许是虎年吉祥，这个方向在自己脑海里越来越清晰了。
那就是为自己的梦想而奋斗～
给自己的人生设立一个目标，给自己未来一个明确的希望，给自己的生活一个方向灯。让我们为着这个方向而努力，不断去超越自己，提高自己的水平，不让自己有懈怠的时候。
越来越感觉，年轻人有目标，有理想，有梦想的重要性了。这是他们前进的动力，这是他们行动的方向，这是他们人生奋斗的灯塔。唯有这样，我们的青春才能不老不死不休。
年轻人，大家都起来吧～为自己的梦想而奋斗吧～
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肃 项目工程成本管理流程 蒀 蚀 蒆 日期_芁 ___ 蚈 日期虿 莅 日期膃 肇 修订记录 袃 虿 蒁 袈 螆 蚁 艿 羈 腿 莃 节 聿 编制蕿 薃 审核羃 蚁 批准螈
项目工程成本管理流程 项目后评估管 理流程 《项目后评估 管理流程》估 评 后 本 1. 目的
1.1 加强项目工程成本管理，有效地控制项目开发成本，保障项目工程成本目标的达成。 2. 适用范围 2.1 适用于公司所有开发项目的工程成本控制工作。 3. 术语与定义 3.1 全过程工程成本管理：房地产项目开发过程中各阶段的（论证阶段、策划阶段、设计阶段、采购阶段、 施工阶段、入住阶段和物业管理阶段）工程成本计划、执行、控制与改进； 3.2 工程目标成本的各阶段预算深度要求：原则上，《工程目标成本》（可研版）、《工程目标成本》 （定位版）细化到工程成本二级科目；《工程目标成本》（概念版）细化到工程成本三级科目；《工程目标成本》（方案版）细化到工程成本四级科目；《工程目标成本》（施工图版）细化到工程成本五级及以下科目。 4. 职责 4.1 成本合约部 4.1.1 论证阶段进行工程成本估算； 4.1.2 定位阶段进行工程成本估算； 4.1.3 设计阶段进行成本优化，下达设计限额和成本控制建议，进行建安成本概算； 4.1.4 负责施工图阶段建安成本预算； 4.1.5 负责归集设计、建安成本并提交财务部； 4.1.6 负责在方案设计完成后组织成本结果分析，编制工程成本控制报告； 4.1.7 负责建安类成本动态控制并编制《工程成本动态信息表》； 4.1.8 负责工程结算； 4.1.9 负责设计阶段成本优化后评估。 4.2 财务部 4.2.1 负责汇总编制项目目标成本。 4.3 营销部 4.3.1 论证阶段提出产品初步建议及营销节点； 4.3.2 项目定位策划阶段提出项目定位报告、产品定位策划报告。 4.4 研发设计部/ 技术部/ 精装管理部 4.4.1 按设计限额组织或调整设计； 4.4.2 按成本目标组织选型定板（确定产品的规格型号品质，但不涉及品牌，原则上不能使产品有市场唯一 性）。 5. 工作程序 5.1 项目论证、定位阶段项目工程成本预控目标的确定
营销部动态成本控制流程 一、目的 ●节省营销部日常费用开支。 ●提升营销部资金使用费效比。 ●明确营销部各职能及各项目人员在各时间节点的资金预算。 ●确立资金申请、审批、使用、监督流程。 二、适用范围 ●适用岗位：营销部各职能及项目费用相关负责人； ●适用模块：营销费用的预算及申请流程；合同签订流程；物业及营销收支界面；营销行 政办公费用管理；营销设施建造、运营费用管控；营销推广费用管控等； 三、原则： ●各项目营销经理对本项目多费项负责； ●各职能中心负责人对多项目本费项负责； ●部门文员对部门费用预警体系负责； 四、营销费用模块权限表 各费项负责权限表如下：
政办公费用，物业费 项目策划 各项目策划 广告代理费用及项目推广费用交叉管理 五、措施流程 （一）营销费用预算 1、周预算：根据年度预算对每月可用费用进行匹配； ? 每周二上午10：30，召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介及渠道 资源负责人进行上周费用回顾并对下周预算进行匹配调整； ? 动态成本控制模版如下： 北京龙湖营销部成本控制模型.xls ? 每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报一起提交本周动态成本控制表格； 2、季度预算预警： ? 每季度，各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警，并会同项目营销经理规 划下季度费用规划。 ? 营销各费项支持比例：参看集团公告 3、年度预算 附件： 梳理模版-以09年费用预算版本为例： 营销部项目费用梳 理年度预算模版.xls 流程 工作职责 重点 相关责任人 ▼预算发起 根据集团及公司预算节点对营销费用进行清理，并进行年度预算调整； 1、 由营销副总发起 2、 部门文员召集 营销费用预算启动会；进行分工安排 营销副总 部门文员 项目营销经理及指定预算专人 ▼已支付费用 清理 2个工作日 各项目营销经理及各项目指定专人通过成本系统导出营销费用数据； 各项目集中项目营销经理、策划经理、 在核实数据期间，应当注意以下几点： 1、 是否有已经支付然而系统中没 项目营销经理 项目策划经理 项目成本经理
浅谈工程项目成本全过程控制 前言 我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。 建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存与发展的保证。争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出” 从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。 “大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。 第一章工程项目成本全过程控制的必要性项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此
外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。 第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法 1、开工前搞好成本预测，明确成本目标： 在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。即制定适应成本预测精细化的新流程机制： 成本预测精细化流程 招投标阶段→施工图预算（成本控制部） ↓ 工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部） ↓→公司成本控制依据 工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部） ↓→项目部内控成本 工程开工之初→项目经济方案（项目部） ↓→项目成本指标制定 ↓→成本指标执行跟踪与分析 ↓→成本指标调整 ↓→项目成本指标执行评价 2、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：
恒大房地产项目动态成 本管理流程 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
x房地产公司项目动态成本管理流程 【最新资料，WORD文档，可编辑】 北京海赋兴业房地产开发有限公司 1. 目的 规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围 适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类 成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信 息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制；
4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用； 4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.5.营销部 4.5.1.负责项目营销类成本的控制； 4.5.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制； 4.5.3.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.6.分管副总/总经理 4.6.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。 5.工作流程 5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在方案设计结束后，成本采购部根据以审定批准的项目初步目标成本，分解 目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书，经公司审批通过后，由总经理下发给各个责任部门。（目标成本控制责任书）。 5.1.2.各责任部门主要负责的工程类成本费用如下： 5.1.1.1设计部：负责按照成本限额设计的要求完成设计及控制设计变更、设计费用等设计 类成本等； 5.1.1.2项目工程部：负责控制项目工程签证成本、工程供应商、材料设备类采购成本等； 5.1.1.3项目拓展部：负责控制项目前期费用； 5.1.1.4营销部：负责控制项目营销类成本等。 5.1.2成本采购部：负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证的 管理。 5.1.3工程部负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。
成本管理体系 长期以来，房地产企业因为行业的高利润，一般都不是十分的关注成本管理，在当前地产新政的形势下，由于政府行为日益规范、市场竞争加剧，加强成本控制管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。 要加强成本管理，必须建立起系统的成本管理系统，对于房地产企业，成本管理系统应包含三个层面的内容，最基础的是成本管理的流程与制度体系，其次是每一个阶段的控制要点和知识积累，第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构。 成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。从管理的层次而言，建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。 一、目标成本管理体系 所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。 由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱明明白白。事实上，如果有好的方法和成本数据的积累，建立目标成本的并不难。 在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的准备和细化，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。 从流程上讲，建立目标成本首先应该根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建筑安装成本。然后根据项目特点和公司拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程的单位成本，检讨是否与选材用料标准吻合，如不吻合，调整有关要求或标准，重复上述步骤。
项目成本控制流程 摘?? 要：工程项目成本控制的好坏，直接影响到施工企业的效益。文章重点就施工企业的 项目成本控制流程进行简要的分析说明，从目标成本的制定到内控成本的分解与落实，再 到核算与分析，最后通过严格的考核与奖惩兑现，达到有效节约成本，提高效益的目的。??? 施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成 本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术 的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根 据工程项目成本控制的要求和特点，项目成本控制的内容和流程如下： ??? 一、确定项目目标（责任）成本 ??? 施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。 ??? 二、编制项目内控成本计划 ??? 根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目 组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有3―5%的降低率；根据项目责任合同确定项 目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须 确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、缩短 工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的 前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目 内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。 ??? 三、落实责任、实施项目成本的过程控制 ???
项目成本管理流程编制日期 审核日期 批准日期 修订记录
2、工作程序 2.1设计阶段成本控制 2.1.1初步设计阶段成本控制： 1)成本管理部在初步设计开始前，编制《初步设计限额要求及成本控制建 议》，经成本分管领导审批后，作为初步设计阶段的成本控制依据，由规划设计部具体落实、实施。 的降低成本，主要对钢筋、混凝土技术含量提出技术指标数值； d)建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重 较大，影响成本的主要因素为材料选型，对外墙砖、门窗、电梯前 室装修、防水工程等制定合适的经济指标值； e)安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设 备等建议采用国产或中外合资优质产品，管线选用合适的档次材 料； f)景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选
型是该部分成本控制的重点。 2)《施工图设计限额要求及成本控制建议》作为施工图设计任务书的附件， 成为施工图设计阶段的成本控制依据，由规划设计部具体落实、实施。 3)规划设计部在施工图设计完成后一周内，组织对施工图设计进行评审。 成本管理部在施工图评审结束后，20天内组织造价咨询公司编制《施工图阶段建安成本预算》，作为评审规划设计部施工图设计成本控制质量的依据。 2.1.3目标成本编制：《施工图阶段建安成本预算》经成本分管领导和总经理审 价的组成部分。 2.2.6成本管理部在施工阶段编制成本控制台帐，按《动态成本控制作业指引》的规定对项目成本费用变化进行动态监控，并定期统计目标成本与实际成本的偏差，对偏差原因进行分析，编制《成本动态控制表》。 2.2.7成本管理部应该每月对工程的动态成本进行分析，当到达或者超出警戒线时，成本管理部及时发出预警。 2.3工程结算阶段成本控制
汽车公司成本管理程序 1 目的和范围本程序规定了质量成本报告的编制方法和对质量成本的统计分析方法；通过对质量成本的统计分析，用经营的经济性来度量质量体系的有效性。本程序适用于公司内部总体质量成本的管理与控制。 2 术语 2.1 质量成本:指保证获得满意的产品质量所发生费用，和没有获得满意质量所遭受的损失。它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本。 2.2 预防成本：用于预防不合格品与故障等所支付的费用。 2.3 鉴定成本：评定产品是否满足规定的质量要求所需的费用，即鉴定、试验、检查、和验证方面的成本。 2.4 内部损失成本：产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。 2.5 外部损失成本：产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、退货、更换或信誉损失等损失的费用。 3 职责 3.1 计划财务部是本程序的归口管理部门，负责确定质量成本科目、制定年度质量成本目标、组织质量成本基础数据收集，并进行统计与核算；定期编制质量成本报表； 3.2 技术质量部负责跟踪、验证质量成本改进措施的实施。 3.3 其他部门负责落实本部门质量成本目标；制订、实施质量成本改进和降低的具体措施。 4 工作程序 4.1 质量成本的构成 4.1.1 质量成本包括四个一级科目：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。 4.1.2 —级科目不得随意更改。一级科目下设若干二级科目(见附录1 )。 4.2 质量成本的预测方法 a) 经验判断法：根据以往经验来预测计划质量成本； b) 比例测算法：根据质量成本占产量、销售收入、利润的比例来预测质量成本； c) 计划分析法：在上年度12 个月份的质量成本数据中选取其中较低的6 个月的数据，算出平均值，以此来预测计划期的质量成本。
成本管理流程
宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责
1.4.输入及输出
2.业务示意流程图
3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标 （上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作 成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》
项目成本管控的几个关键点 准确的成本分类及数据信息是项目成本管理的基础。成本控制简单的过程是：准定标准→生产过程落实→生产成本信息采集→对比分
一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常困难的数据，进行简单化管理，也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛，只会更加增大企业的成本。 成本管理不仅是数据信息的采集，更重要的是项目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一，也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据，确定最基本的原始数据的根源，避免上述的三个方面的失误，又能够真实准确地获得所需要的数据信息。 表2：成本管理数据分类简要分析表
元;二是基于产品形成要素的成本，通过产品的构成要素分析，锁定最基本的要素单元;三是基于时间延续的成本，通过工程生产进度的分析，锁定最基本的时间单元;五是基于工程管理阶段的成本，通过工程施工阶段的分析，锁定最基本的阶段单元;六是基于企业定义的产品成本，通过产品构成的成本性质分析，锁定最基本的成本单元。 从表2可以看出，在以工程产品为对象时，许多管理人员往往不自觉地认为最细致或最科学的“工作单元”的分解，也即WBS 是成本管理的基础。但是由于工程产品本身的连贯性及绝大多数“工作单元”的难以标准化的定型固定化，说明“工作分解的工作单元”不能作为施工成本控制的依据，只能作为一个预算方法，即作为工程产品定价的参照。
同时可以看出，“工作日的单元成本”就是工程项目成本控制的最基础的目标。其理由就是，拥有固定生产流水线的产品，其成本的基本单元是每一个工艺点，而对于“分散生产、分散管理、分散市场”的建筑工程，定格了每一个“工作日单元成本”，则建筑工程项目的成本的所有因素就可控制住了，也就能比较好的解决长期存在困难的“量价分离”的难题。 难中之难——成本管理中的量价分离。从表3可以看出，“量价分离”的难题处理中，主要是两个棘手的因素：一是材料种类多，其准确的消耗量难以掌握;二是已完工程可销售价格的确定，在企业中经常把自身的定价与客户的确认价值相混淆。或者是一些企业认为自身计价没有意义，又进一步影响企业内部对已完工程的成本，也即是产值的确认。在以上因素的综合作用下，使“量价分离”不能有效落实。“量价分离”是工程项目成本管理的基础，因此，必须以“工作日成本单元”作为项目管理的出发点。 表3：成本管理中的“量与价”的难题 原始数据，就不可以对工程成本进行有效管理，而过分复杂的原始数据，一方面会增加项目管理的难度，另一方面会遭遇上的困难。所以原始数据的类型及其管理是成本管理中非常重要的一环(见表4)。
VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)[120886] VK地产项目成本管理工作流程指引（成本部适用） 一、主要职责： 1. 工程结算管理； 2. 现场签证管理； 3. 设计变更管理； 4. 产值、资金计划审核，付款台帐建立； 5. 投标报价，合同价格审核； 6. 成本动态管理； 7. 现场临时任务。 二、基本原则 1. 工程造价确定原则(顺序优先) ■ 甲方限价 ■ 合同价 ■ 中标价(或三家比价最低价) ■ 合同规定确定方式 ■ 市场询价 2. 造价工程师行为准则 ■ 成本责任优先 3. 现场签证、设计变更事前办理原则 三、操作流程 1.工程结算管理 (1) 工作内容 ■ 园区管网工程结算； ■ 绿化造园工程结算； ■ 装饰工程结算； ■ 外委工程结算； ■ 零星工程结算； ■ 工程竣工结算； ■ 工程结算定案单填写； (2) 工作条件（前提） ■ 经办人出具工程结算工作交接单，非包死工程附两份结算书，必要时应附竣工图； (3) 工作流程 (4) 需注意检查事项 ■ 结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图（如需要）； 工程结算工作交接单需注意事项 ■ 工程结算工作交接单各项内容须填写完整； ■ 工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容； ■ 存在合同外增减工程，需有项目部或设计部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理； ■ 提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式； ■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；
关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项 ■ 现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算； ■ 竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认； 结算工作注意事项 ■ 结算前必须认真阅读合同不少于一遍； ■ 结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度； ■ 结算前原则上造价工程师应先核算工程量； ■ 与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划，且双方签字确认后附在结算件上； 填写结算定案单需注意事项 ■ 在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式； ■ 结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致； ■ 工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全； ■ 上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书，具体格式按后附表格规定； (5) 权限 10万元以下报项目总经理签字后送财务副总； 10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字，然后送财务副总； (6) 参考文件 《预结算管理办法》 《结算样表》 2.现场签证管理 (1) 工作内容 1. 对以下内容确定造价； ■ 施工过程中出现的各种技术措施处理； ■ 在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项； ■ 发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程； ■ 施工过程中出现的奖励和索赔问题； 2. 同施工单位共同确认签证单； 3. 确定签证原因及责任归属； (2) 工作条件（前提） ■ 工程组或设计部提供现场签证单； (3) 工作流程 不合格 合格 (4) 现场签证单需注意检查事项 ■ 各项内容填写完整； ■ 变更原因、内容明确：作法标识明确，可以清晰计算工程量，增减工程表示清晰,可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。签证内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则； ■ 提出部门及签证原因必须明确； ■ 甲方主办人必须签字； ■ 现场工程量已由楼盘工程师及监理复核完毕，成本组人员可对现场工程量进行抽查核对。
浅析工程项目成本控制流程 摘要：工程项目成本控制的好坏，直接影响到施工企业的效益。文章重点就施工企业的项目成本控制流程进行简要的分析说明，从目标成本的制定到内控成本的分解与落实，再到核算与分析，最后通过严格的考核与奖惩兑现，达到有效节约成本，提高效益的目的。 关键词：项目；成本控制；流程 施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根据工程项目成本控制的要求和特点，项目成本控制的内容和流程如下： 一、确定项目目标（责任）成本 施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。 二、编制项目内控成本计划 根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有3—5%的降低率；根据项目责任合同确定项目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、缩短工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。 三、落实责任、实施项目成本的过程控制 成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。一是内控成本编制完成后，应在项目部内部层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书贴在墙上，时刻提醒项目部内成员。二是由各岗位责任人员对每个环节、每道工序实施全过程控制。在项目经理部建立“QC”小组，对成本支出构成比重大的和可控成本进行
动态成本管理制度 一、目的 为规范项目过程中的成本管理，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制，及时科学的反映项目成本变动情况。 二、适用范围 本制度适用于产业发展事业部所有区域动态成本管理工作。 三、动态成本管理 （一）区域成本部必须依据已签订的目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，负责项目成本的全过程监控管理。 1.动态成本报表按照总部工程成本中心《动态成本报表》 2.按月统计汇总合同台账,并按照签订合同的承包范围及价款分类归集到各成本科目，编制已发生成本。 3.按照设计变更、工程签证管理制度要求完成台账的登录。 4.按照调价（工程材料、人工调整、暂估项调整等）相关合同条款完成台账的登录，根据认价项目归集到相应的成本科目，编制已发生成本。 5.营销推广费、管理费用、财务费用、资本化利息按照财务确认费用计入已发生成本。 6.每月25日完成本月动态成本上线报批工作。 7.动态成本管理流程如下：
（二）区域成本部监控成本变动情况，分析变动原因，及时发布成本预警，制定并督促改进措施的落实、评价、考核激励。 四、动态成本编制原则 （一）定义 1.动态成本是在某一时点项目已发生和待发生成本的合计，预测项目结算成本。动态成本=已发生成本+待发生成本 （1）已发生成本=合约价款（含内部合约）+设计变更、工程签证+调价+其它 （2）待发生成本 ①没有签订合同的项目，预计本项目要发生的费用。 ②已签订合同的项目，未发出变更或签证的指令，但预计要发生的变更或签证费用。 ③其它影响成本投入的费用。 （二）编制方法
区域成本部每月25日前组织与相关部门核实上月25日至本月25日各类台账，保证各类台账的完整及准确性。 1.《合同台账》的编制 区域成本部建立完整的《合同台账》，严格按照合同台账模板对签约合同进行统一分类编号汇总，每月25日前盖章完毕归档的合同均应计入本月动态成本。 2.《设计变更、工程签证台账》的编制 区域成本部每月25日前与相关责任部门核实设计变更台账、工程签证台账，已报已审项目根据确定金额及合同编号归集到相应的成本科目，形成已发生成本，已报未审、未报预估项目记入待发生成本。 3.《材料认价台账》的编制区域成本部按照工程材料认价的相关规定及要求编制《材料认价台账》，每月25日前双方盖章确认的材料认价单引起的费用记入已发生成本。 4.《结算台账》的编制 区域成本部负责以合同为归集单位建立各项目《结算单台账》，每月25日前双方盖章确认的结算单记入已发生成本。 5.《动态成本报表》的编制 （1）动态成本报表编制的主要依据是《合同台账》、《设计变更、工程签证台账》、《材料认价台账》《结算台账》及预计的待发生成本。 （2）将更新后的“合同价款（内部合约）”+“设计变更、工程签证费用”+“材料认价”+“待发生成本”形成项目的“动态成本”，与“目标成本”进行差额对比，形成完整的《动态成本报表》。 （3）合同、设计变更、工程签证费用、调价（工程材料、人工调整、暂估项调整等）、结算单等费用拆分原则：进行台账登记时，应按目标成本所确定的成本核算对象对此类费用进行分类记录，并链接到《成本明细表》相应表格内。
1.目的 确保开发项目的成本控制在成本目标之内 2.适用范围 适用于公司所开发项目的全过程成本控制工作3.定义 无
4职责 4.1成本管理部 4.1.1负责大型新开发项目拓展及论证阶段项目成本预控目标（成本估算）的提出； 4.1.2负责项目定位方案设计阶段建安成本测算； 4.1.3负责汇总编制项目初步目标成本； 4.1.4.负责编制扩初限额要求及成本建议； 4.1.5负责编制/审核项目建安成本概算； 4.1.6负责编制施工图限额设计要求及成本建议; 4.1.7负责审核项目建安成本预算 4.1.8负责组织编制项目正式目标成本，作为项目实施内控目标； 4.1.9.组织开展项目结算: 4.1.10.现场成本管理员负责现场的设计变更管理、签证管理、进度款管理 4.2项目发展部 4.2.1.负责提供土地费用、前期勘察费用、报批报建费用。 4.2.2.负责小型项目拓展及论证阶段项目成本预控目标（成本估算）的提出 4.3设计部 4.3.1.负责提交各阶段成本测算需要的设计文件（包括电子文裆）给成本管理部； 4.3.2.负责围绕项目成本预控目标展开方案设计； 4.3.3负责按限额设计要求及成本控制要求，完成扩初及施工图设计以及施工阶段的设计管理。 4.4营销部 4.4.1.负责提出项目定位和项目规划建议 4.4.2.负责提供营销费用测算，并根据目标成本进行归口管理。 4.5.财务部 4.5.1.责提供财务及管理费用测算，并根据目标成本进行归口管理 4.6.1.负责组织开展项目工程供应商釆购工作； 4.6.2负责组织开展项目材料设供应商釆购工作； 4.6.3.负责提出工程管埋费、三通一平费、临时设施费用 4.7成本分管副总经理 4.7.1负责审核拓展阶段项目成本预控目标； 4.7.2负责审核目初步目标成本； 4.7.3负审核施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本. 4.8总经理 4.8.1负责审核拓展阶段项目成本预控目标； 4.8.2.负责审核项目初步目标成本； 4.8.3.负责审核施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本。 4.9董事会 4.9.1负责审批拓展阶段项目成本预控目标； 4.9.2负责审批项目初步目标成本； 4.9.3.负责审批施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本。 5程序 5.1项目拓展阶段成本估算——项目成本预控目标的确定 5.1.1.对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，对于大型新开发项目，成本管理部根据以往数据提出项目整体目标成本参考值： 5.1.2.项目发展部组织营销部根据《土地规划指标》及相关土地状况资料、关于项目初步定位的《市场调査报告》以及竞争楼盘清单，提供初步规划建议草案，由设计部与项目发展部、营销部沟通确定各种形式产品的面积组合，组织成可研阶段项目概念设计文件； 5.1.3.成本管理部根据项目概念设计文件各种形式产品(含基本配套）的成本数据，进行建安成本估算；5.1.4项目发展部根据成本管理部提交的建安成本估算、营销部提交的营销费用估算、财务部提供的管理和财务费用估算，参考成本管理部根据以往数据提出项目整体目标成本参考值，进行初步经测算； 5.1.5对于小型项目，由项目发展部组织提出各成本估算，进行初步经济测算 5.1. 6.项目发展部将各相关数据提供给成本管理部备案，形成拓展阶段成本估算《项目开发成本测算表》； 5.1.7.公司评审通过《可行性研究报告》后，拓展阶段《项目开发成本测算表》自动成为项目成本预控目标，
项目动态成本管理流程（讨论稿） 北京海赋兴业房地产开发有限公司
1. 目的 规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围 适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类 成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制； 4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行监督和审 核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用；
论项目管理中的成本管理 实践报告 Prepared on 22 November 2020
论项目管理中的成本管理实践报告 摘要 实践过程中，我着重学习了项目管理中的成本管理。我国建筑施工企业发展迅 猛，可是就整体的发展而言，我国施工企业在工程项目成本控制水平上与国际上先进建筑企业相比还有着巨大的差距，存在着弊端。加强成本控制对整个施工企业来说有巨大的意义，加强成本费用控制并降低成本费用，是提高施工并保证企业经济效益的重要途径。 关键字：项目管理；成本管理 一、见习感悟 专业见习的过程中我感觉替身了我的自身素质和专业知识能力，学会了把理论的与实际的相结合。同时，专业见习也是大学生活中中的必要课程，也是大学生踏入社会的门槛。经过了这次的是实践，我的实践能力得到了很大的提升，还开阔了视野，更高效的与人沟通，也遇到了许多志同道合的小伙伴和一生的老师，让我觉得受益匪浅。在接触到的关于项目管理中的成本管理，我学到了许多东西。 曾经在学校上课的时候，总是觉得自己所学到的知识全面却也不够精细，只理会了文字表面上的意义，没有在复杂的社会案例中处理过，这次的见习让我体会非常深刻，事实上我们在课堂上学到的每一点知识，在社会案例中会跟我们想象中的不太一样，社会案例的复杂性需要更庞大的知识体系来支撑，这点我要学会更加适应，这才是学习的真正意义。 成本管理有着许多好处： 第一，成本管理有利于完善项目管理水平的衡量指标。对于施工企业来说，运用项目成本管理理论和方法追求成本的降低和利润的增加是其终极目
标。项目成本的降低意味着在项目施工过程中物化劳动和活劳动的节约，前者表明材料消耗率的下降和机械设备利用率的提高，而后者则表明劳动生产率的提高。因此，施工企业项目成本管理可以较全面地反映其项目管理的水平。 第二，成本管理有利于促进企业利润的增加和资本的积累。在市场经济环境中，施工企业在向社会提供所需要的各种产品的同时，也在不断地追求自身价值的最大化。在激烈的市场竞争环境下，能否持续地以较低的成本创造出符合业主需要的产品是施工企业生存与发展的决定性因素。施工企业项目经营管理的目的是将其成本控制在同行业平均水平之下，从而争取到最大的成本领先优势，实现更高的利润和更多的资本积累。 二、成本管理存在的问题以及对策 1、施工企业项目成本管理中存在的问题如下： （一）企业项目管理者缺乏成本管理的意识。施工企业项目成本管理涉及到组织中的每一个部门，是一项综合性很强的管理活动，对人员的素质具有较高的要求。然而目前，施工企业普遍缺乏兼具理论知识和组织管理经验的人才，从事施工管理的人员文化水平、相关理论知识水平较低，从而使得企业的项目成本管理往往流于形式，并未真正实现目标责任制，未将责、权、利落实到个人，导致员工的责任心不强，以至于工作效率和工作质量得不到提高。 （二）企业项目管理者对项目成本管理的方法和内容认识不清。目前，大部分的施工企业都以传统的“成本管理即成本最小化”这一理念为核心来开展项目成本管理的工作，强调成本管理即是节约开支与降低消耗，却忽视了成本效益整体水平的全面提高，难以维持企业的长期效益。这些企业受传统观念影响太大，都只是片面地对施工过程中的成本进行了考量和管理，忽视了对经营全过程成本的管理，置企业全面协调可持续发展的长远目标于不顾。 2、针对成本管理中存在的问题，笔者提出的对策建议如下： （一）提高全员参与项目成本管理的意识。施工企业项目成本管理不仅仅局限在管理的层面，涉及到经济、法律、技术等方方面面，与企业的各个部门都有直接或间接的关系。施工企业应当加强成本管理的宣传力度，向员工宣传成本管理的重要性和成本控制的优越性，提高全体员工项目成本管理的意识，调动全体员工参与成本管理的积极性。增强员工的责任成本意识，是一条控制成本、增加利润的有效途径。 （二）建立完善的全过程控制的成本管理机制。施工企业应当建立全过程控制的成本管理机制，在开工前的成本预算、施工过程中的成本控制、完工后的成本考核三个阶段中都要坚持成本管理。各业务部门、上下级部门之间要相互配合，充分发挥各自的成本控制职能，加强横向纵向的联系。在各级领导的带头作用下，以技术部门为主导，以计划部门为基础，充分发挥财务、审计部门的监督作用，发挥物资、质检、安全与设备部门的管理作用，这样才能保证成本管理机制的有效运行，达到控制成本、提高效益的目标。
京津龙湖地产营销部动态成本控制流程 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
京津龙湖地产营销部动态成本控制流程 2008版 （草稿） 一、目的 ●节省营销部日常费用开支。 ●提升营销部资金使用费效比。 ●明确营销部各职能及各项目人员在各时间节点的资金预算。 ●确立资金申请、审批、使用、监督流程。 二、适用范围 ●适用岗位：营销部各职能及项目费用相关负责人； ●适用模块：营销费用的预算及申请流程；合同签订流程；物业及营销收支界面；营 销行政办公费用管理；营销设施建造、运营费用管控；营销推广费用管控等；三、原则： ●各项目营销经理对本项目多费项负责； ●各职能中心负责人对多项目本费项负责； ●部门文员对部门费用预警体系负责； 四、营销费用模块权限表 各费项负责权限表如下：
五、措施流程 （一）营销费用预算 1 、周预算：根据年度预算对每月可用费用进行匹配； ? 每周二上午10：30，召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介及渠 道资源负责人进行上周费用回顾并对下周预算进行匹配调整； ? 动态成本控制模版如下： 北京龙湖营销部成本控制模型.xls ? 每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报一起提交本周动态成本控制表 格； 2、季度预算预警： ? 每季度，各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警，并会同项目营销经 理规划下季度费用规划。 ? 营销各费项支持比例：参看集团公告 3、年度预算 附件： 梳理模版-以09年费用预算版本为例：营销部项目费用梳理年度预算模版.xls
▼预算发起 根据集团及公司预算节点对营销费用进行 清理，并进行年度预算调整； 1、由营销副总发起 2、部门文员召集 营销费用预算启动会；进行 分工安排 营销副总 部门文员 项目营销经理及指 定预算专人 ▼已支付费用 清理 2个工作日 各项目营销经理及各项目指定专人通 过成本系统导出营销费用数据； 各项目集中项目营销经理、策划经 理、项目成本经理对倒出数据的真实 完整性进行核实，得出已经支付的准 确数据； 在核实数据期间，应当注意 以下几点： 1、是否有已经支付然而系统中没有体 现的； 2、是否有已经停止支付，但却因为没 有签订终止协议而在系统中仍然存 在的； 3、各项目分摊的合同是否有重复计算 的； 4、等； 以上几点是在本次08年下半 年费用清理的时候发现的问 题。 项目营销经理 项目策划经理 项目成本经理 ▼预算-第一次 5个工作日 根据次年营销销售额2%的比例得出次 年营销成本年总预算； 当年已经发生的营销费用与次年费用 进行匹配； 根据匹配结果计算出次年营销支出可 用额度，分别进行12个月的详细匹配 （包括营销所有费项） 根据财务要求对三年内营销费用进行 预算； 1、如当年成本超出实际应发 生额，在次年营销成本预 算中应当分担当年超出部 分，次年营销成本总额不 变； 2、营销费项包括： 项目营销经理 项目策划经理 项目成本经理