项目实施阶段的工作内容
施工前期：
1、组织相关部门对项目的总体规划，每个小区规划和户型设计方案、相关配套设施、样板房、景观设计等反复进行仔细地研究论证，考虑到每一个专业的细节，将各种合理化建议融入到设计图纸内。
2、组织工程部门参观考察本市的类似楼盘，分析其优缺点和需要改进的地方，积极吸取同行的长处。
3、组织工程部门对项目上涉及的新材料、新工艺、新技术等进行认真的学习，在必要时组织进行专题研究，不断提高管理人员的技术水平。
4、编制所开发项目的施工总体布局规划（水、电、道路、文明施工要求等），编制项目施工各个阶段的管理流程（前期准备、质量、进度、安全、材料设备进场验收、设计变更和图纸会审）和进度计划，有针对性地编制各个分部分项工程质量通病防治解决的预案（湿陷性黄土的基础处理、建筑物外围的散水处理、屋面和卫生间的防水等）。
5、在公司确定总包单位后对其进行进场前的技术交底工作，严格按照公司确定的施工总体布局规划要求进行总包单位的施工组织设计的审批以及场地布置和检查落实。（从源头抓文明施工现场的落实）
6、收到施工图纸后组织公司的各相关部门（预算、销售）先进行内部的图纸会审工作，并结合总包单位及监理公司提出的会审意见，将出现的设计遗留问题尽早提出来加以解决。（及早进行工程成本控制，避免发生不必要的设计变更和经济技术签证等）
7、按照城建档案馆资料交档的要求，完善施工技术资料的清单目录，严格要求总包单位按照目录内容进行整理。（目前内容不全，人员不专业）
8、制定对总包和分包单位质量、进度、安全、文明施工、技术资料等管理的相关措施。
9、总体思想：准备工作做全做细。将问题消灭在前期的萌芽状态。施工中期：
1、督促监理公司按照已确定的管理流程和计划对工程项目的质量、进度、安全及文明施工（重点）等进行控制，做好各分项工程的检查验收及主体中检工作。加强旁站监督，特别是在关键工序时安排好值班的人员旁站轮班。
2、定期召开工地例会，检查各项计划的落实情况；
3、定期组织对总包单位及监理公司进行检查评比工作（包括技术资料），根据管理措施进行奖优罚劣。重点抓好文明施工现场的管理。
4、督促工程部门会同监理公司一起对进场的原材料、设备、构配件及甲供材料的进货进行检查验收；加强对钢筋、水泥和商品混凝土的抽检送样工作。
5、按照相关管理流程的规定，加强对设计变更和经济签证的管理，尽可能地减少无谓的损失。
6、严格按照前期的规划或预案检查落实。
竣工验收阶段及工程回访：
1、在达到竣工验收条件以后，进行正式的竣工验收前，组织公司相关部门先进行初验，待消缺符合验收条件后即组织勘察、设计、施工总包和分包单位、监理公司等相关单位联合进行单位工程的验收工作，并报市质监站核查备案；
2、各项目在市质监站核查合格后，组织相关部门等部门会同施工总包单位进行工程的移交验收，并办理相关手续；
3、组织工程部门在工程项目竣工验收15天内接收竣工工程的技术资料，并做好竣工资料的移交和备案工作。避免因为资料交档不及时而影响后期房产证手续的办理。（在与施工总包单位签订的合同中加大对其违约的处罚力度，防止施工总包单位拖延或拒绝交付资料而影响公司后期手续的办理）
4、做好施工现场的竣工收尾工作，并继续小区项目相应配套设施的施工管理；清除现场的施工垃圾（工完料尽场地清），保证场区道路畅通，景观设施齐备完善。
5、配合公司的预算部门做好施工总包单位的结算工作。
6、对已经市质监站验收合格的工程中遗留的质量问题，组织施工及安装单位进行整改；
7、督促施工单位对竣工后交付给业主的房屋进行正常的回访工作。（在与施工总包单位签订的合同中加大对其违约的处罚力度）
8、后期要继续加强对现场的管控，防止管理工作出现前紧后松的现象。
工程项目管理模式 一、DBB模式 即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式https://www.doczj.com/doc/705967387.html,。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 举例：一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 二、DBM模式 即设计-建造模式（Design-BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而
且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 三、CM模式 即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 四、BOT模式 即建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer）模式。BOT 模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或
施工员的主要工作内容和工作流程 在动态的施工全过程中，结合多变的现场施工条件，施工员的主要任务是将分管的专业工程施工所需的劳动力、材料、机具、采用的施工方法、施工现场环境等生产要素科学地、有序地协调组织起来，在时间上和空间上取得最佳组合，在确保安全、质量、工期、成本目标的前提下，圆满完成施工任务，赢得良好的社会信誉和丰厚的经济效益，其工作内容体现在如下几个方面： 1、施工准备阶段应做好的主要工作： ⑴熟悉施工合同、招标文件、投标文件，了解工程范围、本专业工作量、投标报价的具体情况、施工合同约定的质量、工期要求、工程价款的计取办法、材料设备的供应情况等相关工程经济信息，进行合同风险的识别、策划规避风险的措施。 ⑵熟悉施工图纸和相关技术规范（设计规范、验收规范）、操作规程（分项工程施工工艺标准、建筑安装工程安全操作规程）、技术标准（标准图集、材料设备制作及验收标准）等，参加设计交底，掌握领会设计意图，提出施工图中存在的施工或设计问题，并在图纸会审时提交设计代表修改或补充完善，并形成图纸会审纪要。 ⑶编制施工图（标后）预算，确定工程造价，掌握工程
具体工作量，为确定劳动力、材料、机具、施工组织设计或编制专项施工方案奠定基础。 ⑷编制施工组织设计或编制专项施工方案，编制安全防护技术措施。 ⑸绘制施工进度网络计划。 ⑹编制施工预算（劳动力计划、材料计划、手段用料计划、施工机具使用计划、安全防护措施用料计划）。 ⑺编写安全技术交底。 ⑻编写技术质量交底或作业指导书。 ⑼根据施工进度网络计划、劳动力需求量计划、材料用量计划、机具使用计划分期分批组织生产要素进场，对进场材料、机具进行检验试验。 ⑽下达施工任务书，对入场工人进行施工图纸和工程内容、工期要求、安全、技术质量、施工方案等进行交底和培训教育考试考核，并对特殊工种操作人员进行验证。 重点做好以下施工交底： a.施工任务交底：向班组交代清楚工程任务内容、工期要求、关键工序、交叉配合关系等。 b.安全文明施工交底：针对工程特点进行安全策划、识别危险源，提出有关防护措施和要求，安全操作规程相关要求，明确安全责任。 c. 施工技术方案和采用的施工方法交底：交代清楚专项
什么事施工员、安全员 施工员职责 施工员是基层的技术组织管理人员。主要工作内容是在项目经理领导下，深入施工现场，协助搞好施工监理，与施工队一起复核工程量，提供施工现场所需材料 各项施工任务。 四、协同项目经理、认真履行《建设工程施工合同》条款，保证施工顺利进行，维护企业的信誉和经济利益。 五、编制文明工地实施方案，根据本工程施工现场合理规划布局现场平面图，安排、实施、创建文明工地。
六、编制工程总进度计划表和月进度计划表及各施工班组的月进度计划表。 七、搞好分项总承包的成本核算（按单项和分部分项）单独及时核算，并将核算结果及时通知承包部的管理人员，以便及时改进施工计划及方案，争创更高效益。 八、向各班组下达施工任务书及材料限额领料单。配合项目经理工作 九、督促施工材料、设备按时进场，并处于合格状态，确保工程顺利进行。 1 2、中级（具备以下条件之一） （1）本专业或相关专业大专以上学历。 （2）连续从事本职业工作4年以上。 （3）取得本职业初级证书，从事本职业工作2年以上。 3、高级（具备以下条件之一）
（1）本专业本科以上学历，并从事本职业工作2年以上。 （2）本专业大专以上学历，并从事本职业工作4年以上。 （3）取得本职业中级证书，从事本职业工作3年以上。 四、收费标准 劳动部 1. 考试内容:预算员：《建筑识图》、《房屋构造》、《建筑工程定额与预算》、《建筑施工技术》 施工员：《建筑力学》、《建筑材料》、《建筑结构》、《建筑施工技术》 质检员：《质量事故分析》、《建筑施工技术》 材料员：《建筑材料》、《建筑施工技术》
安全员：《安全生产技术与管理技术》、《建筑企业经营管理》 施工员职业前景 建筑业关键岗位----施工员和质检员、造价员、材料员、安全员并称为建筑行业“五大员”。各大建筑公司都需求大量的土建施工员、质检员等。施工员，简言之就是从事工程的施工管理人员。
工程建设项目管理模式分类——国内一般模式类型 目前，国内工程建设项目管理服务尚未成熟定型。实践中，参考国际工程建设项目典型模式，按照项目管理过程的时间跨度、管理承担的责任和专业范围的不同，可以将国内工程建设项目管理服务模式分为以下类型： A.按照项目管理服务过程的时间跨度可分为全过程、阶段性两类。其中全过程服务一般是指项目管理服务单位的服务周期从项目可行性研究（甚至更早的策划、立项申请阶段）开始直至项目完成验收、投入使用为止；阶段性服务则是指项目管理服务单位根据项目业主的委托仅在整个项目建设周期中部分阶段参与项目工作并提供项目管理服务，如从工程开工至竣工验收的项目施工阶段、从立项批复至工程开工的项目前期工作阶段或涵盖施工图设计及施工的项目实施阶段。 B.按照项目管理服务的管理责任不同可分为咨询协调型、责任承包型。咨询协调型是指项目管理服务单位根据项目业主的委托授权参与工程建设项目管理，负责提供咨询意见和综合协调服务，而不对项目成本、进度和质量等项目管理服务目标实现情况承担经济赔偿或法律责任，一般不直接与参建单位签约，也无权决定参建单位和拨付工程款项；而责任承包型的项目管理服务单位则根据成本控制等项目管理责任目标的实现情况，按照预先确
定奖励办法和赔偿罚则承担直接责任，目前应用较多的项目代建就属于这种责任承包型的项目管理服务模式。 C.按照项目管理服务的专业范围不同可分为全面服务型和专业服务型。全面服务型是指项目管理单位在其服务期内就技术、质量、投资、进度、安全、商务等几乎所有专业性的项目管理事务向项目业主提供全方位的项目管理服务的模式；专业服务型是指项目管理单位仅就一定时期内某个或几个专业领域为项目业主提供专业咨询服务的模式，如施工阶段的造价控制咨询服务、竣工验收阶段的竣工结算审核服务、项目建设期的法律咨询服务等。 来源：招标师在线网（QQ学习群：244362119），欢迎分享本文!
xx有限公司技术员绩效考核方案 一、激励目的 通过公司总经办与公司技术员就工作职责、工作绩效和技术发展等问题所作的深入沟通，提高技术员的工作热情，培养技术员的工作责任感和使命感，帮助技术员不断提高工作质量，促进技术员的职业发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，营造良好的团队合作精神，创造和谐的工作氛围。 二、适用时间 年度过程中如有调整将另行发文。任何调整从调整当期开始执行，不追溯之前的考核。 三、适用范围 技术部所有员工 四、薪酬框架 薪酬待遇：采用岗位工资+绩效奖励+销售提成，绩效奖励是按照技术员完成公司分配的各项售前、售中、售后工作的情况，工作付出的多与少，工作质量的好与坏是个人奖金的最主要组成部分。 五、岗位工资 岗位工资：技术员的岗位工资根据技术员的技术掌握程度、入职的时间、工作的表现，经公司总经办审核，具体办法见第七条技术员专业级别认证。 具体岗位工资如下：
六、考核办法 1、考核目的 强调目标导向和工作职责完成的有效性，在对技术员工作考核基础上，采取P（工作量考核指标）、Q（工作质量考核指标）的考核方式客观评价其工作业绩。考评的结果作为制定技术员奖金额度的标准，工薪组成贯彻基本工资加高激励导向。 2、考核方式 H（个人奖金）=P（个人工作量考核总值）* Q（个人工作质量考核平均值） 3、P值的确定 以技术员日常工作量的完成情况做为P值的唯一考核指标，技术员根据每项工作的难易度得到相应的奖励，奖励的总值将作为考核的P值。具体奖励见以下明细表：
4、Q值的确定 以技术员日常工作的质量作为Q值的唯一考核指标，技术员每完成一项工作，公司将对其工作进行回访，客户的满意度将作为技术员Q值的参考依据，客户的满意度将分为“非满意（1分）”、“满意（0.8分）”、“一般满意（0.5分）”、不满意（0分），客户满意度的平均分值将作为技术员考核的Q值。 七、销售奖励 为进一步提高技术员的销售激情，为公司的盈利创收，针对技术员日常维护的销售，给予相应的销售奖励，具体的奖励及要求如下： 1.奖励要求： 技术员日常维护所有的销售毛利须达40%以上，上限不得超过70%； 2.奖励原则： 针对技术员的销售毛利，公司给予销售毛利的10%作为奖励； 八、技术员专业级别认证 1.级别认证目的 1.1.建立技术员职业发展路径，鼓励技术员向专业化方向发展； 1.2.综合评估技术员人员能力，有针对性的进行培养，为公司发展培养和储备专业人才； 2.专业认证总体策略 2.1.按照技术员表现和工作能力，评定每位技术员的专业级别， 2.2.提高高级别的技术员工薪待遇，月度基本工资增加20%； 2.3.给予不同级别的技术员给予不同的辅导与培训，逐步提高技术团队的专业水平； 2.4.激励技术员不断提升自己，积累专业知识，根据能者上、庸者下的发展原则，按计划对技术员进行 评估，做出升级、保级与降级调整；
土建施工员的主要工作内容和工作流程 在动态的施工全过程中，结合多变的现场施工条件，施工员的主要任务是将分管的专业工程施工所需的劳动力、材料、机具、采用的施工方法、施工现场环境等生产要素科学地、有序地协调组织起来，在时间上和空间上取得最佳组合，在确保安全、质量、工期、成本目标的前提下，圆满完成施工任务，赢得良好的社会信誉和丰厚的经济效益，其工作内容体现在如下几个方面： 1、施工准备阶段应做好的主要工作： ⑴熟悉施工合同、招标文件、投标文件，了解工程范围、本专业工作量、投标报价的具体情况、施工合同约定的质量、工期要求、工程价款的计取办法、材料设备的供应情况等相关工程经济信息，进行合同风险的识别、策划规避风险的措施。 ⑵熟悉施工图纸和相关技术规范（设计规范、验收规范）、操作规程（分项工程施工工艺标准、建筑安装工程安全操作规程）、技术标准（标准图集、材料设备制作及验收标准）等，参加设计交底，掌握领会设计意图，提出施工图中存在的施工或设计问题，并在图纸会审时提交设计代表修改或补充完善，并形成图纸会审纪要。 ⑶编制施工图（标后）预算，确定工程造价，掌握工程
具体工作量，为确定劳动力、材料、机具、施工组织设计或编制专项施工方案奠定基础。 ⑷编制施工组织设计或编制专项施工方案，编制安全防护技术措施。 ⑸绘制施工进度网络计划。 ⑹编制施工预算（劳动力计划、材料计划、手段用料计划、施工机具使用计划、安全防护措施用料计划）。 ⑺编写安全技术交底。 ⑻编写技术质量交底或作业指导书。 ⑼根据施工进度网络计划、劳动力需求量计划、材料用量计划、机具使用计划分期分批组织生产要素进场，对进场材料、机具进行检验试验。 ⑽下达施工任务书，对入场工人进行施工图纸和工程内容、工期要求、安全、技术质量、施工方案等进行交底和培训教育考试考核，并对特殊工种操作人员进行验证。 重点做好以下施工交底： a.施工任务交底：向班组交代清楚工程任务内容、工期要求、关键工序、交叉配合关系等。 b.安全文明施工交底：针对工程特点进行安全策划、识别危险源，提出有关防护措施和要求，安全操作规程相关要求，明确安全责任。 c. 施工技术方案和采用的施工方法交底：交代清楚专项
工程项目管理的七种模式 随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。与此相适应，建设项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种项目管理模式。 一、DBB模式 即设计－招标－建造（Design－ Bid－Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 二、CM模式 即建设－管理（Construction－Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 三、DB模式 即设计－建造模式（Design－Build Method），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 四、BOT模式 即建造－运营－移交（Build－Operate－Transfer）模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，
施工员工作内容 1、施工组织管理。 ①按照施工进度计划组织各专业施工人员在各自作业面内展开工作； ②合理调配施工过程中的物资材料、施工机具，确保施工流水有序进行； ③正确处理好空间布置上和时间安排上的各种矛盾，做到人尽其才、物尽其用； ④组织、协调安全、技术交底活动及作业面跟踪检查。 ⑤编写施工日志、填写施工记录； 2、施工技术管理。 对施工项目来说，由于其单件性、露天性、复杂性等特点，决定了技术的作用更显重要。技术作用的发挥，除取决于技术本身的水平外，极大程度上还依赖于技术管理水平 （1）熟悉施工组织设计内容，了解施工顺序、施工方法、平面布置和技术措施。 （2）做好施工组织设计交底，组织施工作业班组的安全、技术交底 （3）做好施工现场准备工作。如房屋的定位放线，清除障碍物，四通一平，各种临时设施搭设等。 （4）督促班组按照施工组织设计确定的施工方案、技术措施和施工进度组织施工，并经常进行检查，及时解决问题。
（5）对新技术、新工艺进行技术培训。 3、施工进度管理。 工程项目施工进度管理包括项目进度计划系统与项目施工实施系统两部分内容。施工员的主要任务是控制、强化其项目施工实施系统全过程。 （1）依据施工合同的要求确定施工进度目标，明确计划开、竣工日期、总工期，确定项目分期分批的开竣工日期。拟定月计划、周计划、日计划。 （2）依据施工进度计划，具体安排实现计划目标的组织关系、工序衔接关系、人、材、机计划及其他保证性计划。 （3）对下属部门进行计划交底，落实责任。 （4）通过施工部署、组织协调、生产调度和指挥、改善施工程序与方法的管理手段实现有效的进度管理。确保施工进度计划有效实施。 （5）若发现实际进度与计划进度有偏差，应及时对原计划作出调整，提出纠正方案与实施技术、经济保证措施。积极协调相关单位支持与配合，直至施工活动继续在新的控制下运行。 （6）全部任务完成之后，进行进度管理总结并且编写进度管理报告。 4、施工质量管理。 （1）组织施工图纸审核及技术交底。复核图纸资料是否满足组织施工的要求，设计采用的有关数据及资料是否与施工条件
技术职称评聘工作业绩总结 本人任现职后，在上级领导的支持、科室主管和同事的密切配合下，紧紧围绕单位部门改革发展、生产经营、安全管理、队伍稳定等工作，做好行办日常事务管理管理、合同管理、法律事务等重点工作，以学习实践科学发展观为契机，认真落实管理科学化、规范化、精细化的方式方法，始终坚持服务生产、服务职工生活的工作原则，以务实的工作态度，不断提高自身政治素养和业务水平，具体述职如下： 一、加强理论学习，不断提高自身综合素质，增强驾驭工作能力。 自己能够自觉参加上级组织、科室组织的各种政治理论学习和业务知识培训，坚持业余时间加强自学。先后学习了邓小平理论、“三个代表”重要思想、党的十七大精神以及党的十七届三中全会精神、科学发展观和胡锦涛总书记提出的创建社会主义和谐社会等理论知识，并对各时期重要的理论文章进行了重点学习。同时，按照上级要求, 积极参加相关学习培训班，比较系统学习党的理论知识、管理知识、业务知识，思想觉悟、民主意识、管理理念得到了进一步提高，业务技能也得到了进一步提升。另外，注重结合不同时期的重点任务，坚持参加行业知识培训、岗位知识培训、重大事故案例分析教育培训等,从而提高了自身综合素质，为做好本职工作奠定了扎实基础，增强了驾驭工作的能力。 二、创新管理理念，真抓实抓，切实履行岗位职责 做为一名基层管理者，深知“安全”对行业工作的重要性，本人在日常工作中时刻坚持“安全第一”的方针，牢固树立“安全无小事”的观念，紧紧盯住“政令安全、公文、会议、合同、法律事务、信访”关键环节，坚持深入现场，扎实开展各项行政事务整治活动，确保办公室工作的有序
可控。经常到各职能科室及一线岗位了解现场情况，倾听现场职工对生产运输提出的合理化建议，及时掌握了大量的第一手资料，为准确、顺利地开展后续工作打好了基础。 三、抓好基础管理，确保安全有章可依 根据工作实际，完善了办公一体化管理规定、政务管理强化措施等管理办法、安全环境检查巡视制度、基础管理规定等制度，明确了相关规定。加强沟通，及时掌握各部门建议和上级管理方向，确定切实可行的管理措施服务于企业生产大局。在对上对下工作中，努力做到多想一点求完善，多说一点求主动，多做一点求突破，在顾及大局及长远利益的同时，促使部门绩效最大化。 四、团结协作，共同推进办公室职能作用的整体发挥。 在认真做好季度、半年度生产经营分析、合同管理和法人代表更换后法律事务相关手续的办理等事务的同时，在主管领导和科室主任的领导下做好了办公室其他工作和室内岗位职能转换期间的业务帮带工作。 五、切实履行好的干部作风。 进一步树立正确的责任意识、服务意识，本着对上对下认真负责的态度，在坚持原则的基础上，努力争取更多的效利和宽松的服务环境，在某些问题得不到一时解决时，做好及时有力的沟通解释工作，充分发挥正确的宣传导向作用，努力搞好基础服务，促进队伍稳定。 六、端正作风，慎独自律。 在工作岗位上，通过加强自身廉政学习，主动自省，同时，积极同周围新老党员广泛联系，交流思想，从中得以帮助和监督，切实做到警钟长鸣，防范在先。对照检查个人言行，在执行党纪条规、遵章守纪、党风廉政方面未发生不良问题。 不足之处：在对上级有关业务处室的日常联系中，所涉及的业务处室
施工员主要工作职责描述 施工员要求有强烈的责任心，有奉献精神，优秀的沟通能力，以下是小编精心收集整理的施工员工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。 施工员工作职责1 1、负责施工现场的总体布署、总平面布置。 2、协调劳务层的施工进度、质量、安全。执行总的施工方案。 3、对劳务层进行考核、评价。 4、监督劳务层按规范施工，确保安全生产，文明施工。全面合理、有效实施方案，保持施工现场安全有效。 5、提出保证施工、安全、质量的措施并组织实施。 6、督促施工材料、设备按时进场，并处于合格状态，确保工程顺利进行。 7、参加工程竣工交验，负责工程完好保护。 8、按时准确记录施工日志。 9、合理调配生产要素，严密组织施工确保工程进度和质量。
10、组织隐蔽工程验收，参加分部分项工程的质量评定。 11、参加图纸会审和工程进度计划的编制。 施工员工作职责2 1、对公司石灰生产线土建工程项目、厂区内基础建设施工跟进，能发现并解决施工过程中的技术问题; 2、对施工现场进行跟踪检查监督，按合同要求确认其工作量，并对其质量工期进行跟踪; 3、对工程技术、质量、进度、安全、各项成本控制进行全过程管理，确保项目如期交付; 4、及时汇报施工中的重大问题并提出建议，及时反应工程进度及成本变更情况; 5、保持与施工方的良好沟通关系，妥善处理因变更、质量、进度引起的商务问题，维护公司合法权益; 6、参与工程验收工作并收集整理工程相关材料; 施工员工作职责3 1、负责施工生产的过程控制管理，认真执行施工生产中的周计划、月计划，按生产流程组织劳动力施工。
2、熟悉施工图纸，参加设计交底会议，协助技术员或放样员设计加工图或放样图，负责对班组的图纸交底工作。 3、协助材料员编制材料进场计划，负责申报材料采购申请单。 4、协助技术员对班组进行每道工序的安全、技术交底，做好书面记录，并由每位接受交底的工人签字确认。 5、按规定做好班组任务单签发工作，负责施工日志的记录。 6、落实现场标准化管理，抓好方案落实和过程控制，认真抓好班组操作质量及落手清工作，搞好指定区域场容工作。 7、抓好班组劳动纪律，对违章现象及时指正并督促其改正，负责防护和交付管理工作。 8、熟悉安全操作规程，落实安全生产措施，教育班组遵守安全生产规定，并对安全工作实行全过程控制。 9、对违章作业者及时提出批评，并采取相应的防范措施，对继续违章的有权停止其工作，并建议罚款，直至其改正，负责不合格品的隔离和封存，并对不合格品组织实施纠正。 10、按公司ISO9001质量体系文件，落实相关质量职能，督促、指导班组搞好贯标工作。 11、完成领导交办的其他工作。
国内建筑工程项目管理模式的相关分析 发表时间：2019-08-14T15:03:07.447Z 来源：《防护工程》2019年10期作者：付红霞 [导读] 本文将对国内建筑工程项目管理现状进行分析，并以上海浦东软件园三期工程为例，详细探究项目管理模式的选择与改进措施，希望可以为相关工作者的研究提供一些帮助。 上海平稳建筑工程有限公司 摘要：目前，在市场快速发展下，建筑工程管理得到了人们的广泛关注，项目管理模式则是对管理水平进行体现的重要内容，但在实际工作中，国内建筑企业在管理模式运用方面还存在一定不足，不利于其健康发展。因此，本文将对国内建筑工程项目管理现状进行分析，并以上海浦东软件园三期工程为例，详细探究项目管理模式的选择与改进措施，希望可以为相关工作者的研究提供一些帮助。 关键词：建筑工程；项目管理；PMC模式 前言 进入新时代后，随着社会经济快速发展，建筑工程数量越来越多，这也使得人们对项目管理提出了更高的要求。而要想保证工程质量，建筑企业就必须合理选择管理模式。因此，必须充分考虑项目管理现状，了解模式选择的影响因素，并通过相应措施的实施，提高管理质量与水平，从而促进国内建筑工程项目管理工作进一步发展。 一、国内建筑工程项目管理现状 改革开放以来，我国建筑工程项目管理工作逐渐走上正轨，并且在众多方面任务承揽中具有较大优势，如技术、劳动力价格、安全、质量、管理水平以及环境保护等[1]。但在较长时间中，因为没有及时总结施工经验，部分传统的建筑工程管理企业无法有效满足当前市场发展实际需求，创新能力的缺乏，使得其竞争力逐渐降低。这样，不但会加大内部工作压力，还只能获得较小经济效益，会严重危害企业生存能力。目前，相较于传统模式，项目管理获得了一定突破，但在开发、技术以及资金等方面的能力依然落后于发达国家，这也就意味着在项目管理模式方面必须做好学习借鉴工作。 二、国内建筑工程项目管理模式的选择与改进措施 （一）项目管理模式选择 1.影响因素 工程项目不同，其呈现出的特点也存在差异，因此，在对项目管理模式进行选择时，必须充分考虑实际情况，选择最佳模式，从而促进工程施工管理工作顺利开展。目前，项目管理模式选择主要会受到两方面因素的影响：一方面，工程项目特点。首先，项目范围。通常情况下，平行承发包模式与DB模式都对项目范围有着明确要求，并且在设计阶段，就应该对项目工程相关要求与目标进行明确。其次，复杂性。工程设计的繁杂性或者是标准性在一定程度上也会给项目管理模式选择带来影响。例如，对于标准项目设计工程，平行承发包模式与DB模式就较为适用；而对于业主提出特殊要求的工程，则应该选择CM模式。最后，合同计价。承包合同不同，其计价方式也存在差异，通常情况下，DB模式与平行承发包模式选择的是总体承包价方式，也就是在实际建设阶段，工程价格不会随着物价变化而变化，这样，可以为施工单位利益提供有力保障，从而实现各种目标。 另一方面，业主实际需求。通过调查可知，业主需求主要涉及到管理协调、投资预算估计以及价值工程研究等方面，并且管理模式不同，签订的合同也不一样，一般选择DB模式的业主很少会参与到管理中，而选择CM模式的业主则会有大量协调工作。同时，责任心、承担风险以及设计控制等也是业主呈现出来的主要偏好，以DB模式为例，在这一模式中，大部分工作都是由承包商完成，业主参与范围较小，这使得项目会面临较多风险，而只有承包商具备较高责任意识才能有效应对各种方式。这也就意味着，若业主想要参与到设计与监督中，就应该采取其他模式[2]。 2.模式选择 在当今社会，国内建筑工程项目管理要想更好发展，就必须加大PMC模式推广力度，加强对这一模式的运用，以此来获得理想管理效果。对我国建筑企业而言，运用PMC模式的原因体现在以下几方面：首先，在当前阶段，DBB是我国运用最广泛的模式，其优点在于管理方法成熟，并且能够自由任用监理人员做好工程监理工作，但其也存在一定缺点，如管理费用高、设计变更费用多以及周期长等。而PMC 模式则能够有效协调供货、施工以及再设计等环节，避免出现各种质量问题。其次，国内企业必须增强国际竞争力，而国有企业改革必须以企业结构优化为前提。在2003年，为了促进国内建筑企业更好发展，打造支柱企业，我国建设部发布了《意见》，其目的就是对工程项目管理与总承包进行大力推广，这样，不但能够促进企业综合实力的提升，还可以尽快接轨国际的项目管理模式。再次，项目工程投资一直是需要掌控的重点内容，我国主要是把这项工作放到了工程实施、施工图结算、预算审查等阶段，但这种方式无法保证投资控制的有效性与全面性。调查结果显示，对工程投资而言，出现在不同阶段的变化带来的影响也不同，如设计与决策阶段带来的影响远超过实施阶段，因此，必须加强对这两个阶段的造价管控。最后，我国长期运用的都是业主自行管理模式，其突出特征是业主和施工方需要单独签订合同，而随着社会经济快速发展，这种模式已经无法满足业主实际需求，这也就使得必须大力推广PMC模式。 （二）项目管理模式改进措施 上海浦东软件园三期B地块研发及研发配套用房工程，分为B、C楼。该工程均为钢筋混凝土框架结构，地上9层、地下一层，建筑总高度为44.95m、檐口高度37m。B地块B、C楼建筑总面积为90494平方米，其中地下室一层（平时地下车库、B楼战时地下人防），建筑面积21292平方米，地上九层（局部三层、六层），建筑面积68346平方米。各楼层均为研发单元用房。施工包括PHC管桩桩基、土方开挖、模板安装、外墙脚手架、铝合金门窗、内墙外保温、外墙饰面为氟碳漆。在综合考虑各种因素之后，本次项目管理模式选择的是PMC 模式，具体改进措施如下所示[3]。 1.有效结合PMC和Partnering两种模式 将这两种模式组合在一起后，不但能够将各团队作用充分发挥出来，还可以避免各种矛盾的出现，从而以高质量、高水平方式促进项目目标的实现。通过研究分析发现，这种组合方式较为适用下述项目：一方面，长时间投资项目，如大型商业连锁、房地产开发等。若可
工作业绩总结 单位：XX公司 姓名：XX 日期：2012年XX月X日
申报技师业绩总结材料 本人XX，X，XX族，XX岁。XX8年X月毕业于XXX学校，毕业后分入本公司前身XXX公司。工作一年后经单位推荐经过成人高考考入XXXX大学，在校期间勤奋学习，完成专科学习的同时自学完成本科高等教育自学考试，于XX年X 月毕业，获本科文凭。于XX年X月X日取得助理工程师专业技术职称，工作脚踏实地，兢兢业业，责任心强。根据文件，结合本人实际，申报工程师专业技术职称，请组织审定。 一、学识水平 参加工作前通过X年学习于XX年X月毕业于XXX学校，XXX年分配XXXX公司工作。业余时间对于英语、市场营销、励志类成功学、企业管理等方面知识进行了系统的学习，通过学习与实践，掌握了扎实的专业理论知识基本功，运用理论指导工作，独立创新，摸索新的工作方法，使自己的专业达到了较高的水平。能从容地处理工作中遇到的内、外业问题，能够独立解决业务中出现的问题。 二、专业能力 1、能出色地完成本职专业工作 从事XXX行业工作自XXXX年来，担任过XXX员、XXX员以及XXX员，以拼搏精神，积极进取，理论与实践相结合，在实际工作中出色完成本职工作。 2、具有综合分析和解决疑难问题的能力 在工作中在总结以前的施工经验的基础上，能考虑出新的工作方法，使工作事半功倍。担任技术员期间，未施工前针对现场易出现的质量问题制定切实可行的方案，在实际施工中起到防患防未然的作用。做内业资料时，做好目录
工作，每一分项、分部、检验批都一目了然，使内业资料时间、部位、单位工程检验所需汇总资料清晰明确，避免施工时、部位及统计数量不交圈现象。使工程资料顺利归档，按时移交至档案馆。 三、工作成就 自XXXXX年聘为助理工程师以来，无论担任XXX员还是XXX员工作，都干得有声有色。担任技术员期间针对工程制定施工方案，做好技术交底，施工进度计划安排，使工程资源得到优化。配合核算部门及项目部做好成本分析工作，内外业都起到指导作用。尤其是任现职以来，在工作中不断进行专业知识的实际应用，不断进行经验的积累。使自己的工作能力及业务水平不断增长。具体通过以下这几个项目得到证实。 （一）XXXXX局住宅及办公楼项目 XXXX年XXX月我有幸被调入XXXXXX小区担任技术员，该工程为群体建筑，分别由办公楼（1＃楼）、住宅楼（9＃楼、10＃楼、11＃楼）、商业楼（14＃楼）等组成，建筑面积为43000m2。本工程基础型式为桩基础，结构型式为框架－剪力墙结构和短肢剪力墙结构。该工程在模板工程施工中，引进了碗扣脚手架支撑及U托早拆体系，仅此一项就节约支撑木方约20％，有效地降低了施工成本。此外，在施工工艺上，我们也做了一些新的尝试，比如，根据短肢剪力墙连梁截面较框架梁小的特点，采用了模板整体支设的方法，即：柱、剪力墙、连梁、顶板模板一次支设完成。与传统工艺相比，主体结构单层工期提前了一个工作日，而且，在浇筑柱、墙混凝土时，由于在整体模板上作业，充分保障了施工人员的安全。正是因为我们的不懈的努力，XXXXXX小区工程在XXXX年度“沈、长、哈”三市安全联检评比中，获得了“金牌工程”的荣誉。在质量方面，长春超高压局小区办公楼及11＃楼分别获得了“长春·君子兰杯”结构、建筑两
现场施工员最新岗位职责 责任，如春雨如油;责任，像光阴如金;责任，还同黑暗中的星火!下面是的现场施工员最新岗位职责，供你参考，希望能对你有所帮助。 1. 负责施工现场硬质景观的施工进度、质量、材料、机械以及班组管理。 2. 投标过程中负责图纸审查，参加图纸答疑，从专业角度提出优化方案。 3. 协助和配合安装、绿化等相关专业共同完成项目建设。 4. 负责两万元以下材料验收工作，配合采购部进行大批量材料验收。 5. 协同资料员做好签证办理工作，提供数据及必要的专业技术性数据等。 6. 完成上级领导安排的其他工作。 1、在施工现场服从项目经理的指挥。
2、努力学习和掌握本专业知识和现行的国家规范、规程及省市地方法规和规定。 3、进入施工现场以身作责严格遵守施工安全管理制度。 4、做好测量放样工作，熟悉施工图在施工过程中认真对待每一个环节，保证质量，不留问题，发生问题能有效地组织人员配合相关工程技术人员进行抢修。 5、严把原材料及施工质量关，及时发现和正确处理施工中出现的一般性技术问题。安排好施工人员每天的工作，施工进行前对施工人员进行技术交底。确保其完全掌握施工工序。 6、每天做好施工日志，对每天完成的工作内容、质量情况进行记录。团结互助，搞好本班组与其他班组的工作关系，不断提出本班组的合理建议。仔细准确地完成相关工程技术人员交办的工作任务。 1、负责工地生产施工的组织和指挥工作;
2、参加工程项目的图纸会审，并参与施工组织设计和施工方案的制定，熟悉图纸和设计要求; 3、做好施工现场暂设建筑的安全生产，文明施工的设置; 4、会同工程技术人员对各专业班组按施工进度计划，图纸要求和设计要求进行技术交底; 5、施工前必须会同安全员搞好安全教育技术交底工作，对违章作业，野蛮作业的坚决制止，抓好安全生产，文明施工; 6、工程竣工后及时组织人员搞好设备，周转材料的入库、维修; 7、完成项目经理安排的合理任务; 1、在项目经理的领导下，对工程项目的生产、技术、管理等负有实施责任。 2、执行并负责完成项目经理下达月、季度生产计划和各项指标。 3、参与图纸会审、施工组织设计、质量计划书及专项施工方案的讨论编制工作。
浅谈建筑工程项目管理模式 随着国际经济一体化的发展速度加快，建筑工程项目的管理模式发展与研究对于建筑工程项目的发展风险具有一定的意义。在文中作者通过分析建筑工程项目管理的整体概述、分类解释与分析、建筑工程管理存在问题、建筑工程管理的解决措施几个方面，研究与论述了我国的建筑工程项目管理模式的发展与创新，为建筑工程项目发展在理论上做出了铺垫。 标签建筑；工程项目；管理模式 1 建筑工程项目管理的概述 建筑工程项目管理是一种系统化的管理方式，它指的是在工程建设过程中利用客观经济规律开展行之有效的计划、组织、控制、协调的整体性的管理活动。 在定义中工程项目管理被看作是保障工程健康发展的一种有效手段和措施，从建筑工程项目的开发建议书、设计报告书、工程设计与建设、工程竣工验收阶段、工程投产阶段都包含着建筑工程项目管理，它存在于不同的阶段，也是分开不同阶段进行的，是提高项目建设与科学化管理的客观条件。在建筑工程项目的开发与建设中分析管理方式的归属范畴，它属于投资管理范畴。建筑工程项目管理除了要满足在不同阶段开展不同管理的同时，还要满足其建筑工程项目管理要符合国际化的管理标准，实现国际化的管理发展，在满足国际化标准的同时还要带动我国整体经济发展，促进我国基础性事业建设与发展，充分保障我国基础性建筑工程项目管理的平稳与可持续化发展。 2 建筑工程项目管理的分类 建筑工程项目管理方式的分类主要根据流程和阶段的不同，存在不同的分类，在建筑工程项目管理中也根据不同种类和方式的建筑工程项目选取着不同的管理方式。其主要管理方式主要如下分类：第一、DBB管理模式，DBB管理模式指的是设计到招标到建筑模式的项目管理模式；第二、EPC管理模式，EPC 管理模式指的是设计到采购到施工的管理模式，这种模式的主动权与第一种不同；第三、CM管理模式，称为整体建筑管理模式，根据实际情况可以分为代理性质的CM与风险性的CM；第四、DM管理模式，也称为设计到管理的模式，主要分为PMC管理模式与PM管理模式，PMC管理模式就是指的是承包管理模式，PMC管理模式指的是项目管理承包模式；第五、BOT管理模式，也是最常见的管理模式，BOT指的是建造到运营到转让的管理模式，在市场中最常见也存在最广泛，较低风险，最适合开发商使用。 3 建筑工程项目管理存在的问题
篇一：工程技术员工作总结 2011公司个人工作总结 自2011年4月1日来到兵团建工一键诚信分公司农大 项目部参加工作，这一年来，一直在项目部担任技术员一职，，通过这个工程现场实践工作的锻炼，得益于项目部领导的关心培养和同事们的热心帮助、谆谆教导，让我的工作有了快速的提升，我已逐步成长为一名合格的技术员。在此感谢公司对我的信任及同事们的支持，通过团队的共同努力，摸索出了一定的工作经验，在此对一年情况进行个人工作总结，请给位领导指导与纠正： 一、主要职责 1、负责钢筋材料计划的编制及进场钢筋的质量数量验收。 2、负责钢筋的放样，钢筋工作交底以及钢筋工程的检查及验收。 3、负责天气情况记录、施工测量放线、钢筋工程隐蔽时间及混凝土浇筑记录。 4、负责决算各分部分项工程计量工作。 5、参与现场钢筋、模板、土建、架子工及各队的劳务管理，以及领导安排的其它工作。 二、工作心得 1、会干工作、干好工作是出色完成工作的前提条件，这就要求我们要有扎实的专业功底。 2、一个项目的成败取决于团队合作，干一项工程需要多个部门的密切配合，只有整个团队克服眼前的一切困难，形成合力，才会有强大的战斗力，才能在激烈的市场竞争中取得一个又一个的胜利！ 3、工作中要勤奋，工作态度认真，主动沟通，避免信息滞后。 4、技术、管理两个方面，两手都要抓、两手都要狠！ 三、不足之处 1、由于工作经验不足，工程管理方面有些不能做到事前控制。 2、在钢筋工程结算方面，广联达运用不熟练，需要不断的加强学习。 3、施工方案的编制不太熟悉，需要不断的加强专业知识的学习。 4、做事容易冲动。 四、今后的打算 1、逐步掌握施工方案的编制。 2、争取2012年考
洛阳水利工程局有限公司 施工员工作流程及主要施工内容 一、施工员的定义 水利施工员是基层的技术组织管理人员，是施工现场生产一线的组织者和管理者，在水利施工过程中具有极其重要的地位，是水利施工企业各项组织管理工作在基层的具体实践者，是完成水利工程施工任务的最基层的技术和组织管理人员。 作为一名合格的施工员，从工程刚开始的投标文件编制及中标后的合同签订，到进驻施工现场的施工准备，再到现场过程中的施工生产安排、施工方案及进度计划编制、工程质量管理、工程资料整理、每月计量签证工作等,以及工程完工后的验收及结算一系列贯穿整个工程项目施工阶段的工作内容都要积极的参加进去，要对不同阶段的施工情况了若指掌，针对不同情况，合理安排各项施工任务，有目的性的调配人员、材料、机械，要保证施工现场合理有序的组织实施各项施工任务，按时保质保量的完成合同约定的建设内容。 二、施工员的工作流程 一个工程项目想要按时保质保量的完成合同约定的建设内容，必须有一套成熟的管理办法和正确的工作流程。最为一个施工企业，施工员必然是整个施工过程中的中坚力量，他的工作内容牵扯到工程项目的方方面面，所以说施工员的整个施工流程和工作方法是否合理，对工程的质量、安全、进度起到了至关重要的作用。为了能够更进一步的提高公司施工员的业务能力和工作效率，现根据实际施工中需要
参与的各项工作，编制制订了施工员工作流程。 招投标阶段的文件编制→中标后的合同签订→熟悉图纸、参与图纸会审→编制施工组织设计及各项专项施工方案→参与编制施工进度计划→参与编制人员、材料、机械用量计划→技术交底→施工现场工作安排（人员、机械、材料）→施工质量控制→对各项工作进行检查、分析、纠偏、整改落实→参与施工资料整理→参与工程验收→参与竣工结算的编制→参与工程成本核算。 二、施工员的工作内容 1、招投标阶段 首先在工程的招投标阶段，就需要施工员进行踏勘现场，参加编制投标文件。对于一个由施工员参加报价的标书一旦以后中标，那么施工员作为该项目的管理人员之一，他对该工程的初步有了一个了解，如果报价中存在失误那么可以在工程开工后尽可能进行弥补。 2、合同签订 投标项目中标后，进一步研究施工合同，熟悉签订的各项合同条款，掌握工程承包范围及质量工期目标等，作为以后各项计划制定的目标及计量签证支付的依据。 3、图纸绘审 施工员在接到工程设计图纸后要认真阅读，对工程设计图纸中存在的疑问或存在的问题加以汇总，并在图纸会审时向设计方提出，要求给与明确答复，并出据正规的书面文件。在施工过程中，如发现设
随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。与此相适应，建设工程项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种工程项目管理模式。 工程项目管理模式一、DBB模式 即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式https://www.doczj.com/doc/705967387.html,。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 工程项目管理模式二、CM模式 即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 工程项目管理模式三、DBM模式 即设计-建造模式（Design-BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 工程项目管理模式四、BOT模式 即建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer）模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。 随机读管理故事：《要求》 有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：给我火，给我火！原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解