主生产计划作用与意义
主生产计划在Ⅱ系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽，地位十分重要。在运行主生产计划时要相伴运行粗能力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计划层次——物料需求计划的输入信息，主生产计划必须是现实可行的，需求量和需求时间都是符实的。主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到Ⅱ系统的成败。这也是它称为“主”生产计划的根本含义，就是因为它在Ⅱ系统中起着“主控”的作用。
1.1 编制原则
●最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品(或部件)选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
●独立具体原则：只列出实际的、具体的可构造项目,而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。
●
关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生
产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
● 全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。应覆盖被该驱动的程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 ● 适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
● 适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。
1.2主生产计划的对象
主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目( )，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。 主生产计划中的最终项目可以是产品、主要组件、虚拟物料单中的组件，甚至可以是产品结构中最高层次上的单个零件。主生产计划是对最终项目的需求日期和数量的说明。
不同生产方式的计划对象
MPS 的制定对象
最终产品
部件、组件
原材料
备货生产 组装生产 订货生产
1.3 基本原理 （与《生产流程之主计划概述》部分内容重复）
按照时间基准进行计划编制。主生产计划的时间基准主要有计划展望期、时段以及时区和时界。
1. 计划展望期
主生产计划的计划展望期一般为3～18个月；对于，计划展望期应至少等于总的累计提前期或多出3～6个月。
2. 时段
时段：即微观计划的时间周期单位。主生产计划的时段可以按每天、每周、每月或每季度来表示。当月的生产与装配计划一般是按周编排的，并且常常是按天表示。时段越短，生产计划越详细。
3. 时界
时界是在中计划的参考点，是控制计划变化的参考与根据，以保持计划的严肃性、稳定性和灵活性。设有两个时界点：需求时界和计划时界。
典型的把需求时界设定在最终装配计划的提前期，或者宽裕一些。偏离实际的预测要在需求 各种制造环境下计划对象与计划方法 销 售 环 境
计 划 依 据 计划对象 计 划 方 法 举 例 现货生产
()
主要根据市场预测安排生产；产品完成后入库待
销，要进行促销
活动 独立需求类型物料 单层 制造 计划 大批生产的定型产品,如日用消费品
定货生产 () 根据客户订货合同组织生产 独立需求类型物料 单层 制造 标准定型产品
定货组装 () 产品成系列，有各种变型，根据合同选择装配 通用件、基本组件及可选件 多层、 总装 计划 制造 标准系列产品，
有可选项
专项生产 () 根据客户要求专门设计 独立需求类型物料 单层 制造
单件或小批生
产
时界点之前从需求计划中排除。标记了预测被废弃的日期。由于提前期太短，在内，计划单纯由客户合同需求来驱动。总是大于或等于。在计划时界以内，系统不能自动确定订单计划，而只能由主生产计划员确认安排。在这个时间以后，将自动编制主计划订单，但必须由主计划员审核调整。
4. 时区
在需求时界和计划时界的基础上，将计划展望期划分需求时区、计划时区和预测时区。不同时区的分割点就是时界，表明跨过这一点，编制计划的政策或过程将有变化。
通过设立这三个时间区间，以此确定订单从一类状态变化到另一类状态时计划与控制的重点。主生产计划将订单分成3种不同的状态，即计划状态、确认状态和下达状态。
(1) 计划订单——所有的订单只是系统生成的建议性计划订单，在情况出现变动时允许系统自动修改。
(2) 确认订单——计划订单的数量和时间可以固定，计算机不能自动修改，只有计划员可能修改。
(3) 下达订单——下达生产的订单，授权制造指定的数量。它是系统管理的主要订单。
在以内，由主计划员来计划这些订单，之外，则由计算机程序来编制。主生产计划员核实计划订单以后，对系统生成的计划订单做必要的调整(如改变提前期、批量或安全库存的默认值)，认为在物料、能力、数量和时间上都没有问题后，对计划订单加以确认，形成确认的订单，准备下达。下达订单一般要经过一定的程序(如打印)，加工单下达给车间，采购单下达给供应商，开始执行计划。
客观环境是不断变化的，生产计划应当适应客观变化。但是，如果一味追随变化，朝令夕改，势必造成生产上的混乱。因此，控制计划变动是保证计划可执行程度的重要内容。当需要变动时，要分析变动计划的限制条件、难易程度、需要付出的代价并确定审批权限，从而谋求一个比较稳定的主生产计划。Ⅱ系统提出了时区与时界的概念，向主生产计划员提供一个控制计划的手段。时界表明了修改计划的困难程度。修改的时间越接近当前时间，则修改的困难越大。但有些情况，也不得不进行修改。
例如：
●用户变更或取消订单。
●生产能力发生显著变化(例如，机床故障)
●无法提供原计划所需材料(比如由于供方失约、原材料短缺等原因)，不得不停止或减少
生产。
●出现过多废次品。
在修改时，应着重考虑以下因素：
●是否影响对用户的服务水平?
●成本增加了没有?
●所用物料是否增加?
●的可信度是否严重下降?
确认订单和下达订单系统都不能自动修改，以保持计划的稳定性。如果要改，只能人工修改，或把订单状态改回到计划状态，由系统修订。
1.4制定的基本思路（与《生产流程之主计划概述》部分重复）
主生产计划编制过程包括：编制项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价初步计划3个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：
（1）根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。
（2）根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算毛需求。
（3）根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划产出量和预计可用库存量。
（4）计算可供销售量供销售部门决策选用。
（5）用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性。
（6）评估主生产计划。
（7）批准和下达主生产计划。
计划接收量( )。主要指正在执行中的订单上的数量。计划产出量若经确认，根据软件的设置也可以显示在计划接收量项中。最初显示的数量往往是在计划日期前已在执行的将在计划日期之后到达的下达订单数量，如时段1的10。人工添加的接收量也可在此行显示。
净需求量(，)。满足毛需求和安全库存裕量的目标数量。
净需求量=毛需求量－计划接收量－可利用库存量
=毛需求量－计划接收量－(现有库存－安全库存－已分配量)
其中，可利用库存量是现有库存扣除安全库存和已分配量后的可参与分配的库存部分。
粗略地说，当现有库存量足够满足毛需求和安全库存的需求时，净需求量为零。
预计可用库存量(，)。可用库存量是现有库存中，扣除了预留给其他用途的已分配量，可以用于需求计算的那部分库存。
预计可用库存量＝前一时段末的可用库存量＋本时段计划接收量–本时段毛需求+本时段计划产出量
上式中若右侧前3项计算的结果为负值，说明如果不给予补充，将出现短缺，因此在本时段需要有一个计划产出量予以补充，从而推算出的生产量和生产时间。
可供销售量(，)。也称可签约量、待分配库存。可供销售量等于主生产计划量减去实际需求量。计算方法如下：
可供销售量()＝本时段计划产出量+本时段计划接收量–
下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和
如果在某一个时区内需求量大于计划量(即出现负的)，超出的需求可从早先时区的可供销售量中预留出来，这种调整是从计划展望期的最远时区由远及近逐个时区进行的。
累计可供销售量。从最早的时区开始，将各个时区的可供销售量累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可供销售量。它指出在不改变主生产计划的前提下，积累到目前所考虑的时区为止，关于此最终项目还可向客户作出多大数量的供货承诺。软件应有累计可供销售量的功能，把早期未销出的可供销售量自动转入以后各期。
除预测与合同外，有时把其他包括厂际需求、备品备件、分销量等单独列出合并称为“其他需求”。如何把预测值和实际的合同值组合得出毛需求，这在各个时区的取舍方法是不同的。这里假定合并为仅考虑预测值和实际的合同值两个因素，具体的关系组合方式如下。
方式1：毛需求量=预测量。适合于存货型生产企业。
方式2：毛需求量=合同量。适合于订货型生产企业。
方式3：毛需求量=预测量或合同量中最大者。
方式4：毛需求量=预测量+合同量。
方式5：毛需求量(在需求时区) =合同量；
毛需求量(在需求时区外)=预测量。
方式6：毛需求量(在需求时区) =合同量；
毛需求量(在需求时区外)= 预测量或合同量中最大者。
方式7：毛需求量(在需求时区)=合同量；
毛需求量(在预测时区)=预测量；
毛需求量(在计划时区)= 预测量或合同量中最大者。
1.5 主生产计划的编制（与《生产流程之主计划概述》部分重复）1．5.1 报表
主生产计划一般按每种产品分别显示生产计划报表。报表的生成主要根据预测和合同信息，显示该产品在未来各时段的需求量、库存量和计划生产量。报表格式有横式和竖式两种。
1.5.2 主生产计划编制示例
制定初步计划时，应该从上一次的入手，也就是对前一次的计划版本进行修改和更正。编制的初步计划应满足客户的要求，库存量不应低于安全库存水平，应很好地利用人力、设备和材料，使库存保持在合理的水平上，并实现均衡生产的要求。编制主生产计划一般要经过以下步骤。
(1) 预测需求：根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。
(2) 计算毛需求：根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算毛需求。通常可设定需求时界以内各时段的毛需求以合同为准，需求时界以外的时段以预测值或合同值中较大的数值为准。
(3) 推算报表：根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时段的主生产计划接收量和预计可用库存量。并根据预计可用库存量情况选择批量生产，形成一份主生产计划报表。主生产计划报表的全部推算过程如下：
第1步推算毛需求。毛需求由预测值和实际的合同值组合得出。
第2步计算当期预计可用库存量。考虑已分配量计算计划初始时刻当期预计库存。
当期预计可用库存量＝现有库存量－已分配量
第3步推算初值。考虑毛需求推算特定时段的预计库存量。
初值＝上期末预计可用库存量+计划接收量－毛需求量
第4步推算净需求。考虑安全库存推算特定时段的净需求。
当初值≥安全库存，净需求＝0
当初值<安全库存，净需求＝安全库存－初值
第5步推算计划产出量。考虑批量推算特定时段的计划产出量。
当净需求>0，计划产出量＝N ×批量
满足：计划产出量≥净需求>(1)×批量
第6步推算预计可用库存量。推算特定时段的预计库存量。
预计可用库存量＝计划产出量初值
第7步递增一个时段，分别重复进行第3到第6步，循环计算至计划期终止。
第8步推算计划投入量。考虑提前期推算计划期全部的计划投入量。
第9步推算可供销售量。在有计划产出量时往后倒推到上一个计划产出量位置进行计算。例1 假定某叉车厂期初库存为160台，安全库存量为20台，生产批量为200台，需求时界2，计划时界6，则计划
例2 假定某电子厂对物料号为100001的电子游戏机编制主生产计划表。现有库存量80台，安全库存量50，生产批量为100，批量增量100，生产提前期是1，需求时界3，计划时界8，则主生产计划编制
主生产计划的制定一般有两种方法：两阶段法和一步规划法。对于“两阶段法”，第一阶段是编制计划初稿，采用无能力负荷法，确定合理的经济批量，这是典型的单级无能力约束的批量计划问题。第二阶段是在第一阶段基础上，对计划初稿进行调整，使其满足主要关键工作中心的能力限制。而“一步规划法”则考虑资源能力约束，是典型的带资源约束的单级批量计划问题。这个问题就是在满足关键资源和主要聚类资源能力的约束下，在计划展望期内确定产品批量，合理地安排产品的生产进度，尽量保证产品的及时交货。实际上，前面介绍的主生产计划的表格演算法就是“两阶段法”。
1.6主生产计划模型算法
1.6.1 单一产品的生产计划模型
发现了生产计划的制订问题同运输问题之间的相似性，因此他将用于运输问题中的网络模型，移植到生产计划制订的工作中。很明显“第i周期生产的产品可供第i，1，2，…，T 周期使用”，犹如“第i处的物资运送到第i，1，2，…，T处使用”一样。两个问题在逻辑上是完全等同的，其逻辑关系表达如图
是第k个周期产品的预测需求，是第j个周期产品的生产数量，是第j个周期生产的产品，用于第k个周期的数量(k≥j)，这里作为决策变量。T是生产计划周期数。
设：是资源i在周期j中的生产能力，是满足周期k需求、在周期j、由资源i生产的产品数量，是与相对应的生产费用，m是资源种类数，是单位正常时间的生产费用，C0是单位加班时间的生产费用，是单位周期的库存费用，Z是全部周期中生产与库存的总费用，则主生产最优计划为：全部周期中生产与库存总费用最小，即
满足如下约束条件，即生产能力的约束和需求的约束：
这里给出的模型是单一产品的生产计划模型，这个模型实际上是要求在按期供货的条件下使正常生产费用、加班费、存储费等总和最小的生产计划。
1．6.2 多种产品的生产计划模型
这里主生产计划实质是一种多产品品种、多生产周期的混合整数规划的问题。如果直接对它进行求解，会遇到两方面的困难。首先，实际主生产计划的产品种类非常之多，因而计算上会遇到维数灾难的问题；其次，对每一具体产品的预测误差是很大的。为了克服上述两方面的问题，进行集结()变换。即将具体产品的计划，集结转换成总工时的集结计划( )。这样做不仅大大地降低了规划的维数，而且还会降低预测的误差。这是因为各种具体产品的正、负预测误差相互抵消的结果，总需求预测实际上比单独预测通常更接近于真实情况。待集结的计划编制完毕后，再通过散结()的反变换，分解成各个具体产品的生产计划。
1.7的实施与控制
1.7.1的维护
主生产计划是一个不断更新的滚动计划：不论是计划变动，产品结构或工艺变动，采购件脱期，加工件报废，都会要修改或。更新的频率和需求预测的周期、客户订单的变更等因素有
关。修改计划是不可避免的，并且是经常性的工作。
如果能及时维护，将会减少库存，保证准时交货，提高生产率。主生产计划的增加或修改进行的时间越早，对低层物料的及的影响就越小；而当物料订购之后，修改计划产生的影响就会较大，生产费用也将会受到影响。
在Ⅱ系统中，修改或有两种方法。
●全重排法()。主生产计划完全重新制订，重新展开物料清单，重新编排物料需求的优先顺序。原有计划订单都会被系统删除并重新编排。全重排法的好处是计划全部理顺一遍，避免差错。重排计划的间隔时间，要根据产品结构的复杂程度，物料数量的多少，对计划准确度的要求，计划变动影响面的大小，计算机的档次和运行速度等因素分析确定。
●净改变法( )。系统只对订单中有变动的部分进行局部修改，一般改动量比较小；如只变动部分产品结构、需求量、需求日期等。运行时，只展开受变动影响的部分物料，修改量小，运算时间快，可以随时进行；一般用于计划变动较多但影响面不大的情况。但是，大量频繁地局部修改可能会导致全局性的差错，因此隔一定时间还有必要用全重排法把全部物料的需求计划全面理顺一遍。一般软件都提供两种修订计划的功能，但全重排法总是不可少的。1．7.2 的实施与控制
由于来自生产、市场和采购方面实际情况的影响，的计划生产量和实际生产量之间会有差异，这也需要对的实施过程进行监测和控制。
生产活动对会产生直接的影响。在生产中由于能力的变化，前一个周期任务的延期完成、废品的产生都可能影响的完成。另外，如停机、停工、准备时间的变化，可用原材料的减少等也都是影响完成的因素。为此，常保有一些过剩的能力以便对付计划外的需求，并提高的计划裕量。