波特设计的分析竞争对手的基本框架
1．四大关键要素：目标——假设——现行战略——能力
什么东西驱使着竞争对手？竞争对手在做什么和能做什么
分析竞争对手的基本模型
注：这个模式既可以分析竞争对手，也可以用来分析公司自己。
2、未来目标
2．1考察竞争者目标的意义：
1.判断每位竞争者对其目前的市场地位、财务状况是否满意；
2.预测他们是否将改变目前的战略；
3.评判他们对外部事件或其他公司的战略行动作出反映的能力。
4.有助于预测他们对其他公司战略变化的反应；
5.有助于了解母公司是否会全力支持下属公司所采取得行动；
2．2如何分析竞争者的未来目标?——内容与层次
未来目标的主要内容：财务目标；市场地位；技术领先；社会表现；
分析竞争者的目标，也可以从公司的不同管理层来进行：公司、业务单位、职能部门以及主要经理人员的目标等；下面是用来帮助确定竞争对手当前和未来目标的若干问题
2．3业务单位的目标
1.财务目标（公开表示或未公开表示的）——竞争对手在各种财务目标之间是
如何权衡的？如长期业绩与短期业绩之间的权衡，利润与收入之间的权衡等等；
2.对风险持何种态度？如果财务目标本质上是由利润率、市场地位、增长率、
风险期望水平组成的，竞争对手会如何平衡这些因素？
3.竞争对手的销售目标、投资收益障碍、资金限制方面的情况如何？
4.竞争对手是否拥有对其目标产生重大影响的价值观？这种价值观是公司全
体成员共有，还只是高层管理人员所具有？竞争对手是否成为市场中的领导者？或者想当产业的发言人？竞争者是否想成为技术潮流的主宰者？是否有信奉某种特殊战略方针的历史或传统？是否对产品设计或产品质量非常重视？是否对经营地点有特殊偏爱？
5.竞争对手的组织结构如何——职能结构情况如何？是否设置产品经理？是
否设置了独立的研发部门？资源分配、定价、产品换代等关键性决策的权力和责任，在组织内是如何分配的？（通过研究竞争对手的组织结构，可以弄明白它的战略重点、各职能部门的相对状态以及协作情况）
6.竞争对手有什么样的控制系统和激励系统？主管人员的报酬如何？销售人
员的报酬如何？管理人员是否拥有股份？是否有一个递延的补偿体系？如何定期检查业绩表现？周期有多长？（所有这些有时辩明，但它们是揭示竞争对手的重要线索）
7.竞争对手如何评估库存？如何分配成本？如何计算通货膨胀？这些会计问
题极大的影响着竞争对手的对经营情况和成本的估计，影响定价方法；
8.竞争对手的领导阶层由哪些人组成？谁是CEO?他们的背景和经历如何？他
们最强调什么？
9.领导层对未来发展方向的观点是否一致？一致的程度有多大？如果关键人
物主张不同的目标，那么如果出现权力变动，公司就会发生突发性的战略变动。
10.董事会的成分如何？是否有外聘专家？他们的背景如何？与公司的关系怎
样？他们代表何方利益？董事会的组成能提供有关公司方向、承担风险的态度以及偏爱什么样的战略方法等信息；
11.什么样的合同义务可能限制公司的选择余地？如债务合同、许可证、合资合
同等带来的限制。
12.对公司的行为是否有政策、法律或社会限制？
2．4母公司对下属业务单位目标的限制
如果竞争对手是某个大公司的业务单位，那么，母公司就会对她有所限制和要求，这种限制和要求对于预测这些竞争者的行为很关键。除了上述问题之外，还须回答下列问题：
1.母公司的总目标是什么？由此出发，母公司要求他的业务单位作什么？
2.母公司当前的经营状况如何（销售增长率、回报率等等）？此类情况指明了
公司的目标，而这类目标可转换为经营部门的市场占有率目标、定价决策、产品更新压力等等；比整个母公司的经营情况差的业务单位通常会感到很大的压力。
3.某个业务单位在母公司总体战略中有何重要的战略意义？母公司把该单位
业务视为“核心业务”还是“边缘业务”？该业务在母公司的业务组合中的地位如何？该业务被认为是成长型业务还是成熟稳定型业务？业务单位在战略上的重要性，对其所要达到的目标有有关键性的影响。
4.母公司为什么要经营这项业务？（因为有剩余的生产能力、纵向整合的需要、
为了开发分销渠道、为了加强市场营销的力量等等）此类情况进一步提供了母公司如何看待该业务部门的贡献以及对她的战略行为施加什么压力的信息。
5.在母公司的业务组合中，该项业务与其他业务的经济关系如何（纵向整合、
相互弥补、分担、分享研究开发）？根据这种关系，可判定母公司对该业务单位的特殊要求。
6.总公司高层领导持有何种价值观或信念？如技术领先、低成本等等，总公司
的价值观对业务部门通常有很大的影响。
7.母公司是否在各种业务中贯彻一种基本战略？如在业务A。 B。 C ……中采
用打广告大批量生产低价格、标准化、一次性产品的战略。
8.母公司对它是放任不管，很少关心？还是给予很大的关注和支持？
9.母公司中是否有各部门的优先等级？
10.母公司的多元化经营计划是怎样的？母公司是否打算实行多元化经营？母
公司打算怎样进入这些领域？今后是否准备把业务重点放在这些领域？11.母公司的组织结构是否提供了判断该业务单元在母公司的眼中的地位、目标
等方面的线索？该业务单元是直接向CEO报告还是向集团副总裁报告？（组织关系可能揭示公司实际的或可能的战略线索）
12.母公司是如何对部门管理层进行控制和奖罚的？评审周期是多长？奖金与
工资的比例如何？奖金的根据何在？是否包括股权？这些问题通常能提供有关业务单元的目标和行为的线索。
13.母公司奖励了哪些类型的经理？这表明了母公司的高层领导所强化的战略
行动方向，从而也就暴露出了业务单元的目标。
14.母公司从何处招聘高层主管？现任领导是从内部提升的还是从公司之外聘
请来的？现任总裁是从那个职能部门提升上来的？（通过这些问题，可以判断过去的战略是否能得以延续，高层领导可能偏好的战略重点）。
15.是否存在不利于母公司整体的法规或社会敏感因素？它们如何影响业务单
元的？
16.母公司的高层领导与该业务单元之间复杂的人际关系和感情关系如何?这些
关系暗示，该业务单元会得到非同一般的注意和支持。
2．5母公司的业务组合分析与竞争对手的目标
当竞争对手是多元化经营的一个组成部分时，分析母公司的业务组合对于判定竞争对手的目标是非常有用的。这种分析可提供下列信息：在维护市场地位、投资收益、市场份额、现金流的战斗力如何。
竞争对手业务组合分析技巧：
1.母公司是按照何种标准对其业务类型进行分类的？它的分类体系是怎样
的？
2.哪些业务被视为“摇钱树”？
3.现有业务在业务组合中的位置如何？哪些业务有机会获得高收益，哪些业务
可能需要收缩？
4.哪些业务以一贯的稳定性表现，抵消组合中其他业务的波动？
5.哪些业务代表着保护其他主要业务的防御行动？
6.哪些业务是母公司进行重点投资和建立市场地位最有前途的领域？
7.哪些业务在业务组合中具有杠杆作用？这些业务经营业绩的好坏，对母公司
的稳定性、收益、现金流、销售增长、成本等等，起着举足轻重的作用。
2．6竞争对手的目标及战略定位
制定战略的一种方法是，在市场中找到既能达到目的，又不威胁竞争对手的位置。通过了解竞争对手的目标，就有可能找到每个公司都相对满意的位置。当然，这种位置会经常变动。为了实现自己的目标，公司通过建立明显得优势，来抵御现有竞争对手和新入侵者。
竞争对手的目标分析很关键，因为它能帮助公司找到避免引发激烈战争的战略行动。
3．假设
竞争对手的假设有两类：
关于自己的假设——每个公司对自己的状况都有所假设，如把自己看作是产业领袖、低成本的生产者、拥有出色的销售队伍等等；这些假设将指导它的行动方式和对事务的反应方式。例如，如果它自认为是低成本生产者，，它就有可能采取降价行动来惩罚另一降价者。竞争对手关于自己的假设，可能正确也可能不正确。不正确定假设可能造成另他人感兴趣的战略契机。例如，假定某竞争者认为顾客对自己具有很高的顾客忠诚度，而事实并非如此的话，那么，采取刺激性降价就有可能是抢占市场的好方法。
关于产业及同业公司的假设——这可能正确也可能不正确；例子：许多公司过低或过高估计竞争对手的实力、资源和技能。下列问题可以帮助我们澄清竞争对手的假设或脱离现实之处。
1.竞争对手对其成本、产品质量、技术的先进性、产品主要方面的相对地位等
等，看法如何？他们把什么看成优势，把什么看成劣势？这些看法正确吗？
（此类信息可从竞争对手的公开言论、领导层或销售人员的说法中获得）2.竞争对手对某些特定产品、某类方针政策是否有很强调的感情或历史源源？
在产品设计方法、产品质量要求、制造场所、推销方法、分销渠道等方面，他们最看重的是哪些方面？
3.是否存在着影响竞争对手观察事物方法的价值观？
4.竞争对手是怎样看待产品的未来需求和产业变化趋势的？它是否错误地估
计了产品的未来需求或某种趋势的重要性？（所有这些都是制定战略的契机）
5.竞争对手对其同行们的目标和能力是如何看待的？它高估还是低估了同行
对手？
6.竞争对手是否仍然坚持过时的经营产业的传统思路或历史经验？如顾客都
是内行；公司必须控制产品的原料来源等等，一旦发现传统思路不再适合现实，便可找到某些优势。
7.竞争对手的假设可能表现在现行的战略中，并且也受到战略的微妙影响；
8.通过对各类假设的检验，可以发现竞争对手在认识自己和环境方面所存在地
盲点或偏见，而发现盲点或偏见，就可以制定有效的战略行动。
9.发现竞争对手的目标和假设的重要方法之一：研究竞争对手在本产业中的经
营历史。
10.过去一段时间，竞争对手的财务表现和市场占有率的情况如何？（这是了解
竞争者未来目标的有效指南，假如过去状况比现在好，那么他会为重新提升业绩而奋斗）。
11.竞争对手在那块市场上失败过或挨过打，因此不大可能卷土重来？（失败的
记忆会影响它后来的行动）。
12.竞争对手在哪些方面表现出众或取得了成功？是推出新产品、营销创新还是
其他方面？（在自己成功的方面，竞争对手会表现出很强的自信）
13.在过去，竞争对手对某些特定的战略行动或产业事件是如何作出反应的？这
些反应是理智的、感情用事的、缓慢的、迅速的？它对哪些事件的反应比较糟糕？为什么？
14.发现竞争对手的目标和假设的重要方法之二：主要领导人的来历和经历
未完——
16战略管理案例分析 福特公司的战略环境分析；美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的；福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰；1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“；福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企；随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的；当时它的强劲对手通用汽车公司，（一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能
力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，192 3年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规
1、SDN是什么？ SDN(Software Defined Network)即软件定义网络，是一种网络设计理念。网络硬件可以集中式软件管理，可编程化，控制转发层面分开，则可以认为这个网络是一个SDN网络。SDN 不是一种具体的技术，不是一个具体的协议，而是一个思想，一个框架，只要符合控制和转发分离的思路就可以认为是SDN. 2、传统网络面临的问题？ 1）传统网络部署和管理非常麻烦，网络厂商杂，设备类型多，设备数量多，命令行不一致2）流量全局可视化难 3）分布式架构中，当网络发生震荡时，网络收敛过程中，有可能出现冗余的路径通告信息4）网络流量的剧增，导致底层网络的体积膨胀、压力增大；网络体积越大的话，需要收敛的时间就越长 5）想自定义设备的转发策略，而不是网络设备里面的固定好的转发策略 -------->sdn网络可以解决的问题 3、SDN的框架是什么 SDN框架主要由，应用层，控制层，转发层组成。其中应用层提供应用和服务（网管、安全、流控等服务），控制层提供统一的控制和管理（协议计算、策略下发、链路信息收集），转发层提供硬件设备（交换机、路由器、防火墙等）进行数据转发、 4、控制器 1）控制器概述 在整个SDN实现中，控制器在整个技术框架中最核心的地方控制层，作用是上接应用，下接设备。在SDN的商业战争中，谁掌握了控制器，或者制定了控制器的标准，谁在产业链条中就最有发言权 2）控制器功能 南向功能支撑：通过openflow等南向接口技术，对网络设备进行管控，拓扑发现，表项下
发，策略指定等 北向功能：目前SDN技术中只有南向技术有标准文案和规范，而北向支持没有标准。即便如此，控制器也需要对北向接口功能进行支持，REST API,SOAP,OSGI,这样才能够被上层的应用调用 东西向功能支持：分布式的控制器架构，多控制器之间如何进行选举、协同、主备切换等3）控制器的种类 目前市场上主要的控制器类型是：opendaylight （开发语言Java），Ryu(开发语言python), FloodLihgt(开发语言Java)等等 5、opendaylight（ODL）控制器介绍 ODL拥有一套模块化、可插拔灵活地控制平台作为核心，这个控制平台基于Java开发，理论上可以运行在任何支持Java的平台上，从Helium版本开始其官方文档推荐的最佳运行环境是最新的Linux（Ubuntu 12.04+）及JVM1.7+。 ODL控制器采用OSGi框架，OSGi框架是面向Java的动态模型系统，它实现了一个优雅、完整和动态的组件模型，应用程序（Bundle）无需重新引导可以被远程安装、启动、升级和卸载，通过OSGi捆绑可以灵活地加载代码与功能，实现功能隔离，解决了功能模块可扩展问题，同时方便功能模块的加载与协同工作。自Helium版本开始使用Karaf架构，作为轻量级的OSGi架构，相较于早前版本的OSGi提升了交互体验和效率，当然其特性远不仅仅于此。 ODL控制平台引入了SAL（服务抽象层），SAL北向连接功能模块，以插件的形式为之提供底层设备服务，南向连接多种协议，屏蔽不同协议的差异性，为上层功能模块提供一致性服务，使得上层模块与下层模块之间的调用相互隔离。SAL可自动适配底层不同设备，使开发者专注于业务应用的开发。 此外，ODL从Helium开始也逐渐完成了从AD-SAL（Application Driven Service Abstraction Layer）向MD-SAL（Model Driven Service Abstraction Layer）的演进工作，早前的AD-SAL，ODL控制平台采用了Infinispan技术，In?nispan是一个高扩展性、高可靠性、键值存储的分布式数据网格平台，选用Infinispan来实现数据的存储、查找及监听，用开源网格平台实现controller的集群。MD-SAL架构中采用Akka实现分布式messageing。 6、ODL的总体框架 ODL控制器主要包括开放的北向API，控制器平面，以及南向接口和协议插件。北向API 有OSGI和REST两类，同一地址空间应用使用OSGI类，而不同地址空间的应用则使用REST 类。OSGI是有状态的连接，有注册机制，而rest是无状态链接。上层应用程序利用这些北
竞争对手分析 一、竞争对手分析的框架面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是企业的一个重要课题。建立一个竞争对手分析的框架，将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍两种竞争对手分析的框架。1．波特的竞争对手分析模型在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定
位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。2．中国经营报开发的竞争力监测系统中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中，设立了两组指标体系，一组是分析性指标体系，一组是显示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。企业可以根据自身行业的特点，参照竞争力监测体系，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。有关竞争力监测指标体系的论述，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争对手信息搜集系统。在资料搜集的基础上，企业应当对资料进行经常性的专门研究。例如，企业拟将某个竞争对手作为收购对象或作为战略合作伙伴对象时，需要对相关资料进行分析研究。再如，从持续的资料采集中发现，竞争对手在某个区域进行大量投资或在短期内招募了大批科学家。其目的何在？通过专项研究可以帮助企业分析和回答这些问题。竞争对手信息搜集的另一个作用是，与竞争对手的经营管理业绩和能力进行分析比较，以促使自己改善企业的管理和业绩。1．建立竞争对手信息采集分析系统竞争对手信息采集分析系统包括企业经营管理的方方面面信息的采集。下面仅给出该系统的一些主要方面供读者参考，目的是为大家提供一个建立该系统的方法和思路，以便根据
诺基亚——科技以人为本 诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其成立于1865年，前身是生产木浆和纸板的小企业，经过150年的发展，诺基亚品牌深入人心，它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。 诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，从工业转型为电子业，成为电信时代第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。在智能手机时代，诺基亚借助Symbian 系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。 诺基亚的盛衰史表明，它是一个很经典的战略管理案例，很值得我们去研究和探讨。 一、诺基亚的发展史 1、工业时代：1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。 2、前电信时代：1990年，手机用户大量剧增，手机价格迅速降低，移动电话体积越来越小，诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。 20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，总裁以及高层果断做出决策，将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。 3、后电信时代：只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富，最高市值1980亿欧元。 4、智能机时代：由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。为扭转颓势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WP手机。诺基亚在智能手机在市场上一直处于颓势。2013年9月3日，微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易数额是54.4亿欧元（约折合71.7亿美元）。 二、诺基亚的现状 2014年4月28日19点，微软正式宣布完成对诺基亚设备与服务部门的收购，收购后实体公司更名为“微软移动”，但“诺基亚”品牌将会一直保留，这意味着诺基亚品牌手机并不会随着微软的收购而消失。 2014年10月24日，微软正式在Lumia手机上用Microsoft取代了Nokia的品牌命名。微软周五推出了新Lumia手机的设计，该公司将在未来于Lumia设备的前部和后部使用Microsoft字样代替从前的NOKIA。 2015年1月7日，国行NOKIA N1平板在正式发布，并在1月8日首批开卖，售价1599元。 2015年4月26日，诺基亚中国区总裁王建亚透露，2015年诺基亚将会推出安卓智能手机。 三、诺基亚的战略失误
经营分析与估值 克雷沙·G.帕利普保罗·M.希利 摘自书籍“Business Analysis and Valuation”第五版第一章节 1.简介 本章的目的是勾勒出一个全面的财务报表分析框架。因为财务报表提供给公共企业经济活动最广泛使用的数据，投资者和其他利益相关者依靠财务报告评估计划企业和管理绩效率。 各种各样的问题可以通过财务状况及经营分析解决，如下面的示例所示： 一位证券分析师可能会对问：“我的公司有多好？这家公司是否符合我的期望？如果没有，为什么不呢？鉴于我对公司当前和未来业绩的评估，该公司的股票价值是多少？” 一位信贷员可能需要问：“这家公司贷款给这家公司有什么贷款？公司管理其流动性如何？公司的经营风险是什么？公司的融资和股利政策所产生的附加风险是什么？“ 一位管理顾问可能会问：“公司经营的行业结构是什么？该策略通过在工业各个企业追求的是什么？不同企业在行业中的相对表现是什么？” 公司经理可能会问：“我的公司是正确的估值的投资者吗？是我们在通信程序中有足够的投资者来促进这一过程？” 财务报表分析是一项有价值的活动，当管理者在一个公司的战略和各种体制因素完成后，他们不可能完全披露这些信息。在这一设置中，外部分析师试图通过分析财务报表数据来创建“中端信息”，从而获得有价值的关于该公司目前业绩和未来前景的展望。 了解财务报表分析所做的贡献，这是很重要的理解在资本市场的运作，财务报告的作用，形成财务报表制度的力量。因此，我们首先简要说明这些力量，然后我们讨论的步骤，分析师必须执行，以提取信息的财务报表，并提供有价值的预测。 2.从经营活动到财务报表 企业管理者负责从公司的环境中获取物理和财务资源，并利用它们为公司的投资者创造价值。当公司在资本成本的超额投资时，就创造了价值。管理者制定经营战略，实现这一目标，并通过业务活动实施。企业的经营活动受其经济环境和经营战略的影响。经济环境包括企业的产业、投入和产出的市场，以及公司经营的规章制度。公司的业务战略决定企业如何定位自己的环境中获得竞争优势。 2.1会计制度特点1：权责发生制会计 企业财务报告的基本特征之一是权责发生制，它们是以权责发生制而不是现金会计制备的。不像现金会计，权责发生制会计与经济交流活动和实际收付现金相关的成本和效益的记录之间的区别。净收益是应计制会计下的主要周期性业绩指标。计算净收入，生态影响的经济交易记录的基础上的预期，并不一定是
竞争对手分析论纲 Abstract 本文试图对众多的竞争对手分析方法建构具有方法论意义的竞争对手分析论纲，侧重论述了三维分析法、竞争对手分析流程和竞争对手分析软件，可为竞争对手分析技术的研究和应用提供思路和框架。 作为竞争情报核心内容的竞争对手分析差不多形成了众多的专门分析方法，构成了色彩斑斓的竞争对手分析谱带。如何把握这些方法，找出它们之间的内在联系，形成关于竞争对手分析方法的知识体系，是本文试图回答的问题。 竞争对手分析论纲的提出 论者,学讲、主张也；纲者，总则、要领也。论纲者，顾名思义，某一知识体系的纲要也，系举一纲而张万目之意。本文采纳论纲一词，意在对众多的竞争对手分析方法构筑一个纲要，一个体系，以起到纲举目张、提纲挈领的功效，推动竞争分析知识的组织和应用。
迄今为止，国内外许多学者从不同的视角对竞争对手分析方法进行了归纳和整合，提出了不同的论纲，例如： 1、普赖斯科特模型 1999年8月，John E. Prescott教授在安徽黄山召开的"全国竞争情报技能和案例分析"学术研讨会上作了题为"竞争对手跟踪分析"的专题报告，提出了竞争对手跟踪的金字塔模型。作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书中以此模型建构了竞争对手和竞争环境的预警系统框架，使该模型起到了论纲的作用，故称竞争对手跟踪模型。如图1所示 图1 金字塔模型 2、波特模型
波特在1980年出版的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析模型，从企业的现行战略、以后目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。见图2。作为《竞争情报丛书》之一的《竞争对手分析》一书从竞争对手跟踪的角度对其进行了方法的细化和组织，提升了该模型的可操作性 图2 波特竞争对手分析模型 3、三角分析法 《竞争情报丛书》之一的《竞争战略与竞争优势》提出了三角分析法，认为对大环境、企业自身和关键对象三大要素的研究
阿里巴巴案例讨论
阿里巴巴案例讨论 一、投资者对阿里巴巴的股价下跌问题会不会持乐观态度？ 我们小组认为，投资者会持乐观态度，原因如下： 1.阿里巴巴拥有优秀的管理团队 每一个成功企业都离不开一个优秀的管理团队。阿里巴巴从来都不缺人才，这一点我们从很多事情上都可以看出。今年二月份的欺诈门也很好的反应了阿里巴巴管理高层的应变能力，对待突发事情快速做出了反应，将阿里巴巴的损失降到了最低。投资者进行投资时，肯定会对企业的管理层的人员上进行考究，阿里巴巴在管理人员上肯定是过关的。 2.阿里巴巴良好的企业文化 阿里巴巴作为中国最早电子商务门户，其良好的企业文化已经深入人心。企业文化是一个企业的软实力，是最不容易被复制超越的。所以阿里巴巴在企业文化上也具有很大的优势。 3.阿里巴巴的业绩、前景良好 阿里巴巴虽然股价下跌了，但是从文中我们可以看出，阿里巴巴的收入和利润并没有受到股价的影响，收入和利润都是呈增长态势的。即使在全球经济低迷的时候，阿里巴巴的业绩也是良好的，这无疑会增加投资者对阿里巴巴的信任度。另外阿里巴巴还有很大的发展空间，未来的利润也是相当的客观的。 二、阿里巴巴应该怎样最好的利用募集来的资金在B2B电子商务市场上攀登新的高度？ 1.如果能筹集足够的资金，阿里巴巴完全可以利用其十几年发展建立起来的强大的内部优势，充分把握外部机遇来促进自身发展，即：整合信息资源、提高信息质量，全力推动社会化物流平台建设，加强与国际的战略合作，实现更广、更深层次的国际化。 2.随着资本的更多投入，互联网领域将会诞生新的商务模式，B2B市场也将进一步细分悄然形成规模。对于阿里巴巴而言，要想实现更长远的发展则应该考虑深入到B2B市场某个细分市场，深挖这个细分的潜力，把它做深做透，以实现更好的发展。
战略管理案例分析框架-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
战略管理案例分析框架 案例陈述的各个部分 1. 简介 A. 公司背景介绍 B. 公司的任务 C. 公司的主要目标 D. 案例扩展材料(可在图书馆查阅) 2. 产业分析 E. 产业定义 F. 产业特征 G. 五种竞争力量模型 H. 驱动因素 3. 产业环节分析 I. 战略群图 J. 本环节最必须的成功因素 K. 竞争最激烈和最薄弱的环节 4. 公司情况分析 L. 财务走势 M. SWOT 分析法 N. 价值链分析 O. 一般战略 P. 竞争优势定义(VIRO 分析法) 5. 建议 Q. 应遵循的战略的类型 R. 战略的各个关键要点 S. 实施战略的成本 T. 实施战略所需资源的来源 U. 列出各个主要的前提假设 第一部分–介绍 A. 公司背景 公司背景应该包括三个到五个有利于理解公司产生和发展的特点。这些特点 是建筑在公司战略发展方向之上的。 B. 公司的任务 请用一段话简要描述公司的任务。并且应该包括以下内容：公司是谁？公 司干些什么公司发展的方向是什么这些内容经常揭示了关于产品或服务的定 义、关于产业和目标顾客及技术功能。描述应该是面向未来的，不应包括具体的对象。 C. 案例扩充性知识 补充的材料应该有利于了解公司的现状，并请关注对公司战略发展方向有影 响的各个因素。补充性材料包括：
- Business Periodicals Index - Forbes (特别是每年的第一期，上面包括了上年度的产业调查) - Fortune - Business Week - Current U.S. Industrial Outlook (at reference desk) - The Disclosure database - Value Line Investment Survey (at reference desk) - Moody’s Industrial Manuals 请注意：扩充性材料的搜集时间不要超过完成案例整体事件的15% D. 公司的主要目标 这个部分应该包括对公司长期目标的描述。目标应该详细而具体。完成时 间表应该列出。短期目标不应包括在内，但可以再见一部分整合提出。而长期的目标应该列出： 1) 销售增长百分比(%) 2) 精利率(% ) 3) 市场占有率 长期目标应该使未来五年的目标。 第二部分–产业分析 A. 产业的定义 应该通过产品对产业的定义而明晰产业的定义。产业定义应该清楚的与替代 品竞争者区分开来，尽量做到产业定义的精确。 B. 产业特性 市场大小(年度销售额或销售量) 竞争角逐的范围(地理范围) 市场增长速度(用百分比表示) 产业生命周期(开始，成长，成熟，衰落) 产业中公司的数量(数量和规模) 顾客(数量和特性) 整合程度(广度和深度) 产业进入壁垒(用5 种竞争模型确定进入壁垒) 产业推出壁垒(用5 种竞争模型确定推出壁垒) 技术革新的方向(速度,大小, 持续性) 产品特性(标准化程度) 规模经济(如果可能，确定最小生产规模) 学习和经验效应 生产能力利用率(确定的) 行业赢利水平(quantify – ROA, PM) 需求的稳定性 成长潜力 产业特殊问题 C. 五种竞争力量+1 对每种竞争力量的强度的评价:
《战略管理与伦理》总复习二 案例分析及其参考答案 （一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。 而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，从而有效地提高了公司的管理水平，“通用”的市场占有率也从1920年的10%一跃而起达到1927年的43%，此后多年均占50%以上。 而“福特”则每况愈下，到1944年，福特的孙子——福特二世接管该公司已濒临破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做得事，创建了一套管理组织和领导班子，5年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。 案例问题及其参考答案 1.福特汽车公司在20世纪20年代初期为何能获得成功而后又为何濒于破产？可结合宏 观环境变化来分析。 答：20世纪20年代环境变化较慢，对手较少，企业规模相对小，靠老福特个人独断的管理方式有效；但随着环境的复杂，难于适应，导致破产。 2.从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴趣来看，企业管理如何发挥作用？（可分 析在哪些方面必须有专业管理） 答：通用的分权和协作原则有效。职能的下放适合市场，调动员工积极性，保证了组织目标的实现。
基于哈佛分析框架的光明乳业财务分析 二十一世纪以来我国经济发展迅速，综合实力不断提高，人民的生活水平和质量不断提高，在乳制品的消费上也产生了变化。有关资料呈现出我国乳制品产量在近10年内增添了10倍多，且奶类的生产量逐年增添，以两位数的增长幅度增添。我国乳制品行业中以蒙牛、伊利和光明三大企业占据着主导地位，推进着我国乳制品行业的市场发展。在行业竞争压力越来越大的时刻，在面对伊利与蒙牛两大龙头企业的双重压力下，光明乳业如何在行业中继续保有一席之地引起了我的关注。光明乳业一直致力于创造高品质的乳制品，其品牌信誉也有目共睹。本文对光明乳业进行研究，对其进行全面的财务分析是为了解企业的发展状况，发现它存在的问题和不足，为其制定更适合的发展战略以此来提高行业竞争力。 本文之所以采取哈佛框架法是因为运用传统财务分析法对企业进行的财务分析不够全面，有些不适用和有毛病的地方越来越突出。比如传统财务分析法太过依赖报表数据，在源头数据上把握不精确，无法完全代表企业的经营状态和效果。但是哈佛分析框架法就填补了这些空缺改正了这些毛病，从战略、会计、财务和前景四个方面进行系统地分析，可以整体掌控企业的财务状况，不但有助于外部投资者做出投资决策，而且有利于管理者及时发现并解决问题。 二、哈佛分析框架简述 2.1哈佛分析框架的定义和内容 定义：哈佛分析框架是一种新型的财务分析方法，它由战略分析、会计分析、财务分析和前景分析四部分组成，与传统财务分析法不同的是它把战略分析放在重要位置，以它为起点对企业进行财务分析。
内容：（1）经营战略分析。经营战略分析是哈佛分析框架的根本和出发点，主要包括对整个行业的剖析和对企业的竞争力剖析这两个方面。对整个行业的剖析采取PEST和波特的“五力模型”，就企业的竞争力而言，运用SWOT分析法发现其在外部环境中的机遇与威胁以及内部条件的优势与劣势，再依照企业的实际状况选择适合的发展战略。 （2）会计分析。通过对企业会计政策和会计信息的评估来揭示经营成果的真实状况；选用适合的会计政策和对会计灵活性的分析，可以降低信息失真的程度，提高信息的可靠性与真实性。重新计算数据后，可以减少会计工作虚报错报的可能性。 （3）财务分析。通过年度报告公示的财务数据分析企业的财务状况。主要采用比率分析法更直观地表现财务数据的浮动走势，对某些重要的指标与同行业的企业进行比较分析，以此评价企业的财务弹性和在行业中所处的位置。 （4）前景分析。简单来说是对公司未来的成长方向进行预测。主要分为前景预测和风险预测，结合内外部因素，规避风险，制定更加合适的发展战略。 2.2哈佛分析框架法与传统财务分析法的比较 传统财务分析法有杜邦分析体系、结构分析、趋势分析和比率分析等方法。比如像杜邦分析法它是对几种主要财务比率的关系来分析评价企业的总体财务状况。 传统财务分析法的弊端： （1）传统财务分析法太过依赖报表数据，在源头数据上把握不精确，不能完全说明企业的经营状态和效果。
菜鸟水平初步设置OpenDaylight OVSDB + Openstack测试环境 Hannibal （SDNAP首发） 刚接触SDN和OpenDaylight两个多月时间，还处于人云亦云照葫芦画瓢的水平，在很多大牛的指导文章帮助下，初步搭建一个很简单的OpenDaylight OVSDB + Openstack调试环境。第一次写技术文章，请多包涵。 一、准备 硬件： 双核Core i7，内存4GB，一个以太网卡的Thinkpad X201t，普通个人用笔记本 Host环境： 64位Ubuntu 13.10，OVS 2.0.90 VM环境： 2个Virtualbox VM，Fedora 19 + OVS 2.0.0 + Devstack 。导入Virtualbox都是缺省配置。两个VM的下载地址： https://https://www.doczj.com/doc/707263104.html,:443/v1/96991703573236/imgs/Fedora19--2node-Devstack.tar.bz2 Size: 4983728003 bytes MD5sum: dfd791a989603a88a0fa37950696608c 二、原理 OpenDaylight（ODL）是一个由Linux基金会支持，多个网络厂商参与的开源SDN控制器项目。Openstack是开源的IaaS项目。如何让两个平台整合以便更好的发挥作用是本环境搭建的目的。 现有的解决方案之一，就是利用Openstack Neutron的ML2 Plugin，将网络复杂性丢到ODL。也就是说，Openstack通过ML2 Plugin，与OpenDaylight的NB API进行会话，具体网络部署的实现交由OpenDaylight Controller来实现。
浅谈竞争对手分析的方法 中国管理传播网（域名：https://www.doczj.com/doc/707263104.html,） 作者：孙新平来源：本站原创时间：2004-6-7 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 在这里首先要说明两个概念。 第一，竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。 第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 一、竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。 笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架
平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。 表一、平衡计分卡导向的竞争对手分析框架 表一只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理(Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近9 0%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大
企业战略管理案例分析——春兰公司的兴衰。 走进中国最大的空调器生产基地——江苏泰州春兰空调制冷设备总公司，展现在眼前的是一派现代化生产的宏伟景观：4000平方米的厂房里机声轧轧，6条生产流水线盘绕如龙，“龙口”里，每一分钟“吐”一台窗式空调，每三分钟“吐”一台柜式空调。 说起来令人难以置信，10多年前，有关部门曾动过让春兰公司的前身泰州制冷机厂解体的念头，连重新安置工人的方案都拿出来了。原因很简单：机器设备陈旧，工艺落后，还停留在手工作坊的水平上。 改革开放的大潮冲击着这家苏北小厂，国外空调大量进口，使本来不景气的中国空调行业雪上加霜。国内有关部门为了适应国内市场的需要，从国外进口一批空调零部件回来组装。 泰州制冷机厂也争取到2000台的组装任务。技术人员和工人围着进口的零部件看呆了!真是不比不知道，一比吓一跳：国产空调还停留在20世纪30年代水平上，进口空调重量比国内轻40％，噪音低，制冷效果好，造型美观…… 市场风云变幻。1986～1987年的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展，近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。北京、广州、沈阳等地引进的国外生产线已经开始投产，国内空调生产能力急剧膨胀，与市场实际需求形成巨大的反差，“春兰”处在空调列强的包围之中，春兰要想求生存，必须迅速发展，除此别无选择。 针对企业所处环境，以公司总经理陶建幸为首的决策者们把自己的后路斩断，决心破釜沉舟，背水一战。他们作出了“三级跳”决策，即：“3.5.1工程”。这个规划要求：从1987年到1990年四年之内，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。从此，春兰公司妙招迭出。 第一步棋：收拢五指，握成“拳头”。这是根据工厂人力、物力、财力实际而作的决策。公司一下子砍掉30多个批量小的产品，集中优势，发展特色产品，实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。 第二步棋：“让开大道，占领两厢”。这是根据市场实际而制定的决策。那时国内生产3000大卡空调的厂家强手如林，凭借当时春兰空调实力参加竞争，委实不是对手，“春兰”瞄准空档，抢占7000大卡以上柜式空调和3000大卡以下家用空调市场，避“热”就“冷”，避“旧”就“新”。 第三步棋：“引消同步，软硬并举”。这是根据企业发展需要而作出的决策。1987年9月，公司总经理陶建幸东渡扶桑考察日本三菱、松下等世界名牌空调厂家，事实告诉他：世界名牌空调就是世界先进技术、先进设备、先进管理的“混血儿”。春兰原有的手工作坊式的工艺已经成为企业腾飞的重要障碍，加强技术改造步伐，迫在眉睫。他们决定引进国外先进设备。没有一分钱的投资怎么办?几经周折，春兰公司的决策者们找到了与外商合资引进外资的办法。1988年12月，100万美元划到了合资后的“春兰”账簿上。春兰公司有了足够的资金后，接着就是引进设备的谈判，日方执意要卖全套设备，而“春兰”却坚持只买其中的几台关键设备。谈判异常艰苦，几个回合下来，终于按“春兰”的意向拍板成交。花50万美元引进的高速冲床和机械涨管机，加上自力更生生产的配套设备使春兰的劳动生产率一下子提高了80倍。不久，“春兰”又投资2000万元人民币，建成达到20世纪90年代国际先进水平的热交换器生产线，以及与之配套的自动喷涂生产线，柜式空调和窗式空调装配线，柜式空调和窗式空调检测线……春兰公司在引进关键设备的基础上，消化、吸收、创新，逐步自我完善配套，建立春兰独特的工艺体系。
Openstack的Ocata版本与opendaylight 的Carbon版本集成详解 作者：胡章丰，zfhu2001@https://www.doczj.com/doc/707263104.html, 前提条件 ===================================================================== 1.已搭建好的可用openstack ocata环境一套 2.已下载的opendaylight carbon-sr1发布版本 3.本文档所述环境地址：控制节点：192.168.137.101，网络节点192.168.137.101，计算节点：192.168.137.101,192.168.137.102，ODL控制器节点：192.168.137.100 4.建议ODL控制器节点与Openstack控制节点采用独立节点安装，否则会有端口冲突，需要修改若干配置文件来避免冲突 ===================================================================== 部署opendaylight控制器 ===================================================================== ODL控制器节点执行： 解压缩软件包 tar xzvf distribution-karaf-0.6.1-Carbon.tar.gz cd distribution-karaf-0.6.1-Carbon/ 开启iptables规则（建议将下列规则写入脚本文件，配置开机自动执行，否则每次重启后需要手动添加这些规则） iptables -I INPUT -p tcp --dport 8181 -j ACCEPT iptables -I INPUT -p tcp --dport 8080 -j ACCEPT iptables -I INPUT -p tcp --dport 6640 -j ACCEPT iptables -I INPUT -p tcp --dport 6653 -j ACCEPT 启动odl控制器 ./bin/karaf 安装odl组件（只能装这几个） feature:install odl-netvirt-openstack odl-dlux-core odl-mdsal-apidocs 验证是否安装成功（打开如果是黑板一块，则说明安装成功） 看看能否打开http://ODL控制器节点ip地址:8181/index.html =====================================================================
如何对竞争对手进行分析 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。 在这里首先要说明两个概念。 第一，竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。 第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。 本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。 一、竞争对手分析的框架 面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。
笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架 平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。 下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。 只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。 在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基
OpenDaylight初步学习过程 ———————Lithium OpenDaylight搭建环境的要求 1.虚拟机Ubuntu 14.04，内存建议4G及以上，以免在启动ODL时太卡 2.Java7-及以上版本 3.Maven3.1.1及以上版本 注意： 先用java –version查看jdk版本。如果版本低于jdk1.7，则从jdk官网下载，下载地址：https://www.doczj.com/doc/707263104.html,/technetwork/java/javase/downloads/java-archive-downloads-javase7-521261.html#jdk-7u79-oth-JPR一定要根据自己系统下载相应的jdk。 安装及配置：https://www.doczj.com/doc/707263104.html,/s/blog_93dc666c0101b1bj.html 查看maven版本，maven –v，如果未安装，则从其官网下载3.1.1版本及以上版本。 Tar文件，可以先去官网查下maven最新版本多少。 下载网址：https://www.doczj.com/doc/707263104.html,/dyn/closer.cgi/maven/binaries/apache-maven- 3.3.3-bin.tar.gz 安装配置：https://www.doczj.com/doc/707263104.html,/caojianhua/archive/2011/04/02/347559.html 建议不要从shell通过apt-get来安装maven，版本不是最新的。 安装pre-build的controller 由于新手初期对于ODL的了解还不多，建议先安装pre-built的distribution熟悉一下opendaylight的基本功能。 1)下载地址如下，下载zip格式 https://https://www.doczj.com/doc/707263104.html,/downloads 2)解压文件，进入到bin文件夹，运行./karaf