（商业模式）商业模式产业
链
商业模式产业链
关键词：物联网商业模式产业链市场分割客户价值
我国物联网产业发展迅速，取得了壹定优势，如我国向国际标准化组织提交的多项标准提案已被采纳。尽管如此依然存于很多阻碍产业发展的因素，商业模式缺失是物联网商业化运营中存于的巨大问题，探索适用的商业模式成为产业化过程中的重点。
物联网及其发展情况
（壹）物联网的概念和特征
物联网对各种技术进行整合，针对特定对象通过传感器、射频识别技术等传感设备采集所需信息，按照约定的协议和互联网连接进行信息交换，实现对物体和过程的智能化管理。
物联网具有这样几个特征，“网络化”、“物联化”、“互联化”、“自动化”、“感知化”和“智能化”（姚万华，2010）。“网络化”意为和互联网相联；“物联化”强调完成人和物、物和物的交流；“互联化”要求实现多网融合；“感知化”强调实时监测信息的变化；于此基础上物联网就表现出“自动化”和“智能化”的特征。
（二）我国物联网发展简介
信息化应用是驱动产业发展的引擎，物联网产业发展要经历三个阶段，分别为关键应用阶段、规模应用阶段和普遍应用阶段（邵威、李莉，2009）。物联网于我国主要以m2m系统的方式于电力、交通、零售、医疗、水利等多个行业得到初步运用。通过m2m运营中心，以m2m系统感知层的信息为依据进行智能化操控。概括而言，目前我国物联网的运用以个案型、局地型的行业垂直运用为主，
处于关键运用阶段，存于产业链不完整、商业模式缺失等产业成长期特有的问题。
商业模式分析框架构建
（壹）商业模式的理解
目前理论界和商界对商业模式均没有壹个权威的定义。参考关联文献有以下几种不同的理解：盈利模式论强调商业模式是企业于为顾客提供产品和服务的同时取得利润；价值创造论认为商业模式是壹种价值创造逻辑；系统论认为商业模式是多个要素相互作用形成的体系；也有学者从描述和简化现实的角度进行理解，认为商业模式是对企业复杂构成的模型化概述。由此可见，角度不同对商业模式的解读也不同。笔者认为商业模式是指企业为向客户传递满意的价值，通过企业价值链重构、价值网络构造以及市场分割等行为，形成的壹套完整的价值创造逻辑。
（二）分析框架构建
明确分析框架对研究商业模式至关重要，和其定义类似，不同学者给出了不同的分析框架chesbrough和rosenbloom的分析立足于技术和商业模式的互动关系，认为商业模式组成要素包括价值主张、目标市场、内部价值链结构、成本结构和利润模式、价值网络以及竞争战略等方面（娄永海，2009），对构建物联网产业商业模式具有借鉴意义。结合实际情况，本文构建商业模式分析框架，如图1所示。
价值主张指提供满足客户需求的产品和服务，实现客户价值和企
业价值；市场分割指明确目标市场和客户群；盈利模式指企业取得利润的方式；价值网络形态指和关联企业构建市场关系；企业价值链构造指根据波特价值链理论构建企业内部价值链；竞争战略指企业之间的竞合关系及核心竞争力的培养；成本结构是对企业运营成本进行核算。
物联网产业商业模式分析
（壹）产业链决定价值网络形态
物联网产业链上游主要由芯片生产商、通信模块商、传感器生产商、应用设备及软件生产商构成；中游主要由系统集成商和电信运营商构成；下游由应用方案提供商以及关联的业务咨询服务商构成（见图2）。同时行业技术标准于整个产业链中也起到巨大作用。分析物联网产业链能够明确企业价值网络的构成，以电信运营商为例，其上下游各企业、系统集成商、具有竞争关系的其他网络运营商以及政府、行业协会等第三方部门共同构成其价值网络。于这个价值网络中涉及电信运营商的价值链结构和竞争战略，同时仍可确定其成本结构。
价值链结构指运营商的内部业务结构，开展物联网业务，电信运营商需要调整内部资源配置，如储备技术人才、设置事业部门等；竞争战略指电信运营商之间的竞合关系及核心竞争力的培养，随着项目的开展，运营商之间将出现竞争、合作等动态市场关系，争夺市场份额不同厂商相互竞争，行业共性平台建设等方面又会相互合作。
目前物联网业务开展模式主要有四种：通道型、合作型、自营型和定制型。通道型指电信运营商提供网络连接服务、收取流量费，系统集成商租用其网络的运作模式，如sk电信；合作型运作模式中，通常系统集成商开发业务提供售后服务，运营商提供网络且承担业务推广和收费责任，如ntt、telenor；自营型指运营商独立开发业务，包括方案设计、网络运营、业务推广、售后服务等，仍包括对自行建立物联网运用系统的企业提供网络服务，如verizon为通用的onstar业务提供数据流量；定制型指运营商根据客户特殊需求开发m2m业务，如vodafone（陶冶，2010）。
物联网业务开展模式体现了运营商价值网络特征，电信运营商和其他企业间既有合作关系也有供求关系，既有产业链纵向合作也有横向合作。价值网络决定了运营商的竞争战略，也决定了运营商的成本结构。
（二）物联网产业的市场分割
物联网的兴起带动了关联产业群的崛起。按照不同特性能够将物联网的应用领域分为生活、产业和公共产品三个领域，通过进壹步细分实现市场分割。
生活领域，如中国移动推出的“电梯卫士”是典型代表。该领域物联网业务具有投资大而居民的承受能力弱等特点，投资回收期长，企业投资动力不足，需要探索快速收回成本，实现获利的盈利模式。“电梯卫士”试点经验为该领域业务模式的探索提供了思路，由壹家企业单独投资成本过高，探索由运营商和房地产开发商、质监局、
物价局等多方合作共同投资，运营期内居民以支付月租费的方式补偿成本，同时仍可引入“第三方付费”模式，即“多方分担投资、第三方付费”的运作模式（陈琛，2010）。根据试点，有俩种可操作的运作模式：壹是运营期内由物业公司每月向居民收取使用费；另壹种是为居民免费提供服务，利用物联网信息终端接近居民的优势吸引商业广告的植入，收取广告租金弥补投资成本，居民可于这俩种模式间自由选择。
产业领域主要指生产及服务领域，由于利益主体的复杂性，该领域的业务模式较为复杂，形式更加多样化。物联网产业不同发展阶段需要不同的产品模式和商业模式（张云霞，2010）。目前我国物联网产业正处于探索期，以关键运用为主，分兵作战、以行业甚至企业为主体垂直运用的方式尤为普遍，造成了条块分割、不利于跨行业融合的缺陷，物联网方案往往只适合于个案型、局地型运用，无法大规模普及。若抛弃已有投资，重新建立泛于型的运用方案，重复投资严重、沉没成本过高。因而于开发运用方案的同时应建立物联网运用的公共平台，以行业为单位建立行业共性平台，将碎片化的运用模式整合到共性平台上，为整个行业提供服务。可见，产业领域物联网能够采用“用户厂商联合推动、运营商和集成商合作开发、通过行业共性平台整合局地型运用方案”的运作模式。
公共领域，公共产品因其特殊性通常由政府承担关联费用，因而该领域物联网的运用以“政府买单、市民免费享用”的方式推行，
不牵涉商业模式问题。但企业需要对投资方向进行分析，只有服务范围广、示范效应好的重点领域才会由政府投资引入物联网技术。综合而言，智能电网、智能交通、公共安全等是政府投资的重点方向。
（三）客户价值分析
商业模式的本质于于创造价值，包括客户价值、企业股东价值、职工价值以及关联企业价值，但只有客户价值得到实现，其他主体的价值才能实现，对价值主张的分析关键于于客户价值的确认和满足。
企业为客户提供什么样的产品和服务、怎样提供、产品和服务的客户价值等问题构成了企业价值主张的主要内容。信息是物联网的主要产品，对客户而言有用的信息才能产生效用。于物联网服务供给中，信息的分割和租售是关键。
明确了产品和服务的内容仍需明确企业提供的方式。不同客户对信息的支付意愿是不同的：如电梯卫士等产品，由于存于替代产品或者价值体验低等原因，用户往往不愿支付关联费用；而停车场车位安全监控，用户为了提高车辆的安全保障往往愿意支付相应费用。可见于产品和服务的提供上，免费模式和有偿模式且存。免费模式下，第三方承担信息成本，回报是对其产品的宣传和推广，广告商常常充当第三方，用户免费使用物联网产品时必须接受捆绑的广告宣传；有偿模式下，用户为其享用的物联网内容支付成本，按次数或时间收费也可按月收费；部分支付是介于免费和有偿之间的提供
方式，用户只支付部分内容的费用，如远程医疗服务（见图3）。于构建商业模式分析框架的基础上，本文对物联网产业的商业模式进行剖析，以产业链为核心揭示价值网络、价值链、竞争战略以及成本结构的含义和类型，通过市场划分明确市场分割的重要性和盈利模式的独特性，分析产品和服务的内容及提供方式，明确客户价值的构成，研究商业模式的最终目的是创造价值。
结论和建议
综上所述，文章首先分析物联网产业链，定位企业于产业链中的角色，厘清和关联企业之间的关系，和关联企业建立或竞争或合作的市场关系，按照物联网方案的要求建立企业内部价值链结构，通过这壹系列的安排，企业能够对成本结构有大致的了解。
其次对产品市场进行分割，不同市场企业面临不同的消费者及消费习惯，例如生活领域消费者的支付意愿壹般较低，需要探索能够免费向消费者提供物联网产品和服务的商业模式；产业领域消费者的支付意愿壹般较高，但分兵作战的方式降低了物联网整体效益的发挥，行业共性平台的建设迫于眉睫；于公共领域政府是物联网项目的直接推动人。不同领域对物联网产品有不同需求，消费者特性有明显差异，市场细分尤为重要。
最后文章指出企业价值主张的实现取决于能否确认且满足客户价值，针对不同客户群，企业需要对其物联网产品进行分割和租售，于提供方式上有免费模式、有偿模式和部分支付模式三种情况，具体采用哪种模式取决于供需双方的价格弹性：消费者相对企业对产
品有更高的价格弹性，该产品往往会采用免费使用、第三方付费的模式或是部分支付模式提供，反之则采用有偿模式。
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龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/7010688961.html, 当下公司全产业链经营模式的问题与对策 作者：张伟力 来源：《价值工程》2012年第29期 摘要：对于目前一些大的中国公司来说，除了“上市”，最热的一个词汇莫过于“全产业链”了。全产业链布局，无疑是产业发展到一定阶段的产物。谋求全产业链布局，已成为当下国内有一定实力的公司的集体选择。本文对产业链的经营模式做出了重点的论述。 Abstract： For some big Chinese companies， in addition to the "listed"， the hottest vocabulary is the "whole industrial chain". The layout of the whole industrial chain is the product of industrial development to a certain stage. To seek the layout of the whole industrial chain has become the choice of the current domestic companies who have certain strength. This paper made a focused discussion of the business model of the industrial chain. 关键词：产业链；经营模式；问题与对策 Key words： industrial chain；business model；problems and countermeasures 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）29-0149-02 0 引言 全产业链首先是一种企业经营思想和理念；是一个开放的系统，一个过程，最终会形成一种企业文化；这种模式可帮助企业提高资源利用率；创造更高的经营效率，交易成本更低，风险更小，可不断提高企业竞争力；全产业链造很大程度上反应了企业实力，由于历史积累不够，资产规模不大，布局较小，一般的企业不容易建立这种模式；这种模式能够有效地布局产业链各个环节的资产，使得在产业链的各个环节上都能体现企业价值，这样我们可以把资源更多地放在价值高的环节上；全产业链可以将之前企业内部上下游买卖协同关系由合作和交易角度提升到战略高度的模式，他可以使企业的发展从整体上得到改善；是一个资产布局的链，是运营协同的链，是组织架构和人的链。这一模式规定每个人在组织中的位置不得有误，要发扬团队一致的精神。近来，一些中国企业在发展模式上陷入了僵局，因为碰到低成本制造的天花板，不少企业积极打通产业链，似乎链条越长越安全，然而“全产业链”并非全能。 1 当下公司的全产业链经营模式 所谓全产业链经营模式，是指国内公司围绕产业链布局经营业务的方式和特点。 我国公司的全产业链经营模式具体呈现出如下特点： ①主要在传统产业链范围内布局。
会销活动成功六要素 要素一：产品力 不记得在哪本书上看到过这样一句话：“你能将水当作药卖出去是你的本事。”当时认为这句话真的很有道理，现在想这有点太过于强调“销售力”了，而忽略了“产品力”。“产品力”是市场运作成功的第一要素，它直接决定了产品的“口碑”和产品的“生命周期”。我们不排除有人能将水当作药卖出去的可能，连好人都能被忽悠瘸了，还有什么不可能的事情。但是你能否持续的获得利润却不在于你是否卖出去了，而在于购买方是否在持续消费你的产品。也就是说，不在于你是否卖出了，而在于你能卖多久。不管企业采用什么方式运作市场，产品力永远都是核心。就会议营销而言，由于其采用的是“体验式服务”的营销模式，销售人员直接面对消费者，产品的各项指标都要比传统的营销渠道体现的更加突出。比如对于功能性的保健品，首先要保证产品的效果，否则即使销售人员能将其卖出也是短期行为，不可能长期发展。因此，如果要采用会议营销的模式进行市场运作，首先要保证产品过硬。否则将举步维艰。 要素二：充足的客源及场外工作 会议营销的实施以充足的客源为基础，如果不能保证客源充足，会议营销根本无法实施。很多会议营销的策划者都存在这样一个误区：到场的客户越多，销售业绩就越好。而通过我几年的经验总结得出的结论却与此迥然不同，一场营销会议销售业绩的好坏在很大程度上取决会场外的工作，主要是指销售人员与目标客户的沟通，而不是取决于来了多少顾客。场外有效的沟通是保证销量的根本。我见过到场200多目标客户，而销售只有三五万的营销会议，也见过到场只有五六十人，销售额也能达到五六万的营销会议，也策划、组织过到场400多人，销售额突破一百万的营销会议。其中的差别主要就在于会场外的工作是否到位。如果场外工作到位，多数情况下，在营销会议召开的前一天就能够大体估算出第二天的销售业绩。营销会议的现场只是用来完成这个销售过程，通过营销会议的氛围促使犹豫不决的参会者购买，并通过会议现场建立良好的客户与企业的关系。 因此，我认为会议营销的功夫全在场外。 要素三：专家 对于会议营销来说，到场专家的水平会影响整场会议的销售业绩，特别是主讲专家。主讲人是病理阐述和产品机理阐述的关键环节，在整场营销会议中尤其重要。有些企业为了节省费用，聘请的“专家”连主治大夫的水平都达不到，有一些甚至是护士出身，更甚者连“主讲专家”的身份都是经过一番吹嘘包装出来的。这样操作在会议营销刚刚起步的时候或许会行的通，可是会议营销发展到现在，再采用这样的方法就行不通了。参会者大
《马道成功》——事业成功起步的六大要素 一、持久的事业激情 ——短暂的激情是不值钱的，只有持久的激情才是赚钱的——别人可以拷贝我的模式，但不能拷贝我的苦难，不能拷贝我不断往前的激情。案例——使你疲倦的往往并不是远方的高山，而是鞋子里的一粒沙石。它揭示出一种真实，往往将人击垮的，并非是巨大的挑战。而是琐碎事件构成的倦怠。丧失激情对于一个经营者来说是致命的，马云告诉我们要想取得成功就必须保持持久的事业激情。 总结——马云说过：“对所有创业者来说，要不断告诉自己一句话，从创业的第一天起，你每天面对的就是困难和失败，而不是成功。任何困难都必须你自己去面对，创业者就是要去面对困难。而面对困难最有效的武器就是持久的激情。一个创业者必须要用激情感染自己和其他人，感染你的客户，感染你的员工，感染你的合作伙伴。 二、专注的发展目标 案例——一位农场主悬赏50美元，寻找一只遗失的名表。人们在重赏之下，都卖力四处寻找，可是谷仓内到处都是成堆的谷粒，要在这当中寻找一只小小的手表，谈何容易。许多人都放弃了，只有一个贫穷的小孩不愿死心。终于，在黑暗的谷仓中传来嘀达，嘀达的声音，那是手表的声音。小孩
子雪着声音，找到了那只名贵的手表。这个小孩子成功的法则其实很简单，专注地对待一件事，你就会打开成功之门。马云同样把”专注“放在了创业之中，专注于目标，专注于方向，就是专注于成功。 ——这个世界不是因为你能做什么，而是你该做什么？——人一辈子走下去挑战会很我，人要有专注的东西。 总结——马云说过”看见10只兔子。你到底把哪一只？有些人一会儿抓这只兔子，一会儿抓那只兔子。最后可能一只也抓不住。重要的不是寻找机会，而是对机会说“NOt”。机会太多，只能抓一个，马云告诉我们，对于创业而言，专注于一个点把它做深，做透这样才能积累所有的资源。专注就是有所不为，才能有所为。这点是非常重要的，同样，成功经营事业必须要有所积累。 三、高效的学习能力 ——所有创业者都应该花点时间，去学习别人是怎么失败的。——成功的原因有千千万万，很难学习，但失败的原因都差不多。 ——只有向竞争的人学习才会进步，才能让对手折服。 总结——马云说过，上世纪80年代挣钱靠勇气，90年代靠关系，现在必须靠知识能力。很多人创业不成功就是因为他们太自负，不能从成功人士那里学到一些优点，听不进好的建议。没有经验不可怕，但如果没有谦虚，开放学习的心态
酒店成功必备的六大要素 科学的酒店投资管理是成功经营的前提，在酒店投资与经营管理的过程中，有六大要素至关重要： 一、优越的区位条件 酒店企业必须依托于一个固定的经营场所，才能正常地开展经营活动。酒店经营场所及地理位置的好坏直接决定了酒店企业的经营效果，影响酒店经营的成败。 优越的区位条件是酒店成功经营的基础要素。而它取决于酒店投资建设前期在选址问题上的科学决策。 不论是单体酒店的投资建设还是集团酒店的投资扩张，选址都是首要问题。指导投资者进行科学决策的区位理论学说有很多种，如经济潜力决定论、GIS(地理信息系统)决策说、旅游者需求决定论、绝对区位和相对区位双重决定论、口岸城市渗透说、折衷理论等等。对他们的观点进行归纳发现，对酒店区位条件的评价一般包括经济、地理、市场、社会和文化五大标准。 经济发展水平较高的地区，有相对完善的水、电、交通等基础设施，有较强的旅游消费能力，有比较健全的投资管理体制，有相对充足的劳动力与人才储备，这些都为酒店的经营创造了良好的外部环境。同时要关注酒店在此处经营的各项经济成本，如土地价格、工资成本、税收负担，应选择地价合理，有较大潜在优势的位置。地理方面，与主要公路、铁路、港口、机场、风景区等的相对位置，以及选址所处的各种地理条件如气候、地质水文、自然风光等，是否符合酒店的市场定位，是否有利于吸引目标客源或者接近客源市场，也是判断区位条件的一大标准。市场条件方面，要关注酒店所在区位的旅游业及酒店业市场状况，包括政府对当地旅游业及酒店业发展的态度及政策支持力度，当地酒店业的市场规模和市场结构，以及市场竞争状况等，看看有无市场机会和开发潜力。社会方面，稳定的政治局势、有规模的人口流动是良好区位的基本条件。最后文化环境也会影响选址的合理性，因为社会文化环境直接决定消费需求的形式、内容以及消费结构，如果酒店与当地的文化价值观存在巨大差异，将会影响酒店的有效经营。 二、专业的建筑装修 任何一个酒店企业所应用的经营与管理手段，最终必须通过有形的硬件产品的销售才能实现。酒店的硬件产品是由酒店的建筑、装修和设备设施共同构成的。决定硬件优劣的关键在于酒店设计。酒店在施工前对于建筑装修的设计是否合理，是否专业化是影响酒店成功经营的先决条件。 酒店设计不是单纯的建筑设计，也不是装修设计，而是独立的专业化设计。长期以来，国内酒店业的很多投资者都忽视了这一点，因此受到损失。专业的建筑装修设计不仅要实现独特的酒店建筑外形和豪华美观的室内环境，还要使这些建筑和环境具有经营和盈利的强大而完备的功能。同时通过合理的功能布局、流程规划、文化定位和形象策划，丰富建筑装修的内涵，使酒店设计虚实结合、相得益彰，在发挥完备功能的同时，营造和谐温馨的酒店环境，既彰显气势，又不失亲切感。 具体而言，在建筑与装修的造型方面，由于酒店建筑属于商业性居住和公共活动的综合性建筑，在功能上不同于一般民宅和专业性的公共建筑，同时酒店建筑本身就是城市的一道景观，因此在设计上应该体现真、善、美，使酒店建筑集功能性、商业性、文化性、时代性、环境性、共性与个性等特征于一体。在功能布局方面，要根据不同的酒
商业模式的八大要素[1] “客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。
中国的企业在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后，开始向更高境界迈进，现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打天下的时代，也不是靠一两个小点子或者一次投机就能决出胜负的时代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争！
企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以商业模式——“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。 [编辑] 商业模式的特征 商业模式必须具有以下两个特征 (1)商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。 (2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。 [编辑] 商业模式的类型 根据上述理解，可以把商业模式分为两大类 (1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。 产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。 赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。 (2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。 ?业务模式；企业向客户提供什么样的价值和 利益，包括品牌、产品等。 ?渠道模式；企业如何向客户传递业务和价 值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
销售成功六要素 电话销售中将会面临的障碍和挑战。怎么样做电话销售才能更有效果呢？下面将要介绍的就是电话销售的六个关键成功因素及相应的销售技巧： 1.准确地定义你的目标客户 这六个关键的成功因素中非常重要的一点，就是你一定要准确地定义你的目标客户。你的目标客户到底在哪里？哪些客户才最有可能使用你的产品？这些信息一定要非常清楚，否则的话，每天打出哪怕再多的电话，可能这些电话都是徒劳无效的。 例如，池塘里面有非常多条的鱼，各种各样，你希望得到哪种鱼呢？你要先观察，你想得到的那种鱼大多集中在什么地方，不要没有目标的胡乱钓鱼。 在目标客户最集中的地方，去寻找客户，你能取得的效果才会更好，效率才会提高，所以一定要准确地定义你的目标客户。 2.准确的营销数据库 有了目标客户，你还需要做一个客户的数据库，准确的客户数据库，由你的销售代表每天从数据库中去调出自己的客户资源，然后去打电话、跟进等等，这样销售效率也会有很大的提高。 3.良好的系统支持
如果有一个客户关系管理系统来做支持，你的很多资源都可以实现共享，包括你的销售效率，你的管理效率也都会有很大的提高。除此之外，企业想实施电话销售，电话销售中非常大的挑战，就是怎么样在电话中跟客户建立起一种信任关系，这种信任关系其实基于两个层面：①企业与企业的信任关系；②企业与个人的信任关系。 例如，假如你的产品品牌足够大，客户购买你的产品很可能是出于对你的产品品牌的认可度，对你公司的信任度，这是企业与客户的信任关系。而五个销售代表都跟客户接触时，客户可能跟其中的一个销售代表来合作，因为他个人可以跟这个客户建立起一种销售关系，是企业与个人的信任关系。 4.各种媒体的支持 你一定要有在广告、直邮方面的市场支持，尽可能地扩大自己的产品品牌影响力。所以企业要想实施电话销售，一定要想尽各种办法从企业层面上把自己的产品品牌建立起来，因为建立起来以后会吸引很多的客户去主动地给你打电话，他有需求时会主动打电话给你，而这时销售代表的销售效率相应地也会有一个很大的提高。
电子行业的产业链和经营模式 电子行业是我国信息产业的基础支撑。中国电子行业总产值约占电子信息产业的五分之一，其上下游产业链覆盖广泛。以宏观的角度上讲，从材料到成品的过程中主要包含了上游的原材料、化工产品、生产设备。中游主要是电子元器件行业，按照工作是是否需要外部能量源，电子元器件可以分为主动元件和被动元件两大类。其中被动元件包括电容、电阻和电感；主动元件包括分立器件和集成电路。下游是各种消费电子、通讯设备等终端产品。 电子行业产业链结构 一、半导体行业 1半导体产业结构 半导体行业的上游为半导体支撑业，包括半导体材料和半导体设备。中游按照制造技术分为分立器件和集成电路。下游为消费电子，计算机相关产品等终端设备。半导体行业除了受行业供需变化周期性影响外，还受到新产品周期的影响。每当新产品大范围推广时，就会带来半导体行业的繁荣。整个半导体产业结构如下图。 半导体产业结构
半导体产业转移将经历从初期、中期、后期到新一轮产业转移后期4个阶段。目前中国大陆半导体产业还处于转移的初期，一方面受益于工程师红利和技术的进步，成本优势显现，进口替代空间大。近几年国内每年芯片进口金额都接近甚至超过原油进口。国产半导体存在巨大的进口替代空间。随着半导体产业项目在我国的陆续落地，我国目前已经处于半导体产业转移路径的第一阶段末期，预计在2020年将达到产业转移中期。半导体产业转移路径如下图。 半导体产业转移路径
2半导体行业经营模式 半导体行业的核心主要是IC（集成电路），主要的经营模式有两种IDM模式和分工模式。IDM（integrated device manufactures）集成设备制造商，主营IC 设计、芯片制造、封装测试，全球的大多数半导体厂商都是IDM模式，比如三星、因特尔、德州仪器、意法半导体等。 而半导体行业的另外一大模式是由台湾最先开启的一种分工细化模式，由于IDM 模式的公司必须同时完成IC设计、制造、封装测试等高技术、高门槛的环节，大大增加了难度。而产业分工细化的模式使得IC的设计、制造、封装测试可以分开进行，一个公司只需要做好其中一个环节就可以，其产业分工对比IDM模式
商业模式设计5大步骤与22条经验 1.商业模式定义 我们对商业模式的定义是利益相关者的交易结构。这一定义虽然清晰准确，但却并不容易理解。不论是从地区经济体角度，还是从商业生态、行业的角度来观察企业，它实际上都是由一个一个的利益相关者通过交易来形成的一张网络。 利益相关者之间的交易分为两种，我们把它们称之为业务交易和治理交易。 首先是业务交易。比如，甲将某种产品卖给乙，这个过程就是业务交易。那么相应的，业务交易也有两种，一种是交换，一种是合作。交换相对比较容易理解，那么合作呢合作是指，在交易的过程中，假如我贡献了资本，而你贡献了智力，那么，双方就形成了一个共生体，并按照一定的盈利模式来共同分享产出。合作与交换一样，都属于业务交易。 第二，治理交易。它是指，一个利益主体拥有另外一个利益主体的所有权，或者说拥有它的控制权和剩余收益分配权。 不管是业务交易还是治理交易，都包含两种典型性质，一种是纯粹的市场化交易，即双方的交换或合作都会按照市场价格来进行，它能够反映出所有的交易信息，市场是能够出清的。还有一种是科层性质的交易，即企业内的交易、合作或者交互，也包括通过指挥、命令、监督控制等等互动方式来进行的活动。 每一个利益主体都有一定的资源禀赋，并且能够在这个经济体或者行业当中从事特定的业务活动，即基于价值链环节的活动。这种利益主体既包括独立的企业，也包括企业的内部利益单元，如部门、业务单元或者是员工，他们都是我们所说的利益相关者。 在这样一个基于交易的网络结构当中，你会发现，利益相关者所采取的盈利模式是各不相同的。第一，两个利益主体之间进行收支的来源和方式不同。收支来源即谁给谁钱，收支方式包括，固定性质的租金、剩余性质的价差、分成性质的佣金；拍卖；顾客定价；组合计价等等。 第二，交易方式不同。如线上交易、线下交易就是不同的方式；针对商品所有权的交易和针对商品使用权的交易也是不同的交易方式；是通过卖产品的方式来交易，还是通过提供服务的方式来交易这些都是不同的交易方式。 2.商业模式六要素模型
打造成功系统的六大要素 2005年，中国直销行业在经历了多年的沧桑变化后，终于迎来了法制化管理的时代。如今，很多的传统企业和立志个人创业的人士，都把眼光投向了这个行业。 于是，加入这个行业的对象越来越广泛，这些人来自不同的地方，有着不同的经历和背景、不同的兴趣爱好、不同的能力和素质、不同的特征和性格，如何将这么多有不同个性的人统一起来，并形成一个有凝聚力的团队，就需要合作。如何合作，如何打造一支具有竞争力、生产力、和谐力的团队，就必须依靠一个成功的系统。 本文将重点阐述，成功系统应具备的六大特性。 一、正确理念，统一模式 直销事业卖的不是产品，而是人品。一个成功的系统，也应该具备一定的团队品质，这样才能吸引更多的人才加入到系统中来。要打造一个成功的系统，这就需要一个正确的理念，这种理念应该是教人向上向善的，是能够告诉系统成员正确的直销理念和怎样实现自己的目标的。 一个系统，只有在正确的理念指导下，才容易形成一个统一的模式，目的是为了在直销系统中实现财富的倍增，这个统一的模式就是系统文化。它应该是系统成员价值观与行为准则的统一，是通过每个系统成员的行为所表现出来的。 作为直销商，需要两种文化：企业文化和团队文化。企业只能提供产品和服务，这是实现目标的平台，但目标的实现是靠自己，具体运作是自己的事情。以培训而言，公司的培训是有限的，随着网络扩大与衍生，公司对营销团队的培训力度就会缩减，培训的任务自然落到了直销商自己的身上。这时，系统就可以根据不同市场的需求，形成培训体系，从而解决各种各样的问题，形成一种文化。 由此可见，成功系统必须在正确理念下，形成一个有内在的、有规律性的、系统化的团队文化，它是从个性到共性的升华，可以帮助不同的人去获得成功。 二、具备可复制性 复制是为了实现倍增的结果。所以，成功系统所形成的统一模式，必须具备可复制性，而且还必须是被大多数所接受的复制。历史上有很多复制的典范，如愚公移山依靠复制挖山不止的信念和技巧；现代快餐业的霸主麦当劳，也是因为克拉克的出现，他坚持了100％复制的原则才能成功。 为什么需要复制？可以让团队成员反复思考：要成功或是失败？是愿意做被复制的百万富翁，还是愿意做有创意的穷光蛋？所以，复制是团队发展的精髓，其原因为：第一，可以避免团队成员浪费时间去犯错误。经验是最好的老师，模仿就是创新，否则自己付出的代价往往很惨痛。因此，善用成功领导人及系统的经验是最聪明的方法；
商业模式的构成的六要素 1、定位 一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。 关于定位已有大量的文献和理论，最具代表性的应属波特、特劳特和科特勒分别对定位的不同理解。在波特的战略理论体系中，十分强调定位的重要性，关于竞争战略的低成本和差异化本身就是企业对于未来发展态势的刻画。波特认为战略就是在竞争中做出取舍，战略的本质就是选择不做哪些事情，没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。20世纪90年代，波特曾经批评日本企业普遍缺乏战略，实际上是指日本企业过分关注运营效益的提升，尤其是达到生产率边界后仍然忽视企业的方向选择，大量企业的战略趋同。所以，在波特的战略体系中，定位实际上就是企业选择应该做什么，这个定位在内涵是关注企业在公司层面如何发展。 相对波特对于定位即战略选择的理解，特劳特关于“定位”的概念则聚集在企业具体的产品服务层面。特劳特在具体产品营销方面强调利用社会消费心理学塑造获得消费者心理认同的独特产品定位，利用消费者已有的观念构筑差异化的产品形象，也就是如何在目标受众的头脑中占据一席之地的方法。 科特勒在其营销理论中提出了著名的STP工具，也就是细分市场——Segmentation；确定目标市场——Targeting；定位，对于供给进行独特设计以在目标消费者心目中占据特定位置——Positioning的三步曲。在这里，定位包括了该如何设计产品的特色，该如何定价等。很明显，定位实际上也就成为了营销的核心工作。 我们认为，定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体的联系，即企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商业模式构建的目的。企业对于自身的定位直接影响（而非决定）到企业需要构筑何种“物种”的商业模式。与战略中的定位略微有些差异的是战略中的定位将决定战略的成败，而商业模式中的定位更多地作为整个商业模式的一个支撑点，因为同样的定位可以有不一样的商业模式，同样的商业模式也可以实现不一样的定位。此外，商业模式中的定位更多地可以用来帮助理解企业的状态，这个状态包括提供什么样的产品和服务、进入什么样的市场、深入行业价值链的哪些环节、选择哪些经营活动、与哪些合作伙伴建立合作关系、怎么分配利益等。在商业模式的定位中，选择不做什么与选择做什么同样重要，同时，这也关系到企业如何构建业务系统、确定盈利模式、分布资源能力、设计现金流结构等商业模式体系中的其他部分。 2、业务系统 业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。我们可以从行业价值链和企业内部价值链以及合作伙伴的角色两个层面来理解业务系统的构造。 业务系统是商业模式的核心。高效运营的业务系统不仅仅是赢得企业竞争优势的必要条件，同时也有可能成为企业竞争优势本身。一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定
成功促销的六大要素（一） 随着中国经济的快速发展，市场竞争日趋激烈，“决胜终端”已经成为众多企业、营销人员取胜市场的“宝典”。各种形式的促销活动被广大的厂商频繁使用，成功的促销活动已经成为市场营销人员努力追求的目标。 那么，企业（笔者在此将生产企业、总经销商或代理商一并看作是企业，而将终端销售商看作是经销商，以下类同）如何做到成功促销呢？笔者根据多年营销实践，总结出成功促销的六大要素。 确定促销目标作好充分准备 “工欲善其事，必先利其器”，成功促销的首要要素就是企业在每次促销活动前，要确定自己希望达到的目标，并为此而作好充分的准备。 原则上，每个企业在实施促销活动前，都会制定一个或粗略、或详尽的促销活动安排，其中包括： 活动时间：企业是在平时、双休日、节假日还是店庆日举行促销活动，活动时间延续多长；
活动地点：促销活动是在商场内、商场外还是其他公共场所（如市区的广场中心或郊区的活动中心）举行；是在一个地区的一个商场还是多个商场进行，或者是在多个地区的多个城市同步进行； 活动形式：店内降价促销、户外促销活动还是两者同时进行，当然还有其他形式，如赠送礼品，返还现金，签名售机，赠送服务金卡，积分消费等； 活动内容：如是降价促销，各个商品的降价幅度、实际售价是多少，购买不同的商品赠送不同档次的礼品，这些都是很具体的活动内容； 活动主题：是单纯的降价促销还是新品上市、或者是服务升级； 活动目的：纯粹的旺季促销、增加销量，提高市场份额，还是塑造品牌形象、为新品上市宣传造势，或者是从战略战术考虑，打击竞争对手，提升品牌形象，同时提高销量； 其他还有活动参与人、活动负责人、活动步骤（比如，第一阶段要做哪些工作，要达到什么样的目的，第二阶段从什么时候开始，又要达到一个什么样的目标，等等）、活动经费、活动宣传造势、活动所需赠品、资料、产品……
商业模式9种要素 商业模式包含9种必备要素： （1）价值主张。即公司通过其产品和服务能向消费者提供何种价值。表现为：标准化/个性化的产品/服务/解决方案、宽/窄的产品范围。 （2）客户细分。即公司经过市场划分后所瞄准的消费者群体。表现为：本地区/全国/国际、政府/企业/个体消费者、一般大众/多部门/细分市场。 （3）分销渠道。描绘公司用来接触、将价值传递为目标客户的各种途径。表现为：直接/间接，单一/多渠道。 （4）客户关系。阐明公司与其客户之间所建立的联系，主要是信息沟通反馈。表现为：交易型/关系型、直接关系/间接关系。 （5）收入来源（或收益方式）。描述公司通过各种收入流来创造财务的途径。表现为：固定/灵活的价格、高/中/低利润率、高/中/低销售量、单一/多个/灵活渠道。 （6）核心资源及能力。概述公司实施其商业模式所需要的资源和能力。表现为：技术/专利、品牌/成本/质量优势。 （7）关键业务（或企业内部价值链）。描述业务流程的安排和资源的配置。表现为：标准化/柔性生产系统、强/弱的研发部门、高/低效供应链管理。 （8）重要伙伴。即公司同其他公司为有效提供价值而形成的合作关系网络。表现为：上下游伙伴、竞争/互补关系、联盟/非联盟。 （9）成本结构。即运用某一商业模式的货币描述。表现为：固定/流动成本比例、高/低经营杠杆。 9大要素间结构关系——商业模式画布（如何设计商业模式）
一个有效的商业模式不是9各要素的简单罗列，要素之间存在着有机的联系，我们可以用商业模式画布这一工具来描述，如下图： 根据9大要素间的逻辑关系，商业模式的设计可以分四步进行：（1）价值创造收入：提出价值主张、寻找客户细分、打通渠道通路、建立客户关系。（2）价值创造需要基础设施：衡量核心资源及能力、设计关键业务、寻找重要伙伴。（3）基础设施引发成本：确定成本结构。（4）差额即利润：根据成本结构、调整收益方式。值得注意的是，因为客户关系决定于价值主张和渠道特性，核心能力和成本往往是关键业务确定后的结果，所以，9大要素中的客户关系、核心能力、成本3个要素难以形成商业模式创新。
大型购物中心成功六大要素 大型购物中心成功的六大要素 购物中心成功的六要素为：专业团队的引入、场地的恰当选择、准确的市场定位、特色的主题和设计、财务的可行性、地方政府的支持。 要想在购物中心这块肥田上开花结果，开发商和投资者就必须要熟谙购物中心开发运营的成功之道。 1．专业团队的引入 购物中心开发的复杂性与周期长的特点，使得在购物中心的开发过程需要大量的专业人员参与到项目建设中来。主要有项目前期顾问团队、租赁招商团队、市场销售团队、规划设计团队、工程建设管理团队以及商业运营团队等。在项目前期聘请专业的顾问团队进行市场调研分析、规划初步的商业业态是十分必要的。并且很大一部分购物中心都有国际投资者的参与，这样用国际化的眼光来建设购物中心，对未来的招商奠定基础。 2．场地的恰当选择 购物中心的场地选择至关重要，但合适开发的场地越来越难找。城市区域中心的成熟商圈内的核心地块是购物中心开发的理想选择，却面临着拆迁困难的风险，影响购物中心开发的进度；城市规划的新城镇中心具有良好的市场消费潜力，但面临着城市规划的不确定性与市场潜力能否释放的风险，影响着购物中心的成败；同时合意的目标地块由于竞争对手多，也面临着地价过高的风险，这些风险因素越来越成为购物中心选择场地所要面对的现实。 不管开发商构想开发的购物中心类型如何，也不管开发商是否已拥有土地，一个规划中的选址必须最大限度的具有以下综合特征：与目标市场有关的中心位置，以保证项目运营所需的基本消费群；方便的通路，以保证项目物流、车流、人流的需求；可识别性高，便于消费者前往进行消费；与计划概念和停车要求相关的合适规模与形态，细节保证运营顺畅；可操作性的地形，有利于项目设计和规划；排水系统良好，特别对包含餐饮业态项目尤为重要；地基土质良好，这是保证建筑体安全稳固的基础；已有配套市政设施，可缩短购物中心市场培育期；环境兼容性高，形成多功能效应，提升项目品质；合适的区划要求，留下调整余地等。 3．准确的市场定位 购物中心建设不同于住宅开发，它所进行的市场分析更侧重于对零售市场的识别与评估，开发商在新建一个购物中心之前，必须分析零售的供需关系，计算各类商品和服务潜在的市场空间，也即对商圈内的零售空间有效需求进行科学的评估与预测。 对购物中心进行综合性市场评估主要包括以下方面：对城市区域的经济基础分析，例如总的经济趋势、就业趋势、经济活动预测、经济增长模式等；勾画出主要的，次要的和周边商圈以及这些商圈的可达性；每个商圈内的人口数据，包括现有规模、历史趋势和未来预测；每个目标市场的人口统计数据，所在商圈的居住人口信息，包括旅游者、办公室人员、通勤人口和商务旅行者；每个商圈的人口特征，包括户数、家庭数和单身数、生活方式、年龄构成及历史趋势和未来预测；每个商圈的收入特征，包括每户、每家和人均收入情况，可支配收入的发展的趋势，购买力以及未来预测；商圈内对不同商品和服务的消费偏好和趋势；商圈内不同类型零售中心的相互竞争的位置、特征和销售趋势；商圈内零售空间的拥有和发展情况，以及不同零售类型购物中心的销售趋势；市场占有率、产出率、建设特色、核心租户、扩大中心规模，根据考虑的方案来决定。 准确的市场定位对于购物中心的成功经营起到事半功倍的作用，准确的市场定位可以大大缩短购物中心的市场培育期。 4．特色的主题和设计
1 五、百度的产业链与商业模式： 2 中国的搜索引擎市场经过自身的发展，以及根据西方国家的历史经验总结，逐3 渐演变成现在的以搜索引擎运营商为核心，将广告与网民相结合的营销平台的产4 业链结构，而在商业模式上有是以竞价排名为主导的将用户需求与广告主生产品5 紧紧关联的定向广告模式。 6 中国的搜索引擎目前已经步入新经济时代的产业链结构，搜索引擎运营商也从7 一个搜索技术的提供者，变成了为了搜索服务提供者，而收入来源也从技术服务8 费用转变成为广告营销费用。 9 百度做为全球最大的中文搜索引擎公司，在中国市场上大显生手，打造横向的10 产业链，于 2004年百度开始组建网站联盟，为此专门设置了联盟发展部。依托11 百度强大的品牌号召力和成熟的竞价排名模式，百度联盟成为国内最具实力的联12 盟体系之一。百度以其独特的经营模式取得了巨大的成绩。 13 一、百度企业的产品分类 14 百度企业作为全球最大的中文搜索引擎公司，也创造出了各种各样的产品。 15 在搜索导航中有网页、视频搜索、mp3、地图、新闻、图片、词典；常用搜索有16 hao123，文档搜索，网站导航；在搜索社区中有知道，百科，贴吧，空间，文17 库，音乐掌门人，搜藏，经验，百度身边，百度旅游；在移动互联网中有移动18 搜索，掌上百度，手机输入法，百度快搜，百度地图；网站与企业服务方面有19 搜索开放平台，站长平台，百度统计，百度联盟，百度推广，广告管家；数据20 研究中心方面有风云榜，百度指数，百度应用；购物和在线娱乐方面有百度有21 啊，百度游戏，娱乐，游戏大厅，百付宝，乐酷天；软件方面有百度Hi，百度22 工具栏，千千静听，百度输入法，百度浏览器，百度浏览伴侣，百度电脑管家； 23 在其他方面还有百度公益，老年搜索，盲道大学搜索，博客搜索，法律搜索，24 图书搜索等；在百度旗下的还有奇艺，百度乐居，天空软件。如此巨大的公司
大型购物中心成功的六大要素 大型购物中心成功的六大要素提要：购物中心具有特色主要是两方面：一方面是主题理念要具有特色。中国第一代大型购物中心致命硬伤有两处：一是功能缺陷 大型购物中心成功的六大要素 购物中心成功的六要素为：专业团队的引入、场地的恰当选择、准确的市场定位、特色的主题和设计、财务的可行性、地方政府的支持。 要想在购物中心这块肥田上开花结果，开发商和投资者就必须要熟谙购物中心开发运营的成功之道。 1．专业团队的引入 购物中心开发的复杂性与周期长的特点，使得在购物中心的开发过程需要大量的专业人员参与到项目建设中来。主要有项目前期顾问团队、租赁招商团队、市场销售团队、规划设计团队、工程建设管理团队以及商业运营团队等。在项目前期聘请专业的顾问团队进行市场调研分析、规划初步的商业业态是十分必要的。并且很大一部分购物中心都有国际投资者的参与，这样用国际化的眼光来建设购物中心，对未来的招商奠定基础。
2．场地的恰当选择 购物中心的场地选择至关重要，但合适开发的场地越来越难找。城市区域中心的成熟商圈内的核心地块是购物中心开发的理想选择，却面临着拆迁困难的风险，影响购物中心开发的进度；城市规划的新城镇中心具有良好的市场消费潜力，但面临着城市规划的不确定性与市场潜力能否释放的风险，影响着购物中心的成败；同时合意的目标地块由于竞争对手多，也面临着地价过高的风险，这些风险因素越来越成为购物中心选择场地所要面对的现实。 不管开发商构想开发的购物中心类型如何，也不管开发商是否已拥有土地，一个规划中的选址必须最大限度的具有以下综合特征：与目标市场有关的中心位置，以保证项目运营所需的基本消费群；方便的通路，以保证项目物流、车流、人流的需求；可识别性高，便于消费者前往进行消费；与计划概念和停车要求相关的合适规模与形态，细节保证运营顺畅；可操作性的地形，有利于项目设计和规划；排水系统良好，特别对包含餐饮业态项目尤为重要；地基土质良好，这是保证建筑体安全稳固的基础；已有配套市政设施，可缩短购物中心市场培育期；环境兼容性高，形成多功能效应，提升项目品质；合适的区划要求，留下调整余地等。 3．准确的市场定位 购物中心建设不同于住宅开发，它所进行的市场分析更
商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型 Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。Geoffrey Colvin(2001)认为商业模式就是赚钱的方式。 Timmers (1998) 认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。 Patrovic等（2001）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。Weil 和Vital （2002）把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。 Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。 Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。 Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。 Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。 Magretta （2002）认为商业模式是说明企业如何运作。 商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构 ●商业模式设计的目的是为了最大化企业价值； ●商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁；
互联网金融以用户资源为核心挖掘和创造价值。互联网金融兴起源于金融抑制导致利率无法在资源配置中发挥传导作用。伴随着“互联网+”上升为国家战略，互联网金融蓬勃发展。互联网金融以用户资源为核心，除通过自身主业闭环实现盈利外，可通过引入风投、兼并收购、上市等方式实现价值变现。 互联网金融已经形成了信息—平台—账户的全产业链，商业模式呈现多元化。信息和技术类企业处于互联网金融产业链的前端，核心价值在于精准地挖掘用户需求，当前以广告和终端费用为主要收入来源，未来将逐步转向通过用户资源来实现盈利；平台和产品是互联网金融产业实现资源配置的重要平台，目前以交易手续费、增值服务费、流量导入与营销费用等作为收入来源，商业模式呈现多元化；互联网金融账户功能日趋完善，推动了互联网金融生态圈的形成，并通过支付实现资源配置，账户和支付的主要盈利来源于存量资金的息差和支付手续费等，并和应用场景、金融产品和信用服务逐步实现跨界融合。 互联网金融从点对点到点对面进行跨界融合。点对点是指在传统金融机构和互联网企业的跨界融合，主要表现为传统金融机构通过互联网化向产业链前端延伸和互联网企业通过金融化向产业链的后端延伸。而点对面的跨界融合则表现为产业+互联网+金融的“1+1+1”的跨界融合模式日益盛行，医疗、汽车、教育、旅游、农业、物流等行业纷纷拥抱互联网金融，正改变着传统企业的商业模式。
未来我们最看好三类互联网金融平台。第一类是发展比较成熟、盈利能力稳定的互联网金融账户、支付类企业，主要看其导入用户流量和向产业链前端延伸的能力；第二类是资产和资金端风险能匹配的互联网金融平台和产业互联网金融平台，主要看其获得优质资产和风险控制的能力；第三类是互联网金融信息技术类企业，包括大数据分析和征信类企业，主要看其将大数据商业化应用的能力。
商业模式的六个要素 如何将此价值转化为商业利润。不过， 优异的技术并不等同一定能够获得利 润。 如何为新事业创建一个最为行之有 效的商业模式？六个不可或缺的要素也 许会破解这一谜思。 新事业开发所遭遇的最大挑战，就是如何将此价值转化为商业利润。不过，优异的技术并不等同一定能够获得利润，例如英特尔要将WiMax转化为商业利润，就要涉及到极多有待解决的商业营运问题。以下，我们从新事业开发的角度探讨商业模式六项要素的内涵。 创造市场与顾客价值 一般而言，创新幅度越大的新事业开发项目，将具有越高的价值创造潜力。不过，所谓价值创造的难度并非在技术与产品端，而主要还是在顾客端。也就是说，创新幅度大小属于次要问题，主要还是究竟这项创新技术(产品或服务)可以为顾客创造哪些价 值？这些价值是否是迫切需要的？是否无可取代的？ 例如，维他命是补充体力所需，但对于一位遭受疼痛折磨的病人，维他命的价值却远远不如一颗止疼药。顾客很难评断维他命的价值，因为它的效果很难立即显现，但顾客却十分容易知道止疼药的功效。所以当一项产品的需求是明确的、迫切的、难以取代的，那么这项产品的价值相对较高，也比较容易呈现。这是为何在设计商业模式的时候，需要进行市场区隔分析，目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现创新价值的顾客群。 有时纵然是很小幅度的创新，也可能经由适当的商业模式运作，而产生巨大的顾 客价值。例如，复印机市场的后进厂商佳能在1976年推出简便型桌上复印机。这项新 产品的技术创新程度较为落后，不但影印速度慢，影印品质不佳，提供的影印功能也 极为有限。不过来自市场端却是一项能带来重大顾客价值的成功创新产品，因为它能 提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印一页文件，专
商业模式六要素之盈利模式 什么是盈利模式？ 定位确定了，你发现了令人激动的顾客群；也找到了怎样为他们提供“独特的价值”的方式，构建了好的业务系统，设计了好的利益分配机制，聚合了关键资源能力。但作为一个企业，如何从中获得利润呢？ 盈利模式就是要解决企业自身如何获得利润的问题。盈利模式指企业利润来源及方式。从谁那里获取收益？谁可以分担投资或支付成本？相同行业的企业，定位和业务系统不同，企业的收入结构与成本结构即盈利模式也不同。即使定位和业务系统相同的企业，盈利模式也可以千姿百态。 长期以来，不少企业管理者都关注收入增长和市场份额，想当然地认为利润会随之而来，忽略如何盈利。也许你会想，我生产出让顾客喜爱的产品，或者提供了这么好的服务，直接把它卖掉，扣除成本，不就是利润了吗？我要提醒你，这种盈利模式会导致你变得越来越难过。 为什么呢？因为这种盈利模式的收入来源比较单调，往往依赖主营业务的直接销售获得收入，并且主要由自己支付成本，承担费用。由于同行企业的产品/服务、定位、业务系统、组织结构和功能、投资模式、成本结构以及营销模式同质化，盈利模式基本无差异。随着行业内企业普遍扩大规模和产能，竞争加剧。当你与对手争夺顾客群时，多轮价格战，往往导致主业利润越来越薄，甚至亏本，净资产收益率和投资价值递减。例如，家电制造行业经过多轮日益激烈的竞争，剩下几家规模大的品牌家电企业的主业利润率、净资产收益率普遍低下，公司的股票价值低于账面净资产价值。 如何构建好的盈利模式？
我们可以设定成本支付和收入来源两个维度，横坐标表示收入来源分别来自于直接顾客、直接顾客和第三方顾客及第三方顾客；纵坐标表示成本来源，即成本由谁支付，可以分为来自于企业、企业和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可变成本。这样，产生了12个区域，如图所示。 从图可以看到，盈利来源可以不是直接客户或者主营业务，而可能是第三方或其他利益相关者。成本和费用也不一定是企业自己承担，可以转移给其他利益相关者。 挖掘注意力价值的盈利模式 为什么大城市的晚报内容越来越丰富，人工成本、设计成本、纸张成本、印刷成本、水电费等明显上升，但报纸零售价格一直没有上涨，仍然只需支付0.5元？除了竞争因素外，更重要的是报纸的内容吸引了广大读者的注意力，具有广告价值。因此，报社并不直接从读者身上获取利润，而是从广告客户那里获得真正的收入和利润。再如电视，我们长期免费看电视，电视台实际上也是出售内容，获取巨大的注意力，从而提供了巨大的广告价值，诱导广告客户增加广告投入。中央电视台每年黄金时段的广告标王出价不断创新高。因此，电视台特别关注收视率。