（1）.你是公司的部门主管。有一天，你叫你的一位下属写份报告给你的上司，由于时间紧迫，报告写完后你没看就叫那位下属把报告直接交给了你的上司。而你的上司，看完报告后，怒气冲冲地闯入你们的办公室，无视你的存在，把这份报告扔在那位下属面前，指着他说：“你写的是什么报告？你还想不想干了？”此时，你会怎么做？
A.站出来说：“是我让他写的，责任由我来负！”
（2）.你是公司的一位部门经理，有一次发现你的一位下属在电脑上制作了一个用锤子砸你脑袋的小游戏，并且把这个游戏发给其他的同事。这时，你会怎么做？
B.找到那位下属，向他了解这么做的原因，找到解决矛盾的办法
（3）.你是公司的销售经理，约好了一位大客户谈一笔很大的生意，但是公司老板说：“我希望你开车送我一趟。”你跟客户见面的地方和你送老板去的地方不是同一方向。这时，你会怎么做？
A.去见客户，不送老
假设A公司在三个地点P1、P2、P3组装某型号的家用空调机供应M1、M2、M3三地市场,从各产地到各市场之间的运输可采用不同的路线,如空运、水运、铁路、公路等,每种路线运输的费用不同.如果产地P的产量和市场所在地M的需求量已知,则线性规划问题就是在尽可能保证产销平衡的前提(又称约束条件)下,求得一组调运方案,以使总运输费达到最小,也就是说使成本目标最优化。
例：某厂主要生产纸杯和纸饭盒两种产品,其售价分别为每只2元和每个3元.生产一只纸杯或一个纸饭盒各需要1单位硬板纸,现已购得4000单位硬板纸,根据调查市场上最多需要2000只纸杯.企业应如何安排生产.
解:设生产纸杯X1个,纸饭盒X2个,则有目标: Z=2X1+3X2 最大
企业受到的约束是: X1+X2 小于或等于4000 X1小于或等于2000
X1,X2大于或等于0
1.裁员引起的纷争
参考答案：冲突原因："一刀切"的裁员方案没有考虑各单位经营业绩的差异，局部与整体视角不同造成沟通障碍，人际技能有待提高。处理对策：分析节约计划失败原因，寻找压缩开支的各种可行途径，如果裁员为相对优化方案，则应加强内部沟通，争取各部门管理人员的理解和支持。
2.美国A?C吉尔伯特公司破产的教训
请根据案例提供的情况，回答下列问题：
1．吉尔伯特公司经营失败的伏笔是：
B．没有认识到经营环境的变化和问题的紧迫性。
2．吉尔伯特公司在一年内增加了50多个新品种，这么做的结果是：
A.给公司的工程技术和生产能力带来了很大压力，从而导致了玩具质量不过关。
B公司在制造高层次文教玩具方面质量优异的形象荡然无存。
C.以己之短攻敌之长，并使公司陷入竞争激烈的市场。D．以上都是。
3．吉尔伯特公司经营上的最大失误在于：
A．没有经过慎重考虑的盲目决策与行动。
4．小吉尔伯特之所以失败，一个重要的原因是他缺少作为一个领导者所应具有的：
C.洞察能力。
5．吉尔伯特公司给我们的主要启示是：
企业在其经营活动中，应对经营环境给予高度重视，对环境变化应始终保持警觉并做出敏捷的反应。当企业的经营环境发生变化时，经营管理者先要对问题进行仔细的研究，提出可能的解决方法和调整方案。
3、洋厂长施密特
问题：请谈你对这位“洋”厂长的评价。
参考答案：施密特先生严于律己，具有奉献精神，勤俭求实，是十分敬业的企业家，但他在任期中没有完成预期目标，业绩不佳，因此，他不是一位成功的企业家。按照领导＝s（领导者、被劳动者、环境）的模式，有效的领导者的工作方式必须适应被领导者的特点和特定的组织环境。施密特先生的失误是因为他缺乏对中国特定环境、组织文化和员工素质的深刻了解，他所提出的“三件宝”的单一的管理模式并不是一成不变的定理和法则，无论是施密特本人还是中国地区的领导人，有应该由此取得教训，学会运用管理的权变理论。
4、韩老板的经营理念
1. 在决定企业经营战略过程中，经营者主要应该考虑：
D. 企业内在与外在等系列因素的综合作用
2. 以下关于本案例中韩老板企业经营成功决定因素的论述中，哪一条最完整？
D. "天时"、"地利"、"人和"等内外部、主客观因素的有利结合
3．李先生建议韩老板采纳的事业部制结构的特点是：
对有独立市场、独立利益的产品实行分权管理,各事业部独立核算、自负盈亏，成为利润中心
公司总部保留重要人事任免、预算审批及方针政策等重大问题决策权
4．观察韩老板与李先生从开始接触到不欢而散的过程，你认为他们主要缺乏哪类管理技能？
B.人际技能
5．韩老板与李先生产生分歧意见的根本原因在于：
B．两种不同经营价值观的冲突
6．从企业未来经营成功的可能性来看，你认为以下哪一回答更为适当？
C. 需要结合政府政策、市场竞争、需求变化等因素变化情况综合考虑
5、叶萍服装店
如果你就是赵博士，根据案例所提供的情况，试分析“叶萍服装店”目前的经营到底出了什么问题以及原因何在？
参考答案：目前的经营出现业务扩大，管理跟不上，而导致质量达不到客户要求的问题.因为到1986年春，服装店的订货额又增加了150％后，业务的不断发展，小吕只注意到按生产扩大增人，并没有规范的人员岗位责任方面的规定，也就有了"有人磨洋工"的反映。而这只是众多管理不力的表现之一，还有诸如员工反映的设备老化，库存供应等等问题。出现这些因素最终归结于小吕，从店的发展过程来看，不能合理地转换自已的管理角色。她要设计时装、跑客户、采购还要负责售后工作，显然，小吕对店内经营过于集权，精力太分散，从而出现管理控制不力的问题.
6、A、B两企业的经营管理比较
根据以上案例，回答以下问题：
1.在盈利这一最终目标上，A、B两公司相同，但在公司管理目标上存在着差异，表现在：A．B公司比A公司更注重工作效率
D．A公司注重工作的高效率
2.A公司最终全面获得复印机厂存储器协作生产任务，主要原因是：
C. A公司充分发挥了原有管理方式的潜能
3.在上述案例所涉及的时间范围内，复印机厂与A、B两公司面临的宏观环境变化因素主要是：
B.技术
4. B公司在100件存储器样品试生产中优于A公司的主要原因在于：
D. A公司所采取的管理方式与当时的公司外部环境变化的要求不相适应
5. 综合本案例，可以看出：
B．A公司采用事务型管理，B公司采用变革型管理
7、海尔的崛起
问题：请从企业文化角度分析海尔崛起的原因。
答案要点：海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，是比较抽象的，（如海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反映，马上行动，海尔管理模式：OEC管理模式等），这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。
8、通用电气公司的重组
1.．韦尔奇要对通用电气公司进行改革的根本原因是：
C.提高公司的创新能力、开拓能力和对环境的应变能力。
2．韦尔奇决定对业务重组属于：
B.战略性决策。
3．通用电气公司业务重组的出发点是：
A.提高利润率与投资报酬率。
4．韦尔奇要求公司“尽可能地去除监督管理的职位，给予员工更多的权力控制自己的工作，对工作负责，使员工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同辈那样与上司互助”。他的这种做法基于何种人性假设？
B.Y假设。
5．根据本案例中可识别的相关信息，通用电气公司在组织结构上很可能采取的是：
C.事业部制。
9、安通公司投资决策的环境分析
1. 安通公司的投资决策是否正确？如果存在问题，主要问题是什么？
2. 安通公司应对饭店和煤矿采取什么样对策？
参考答案:根据SWOT分析，安通公司具有良好的内部资源条件，(人、财、物)优势明显，但产品单一，供大于求，面临外部环境的威胁，因此开辟新市场，实行多元化经营的思路是正确的，但投资煤矿和餐饮业，论证不充分。加之行业跨度大，在该领域的经营业务中，安通不具备一定优势。投产后，又缺乏必要监控和指导，以致造成经营不善和亏损。
对策(1)对两个项目进行再论证和追踪决策决定取舍，如有继续发展的机会应加强监控和管理，力争尽快扭亏为盈(2)利用企业的资源和人力优势，引入新技术开发新产品，开辟国际国内两个市场。
10、M公司在本国市场东山再起之谜
1.从M公司国内的市场占有率和主要竞争对手的情况可以推算出：
B.该国清洁剂市场属寡头垄断市场
2．1995年以前M公司在国内市场竞争中处于劣势的主要原因你认为是：
D. 以上几种原因综合作用的结果
3. M公司新产品开发成功给我们的启示是：
C.不能仅仅敢于选择能人，更主要的是重用他们
5．M公司采取"继续开拓国际市场，国内市场打翻身仗"的战略是在具体的环境背景条件下提出的，其中也包含了较大的风险，主要有：
D.以上几种风险都一定程度地存在
6．从案例中几位管理精英的表现中可以看出，他们能够成功的最主要的条件是：
C.良好的业务素质和积极的进取精神
11、唐（TANG）氏玩具公司
问题：如果约翰·李说没有方法能使他自己实现完全合理化，你对此有何建议？
参考答案：根据决策理论，完全合理的决策是少见的，提倡的是满意的决策。但作为一名高级主管，阿瑞夫的要求也是基本合理的。李说他无法实现完全的合理化有一定的道理，但李应知道，作为一名高级主管，他应努力地按科学决策的方法和程序作好决策，保证决策工作尽可能地完美。可适当介绍科学决策的程序，帮助李进行决策。
12、美国柯达和日本富士的竞争
1在日本市场上，胶卷的需求价格弹性是：( 单位需求弹性)
2为了增加销售收入，企业在产品的需求富有弹性和缺乏弹性时分别应采取：( 低价格和高价格)
3柯达公司和富士公司的组织结构形式可能是：( 事业部制)
4董事会的决策一般是：( 战略决策)
5柯达公司失误的主要原因是：( 傲慢轻敌)
6柯达公司的广告部主任缺乏：( 业务素质)
13、杜邦管理模式
问题：分析杜邦公司作为家族企业成功的范例对我们的借鉴意义并论述我国家族企业未来发展方向？
参考答案：本题针对的是组织如何根据所处的环境和企业的发展阶段来调整自己的战略问题。杜邦的成功表现在以下几点：第一战略的及时调整。在杜邦二世去世后杜邦传统的经营管理秩序几近崩溃三个杜邦堂兄弟用2000万美元买下了杜邦公司并重新改组引进了系统管理方式使杜邦公司重获新生这是杜邦在生死关头对经营方式作出的成功战略决策杜邦19世纪生产炸药发家20世纪以化工产品为主业21世纪又定下了向生物科技领域进军的目标在发展方向上把握时代脉搏使公司有了增长点。
第二企业组织调整。组织结构的调整是杜邦成功的另一个主要原因从经营委员会成立起由杜邦家族单独控制杜邦公司的局面就宣布结束了新的分权化组织明显地产生了非常好的效果变家族伙伴领导为公司委员会的集体领导是正确的选择最终形成财政集中管理分散的集中与分散相结合的杜邦管理模式是杜邦能健康发展的前提
我国家族企业要借鉴杜邦的经验就要建立现代企业制度需要明确的是企业的所有方式和经营方式是可以分离的杜邦家族所有但这并不防碍它采用现代企业的经营方式而且这是它成功的根本所在在此可结合自己的体会展开论述。
16、袁经理的管理决策
1．根据案例提供的资料，你认为：A农机公司现在农业机械产品市场是属于（成熟期）
2．袁先生最终决定，不开发新的农机产品进入市场，其主要原因是：投资与成本问题
3．从袁先生在处理决策问题的手段和措施看，其领导风格是属于: 开明权威式
4．从袁先生的最终决策以及管理的信条看，他是属于:产品观念
5．袁先生的最终决策结果，最有可能的是：无法确定
17、通用汽车的组织结构创新
问题：通用公司的战略目标与战略管理是怎样结合的？
1、其组织结构是怎样与企业的战略目标相结合的？
2、直线制向事业部制转变的条件是什么？
案例分析的内容与要求
分析目的：通过对该公司的背景分析，了解通用汽车公司在百年的成长中是怎样通过组织结构创新保持历久不衰的。
思考要点：（1）组织职能在公司的作用是什么？（2）组织目标与管理模式怎样结合促使公司不断成长？（3）组织模式变革需要哪些条件？分析路径：（1）战略目标为战略管理指明方向，战略管理实施保证战略目标实现。
（2）企业发展的不同阶段，特别是成长较快时，组织模式的及时变革是非常重要的。
（3）直线制向事业部制转变的条件是产品系列化和业务多元化。
18、通用电气公司管理制度的变迁
1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立：事业部式结构
2、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是：更适合于高层管理者；
3、从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了：
A.管理的系统原理；
B.管理的权变原理；
4．以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现：销售额有可能不断地增加；
5、以上案例说明：
A. 通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很有效的管理方式，关键是其它方面也要配套进行；
19、海尔“赛马不相马”
问题：1．有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才。你如何看待这一问题？
2．对于传统的用人观念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯乐，然后才有千里马”，你怎样看待？全面评价海尔的人员管理思路。
3．试分析“届满轮流”制度，它主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰性？
分析内容与要求
本案例分析的目的：根据企业管理场景的模拟分析，提高学生思考问题、解决问题的管理能力。
启发思考：（1）企业的管理制度的有效性与企业效益的关系；
（2）企业怎样建立和推行管理者的任用和监督的机制；
（3）企业的管理模式与行业的特点和员工之间的关系。
分析路径：（1）存在就是合理的，管理制度的有效性必须要用效益来检验。
（2）企业管理者的权力与责任是相对应的，但关键在于监督机制的建立与落实。
（3）精确化管理是企业管理的成功模式，但不一定适用所有企业。
20、升任公司总裁后的思考
1．郭宁担任液压装配单位的助理监督时，他的任务是作业管理，作业管理的特点是
A．计划内容具体且时间单位较短C．计划的风险性较低
2．郭宁一步步从基层领导岗位到高层领导岗位，其管理职能所发生的主要变化是：
B．用在计划、组织、控制职能时间增加，领导职能时间减少
3．郭宁当上装配部经理以后，花了整整一年的时间去装订工作手册，对此，你的评价是：
A．正确，因为工作手册的修订是装配部计划工作的一部分
4．郭宁担任总裁后，如果参加培训，其主要重点是
D．改变态度，完成管理角色的重新定位
5．郭宁提出，在新的岗位上，他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这意味着，郭宁应更多的注意：A．系统理论的应用
21、美国银行企业的组织结构调整
参考答案：组织变革的成功不仅依赖于正确的组织设计方案的选定，更取决于他们对组织变革过程的一种卓有成效的管理和领导能力。
该组织的组织变革是极为重要而且是非常必要的，但它绝对不是轻而易举的事情。
22、摩托罗拉公司组织管理
1在本案例中，摩托罗拉公司在组织上：
b经历了一个由集权到分权的过程
21968年何根的出走主要反映了过分集权的哪一个弊端：
c.降低组织成员工作热情
3有利于分权的因素主要有以下几个方面，除了：
c维护命令的统一
4摩托罗拉公司目前的组织结构形式是：
b职能制
5在摩托罗拉公司中，史蒂芬·李威负责部门属于：
b职能部门
6对于各事业预算内的计划，总公司的控制主要发生在控制工作基本过程的：
c第三个环节
23、智邦公司的组织文化
问题：智邦公司的组织文化是什么?这一文化是如何影响雇员的？
参考答案：是一种以人为本的组织文化，并体现了浓郁的艺术氛围。
主管人员，特别是高层主管人员是企业风气的创立者。他们的价值观影响着企业发展的方向。在许多成功的企业中，在价值观推动下，领导人起了模范带头作用。他们制定了行为的标准，激励雇员们，使自己的公司具有特色，并且成为对外界的一种象征。
24、通用电气公司的情感管理
1. 通用电器公司的经营业绩与情感管理的关系是：
B. 情感管理是产生优良经营业绩的重要原因
2. 经理人员理解雇员心理的主要意义是：
B. 便于按需激励，调动雇员积极性
3. 说高情感管理是医治企业官僚主义的良药主要因为：
C. 地位平等，互相尊重，使下级拥护上级
4. “让棋子自己走”的主要作用是：
C. 有利于发掘每个员工的潜力
5. “一日厂长”制度的主要意义在于
A.降低生产成本
6. “员工第一”理念的实质是：
B. 员工是企业最宝贵的财富
25、康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹
问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？
分析的内容与要求
思考路径：分析题得较高分的关键是：要对问题进行有效地识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么范围。如此题，有关苏的提问明显属于领导理论的范围，因此，应考虑运用领导的理论给予合适的解释。
答题要点：苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲明显有非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动地与之搞好关系。然后，可考虑用处理非正式组织的方法处理此事。
26、财务主管的辞职风波
1这家高新技术产品制造公司的组织结构是：
b直线职能制
2两位年轻人拿取了高于同行业平均水平的薪资仍没感到满意，这种现象可用何种激励理论得以解释：a公平理论
3财务主管和人事主管在该公司中属于：
b中层管理人员
4人事部门主管拒绝同意给财务人员增加薪资，这是行使了：
c职能权力
5该公司的市场竞争策略估计是：
b差别化策略
6人事部门认为，公司按职位、年龄和资历计付薪资的制度既有明确颁布，就应严格遵照执行，哪怕因此而流失优秀人才。对这种行为可作如下何种鉴别?
a目标-手段置换
7公司总公理准备考虑薪资制度的改革问题，这是一种：非程序性决策
27、林肯电气公司的激励
问题：你认为林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性?
分析路径：自二、三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家从不同角度对怎样激励人的问题进行了大量的研究，并提出了许多激励理论。对这些理论可以从不同的角度进行归纳和分类。比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面的不同及其与行为的关系不同，把各种激励理论归纳和划分为内容型、过程型和行为改造型三大类。
需要和动机是推动人们行为的原因，也是激励的起点和基础。内容型激励理论则是着重研究需要的内容和结构，及其如何推动人们的行为的理论。其中有代表性的理论有：需要层次论、双因素论、“ＥＲＧ”理论、成就需要激励理论；过程型激励理论着重研究人们选择其所要进行的行为的过程，以及行为是怎样产生的，是怎样向一定方向发展的，如何能使这个行为保持下去，以及怎样结束行为的发展过程。其主要代表理论有期望理论、公平理论等。行为改造型理论是研究如何改造和转化人的行为，变消极为积极的一种理论。
对这个问题各学派存在着不同的看法，大体可归纳为三类：第一类看法认为，人的行为是对外部环境刺激做出的反应，只要通过改变外部环境刺激（即创造一定的操作条件），就可达到改变行为的目的，如操作条件反射论；第二类看法认为，是人的内在的思想认识指导和推动人的行为，通过改变人的思想认识就可以达到改变人的行为的目的，如归因论；第三类看法认为，人的行为是外部环境刺激与改变内部思想认识相结合，才能达到改变人的行为的目的，如挫折理论。
本案例综合地应用了内容、过程和行为改造型激励。
28、阳贡公司员工为何对工作不满意
1、阳贡公司员工不满意是因为公司不能满足他们的需要，从本案例中，员工最大的不满足在于：
B. 安全需要，社交需要，尊重需要
2、阳贡公司内部非正式群体形成的原因是：
C. 共同的利益与感情
3、阳贡公司最缺乏的激励方法是：
C.支持性激励和领导行为激励
4、根据管理方格图理论，阳贡公司领导属于：任务式
5、按照领导生命周期理论，阳贡公司领导对待职工应采取：高关系，低工作
29、总裁的管理
请分析：该公司为什么能迅速扭转局面？
答案要点：关键就在于这位总裁通过直接与员工沟通的的手段去重组机构，找到自己和言论领袖之间最短的距离，即使最高层的意图以最小的损耗传递到员工身上，又充分调动了员工的积极性，充分体现了在“以人为中心”的管理模式中，沟通与管理成效之间的关系。
30、领导力
1．A、B、C三位局长上任后，A、B两人通过接触领导，C通过各种形式广泛调查研究开始各自上任后的第一件事，你认为哪种方式最好？
D．没有最好，关键在于适合本单位的具体情况。
2．根据你的认识，A和B借鉴C的经验，上任后应该做的第件事是什么？
A．广泛开展调查研究，了解情况，沟通思想。
3．总结C的经验，你认为下列表述哪一条最难确？
B．摸清情况，制定措施，加强沟通。
4.从管理知识和实际经验看，你认为C上任后做的三件事哪一件是最根本的？（）
A.抓调查研究。
5．A B、C三位局长之所以都被推上局级领导岗位，不是偶然的。从上述案例提供的信息分析，你认为下述原因哪一条更重要？（）C．他们工作有思路，都注重沟通。
6．如果你参加三位局长的讨论，从领导的职能出发，你认为C在其所做的三件事之后还应该做的一项工作是什么？激励。
31、苹果公司的控制
问题：(1)计划和控制二者之间的关系如何?
(2)其他什么样的计划可用于组织的控制?
参考答案：(1)计划和控制是一个问题的两个方面。管理人员首先要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。因此，计划是控制的前提
(2)苹果公司也可采用业务预算、财务预算、专门预算、亲自观察、报告、比率分析法和管理审计等形式对组织运行进行控制。32、石化厂的“禁烟战役”
1.石化厂为打胜“禁烟战役”，实行了：
A.预先控制
B.现场控制
C.事后控制
D.A+B+C
2.童厂长为杜绝在岗人员吸烟这一不良现象，采取的禁烟措施确切地说，属于：
A.负强化
3.石化厂在“禁烟战役”忽略了管理的：严肃性
4.案例中员工小张和小李的一席话说明了管理工作要：.以人为本
5.如果你是童厂长，你以为以下哪个方案对石化厂禁烟最为有利？
B.征求员工意见，酌情恢复吸烟室，采取正强化和惩罚两种手段相结合的方式
33、同发电力建设公司的预算控制
问题：你认为该公司的预算控制程序有哪些主要问题？
参考答案：这主要是由于一般预算制度本身的缺陷所造成的，一般预算虽然简单易行，但不能有效的适应公司的经营目标的调整，往往一些无用的开支重复预算，而一些急用的项目又不能及时获得资金，存在严重的浪费和讨价还价的问题。
针对以上情况，可改变预算的控制方法，采用零基预算或全面预算。
34、杨总经理的一天
1.刘工感到受到了冷落的原因是违背了公平理论
2.使张平受委屈的原因于：.张副总经理违反了统一指挥原则
3.从管理控制的角度来看，杨总经理对青工小王的操作方式进行纠正，可以看作是哪种控制类型？现场控制
4.杨总经理通过报告和报表对产品质量的控制属于何种类型的控制？反馈控制
5.为了使公司的目标管理计划切实有效，比较而言，对目标的下列哪项要求是最重要的？
A.目标必须具备可考核性
35、康柏计算机公司的创新
问题：1、康柏公司的创立和发展过程是怎样形成管竞争优势的？
2、康柏公司的战略管理有什么特色？
3、技术创新是康柏公司的核心优势吗？
分析的内容与要求
分析目的：通过对该公司的背景分析，了解快速成长企业的发展历程和决定要素。
思考要点：（1）快速成长公司的背景条件是什么？（2）促使公司快速成长的关键要素是什么？（3）快速成长公司是否也有成长的阶段性？
分析路径：（1）由专业人才发展为领先技术。（2）以创新开拓市场空间。
（3）技术领先是该公司的核心优势。
36、公司面向市场优化企业组织机构
1.D公司推行事业部制的主要目的是： D.提高决策效率
2.把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是： D.企业长远科研项目停顿
3.对D公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确：B.无显著经济效益
4.D公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是： D.企业核心竞争能力下降
5."一厂多制"最合理的理论概括是： A.多种经营体制的互补
分析题1、为使小宋的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议?
参考案例：
1、制定公司战略决策①分析环境，组织现状，竞争对手情况，供应和销售商情况，替代品和潜在竞争对手情况进行市场定位和战略定位；②、正确处理好主业与副业的关系，在不影响主业正常发展的情况下，考虑多种经营；③确定公司近期，尤其是中长期发展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略；明确组织目标。
2、制定公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作消极等问题，奖勤罚懒，组织纪律作风是一个方面，更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来，形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。
3、充分利用民营企业的制度优胜性，利用股东会议沟通思想，形成共识，同时也要有进有退，必要时进行公司股东改组。
4、切实解决公司员工的实际问题，把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效，公司绩效与个人的工作努力程度和成果和切身利润结合起来。比如，公司有了足够的收入，可以为员工买更好的房，以形成更为有效的激励机制和协同效应，增强公司员工的凝聚力。
5、建立完善的与公司发展规模和市场竞争相一致的组织，以便于扩大经营规模，合理分工，各负其责，明确目标。
对策略述：明确组织目标；制定公司战略决策；制定公司的规章制度；完善组织结构；形成股东共识，充分沟通；切实考虑员工利益，形成凝聚力；科学管理、民主集中。
2、 1.影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？
2、你认为苏能够选择领导风格?如果可以，请为她描述一个你认为最有效的风格。如果不可以，请说明原因。
3、帮助苏赢得或控制丽莲?兰兹，你有何建议?
答：影响苏成功地成为领导者的关键因素是能否得到下属的支持。主要从领导的概念来分析。2.你认为苏能选择领导的风格，可以根据领导行为理论加以分析。
3.你的建议：（1）首先苏应该主动地找她谈心，听听她的想法；
（2）其次苏应该谦虚地说说自己的打算，并争求她的意见。
3、问题：如果你处于邵刚的地位，怎样处理眼前的问题？请给出有说服力的解决方案。
参考答案：要对问题进行有效的识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么范围。如此题，关键是要在分析外部环境与内部条件的基础上，进行管理人员的选聘与培养。
具体措施：(1)考虑因事设职与因人设职相结合。销售经理这个职位需要有较强的实际市场调研能力与较强的人际交往能力。(2)考虑到该职位人选确定的紧迫性，无论选择胡波、张庆或于波、王颖，都应尽快选出合理人选。(3)鉴于该案例反映的问题，今后应根据需要与实际情况，采取有效培训方式对后备人员进行培训。(4)没有十全十美的人，高层管理者应该根据组织的整体利益和目标的实现进行最合理的人员决策。5)人员选定后，公司应建立有效的控制、做好管理人员的培训、考核和储备、搞好激励工作，做好各职能部门的有效协调与沟通。管理心理学案例分析
一、针对上述案例，你对“满勤给奖”的激励方式有何看法？你认为应该怎样才能调动教师的积极性？
分析（1）满勤给奖”的激励方式对教师不适合。
（2）其主要理由：不符合教师工作的特点和实际。教师工作有其自身的特点，如：教师工作有松散化和弹性化的特点等。以全勤奖激励教师，不会起到真正的激励作用。
（3）激励教师应关注教师对职业成就的需要，也就是鼓励教师搞好教学工作本身，而出全勤的教师并不能说明教学工作就是优秀，激励方式要适合教师工作的性质。
（4）本案例是实际应用型的案例，分析思路可以是开放性的。以激励理论（双因素理论等）或学校组织特点等分析都是可以的。但以上的答题要点要包括进去。
二、你认为这种做法会有效吗？其心理依据是什么？
分析（1）欧盟对于烟草的警示做法会有效的。
（2）其心理依据主要是：关于态度改变理论中的认知不协调理论。
（3）根据认知不协调理论，要改变人的态度，先要使其产生认知不协调。在烟盒的重要位置明确标明吸烟的危害，就是引起吸烟者认知上的注意，使其认知与以前的认知及行为产生不协调。这样就会产生两种结果：一是改变原有态度。不去吸烟或减少吸烟，使其认知与行为协调。二是不改变态度。但是为吸烟的行为寻找一种辩护理由。
三、一种认为：学校要形成良好的教师集体，就要制止这种小团伙的发展，严肃处理这次音乐会事件。另一种认为：他们的交往不算反常，不能扣“小团伙”的帽子。支部应通过适当方式对他们进行帮助教育。你认为哪种观点是正确的？请分析原因？
参考答案: 该校三位青年教师的交往不算反常，不能简单扣上“小团伙”的帽子。他们借故不参加全校教职工大会，而去听音乐会的行动是不正确的，应予以帮助教育。其原因如下：正式群体之中应该允许非正式群体存在，其对协调人际关系、满足成员需要有积极作用；非正式群体有积极型、消极型等不同类型，本案例不能简单扣为“小团体”或“小集团”帽子；对不同非正式群体应采取不同的指导方式, 对积极型应支持鼓励，对消极型应引导转化。
四、试以非正式群体理论分析上述情况并总结该老总管理中的失误。
答案：所谓非正式群体，也称自然群体，也就是相对公司的正式群体来说的一种群体和团体.文中所描绘的离开的员工,可以说是非正式群体.他们的特点应该是:
1、这种群体成员的共同活动比较协调。二、这种群体的成员结构相对稳定。这种非正式群体一旦形成，其成员就相对地固定下来.这种群体中的成员之间的交往是以同一个地方来的,或者以前在同一家公司为主，群体的内在凝聚力来自成员的心理而非条文，他们内部的规范行为准则也是心理上的一种默契，而非条款。
2、非正式群体的核心人物是自然产生的。这种非正式群体的“领袖”在成员中的威望较高，有着较强的威慑力与协调群体成员关系的能力。
3、这种非正式群体的破坏活动具有集体性，一般不表现为单个成员与公司上司进行对抗，而是以群体形式与对整个公司的基础进行松动，故而破坏力特别强，后果特别严重。
4、老板在管理中很明显忽略了非正式群体的作用,非正式群体开始并不完全就是反公司的，但是由于前面的例子使大多数人都有了一种共有的思维模式和担忧,出现群体极化现象是很正常的.让员工留下的办法不应该是靠钱,而是靠公司集体的力量.让人内化的离不开公司,
而不是给他们外在的原因.外在原因往往是群体极化的一个借口.
五、试通过公平理论分析甲的心理以及管理者的对策。
答：（1）公平理论认为，职工的工作动机主要受工资报酬的影响，包括绝对报酬（自己实际收入的数量）与相对报酬（自己实际收入与他人实际收入的比值）两种。每个人都会自觉或不自觉地把自己付出的劳动和所得报酬与他人付出的劳动和所得报酬进行横向比较，也会把自己现在付出的劳动和所得报酬与自己过去付出的劳动和报酬进行纵向比较。通过比较，如果发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，便认为是正常的、合理的，因而心情舒畅，安心工作；如果发现自己的收支比例低于他人的收支比例，或现在的收支比例低于过去的收支比例，就会产生不公平感，就会对工作态度、工作积极性产生消极影响。在本案例中，甲做纵向比较时的高兴在于与过去比其工资增加了200元；但当他与乙进行横向比较时，发觉自己的工资比乙少了300元，由此产生不公平感，导致工作积极性明显下降。（2）管理者应对甲、乙两人的工资差异进行认真分析，如果原因在于乙比甲能力强、贡献大，应时及对甲作出解释，使甲重新认定自我、找出差距所在、明确努力的方向，激发甲的工作积极性；如果原因在于管理者对甲、乙的能力与贡献判断失误，应及时、果断的纠正失误，重新制定甲、乙的工资标准。
六. 试由以上过程分析认识中感知与思维的关系。
答：（1）人们对事物的认识过程，也就是人们对客观事物个别属性的各种不同感觉加以联系和综合的反映过程，这个过程主要是通过人的感觉、知觉、记忆、思维等心理活动来完成的。消费者对商品的认识过程，就是从感知到思维的过程，感知是形成表象并产生思维的直接基础。（2）感觉是对事物个别属性的认识，是认识过程的开端；在感觉的基础上，人们对事物的个别属性加以综合分析，形成知觉，对事物有了较完整的形象。感觉、知觉是认识的初级阶段――感性认识阶段。（3）人们为加强对事物的认识，还借助记忆把过去生活实践感知过的东西、体验过的情感或知识经验，在头脑中重复反映出来。人们对事物的认识过程，不仅通过感知去认识事物的外在联系，以表象的形式向思维过渡，进一步认识事物的一般特征和内在联系，全面地、本质地把握事物的本质。这个思维过程（包括记忆过程）是人们对客观事物在头脑中概括的、间接的反映，是认识的高级阶段――理性认识阶段。
七. 试分析该实验所提示的心理效应。
答：（1）该实验证明了优先效应和近因效应的客观存在。其中，第一段实验说明了优先效应的存在；第二段实验说明了近因效应的存在。优先效应是指一个人最先给人留下的印象有强烈的影响，它与第一印象的作用是相同的；近因效应则是指最后给人留下的印象具有强烈的影响。（2）该实验不仅证明了优先效应和近因效应的客观存在，而且证明了两种效应发生作用的不同条件。一般来说，在感知陌生人时优先效应起着更大的作用；而在感知熟悉的人时，如果在熟悉的人的行为上出现某种新异的表现，则近因效应起更大的作用。
八. 试分析上述现象所表明的知觉与思维的关系。
答：该材料表明，在人的心理活动过程中，知觉与思维密不可分：知觉是思维的“窗口”，为思维提供感觉信息；思维对感觉信息进行加工处理，把知觉组织起来，使知觉获得一定的意义。思维是对客观事物间接的、抽象的反映，知觉则是对客观事物直接的、具体的反映.
九. 试分析上述实验所揭示的现象及其对管理活动的启示。
答：（1）该实验充分表明了第一印象对于社会知觉的重要影响，在人对人的知觉过程中给人留下的第一印象是至关重要的因素。第一印象也称初次印象，它是指两位素不相识的人第一次见面时所形成印象（主要是获得被知觉者的表情、姿态、身材、仪表、服装等方面的印象），一个人在初次见面时给人留下的良好印象会影响人们对他以后一系列行为的良好判断，反之则形成不良的判断，这就是第一印象效应。（2）一般来说，第一印象的作用是消极的，但它是客观的、无法回避的，况且它也具有一定的积极意义，它是人们进一步加深认识的基础和必要阶段。因此在管理中，关键是如何正确运用第一印象的作用，发挥其积极的一面，克服其消极的另一面。具体而言，要从三个方面加以注意：①在看待别人时，要昼避免仅仅凭第一印象就下判断，并根据这种片面的判断去待人接物，对人、对事要多观察、多分析，以发现对方的优点；②在对待自己时，要严格要求自己，注意随时随地给人留下第一个良好印象，为以后顺利开展工作打下有利
的基础；③处理人际关系问题时，要注意克服由于第一印象的不良影响而造成的各种偏见和误解，引导人们全面地看待问题、分析问题，以建立和谐的人际关系。
十. 一企业有两个生产同类产品的车间，A 车间的凝聚力明显弱于B 车间，但A 车间的生产效率又明显高于B 车间。
请分析以上现象的成因以及上级主管部门提高B 车间生产效率的对策。
答：（1）对群体凝聚力与群体生产效率之间的关系的研究表明，凝聚力的状况对生产效率有着重大的影响，诱导是除凝聚力外的另一重要变量，两者共同影响生产效率。无论凝聚力强弱如何，积极诱导都能提高生产效率，并且在凝聚力强的组生产效率更高；而消极诱导则明显降低了生产效率，并且在凝聚力强的组生产效率更低。此外，凝聚力强的群体比凝聚力弱的群体更易受诱导因素的影响，在积极诱导条件下凝聚力强的群体的生产效率更高，在消极诱导条件下凝聚力强的群体的生产效率反而更低。在本案例中，A 车间虽然凝聚力弱于B 车间，但车间主管理采取的是积极诱导方式；而B 车间虽然凝聚力强于A 车间，但车间主管采取的是消极诱导方式，而且正因为其凝聚力强，所以在消极诱导下，其生产效率则更低。 （2）从管理角度讲，上级主管部门应对B 车间主管的思想状况、态度、动机等方面进行了解，在此基础上对其进行教育，劝其纠正自己对车间群体的诱导方式；如拒不纠正，可考虑撤换其职务。
十一. 上述材料反映了什么现象？试分析其原因。
答：（1）上述材料表明：不同阶层的人具有明显的个性差异。 （2）阶级和阶层因素是影响个性形成的重要因素。人总是生活在一定的社会中，在阶级社会或有阶级的社会里又必然是属于一一的阶级或阶层的成员，作为阶级或阶层的成员，所形成的个性不可避免地要打上本阶级或阶层的烙印。
十二、上述实验说明了什么问题？如何克服该实验所揭示的效应？
答：（1）该实验表明：表格所列的最后那种品质起着晕轮作用，影响了对一个人的总体印象。晕轮效应是指我们在观察某个人时，对于他的某种品质或特征有清晰明显的知觉，由于这一特征或品质从观察者的角度来看非常突出，从而掩盖了对这个人其他特征和品质的知觉，由一点作出对这个人整体面貌的判断。 （2）晕轮效应的产生，往往是个体在掌握有关知觉对象信息很少的情况下作出总体判断的结果，或是只从自己的偏好出发，带着个人偏见去衡量别人的结果。要克服晕轮效应，必须在社会知觉过程中，坚持认识人与事的全面性、动态性和客观性。①要在深入了解和全面观察、分析一个人的言行后，才对其作出评价；②要用发展的眼光看待人与事，切忌用静止的眼光和成见去“盖棺定论”；③要以客观的标准评价人，不以自己的好恶为标准。
十三. 试分析这一实验所揭示的问题。
答：（1）该实验表明，群体的压力并不是人们改变主意的关键因素，在这种情况下关键因素是遵循集体的崇高思想、目的和价值观念，具有“集体主义自决”品质的人只在非原则性问题上表现出顺从，而在原则性问题上则坚持已见。（2）一个人接受多数人的意见，可能是屈服于压力，怕被孤立；也可能是为了实现群体的理想和信念而采取与群体保持一致的措施，即“集体主义自决”。“集体主义自决”指的是以集体主义思想为指导，对群体的意见经过独立分析之后所作出的行为，当认为群体的意见正确时予以支持，并非由群体的压力改变了他的意见；当认为群体的意见是一种原则性错误时，则抗拒群体的压力，坚持不从众。
某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?
例：某厂主要生产纸杯和纸饭盒两种产品,其售价分别为每只2元和每个3元.生产一只纸杯或一个纸饭盒各需要1单位硬板纸,现已购得4000单位硬板纸,根据调查市场上最多需要2000只纸杯.企业应如何安排生产.
?
解:设生产纸杯X1个 ,纸饭盒X2个,则有目标: Z=2X1+3X2 最大 ? 企业受到的约束是: X1+X2 小于或等于 4000
X1小于或等于 2000 X1,X2大于或等于 0
计算各种状态下的期望值
?
大批量生产期望值=【40×0.2+30×0.5+(-10) ×0.3】×3=60（万元） ?
中批量生产期望值=【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(万元) ?
小批量生产期望值=【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(万元) 4400010
1520000200000=-+=Q
第一章案例分析升任总裁后的思考 1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？ 答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 第三章 案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理 问题：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？ 答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。因为科技发展迅速，需求变化快，电线老化等问题都要考虑到，所以短期计划不宜过长。短期计划已解决眼前的问题为主，而中长期计划就要以公司利益最大化为目标，以满足顾客需求为目标。（3）向总经理分析案例背景，介绍计划实施的必要性，这样更有说服力。并根据总经理的性格特点，心态等行为采取适合她的谈话方式。注重沟通技巧，沟通要感情式的沟通，准确表达，让信息接受者准确接收。 案例3-1 准确决策与盲目投资 问题： 1决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？2本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？3科学决策需要注意哪些问题？ 案例分析要点： 1.决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？ 答：决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。 2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 答：原因：二家决策目标不一。A公司经市场调研分析，确定切实可行的目标（中低档次卫生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。
现代企业管理论文 能源与环境工程学院 建环111 李孟斐 110585
这学期修了现代企业管理，受益匪浅，看到老师留的作业，仔细想了想决定自己写一下身边的一个案例，运用我不太成熟的现代企业管理知识，也不枉我选了，修了！ 它是一个商场，可以说是我们县最大的综合型商场，有四层，没有建在县城的中心，却拥有史无前例的客流量和非常可观的日销售额，每天在它的门口等着营业的消费者人数众多，我也喜欢去那里买东西，我发现它的软硬件都很到位，服务员的态度着装也显示着一个公司的规模，及管理的的到位，总之它自开业起就在县里的商场里一枝独秀，技压群芳，很快的确立了它的商场一哥的地位，实现了很大的成功。现在我就用现代企业管理的眼光来分析一下这个我们县城最成功的商厦——信誉商厦。 河北省石家庄市赵县信誉商厦，于2009年开始营业（应该是记得没错的话），是一个集超市、服装（各年龄段及品牌专卖）、鞋帽、电子产品、家电、儿童玩具、旅游用品、学生用品于一体的大型综合性商厦，佩带周围银行、通讯、交通、休闲等各种设施。是我们县城客流量最大，商品最齐全，服务态度最好，交通最便利，群众口碑最好的商场。成为我们县城的标志性建筑。 首先说选址： 信誉商厦选址于离县城中心较远的政府新开发的新区，没有县中心拥客流量大的优势，也没有类似的商场，没有群体优势，县城没有公交，交通也不便，但分析这方面，它也有其独有的优势：没有县城中心的拥挤交通，这方面也可以说交通便利；还有就是那里的地皮比县城中心要便宜许多，可以建更大的更综合性的商厦，还可以拥有独特的停车场；那里没有琳琅盲目的小店，品牌折扣店，竞争压力就不太大。有人说他们把地址选在那里肯定干不了多久就按要关门，可是几年过去了，它还是那么红火，我们县城本来并不是很大，这么看来，综合这些原因当初它的投资者的选择是对的。 与其他商家竞争的劣势： 还是说它地处县城边上，地理上是劣势；远离一些人口集中的地方，客流量也是它面对的一个问题。 解决此劣势的方案: 它雇佣了几十辆的面包车跑运输，车统一是白色的，只有一条路线：从县城的各个地点到信誉商厦，而且是在其营业期间始终运营，不管身处何地，想要去信誉商厦看到这种车招手没错，并且只要一元（就在车顶放一个类似出租车上的那个牌子，写着很明显醒目的1元，现在通货膨胀涨价到两元，不过消费者还可以承受），这车都是信誉商厦所有，司机都
25、文化到位找到新感觉 四川华诚银华集团有限责任公司（以下简称银华公司）坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设。二者互为促进，企业保持连续八年盈利，去年又创利润1680万元，居省纺织行业第二位，保持了省优秀企业、省文明单位称号的本色。…… 25、文化到位找到新感觉 问题： （1）银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？（6分） 随着经济体制改革的深化，银华公司的管理和发展出现了困难。通过调查分析，认为必须引入先进的管理理念，即企业文化。 （2）银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？（6分） ①从机制方面，银华公司建立和完善了考核机制、监督机制、分配机制、人才选拔机制等。②从教育方面，银华公司注重引导和规范职工的日常行为；定期组织员工学习等等。③加强投入，包括人财物的投入。 （3）怎样认识企业文化的本质和作用？（8分） 企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它包括三个部分：精神文化、制度文化和物质文化。 优秀的企业文化对外可以促进形成独特的企业形象定位，产生品牌效应，拓展市场和增加产品附加值；对内则形成强大的凝聚力，起到学习、维系和激励的功能，引导、协调并约束员工行为，在较高程度上实现员工个人目标与企业目标的一致，促进企业和个人的共同成长。 25、飞跃自行车厂的困境 飞跃自行车厂是一家以生产燃油助动车为主的国营老厂。该厂现有职工850人，其中500人左右的年龄处在40—50岁之间…… 25、飞跃自行车厂的困境 （1）减产和转产以及兼并方案对于飞跃厂来说，面临的制约因素分别是哪些？（6分） 减产的主要制约因素是员工失业等；转产的主要制约因素是技术和人才等；兼并的主要制约因素是迁址和员工失业等。 （2）对于张厂长来说，当他做决策时，要特别考虑那些环境因素？（6分） 外部：政策等。内部：人才、技术、资金等。 （3）如果你是张厂长，你会做出什么样的选择？（8分） 不管是减产、转产、兼并，张厂长可以做出任意选择。同学们可以发挥自己的想象，自圆其说即可。 41、案例1 成荣的授权计划 问题： （1）你认为成荣面临的主要问题是什么？（15分） 个人的精力有限；以往的经验不能适应变化的形式；武断的管理作风等。 （2）你对成荣的授权计划有什么好的建议？（15分） 加强公司的管理制度建设，真正授权给下属，实行适当的分权管理。 42、案例2 厨房失火 问题： （1）此案例中主要蕴含了哪项管理职能？（10分） 控制职能
?《管理学》---案例分析 ?案例分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字 表达等综合能力的检验。 ?解答这类问题，不仅要求考生拥有广阔的知识面，熟悉管理学极其相关学科的基 本理论，能将各种知识融会贯通、灵活运用来解决实际问题，而且要求考生具有系统思维能力，在多位、深层次地思考和分析问题的基础上，明确提出自己的观点，并以密的逻辑、清晰的层次以及流畅的语言文字表述和论证自己的观点。 ?由此可见，要想取得案例分析题的高分并不是一件很容易的事。 ?《管理学》---案例分析 ?案例分析题旨在测试考生对现实中出现的管理问题给予有针对性的、较全面而 深入的分析和解决的能力。分析题一般都给出了篇幅较长的仿真的情景材料。 材料是经过命题者加工处理的，因而在某种程度上是认为编排的，但案例来源于现实生活，是对实际管理问题的概括提炼。 ?案例分析题的出题和作答式很有特点，它只针对背景材料提出问题，要求学生 综合运用相关知识，给出自己认为是合适的答案，是一篇完整的管理、策划、咨询报告。因案例分析题是开放式的无明确标准答案的主观题。其解答也可以是千姿百态。 ?《管理学》---案例分析 ?案例分析题的基本特点： ?1、针对综合能力考查，要求分析详细，主观性较强。 ?2、答案要求：抓住本质，分析透彻，要有逻辑性，层次分明，语言流畅，文笔优 美，规整洁。 ?3、按一定的步骤解答。 ?案例分析题的解题步骤及注意事项 ?案例解题步骤 ?（1）、先看案例要求解决的问题 ?案例分析题最后提出要解决的问题一般比较简短，可先看问题，这样在阅读案例时 就能有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率。审题要认真，要抓住问题中的关键词，弄清问题要求分析的到底是什么。 ?（2）、认真阅读案例 ?带着问题读案例，发现案例问题的本质是那一类大问题，如是企业成长发展过程中 的问题、企业领导的用人问题、企业发展战略的确定问题、企业的部管理问题等，这是解题的关键，不能被具体细节问题所迷惑。 ?（3）、确立答题的整体框架 ?阅读背景材料以后，不要急于动笔。应先花几分钟对问题进行系统分析和思考， 套用解决问题所需运用的相关理论，确定答题思路和要点，先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架，这样才能有一个清晰的思路。 ?案例分析题的解题步骤及注意事项 ?（4）、问题解答 ?案例分析题的回答宜分为三部分： ?1）、明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么，并用鲜明的语言表达出 来，针对这种共性的问题，应该从哪些大面、大视角着手解决。
一、管理与管理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词：管理技能、管理者角色 【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。 2. 根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。
《管理学基础导学》案例分析题及简答题 B打头 5-2把所有“鸡蛋”放在微波炉里 1.格兰仕公司进行战略转移的依据是什么？ 2.格兰仕公司怎样成为微波炉大王的？ 3.“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。这句话包含了怎样的管理思想？ 答：1）①新兴行业、曙光产品，在发达国家已经成熟，在我国曙光初现，前景好，潜力大。②人民收入提高，生活质量提高，工作生活节奏加快，对厨房卫生、对生活快捷和方便、的需求。 2）①关闭、卖掉原有的服装生产线，把资源转移到微波炉；②引入一流的设备、技术、把产品质量性能做好、做优、产业做大；③专一化生产这一品种，做大、做强，做精。④实行成本优先竞争战略，提高市场占有率，打败竞争对手。 3）①专业化管理②精细化、集权化③规模化管理 7-2巴恩斯医院 问题：1.巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的？2.巴恩斯医院有人越权行事了吗？3.戴维斯博士能做些什么来改进现状？4.“巴恩斯医院的结构并没有问题，问题在于，戴安娜不是一个有效的监督者。”对此，你是否赞同？说出你的理由。 答：1）院长→外科主任→主任护士→护士监督员→护士长→护士 2）有，主任护士、外科主任越层指挥护士长 3）①订立制度，并要求大家遵守②加强沟通 4）赞同。①戴安娜是指挥链中的基层，无法监管②监管者应定院长戴维斯，她要建立维护等级指挥链； ③等级指挥链各个链节的管理者要认真执行。 C打头 案例6：厨房失火 问题：1.什么是预先控制？其对于有效的管理具有怎样的意义？ 2.此案例主要说明了哪项管理职能？ 1.预先控制也称前馈控制，是指通过观察情况和收集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。 通常情况下，控制是在计划执行过程中通过不断收集、整理、分析各种信息，再根据信息处理结果提出解决问题的措施。由于信息的获取和处理、有效措施的出台等活动都需要时间，控制在信息反馈和采取纠偏措施之间往往存在时滞，管理者可能会因此丧失纠正偏差的时机。所以，管理者更需要在问题发生前就采取有效的预防措施，避免偏差和损失的发生。前馈控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。 2.此案例主要说明了管理的控制职能。 D打头 8-1A电气公司员工的绩效考评 1.你认为自我评定的效果如何？应如何发挥自我评定的作用？ 2.如果你是张迪，会如何把握与王力的会面？ 3. 张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法？ 答：1）自我评定只有在员工素质较高、责任心较强、能力强、工作目标明确，但制度程序不易规范或明确的情况下，才能取得客观良好的效果。本案对王力来说，自我评定是一个较好的方式。应从以下二个方面来发挥自我评定的作用：①对素质高，责任心强，能力强的员工可推行以自我评定为主，辅以班组、部门来确定员工的考核等次。②加强引导，使员工能正确评价自己，以正向激励为主。 2）①鼓励、赞扬、激励他的成绩，因为王力的个性好胜，自尊心强。②委婉的以希望的口吻指出他存在的不足（包括在销售协作配合方面，工作方式等） 3）①对的，符合权变管理思想；②对少数能力强的关键性人才可以采用特殊方式来评价，以激励他，留住人才。③该企业的评价方式由部门经理自己确定，所以张迪完全可以对王力采用这种方法。 11-2 迪特公司的员工意见沟通制度 问题：1.迪特公司是怎样具体实施员工沟通制度的？2.试分析迪特公司的总体指导原则是什么？ 答：1）从本案看，迪特公司主要员工协商、主管汇报、员工大会这三种方式来实施沟通的。 依据是什么?答：迪特公司的总体指导原则是：个人或机构一旦购买了迪特公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料和一些更详尽的管理资料。
《行政管理学》案例分析 案例分析 1984年3月12日第六届全国人大常委会第四次会议通过了《中华人民共和国专利法》，于1985年4月1日施行。 为了做好施行专利法的准备工作，需要在全国范围内建立相应的专利管理机构和专利服务机构。经国务院批准，国家科委、国家经委、劳动人事部、中国专利局联合下发了《关于在全国设置专利工作机构的通知》。专利管理机关具有执法和管理的双重职能。 据此，广州市于1984年l0月成立了广州市专利管理处，属事业单位，定编10人。随着市场经济的发展，专利纠纷案、专利侵权案、假冒专利案也逐年上升，专利处的工作压力越来越大。广州市人大两次检查广告专利工作，提出整改意见。市委、市府有关部门也想了许多办法，决定将广州市专利管理处改称广州市专利管理办公室，升格为副局级单位管理，编制增加至25人。 1992年9月第七届全国人民代表大会常务委员会第二十七次会议通过了《中华人民共和国专利法》的修改。修改后的专利法加强了执法的力度，增加了打假的内容、手段，给专利工作赋予了新的内容。专利法的调整，专利工作量的增加，得到市委、市府的关注。考虑到广州专利工作的具体情况，在广州市1995年机构改革时将广州市专利管理办公室改称广州市专利管理局．编制增至35人，归口市科委管理，并明确：市专利局是市政府授权主管全市专利执法和行政管理的机构，安排有13项工作。行政管理工作增加：参与制定知识产权法规、参与重大经济政策的专利保护评价、管理专利技术许可合同、专利权、专利申请权转让合同、以专利为主的无形资产评估等内容；专利执法方面增加：查处将非专利产品冒充专利产品或者将非专利方法冒充专利方法的行为，并做出处理决定等新的内容，并定性专利局就是行政管理和执法。 问题： 1．广州市专利机构设置的依据是什么?20世纪末，我国进行了多次机构改革，每次都较大幅度地削减了机构和人员，为什么专利管理机构能在这样的背景下建立和发展起来呢? 2．广州市专利机构经历了专利处、专利办、专利局的变化，人员编制由10人，25人．再增至35人。机构规格由低到高，人员由少到多，是否是所有行政机构发展的必然规律?机构设置一般要遵循什么原则? 答案： 1．答案要点： (1)广州市专利机构的设置是根据行政环境提出的要求，为了做好施行专利法的准备工作而设立的。 (2)专利管理机构建立和发展的原因：其一，尽管在20世纪末．我国进行了多次机构改革，每次都较大幅度地削减机构和人员，但要看到并不是所有的机构都相应地裁减，必须要根据具体情况具体分析，要看有没有必要。一些机构庞大，冗员过多，当然要削减。相反，有些机构“势单力薄”，当然要加强。其二，专利机构的建立和发展是为了满足行政环境提出的要求，它的发展具有合理性和必然性。 2．答案要点： (1)并非所有行政机构都象广州市专利机构那样经历规格由低到高、人员由少到多的。有些机构则恰恰相反甚至取消。行政机构的设置与变化应符合行政环境的需要，遵循一定的行政组织编制管理原则。 (2) 机构设置一般要遵循精简原则、统一原则、效能原则和编制立法原则等。 案例分析 时下，国家机关向社会公开招考领导干部的做法不再是新鲜事了。下面是摘自某市向全国公开选拔副厅、局级领导干部信息中的部分内容。
德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度
管理学案例分析 王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰琪淋。在过去的四年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大的变化，到８月份，累计销量比去年同期下降１７％，生产量比所计划的少１５％，缺勤率比去年高２０％，迟到早退现象也有所增加。王中不知道产生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境。他决定去请教管理专家。 请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？ （一）科学管理思想 问题： 内部劳动效率下降造成销量、产量下降 制度不健全执行不力 机器设备、技术落后、原料的供应出现问题 劳动定额不合理 内部控制不严格，没有基础数据统计资料、工作反馈不力 解决方法： 改变其生产模式、更新生产设备、技术，拓宽原料来源的渠道 健全各方面的制度，增强员工的纪律观念 给员工制定合理的日工作量，使员工工作效率最大化 加强基础数据资料统计和工作反馈 行为管理思想 问题 产量、销量下降可能是企业内部、外部人们的内在心理需求变化引起的 企业外部（市场）来说，可能人们口味需求发生变化（奶油太多易腻），引起需求下降 企业内部而言，产量下降、纪律松弛等问题可能在于人们的积极性受到挫伤 企业长期性重视生产，忽略了员工心理社会需求，如娱乐、交往、归属等 收入未能随产量增加而增加 企业可能存在非正式组织，成员相互影响，导致迟到、早退严重 解决方法： 1. 从人们对冰淇淋口味或造型、包装、价格、品牌等需求的变化来改进产品 2. 重视员工的心理社会需求，经常举行一些娱乐活动，使员工在工厂找到归属感 3. 适当增加员工的收入 4. 通过协调上下级人员关系，鼓励员工积极参与企业管理工作，实行个人负责制，对员工进行培训，激励员工充分调动他们的积极性 （三）权变管理思想 问题： 1. 产量、销量下降在于计划目标制定不符合市场发展实际，未能准确预测市场变化 2. 该厂“专门生产一种奶油特别多的冰淇淋”其生产形式可能过于单一 解决方法： 1. 根据市场发展的实际制定生产计划，预测市场未来，使计划科学化
管理学原理案例分析题 00054 1．以下是法国矿冶工程师法约尔1900年6月23日在国际采矿和冶金大会闭幕会上演说的一部分。“先生们，我强调技术这一词是因为事实上在这次大会上宣读的论文在性质上几乎尽是有关技术问题。我们没有听到有关供销、财务和管理责任等方面的响应，但是这次大会的成员中有不少在这三方面是特别突出的。这无疑是一件遗憾的事情……”“现在我必须谈谈管理问题。这是我想引起你们注意的问题，因为在我看来，我们工作中在技术方面行之有效的互相学习同样可以应用在管理方面。”“一个企业的技术和供销的职能是有明确规定的，而管理职能却不是这样。很少有人熟悉管理的结构和力量，我们意识不到它怎样工作，看不到它在建造还是在铸造，在买还是在卖。然而我们都知道，如果管理不当，事业就处于失败的危险中。”“管理职能有很多责任。它必须预见并做好准备去应付创办和经营公司的财务、供销和技术的状况;它要处理有关职工的组织、选拔和管理方面的工作;它是事业的各个部分同外界沟通联络的手段等等。尽管列举的这些是不完全的，去F向我们指出了管理职能重要性的思想。即以管理干部这一项，在大多数情况下就成为企业最主要的职能，因为大家都知道，一家公司即使有完善的机器设备和制造过程，如果由一批效率低下的干部去经营，还是注定要失败的。” 根据上述材料回答问题： (1)听众中的矿冶工程师们对法约尔的演说可能有什么反应? (2)法约尔在演说中对管理职能的解释同他后来提出的管理职能，有什么不同? (3)你同意法约尔对管理职能重要性的论述吗? 2．森达服装厂成立于1986年， 1990年之前，全厂固定资产净值只有13万元，全部自有资金46万元，年利润3万元， 1990年开始，在厂长金东鑫的带领下，服装厂进行了第一次全面改革。他们立足国内市场，陆续开发了"燕飞"男女衬衫、"森达"高档西服、"唐人"内衣三个名牌。随着市场的逐步扩大，服装厂的生产也实现了专业化、现代化。到1998年，该厂已拥有固定资产净值1080万元，全厂工业产值达1.24亿元，实现利润437万元，比建厂之初增加了100多倍，一跃成为行业的佼佼者。2000 年初，随着国内服装市场的竞争激烈，森达服装厂的市场份额出现了首次下降，然而，厂长金东鑫并没有意识到企业的生存危机。而与此同时，同行业的许多服装厂纷纷采取适应环境变化的现代企业管理体制和经营方式，并很快地壮大起来，这对森达服装厂无疑构成现实的威胁。2001年，森达服装厂第一次出现了财务危机，当年企业亏损近100万元，这次危机引发了服装厂体制改革的大讨论，厂长金东鑫在强大的压力之下，被迫对服装再次改革，然而，由于全东鑫害怕改革会危及自己的既得利益，对一些适应现代化大生产要求的企业组织结构和管理方式不能接受，依然推行高度集权的管理和控制，事无巨细都由自己最后裁决，这次改革彻底失败了。好景不长，国家由于经济过热而不得不采取紧缩性的政策，并对基建规模进行了控制，森达服装厂客户接待楼和占地3万平方米的生产车间被迫停建，这使得森达服装厂经营和财务都陷入了极度困境之中， 2002年3月，厂长金东鑫决心对服装厂进行彻底改革，然而由于受紧缩性财政政策的影响，银行
案例应用 林肯电气公司 林肯电气公司(Lincoln Electric)总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2 400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工作按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44 000美元左右，远远超出制造业员工年收入17 000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27 000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。 公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几
点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工作还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获得丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。 问题： 1．你认为林肯公司使用了本学期学习的何种激励理论来激励员工的工作积极性?（40分） 2．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作?（20分） 3．你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题?（40分）
1(安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设,,个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战
管理学历届考试试题案 例分析含答案 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
《管理学基础》作业-案例分析 第1题 陈华已经在一家IT公司工作了5个年头。在这期间，他从普通编程员升到资深的编程分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，不管是工作职位还是收入，都让陈华感到有成就感，而且他还为工作中的创造性要求所激励。 一个周末的下午，陈华和他的朋友及同事王迪一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的编程分析员。尽管陈华是个好脾气的人，但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元，不禁发火了。 下周一的早上，陈华找到了人事部主任李江林，问他自己听说的事是不是真的，李江林带有歉意地说，确有这么回事，但他试图解释公司的处境：“陈华，编程分析员的市场相当紧俏，为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员，因此我们只能这么做。” 陈华问能否相应调高他的工资。李江林回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错，！我相信老板到时会给你提薪的。”陈华在李江林道了声“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。 问题： 1、本例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么样的影响 答：
事件会对陈华的工作动力产生非常消极的影响，因为对于陈华来说，他在工作中所获得的激励主要来自于成就激励和创造性激励，而体现他的成就的重要表现或者说重要标志之一就是薪水，当他感觉自己的因成就感而带来的自信受到打击，处境很尴尬时，一个有成就需要的人就会有很强的受挫感，会影响其工作的动力。 2、哪一种激励理论可以更好地解释陈华的困惑简述其理论内容。 答： 亚当斯的公平理论。 理论内容： 公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出了一种激励理论，又称为社会比较理论。 公平理论认为，激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平，个人主观地将自己投入（诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比，看自己所得的报酬是否公正或公平。如果认为自己所获得的报酬不公平，就可能产生不满，降低产出的数量、质量，甚至离开这个组织；如果认为报酬是公平的，就会继续在同样的产出水平上工作；如果认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会继续在同样的产出水平上工作；如果认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会更加努力地工作。 该理论还指出，职工的某些不公平感虽然可以暂时忍耐，但如果长时间维持，将会带来严重的后果。 3、你觉得李江林的解释会让陈华感到满意吗请说明理由。 答：
管理案例分析——定量分析法 信管0901张会平200952011 请举一个现代管理的实例，体现现代管理强调定量分析的特点，至少用两种定量分析的方法。 案例： 某地方生产传统工艺品的企业，伴随我国对外开放政策逐渐壮大起来，销售额和出口额近十年平均增长15%以上，员工也由原来的不足200人增加到2000人多人，企业还采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手厂长及管理销售有管理生产，是一个多面全能型的管理者，企业最近发生了一些事情，令王厂长应接不暇，其一：生产基本按订单生产，基本由厂长出大命令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战，虽然按时交货，但是不能保证质量，产品被退回，并要求索赔。其二：以前企业招聘人数少，所以厂长可以决定，现在每年招收大中专学生近590人，还要牵涉到人员的培训，以前的这种做法就不对了。其三：过去总是王厂长临时抓后勤工作，现在这方面工作太多，临时专人去做就已经做不好了。 分析： 结构分析法：从结构上看，该公司采用的是直线型的管理结构，这种结构从模式上看比较简单，责权分明，逐级上报，不存在下达任务时的冲突，因此做起管理决策来比较容易。就如该公司刚起步，这样的结构适合小型的公司管理，而且必须要由一位全能型的管理者来操控，该公司的管理者无疑是这样一位人员。然而，正是由于这种直线型的管理结构，它的灵活性小，不能适应复杂的环境，从下到上下达任务，从上到下发号命令花费的时间长，因此会耽误很多的机会，所以不改革这样的方式必然会走向淘汰。 相对比较法：相对比较法可以有横向和纵向的比较分析方法。从时间长度上来看，公司的人力资源从原来的200增加到2000多人，销售额和出口额近十年平均增长15%，现在每年招收大中专学生近590人，这无疑是一种纵向比较的方法，相对于该公司刚开始阶段，它的销售额增加，相应的人员也按比例上升。 趋势分析法：该公司的销售额近十年平均增加15%，在没改变整体的管理结构上，该公司的人力资源，也随着这种趋势增加。
案例一:中国乳业上演生死时速 1.请以三聚氰胺事件为例,谈谈企业社会责任得内涵与重要性。 答:社会责任使企业追求有利于社会长远目标实现得一种义务,它超越了法律与经济对企业所要求得义务。社会责任就是企业管理道德得要求,完全就是企业处于义务得自愿行为。 (1）企业社会责任得内涵 企业社会责任得内涵十分丰富与广泛，除法律规定得企业行为规范以外,所有可能影响社会福利得企业行为都应纳入企业社会责任之内。大体上可以体现在以下五个方面。 ①办好企业,把企业做强、做大、做久。(努力增强企业得竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多得产品与服务,使人民得物质与文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好得就业机会,并使职工随着本企业得成长而得到全面得提高。) ②企业一切经营管理行为应符合道德规范。（企业得一切经营管理行为,包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。因为所有这一切都会对社会产生善或恶得影响,尤其就是不合格得产品可能对社会造成极其巨大得伤害,“三鹿”奶粉事件就就是一个十分典型得案例。) ③社区福利投资。(对企业所在社区或其她特定社区得建设进行福利投资,包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利得一切设施得投资，均不应以赚取商业利益为目得,因为社区为本企业得发展已经作出了太多牺牲与贡献。) ④社会慈善事业。（对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊得天灾人祸所引起得一切需要帮助得人，企业应根据自身优势适当定位,及时伸出援助之手，尽到应尽得社会责任。尤其对那些突发性社会灾难事件，例如，地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造成得巨大灾难，企业应给予特别得关注，并争取在第一时间作出快速而适当得反应。但不必相互攀比作秀，应当实事求就是,量力而行。) ⑤自觉保护自然环境。（企业应主动节约能源与降低其她不可再生资源得消耗,尽可能减少企业活动对生态得破坏。积极参与节能产品得研究开发,参与对地球荒漠化与地球变暖所引发得各种灾害得研究与治理。） (２）企业社会责任得重要性 企业社会责任得重要性体现在多个方面，其包括对企业自身发展得影响,对与企业相连得各个利益相关体得影响,以及对整个社会可持续发展得影响。 ①对于企业自身来说，社会责任可以带来商业“优势”包括： a、吸引、留住、激励员工; b、通过降低能耗与其她投入而降低成本; c、通过开发新产品与新服务以帮助解决社会问题,带来创新； ｄ、社会责任也有助于树立品牌形象与提高企业声誉，建立良好得公共关系; e、社会责任也就是持续满足消费者需要得一种方法,即产品以一种对社会与环境负责任得方式生产出来,满足社会对于企业产品得新需求。 ②企业承担社会责任虽然短期损害了部分股东得利益,但为企业带来长期得＼收益。从短期来瞧,企业承担社会责任，消蚀了追求利润最大化得目标,但就是，从长期来瞧,由于企业承担了社会责任，在社会上有较好得口碑,树立了良好得信誉,最终有助于企业获得长期利润,实现企业得可持续发展。 ③从整个社会意义得角度瞧,如果更多得企业承担起对社会与环境得关注,使得我们能更好地追求可持续发展得目标。 a、通过承担社会责任,企业可以对政府制定得公共政策目标有所贡献。其次，社会责任
案例分析题 1、北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。 要求：根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理? 答：(1) 目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制订出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制订的目标，分别制订目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。 根据目标管理的基本思想和实施程序，刘总犯了以下几方面的错误： ①对于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。 ②对于目标到底订多高认识错误，他认为目标越高越好。 ③在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。 ④没有鼓励下属自我管理、自我控制。 ⑤考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。 （2）为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式： ①要有一套完整的目标体系。目标的制订必须是一个上下级共同参与、反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。 ②组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。 ③反馈绩效，检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。 ④新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。 2、在实际工作中，经常可以发现存在各种沟通问题。如某公司领导经常召开高层会议，但很少向公司广大员工传递会议精神，造成员工私下议论纷纷，小道消息在企业中盛行，影响正常工作的进行。还有的公司领导习惯于让员工到办公室汇报工作，并对其工作作出指示。但每当听到不好的消息，他都大发脾气并对汇报者严厉批评。渐渐地他听到的消息都变得令他欢欣鼓舞，他对公司业绩充满信心。但是年终的财务报表揭示的公司实际业绩却与其预想相差甚远……。