绩效考评的方法
绩效考核的方法
一、相对评价法
(1)序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩效考核成绩越好。
(2)相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法
(1)目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法
等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。
三、描述法
(1)全视角考核法
全视角考核法(360°考核法),即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价,综合不同评价者的意见,则可以得出一个全面、公正的评价。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件,对这些表现要形成书面记录,根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力、分配关系。
编辑本段常用的绩效考核方法
一、简单排序法
(一)简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法,即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。该方法的优点和缺点。
(二)简单排序法的操作首先,拟定考核的项目。第二步,就每项内容对被考核人进行评定,并排出序列。第三步,把每个人各自考核项目的序数相加,得出各自的排序总分数与名次。
二、强制分配法
(一)强制分配法的含义强制分配法,是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行,其特点是两边的最高分、最低分者很少,处于中间者居多。
(二)强制分配法的适用性
三、要素评定法
(一)要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法,是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。
(二)要素评定法的操作
(1)确定考核项目。
(2)将指标按优劣程度划分等级。
(3)对考核人员进行培训。
(4)进行考核打分。
(5)对所取得的资料分析、调整和汇总。
四、工作记录法
工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。
五、目标管理法
(一)对于目标管理的认识
1.目标管理的含义目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国着名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,恰恰相反,是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后,必须对其进行有效合理的分解,转变为各部门以及每位员工的分目标,管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。
2.目标管理的优点目标管理法的优点较多,也有一定的局限性。
(二)目标的量化标准目标管理要符合“SMART”的原则,其具体含义。
(三)目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结
6.考核及后续措施
六、360度考核法
(一)360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法,也称全方位考核法或全面评价法。
(二)360度考核法的实施方法首先,听取意见,填写调查表。然后,对被考核者的各方面做出评价。在分析讨论考核结果的基础上双方讨论,定出下年度的绩效目标。
(三)360度考核法的优缺点
编辑本段事业单位的绩效考核方法
以绩效改进为中心
绩效管理是一个循环,自绩效计划开始,经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用,形成了一个闭环;经总结提高后,进入下一轮绩效循环;在这一过程中,组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的,正是促进被考核者达成目标,并实现绩效的持续改进。
程序公平
所谓程序公平,即绩效管理的体系科学公平,程序规范公正,结果透明公开。
首先,事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低,在这样的前提下,如果再不能很好地解决程序公平问题,则考核的公信力将大受影响;
其次,绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索,而事业单位绩效考核刚开始全面推行,案例、经验、数据库等都不完善,因此,需要先从程序的规范入手,因为程序的规范难度相对较小;
第三,通过程序的固化,可以引导全员观念的转变,由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。
实现程序公平,首先需要领导的高度重视,其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的,第三要设计科学、规范、可操作的程序,第四要引入软件等
方法,将绩效管理程序固化、标准化,使之能够可持续执行,避免“一阵风、运动式”的绩效考核。
标准公平
所谓标准公平,对于绩效管理的要求则更高,它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位),同时,通过配套的数据收集与管理体系,对每个被考核单元给出客观、公平的评价。
事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平,体现在四个关键点:
首先,一个绩效管理良好的组织,其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标,因此,事业单位的绩效考核工作要做好,首先要有单位的战略或年度目标,因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说,这方面事业单位的基础还是有的,一般都有每年的工作计划和工作报告,这是一个很好的基础条件。
其次,需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标,形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标,我们称为“战略解码”,这项工作是一项长期性的工作,每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。
第三,需要建立分层分类的岗位考核指标库,以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类,才能体现不同岗位的工作责任和工作
特点;而科室负责人是绩效考核的中间层,只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法,才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层,并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。
第四,需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据,要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径;需要考核小组、述职会或360度评价的,要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”;需要外部评价的,要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。
编辑本段绩效考核方法的特征
纵观企业五花八门的绩效考核方法(或称绩效工资分配方案等),可以归为以下八大共同特征:
(1)紧密拥抱型:绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中,很难拆分;
(2)关系专一型:一个指标一份钱,多个指标多份钱的表现形式;
(3)轻计划重考核型:指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”,考核时造势、加压轰轰烈烈;
(4)强业务弱职能型:考核方案主要针对销售、生产等业务部门,职能部门往往形式化;
(5)指标业务化型:指标聚焦在销售、成本、产值等业务类,管理指标由于量化困难而较少;
(6)指标量化悖论型:为了科学公平而将指标尽量量化,但又由于量化繁杂而趋向简单可行;
(7)重算帐轻分析型:很多绩效考核方案的目的是算清奖金,而对于出现的问题缺乏分析;
(8)激励缺乏多元化型:考核结果应用单一,培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大;
其中,轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面;紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。
绩效技术在大学中就是教育技术,是以提高教与学的质量为重心,所以,在工作当中,绩效的考核一定要与经济效益联系起来。
编辑本段外资企业的员工绩效考核方法
1.人格特质类考核方法
人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质,如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好,那么员工的绩效水平的
分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales,GRS)及其各种变体。
2.行为类考核方法
行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现,将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比,从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(critical incident approach,CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scales,BARS)、行为观察评价法(behavioral observation scales,BOS)等。
3.结果类考核法
Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内,由特定的工作职能或活动产生的产出记录,工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”,这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解,研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。
不难看出,这三类考核方法都是以组织的目标作为基准,用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求,将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的,这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。
编辑本段其它绩效考核的方法
直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。
编辑本段绩效考核的步骤
第一步,工作分析,制定企业KPI指标库
第二步,设定绩效考核表
第三步,对员工开展培训。
对于刚开始进行绩效考核的企业,培训的内容包括:
企业的有步骤的愿景,所有的考核都是为了实现企业目标,挑战业绩的极限,去实现企业的愿景;
企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的,推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资,而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益;
绩效与薪酬挂钩的政策,绩效考核结果如何与薪酬对应,如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算,员工才有可见的利益动力;
考核的主体关系,就是被谁考核,当然一般是由直接上级进行考核;
绩效考核的表格,就是考核哪些内容,有哪些要求;
绩效考核制度,就是考核的流程、方式方法等。
第四步,试考核。
第五步,公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法;
第六步,外部专家导入。
与企业内部人员相比,外部专家更具备权威性和指导性,企业可以考虑聘请外部专家帮助导入,在正式考核前对员工心态进行调整,做好相应的风险防控措施,树立竞争机制、竞争文化等,让员工认同考核,认同企业要求。
第七步,考核
第八步,绩效面谈与应用、改进。
绩效考核是一个不断提升的循环,每月绩效考核完成后,直接上级都应与下级进行绩效面谈,肯定员工当月做得好的部分,指出不足之处,共同制定绩效改进计划,以提升下一阶段的考核业绩。
编辑本段使用绩效考核方法的注意事项
作为理论研究,各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架,但作为一个咨询者,嘉合智博更关注它们之间的共性,每一种工具的价值所在,它们给予企业管理者和咨询者的启示。综合起来,可以概括以下几个方面:首先,企业的目标是核心。无论哪一种方法,管理的内容是目标,管理的目的是保证目标的实现。
其次,系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位,高层、中层和基层,都是一个神经系统,压力的传递,责任的追踪,绩效伙伴,谁也离不开谁。
第三,同样的SMART原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的,这些原则,这些要求是业绩管理操作性强的根本。
第四,管理的80/20法则。关键的20%创造了80%的绩效。所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。
第五,关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的,它体现了企业的追求;考评是手段,激励是目标,改善是根本。业绩管理所追求的是企业的持续发展。
第六,双向沟通,持续改善。
设定目标要沟通,考评结果要沟通,如何改善要沟通。业绩管理很简单,就是目标+沟通。
的确,平衡积分卡是设定企业目标再科学不过的工具;关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候,是那么精细;标杆其实就是每一项考核指标最好的指标和标准来源。
企业业绩管理不可能穷尽所有的方法,但最好的方法一定是它们的精华的集合。
编辑本段选择正确的绩效考核方法
根据考评内容的不同,考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评,可以有效的减少考评误差,提高考评的准确度。
比如,我们可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分,同事之间对“工作态度”部分进行互评。另外,还可以让员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评,自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价,以便找出自我评价和企业评价之间的差距,这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。
为了考评的近期误差,人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评,并记录关键事件,在正式考评时,可以以此为原始材料。另外在考评时,考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评,而不要以人为单位进行考评。
1、目标考评
对“重要任务”考评采取目标考评方法。在一个考评周期前,考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”,该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。
2、自评
自评即被考评人的自我考评,考评结果一般不计入考评成绩,但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识,它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果,可以了解被考评人的真实想法,为考评沟通做了准备。另外,在自评结果中,考评人可能还会发现一些自己忽略的事情,这有利于更客观的进行考评.
3、互评
互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价,比如“工作态度”部分的考评。互评的优点在于:首先,员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度,并且由多人同时评价,往往能更加准确的反映客观情况,防止主观性误差。互
评在人数较多的情况下比较适用,比如人数多于5人。另外,在互评时不署名,在公布结果时不公布互评细节,都可以减少员工之间的相互猜疑.
4、上级考评
在上级考评中,考评人是被考评人的管理者,多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评“重要工作”和“日常工作”部分。
5、书面评价
由于每位员工都有不同的特点,而标准化的考评方式则忽略了这个因素,将员工等齐划一,不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲,书面评价应该包括三个方面的内容:肯定员工成绩;指出员工
不足;企业对员工的期望。书面评价可以由上级撰写,也可由企业人力资源部门统一撰写。
四、目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程,相应的,绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此,作为部门和职位的KPI
考核,也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标,也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
考核指标的SMART原则
S:(Specific) ------明确的、具体的,指标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确的理解目标;
M:(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化,比较好、还不错这种词都不具备可量化性,将导致标准的模糊,一定是要数字化的。没有数字化的指标,是不能随意考核的,一考核就容易出现误差;
A:(Attainable)-----可实现的,目标、考核指标,都必须是付出努力能够实现的,既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核,去年销售收入2000万,今年要求1.5亿,也不给予任何支持,这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;
R:(Relevant) ------实际性的、现实性的,而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源,且存在客观性、实实在在的;
T:(Time bound)-----有时限性的,目标、指标都是要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。如要求2000万的销售额,单单这么要求是没有意义的,必须规定在多长时间内完成2000万的销售额,这样才有意义。
如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解,即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说,目标是比现实能力范围稍高一点的要求,也就是“蹦一蹦,够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的,想得到的,愿意得到的,它是一种梦
想;“标”者,尺度也。目标就是有尺度的目标,没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的,不是虚刻画出来的,不是闭门造车想出来的,而是企业上下一心,大家一起缔造出来的,要有详实的数据,有人认同,有完成的周期,还要有激情,要经过精确的预算和计划。
目标设立后,企业一定要想办法把它变成大家的梦想,要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时,员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标,其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的,董事长、总经理要以身作则,单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
常见的指标
销售额(销售收入)生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率)
采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本)
管理成本(运营成本节约率)
营销成本(费销比)
人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比)税务成本(节税率、税销比)
商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化)
生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订)组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估)
业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订)
财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订)
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人力资源管理人员要想设计出切实可行的绩效考核方案，必须掌握以下容： ●企业总体战略及各部门的战略目标； ●企业文化、组织架构及员工构成； ●各岗位职务说明书； ●各岗位工作流程 ●绩效考核专业知识； ●企业的激励机制 ●员工需求 绩效考核方法的应用,以某家电连锁企业为例： 国某家电连锁企业目前是中国大陆最大的家电零售连锁商，成立于1987年1月1日。发展至今已经在、、等国160多个城市以及、澳门地区建立了分公司，10多万名员工，成为国外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。分别在国家商务部公布的2003、2004、2005年中国家电连锁经营企业中蝉联家电连锁第一名三连冠。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第53，2007年度中国企业500强排名中名列第37。今年初制定了2008年实现销售额1200亿元的目标，目前统计数字表明这一目标有望完成。在21年的发展过程中，该企业不断总结经验，树立了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”等品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。2005年开始在企业高速发展阶段建立起了绩
效管理体系，选用了360度反馈考核和BSC平衡计分卡相结合的考核方法。由于绩效考核对象的多样性，在考核的过程中出现各种各样的问题在所难免，该家电连锁企业在绩效考核的过程中也出现过这样或那样的偏误，主要有以下几方面： 1.分布误差 2.晕轮误差 3.个人偏见 4.优先和近期效应 5.自我中心效应 6.后继效应 7.考核标准对考评的影响 在逐步完善绩效考核体系过程中，该电器连锁企业为了有效避免和解决以上各种可能出现的误差和偏颇，以及其他方面的问题的出现，该公司在绩效考核的过程中采取了以下措施： 1、以岗位分析和工作描述及实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的意义和作用，制定出科学合理、明确具体、切实可行的考核要素指标和标准体系。 2、从各个分部和二级市场以及门店所处的客观环境和经营条件出发，根据各类城市和地区的消费水平和特点，充分考虑员工的人员素质状况与结构特征，对同一考评方法（体系）进行适度的调整，如考核项目所占比例的调整等，更加强调绩效管理的灵活性和综合性。作到不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效的避免考
企业绩效评价的方法与应用 近几年来，随着管理理念的进步，国内管理层对绩效评价的观念也产生了巨大的变化，从单一的注重财务目标完成转为整体经营成效的提升。而激烈的市场竞争也迫使经营者思考如何提高现有员工的工作效率、以及如何留住企业的核心人员等一系列问题。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，被企业决策者予以高度的关注。 一、绩效评价概述 要讨论绩效评价的方法，必须理解绩效评价的含义，它首先不应该被错误地认为是一年一次的形式化填表工作，而可以简单地概括为“管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识”的过程。其次企业管理人员把绩效评价定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织及至社会都受益。从这一角度而言，绩效评价是我们企业人力资源管理当中的重中之重，更是企业发展中的一把不可或缺的“双刃剑”。 二、绩效评价的内容 绩效评价的内容直接关系到绩效评价方法的选择问题，绩效评价的内容也就是绩效的内容。绩效可以简单的归纳为员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。在实际工作中，绩效的表现形式多种多样，但最后我们都可以归结为任务完成情况、工作效率和工作效益三个方面。任务的完成情况是员工在一特定时间内工作任务的完成情况，包括任务完成的质量和数量两个方面。工作效率是员工在工作过程中对企业及自身资源的利用效率。企业资源包括时间资源、物质资源、资金、设备、信息知识资源及人力资源等等。自然资源包括自身的工作方式、工作能力及工作态度等等。工作效益是员工的工作给公司创造的经济价值。经济价值包括直接经济价值和间接经济价值。间接经济价值包括对企业整体工作效率的改善，对企业未来发展的良性影响等。 通过对以上绩效评价内容的恰当评价，我们就可以得出信度和效度都很高的绩效考核结果，以达到改善员工的工作表现，达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感的目的。
绩效考核的11种主要方法 1）比较法（排序法） 是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法）此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。 2）强制分布法（硬性分布法） 强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。 理论依据：正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线） 适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律） 优缺点： 操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差；但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况。应注意留有一定的灵活性。 3）量表评定法（尺度评价表法） 量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用最广泛的绩效考核方法。 设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义 优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大 4）混合标准尺度法 混合标准尺度法的基本步骤：
根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度； 准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句； 把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级，因而使其主观成分难以掺入； 考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判，符合描述则记为“＋”，否则记为“－”。 5）评语法（也叫描述法） 基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。 6）行为锚定法（行为定位等级评价法） 7）行为观察量表法 8）关键事件法 9）目标管理法 目标管理法的实施步骤： 确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标 确定部门目标：部门领导与其上级共同商定 讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献 确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标 工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较 提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。 10）关键绩效指标法（KPI）
绩效考评的常用方法 在绩效考评中，选择适当的考评方法和技术，是十分重要的，它是考核结果信度、效度的前提保障。绩效评估的方法可以大致分为以下几类：： 绩效评估方法图 1、分类量表法 评定量表法：评定量表法是评估者对被评估者的业绩标记在一个连续区间内，由于简单易行，它被经常使用。现有两种类型的评定量表法，有时可同时用于评估中。第一种也是最常用的一种是列举工作质量、数量等；第二种侧重行为，列举例定的行为、效果等。 等级评估法：等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如”优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。以上两种方法的优点在于参照标准明确，评估结果易于做出，非常简便、快捷。其缺点在于标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。等级宽泛，难以把握尺度，容易出现主观偏差和趋中误差，造成大多数人高度集中于某一等级。 2、行为目标法 行为锚定等级评价法：行为锚定等级评价法又称行为期望量表法。它是将传统的业绩评定表与关键事件法结合，形成规范化评价表格的方法。该法以等级分值量表为根据，配之以关键行为描述或事例，然后分级逐一对员工绩效进行评价。其倡导者宣称，它比其他所有种类的绩效考评工具都具有更好和更公平的评价效果。建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下步骤进进行：获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定、建立最终的工作绩效考评体系。 目标管理法：目标管理在由管理大师彼得·德鲁克提出之后，因其对绩效考评工作的有
常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少 3 种，并评价其优劣特点？第一种，MBO 又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高，需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励； 第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现； 第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效；不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。 其中MBC E该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有： KPI、BSC、M B O、360 度，以上这么几种。 那么MBC目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等 其次是BSC平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。 再说说360 度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。 最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责，和阶段性目标。缺点是KPI 指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及有些岗位KPI 很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。
绩效考核的常用方法 一、“德能勤绩”考核法 这是我国传统的绩效评价方法，大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核方法。这种考核方法在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。长期的管理时间证明，“德能勤绩”考核法取得了一定的成效，适合我国的传统思维和文化习惯。现在采用这种考核方法的企业也不在少数，中国的三大石油公司都没有放弃这种考核。 与任何的管理工具一样，“德能勤绩”考核法也有它的不足。人情因素占的比重较大，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。它适用于企业中层以上级别的员工，对于一线的操作工人，效果不佳。这种考核法一般为年考，在结果运用上一般是职位升降、入党提干。它不适合“以工作绩效为主要关注点”的月度考核，这是典型的模糊考核。 二、360度绩效反馈 360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。 360度考核有自身的优点，可以说，这是一种近乎完美的绩效考核法。它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。可以反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法也是员工参与管理的一种方式，在一定程度上增加了他们的自主性和自我控制，有利于员工积极性和忠诚度的提高，有利于提高员工的满意度，更能体现出员工的价值。 但这些优点大多停留在理论阶段，在实践过程中，不仅优点没有多少，反而暴露出种种弊端。 A.考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升超过了考核所带来的价值。
常用的绩效评估方法 绩效考评是人力资源开发与管理工作中的一项重要的基础性工作,它是组织战略的直接体现,是员工薪酬、福利、职业发展和培训的直接依据。这是爱汇网小编整理的常用的绩效评估方法，希望你能从中得到感悟! 常用的绩效评估方法 等级评估法 等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如优、良、合格、不合格等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。 目标考评法 目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。 序列比较法 序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。
相对比较法 与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记 1 ，工作较差的员工记 0 。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。 小组评价法 小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。 重要事件法 考评人在平时注意收集被考评人的重要事件，这里的重要事件是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。 评语法 评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的
浅论绩效考核结果的运用 摘要：本文论述了注重绩效考核结果运用的重要意义及运用范围。并在此基础上，深入地剖析了目前绩效考核结果运用存在的问题。由此提出建立绩效管理导入制度、建立绩效申诉制度、实现绩效与薪酬、晋升、培训挂钩以及加强绩效沟通和反馈，实现绩效改进等手段来达到绩效考核结果的有效运用。 关键词：绩效考核结果运用绩效改进 绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法。它对于企业管理的重要作用得到了广大的企业管理者普遍认可。因此，相当多企业重视绩效考核，在这一方面投入较大的精力。遗憾的是真正通过绩效考核实现预期目的的企业不多，多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。究其原因可能是多方面的，其中大多数企业忽视绩效考核结果运用是致使绩效考核流产的原因之一。 一、绩效考核结果运用的意义 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。从概念上，我们可以认识到：绩效考核是以企业经营目标为出发点，对员工工作进行考评，并把考核结果与人力资源管理的其他职能相结合，发现企业中存在的问题并且不断改进；也可以认识到绩效考核运用在企业管理中发挥着承上启下的作用。体现在一方面它是组织人力资源管理等职能开展的基础，另一方面是企业提升管
理水平促进绩效改进的途径之一。 对全体员工进行考核以后，管理者可以根据最终的考核结果采取各项有效措施，对绩效目标能起到助推的作用。如何发挥绩效考核助推器的作用？实现公司与员工的双赢是绩效管理的关键所在。考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用，是提高制度化管理水平的关键。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此必须重视考核结果的运用。只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节，健全激励机制，增强员工自身压力和危机感，才能调动和扩大员工的工作积极性。 对于企业而言，通过绩效考核结果，能够发现企业中存在的问题并不断改进，在提高绩效的同时，增加人力资源价值；能够做出正确的用人决策，使正确的人做正确的事情，并且能够奖励及留住表现最好的员工。 对于员工而言，绩效考核结果不仅能够使自身获得参与目标设定的机会，获得对技能及行为的反馈，不断改进学习，获得讨论及计划个人发展及职业生涯的机会，增加认同感，而且还与个人利益密切相关。 二、绩效考核结果运用的范围和存在问题分析 （一）绩效考核结果运用的范围 绩效管理是一个闭合的循环管理系统。系统中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与沟通以及绩效考核结果运用等各个子系统。绩效考核结果运用是其中一个关键的子系统，包括绩效改进和导入以及其他人力资源管理环节的应用。它是绩效管理产出效益的重要环节。 1、从管理角度看，绩效考核结果可以为人力资源管理的各个层面服务 （1）给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会，以利于改进工作绩效
根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。 比如，我们可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之间对“工作态度”部分进行互评。另外，还可以让员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。 为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。 1、目标考评 对“重要任务”考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。
2、自评 自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评. 3、互评 互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价，比如“工作态度”部分的考评。互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人。另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑. 4、上级考评 在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评“重要工作”和“日常工作”部分。 5、书面评价 由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：肯定员工成绩；指出员工不足；企业对员工的期望。书面评价可以由上级撰
企业绩效考核常用六种方法 一、评级量表法： 评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。 二、等级鉴定法： 1．概念 又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。 2．实施过程 在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。 3．优点 这种方法成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低 三、强制分配法： 1．概念 所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。 2．实施过程 （1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。 （2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0～100的评分。 （3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
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【本页是封面，下载后可以删除！】 绩效考核的方法及其应用 绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是现代组织不可或缺的管理工具。有效的绩效考核不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，还可在整体上对人力资源管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，作为公平合理地酬赏员工的依据。因此，在人力资源管理中，首先要选择合适的考核方法。常用的考核方法有以下几种： 评级量表法 评级量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者做出考核。评级量表法之所以被用得最多，是因为考核者发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。评级量表法之所以能实现考核的目标，是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩效的每
一因素都反映了出来，总考核成绩可以被看作绩效增长或被用作进行提升的依据。 除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。非表形式的量表通常有效性更强，因为它对量表上的每一点特征都作了简短的说明，而不是简单地量表上的高或低，因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工的绩效一个更精确的评价。在以表形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。多数评级量表都是非表形式的，因为其考核内容与工作联系更紧，更针对员工的表现。 每个测评单位可根据自己行业的特点，制作一些量表作为评价的依据，量表可以复杂些，也可简单些，只要能测出不同的品质就行。总的说来，评级量表又简单又省事。同时，决策者发现评级量表可以满足很多考核目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。 评级量表法也有缺陷。使用这种量表，考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。多数评级量表并不针对某一特别岗位，而是适用于组织的所有单位，因而不具有针对性。评级表也容易使考核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。 关键事件法 关键事件法是由美国学者福莱？诺格和伯恩斯在954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是
【常见的绩效考核方法及应用简表】最常见绩效考核方法 常见的绩效考核方法及应用简表对个体的绩效评估方法序号考核方法方法定义使用范围优点缺点 1 民意测验法民意测验法就是请被考核者的同事、下级及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价，从而得出对被考核者绩效得考核结果。 比较适宜管理人员，但这种方法往往要结合其他的考核方法一起使用简单、容易操作，适用于规模较小的企业； 体现了民主集中的原则调查的数据因人为的因素，导致信度与效度有所降低 2 共同确定法这一方法得基本过程是：先由基层考评小组推荐，然后进行专业考核小组初评，再由评定分委员会评议投票，最后由评定总委会审定。 对管理人员比较适合体现了考核的民主性考核没有标准，基本上是人际关系的体现，不能反映工作的成绩 3 配对比较法就是将被考核者进行两两逐对比较，比较中认为绩效更好的得1分，绩效不如比较对象的得0分。在进行完所有比较后，将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。 适用于工作绩效能够以数量来衡量的工作考核操作简单、方便，适用于管理基础薄弱的中小公司主观性强，考核标准不能量化，考核结果不精确 4 等差图表法在实际操作中主要考虑； 两个因素：一是考核项目，即要从哪些方面对员工的绩效进行考核； 二是评定分等，即对每个考核项目分成几个等级。在确定了这两者后，即可由考核者按照评定图表的要求对被考核者给出分数。 规模小的公司比较适宜考核操作简单、方便主观性强，考核标准不能量化，考核结果不精确； 考核要素没有重点与非重点之分 5 要素评定法（点因素法）实际上是在等差图表法的基础上，经过两点改动而形成的。第一，考虑到不同的考核项目具有不同的重要性。因而考虑加权的因素，将不同的因素赋予不同的重要性，这个重要性是通过他们各自的分值范围体现的。 规模小、管理基础薄弱的公司比较适宜考核操作简单、方便； 考核要素能够体现出工作的重要性来主观性强，考核标准不能量化，考核结果不精确6 关键绩效指标 KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 适用于有战略规划的公司，年度目标的公司在公司战略目标的指引下，能够把目标分解到部门及员工的日常工作当中来； 能够使公司集中有限的资源来达到公司目标； 很好的体现了20/80原则指标之间没有驱动要素； 追求结果，忽略了过程； 没有关注重点指标之外的其他基础指标，致使重点指标的完成受到影响7 目标管理法作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·得鲁克
常用的绩效考评方法-一类型：人力资源 雇员比较系统 排序法（Ranking Method） 第一种，叫排序法。从这个词面上可以看出来，排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。 我们根据什么指标来排的呢？比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。 排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。 比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。它的坏处是什么？坏处就是太简单了。每一次排序只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。这是排序法一个比较短视的地方。
排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。 平行比较法（Paired Comparison Method） 平行比较法是员工和员工的平行比较。 举例： 表5－2平行比较考核表 根据每 “＋”的 工，你选定一项衡量指标，在这项指标上谁好，谁差一些，甲跟乙相比打一个分数。甲比乙强，甲就是＋号，乙就是－号。排完以后，甲再跟丙比，在这项指标上谁好，谁稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四个人，看这里面甲比谁更好一些，比谁更差一些，甲一共有
绩效考评方法的种类是什么 绩效考评是人力资源开发与管理工作中的一项重要的基础性工作,它是组织战略的直接体 现,是员工薪酬、福利、职业发展和培训的直接依据。 这是爱汇网整理的绩效考评方法的种类是什么，希望你能从中得到感悟!绩效考评方法的 种类是什么 1.行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、 成对比较法、强制分配法和结构式叙述法;客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、 行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。 2.结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、 成绩记录法和劳动定额法。 3.综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心 法。 绩效考评的基本原理 1、结构——功能原理结构和功能原理表明：客观事物都有自身的结 构，任何结构都由一定的要素构成。 任何一个要素的功能都由它的结构所决定，并对结构具有反作用。 因此，依据结构——功能原理，就应该科学设计员工绩效考评指标体系。 绩效考评指标体系的功能结构是一个系统，评价指标体系包括“德、“能、“勤、“绩、 “关键事件五大子系统，是素质结构，能力结构、态度结构和业绩结构等子系统的有机结合。 这些子系统中体现功能的各个评价要素指标，又反映了不同员工绩效的不同功能。 如素质结构中的各项评价指标反映了员工的思想品质功能， 能力结构反映了员工的实际能 力或特殊能力的功能，业绩结构则反映了实际工作效果的功能等。 2、测量——评定原理员工绩效考评是一个有机的整体，测量是它的基础，评定是它的关 键环节。 为了使测量更加公正客观，建立全公司的《员工职能基准说明书》和《员工职务基准说明 书》两份规范化文件，同时对“德和“勤评价子系统的各项指标也给予了较准确的界定。 以保证员工绩效的评定更加科学合理。 同时，员工绩效评价的实施，也可以为进一步补充和调整上述规范化文件，提供有价值的 参考依据。 测量和评定都是员工绩效考核的重要内容。 两者相辅相成，互为补充。 3、定性——定量原理员工绩效考评方法，是一种兼有测量之长和评定之优，对所有员工 的素质(德)、能力(能)、态度(勤)、业绩(绩)进行计量、鉴别的方法，是一种定性与定量相结 合的方法。 运用定性——定量原理，我们将人事管理的丰富经验与先进的考评方法有机结合起来，从 而实现了测评标准和计量方法的有机统一。 4、静态——动态原理静态评价是指一定阶段内员工绩效评价诸要素的相对稳定状态。
大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整计划。 一、考核结果的五种运用 多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形： 1.用于薪资调整 绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。 将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。 2.用于分配奖金 奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。 （1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效达成程度 年终双薪奖＝I×P×T 其中，I＝年平均月薪 P＝年度绩效考核 T＝当年在职月数÷12 若考核为一年一次，则考核系数分别为：
若一年考核多次，则： 年度考核系数＝各次考核得分之和÷考核次数 （2）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果 在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即： 年终双薪奖＝I×P×T×E 其中：E为企业绩效系数 企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。如下图： 表：与员工关联度较大的绩效系数 3.用于分析培训需求 管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技
绩效考评方法的种类是什么 绩效考评是人力资源开发与管理工作中的一项重要的基础性工作,它是组织战略的直接体现,是员工薪酬、福利、职业发展和培训的直接依据。这是爱汇网小编整理的绩效考评方法的种类是什么，希望你能从中得到感悟! 1.行为导向型的考评方法，包括： 主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法; 客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。 2.结果导向型的绩效考评方法，主要有 目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。 3.综合型的绩效考评方法，主要有 图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。 1、结构——功能原理结构和功能原理表明：客观事物都有自身的结构，任何结构都由一定的要素构成。任何一个要素的功能都由它的结构所决定，并对结构具有反作用。因此，依据结构——功能原理，就应该科学设计员工绩效考评指标体系。绩效考评指标体系的功能结构是一个系统，评价指标体系包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“关键事件”五大子系统，是素质结构，能力结构、态度结构和业绩结构等子系统的有机结合。这些子系统中体现功能的各个评价要素指标，又反映了不同员工绩效的不同功能。如素质结构中的各项评价指标反映了员工的思想品质功能，能力结构反映了员工的实际能力或特殊能力的功能，业绩结构则反映了实际工作效果的功能等。 2、测量——评定原理
员工绩效考评是一个有机的整体，测量是它的基础，评定是它的关键环节。为了使测 量更加公正客观，建立全公司的《员工职能基准说明书》和《员工职务基准说明书》两份规范化文件，同时对“德”和“勤”评价子系统的各项指标也给予了较准确的界定。以保证员 工绩效的评定更加科学合理。同时，员工绩效评价的实施，也可以为进一步补充和调整上 述规范化文件，提供有价值的参考依据。测量和评定都是员工绩效考核的重要内容。两者 相辅相成，互为补充。 3、定性——定量原理 员工绩效考评方法，是一种兼有测量之长和评定之优，对所有员工的素质(德)、能力(能)、态度(勤)、业绩(绩)进行计量、鉴别的方法，是一种定性与定量相结合的方法。 运用定性——定量原理，我们将人事管理的丰富经验与先进的考评方法有机结合起来，从而实现了测评标准和计量方法的有机统一。 4、静态——动态原理 静态评价是指一定阶段内员工绩效评价诸要素的相对稳定状态。动态评价则是指一定 的时间、空间和情景序列上员工绩效的变化状态。 从根本上讲，员工的职务内容及绩效指标具有动态性和过程性。《员工职务基准说明书》是建立在相对稳定的职务说明书的基础上的。这样做，便于我们将评价要素在各项制约的条件下予以简化，并把评价的标准和尺度稳定在相对稳定的条件下开展。当然，在建立相对稳定的评价要素系统和评价标准系统的基础上，我们还需要从一些关键行为和事件 中考核员工的业绩和能力。因此，设计《月工作记录表》，用以记录哪些员工在职务说明书之外所做的创新性工作或关键事件的业绩，从而从动态评价的角度完善员工的工作业绩。 1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评 者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。 2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现(工作态度、工作能力)进行 总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。
四、传统的绩效考评方法 一、量表法 1.含义：量表法就是用标准化的量表对员工进行考核的方法。 2.量表法的类型及运用 ⑴评级量表法 ◆这种方法，是考核中最普遍采用的方法，是由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和计分，常用5点量表。见表4—1和4—2。 ◆使用这种方法，首先应该给评价档次ABCDE赋予相应的等级内涵，参见表4—3。例如“工作成绩”的等级内涵为： A—工作成绩非常出色，从未出现过任何差错；
B—工作成绩优秀，几乎不曾出现过差错； C—工作成绩没有达到标准，略有差错； D—工作成绩较差，差错比较多； E—工作成绩特别差，经常出错。 再比如“工作态度”，相应的等级内涵为 A—工作热情极高，责任心极强； B—工作热情比较高，责任性比较强； C—责任心还可以，但很难说认真负责； D—有时表现出不负责任； E—缺乏工作热情，凡事不负责任。 表4—3：等级择一法示例（请在相应的栏目中打“√”）
◆这种方法由美国人J.B.普罗夫斯特创立，其实质便是管理学界的一种普遍说法，即“考核者只需要掌握被考核者的事实即可”。 具体步骤操作如下： 第一步，制作“对照评价表”（见表4—4），根据被考核者的工作事实进行逐项核定。 第二步，在相应的空格中打“√”。假如某项与被考核者的情况不符，就空过去，这并不会影响考核的结果。 第三步，对照“计分表”（见表4—5）计算分值。 第四步，根据“换算表”（见表4—6）换算评价等级。 评价等级共分10等，即A，B+，B，C+，C，C-，D，D-，E，E-。评价等级的决定如下：例如核定“+”项目数为3，“+”分值为4分，“-”分值为10分，“+”“-”相抵总分为-6分，根据表4—6的等级坐标，可以找到“-10—（-5）”对应的评价等级为E，E就是被考核者的考评等级。 4：普罗夫斯特对照评价表示例 表4—
简述绩效管理的问题和对策 1、前言 笔者在XXX公司人力资源部负责绩效考评管理工作，去年９月份，公司在本部正式启动了绩效考评管理制度。这项制度以提高职能部门的业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工个体和部门整体进行考评的绩效管理制度。公司在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些问题。本文拟从公司绩效管理现状入手，分析目前绩效管理过程中存在的问题，进而提出优化企业绩效管理的一些措施及方法。 2、对绩效管理的现状及存在问题的分析 2.1、对绩效管理认识不足 公司许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考评，绩效考评是绩效管理过程中的一个环节，绩效考评绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。目前我公
司缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考评阶段。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。 2.2、沟通不畅、反馈不及时 要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发，最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前在公司的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考评找到了问题却解决不了问题，公司中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧，公司要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。 2.3、绩效管理与战略目标脱节 公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否
绩效考核方法有哪些 作为人力资源管理的重要组成部分 ,绩效考核起着基础的作用 ,它给人力资源管理各个方 面提供反馈信息,是人员招聘、 薪酬管理、 晋升、 培训的主要依据,也是调动员工积极性的关键。 这是爱汇网整理的绩效考核方法有哪些，希望你能从中得到感悟!绩效考核方法有哪些 1、 图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一， 一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。 其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核 要简单易行得多。 因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的与“最差的，然后挑选出“第 二好的与“第二差的，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排 序作为绩效考核的结果。 交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩 效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个 考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充 分的排序。 4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水 平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结 果来对其绩效水平进行绩效考核的方法， 一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非 常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半 年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于对被考 核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)：目标管理法是现代更多采用的方法， 管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。 在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键 目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显 的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。 绩效考核的体系监控管理层考核体系科莱斯平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与 流程、成长能力四个维度。 管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。 考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。