白象集团竞争战略
第二章白象集团简介
2．1白象集团基本情况介绍
白象集团是“河南省粮食深加工和食品生产龙头企业”和“全省粮食深加工十家重点
保护企业”，农业产业化国家重点龙头企业。
公司前身为河南省粮食厅粮油食品厂，于1989年8月份于郑州市成立；
1997年年销售收入突破亿元大关；
1997年11月，注册成立河南省正龙食品有限公司；
2000年，公司进行资产重组，由国有企业向股份制企业过渡；
2003年，产品销售收入突破16亿元人民币，并实现农村市场方便面销量第一；
2005年4月份，国家级白象集团正式成立；
2006年12月，“白象”获中国驰名商标称号。
白1989年成立，经过约18年的风雨，辛勤耕耘，白象集团现总资产达10亿元人
民币，员工总数达11000余人，目前旗下有9个方便面生产基地、1个面粉生产基地、1 个挂面生产车间、1家调味料公司等15家企业，是集科、工、贸为一体的大型综合性企
业集团。工厂及分公司主要分布在河南、山东、山西、湖南、吉林、河北、江苏，四川
等省份，共计90余条生产线，产品行销全国30多个省、市、自治区的农村与城市市场。。白象”牌商标获得了“河南省著名商标”、“河南省名牌产品”等荣誉称号，在2006年底获
得“全国驰名商标”称号，“白象”牌方便面也被国家质监总局评为“国家免检产品”。其销量自2003年突破10亿元台阶后，快速发展，2005年年销售额达29．7亿元，超越统一
企业，市场占有率在全国方便面行业中排名第三，仅次于康师傅和华龙集团，被中国食
品科学技术学会称为“中国面制品业最具活力的企业之一”。是河南军团中规模最大、产值最高、销量最大、企业综合实力最强的大型食品集团公司。为河南省的粮食深加工转
化和农业产业化建设中起到了良好的促进作用。
2．2白象集团产品和市场情况简介
1、白象集团主要产品为白象牌方便面(面粉和挂面产品销量极低，占年销售额的
l％左右，故不做分析)，方便面产品按照包装分为容器面和袋面，按照零售价格分为高
价面(1．5元及1．5元以上)、中价面(1．0-1．2元)、平价面(O．6-0．9元)、低价面(0．6 元下)。产品主要品类及利润贡献如下表：
由表中可知道，容器面毛利率最高，这在所有方便面企业中是一样的。其次是高价
袋面，但是这两个类别的产品，与品牌形象关联程度高，白象在目前，在此市扬处于劣
势地位。白象的利润贡献主要为中价面产品。
由以上各表知道，白象产品的销量主要集中在中价面，平价面和低价面，即0．5元
至l元价位产品，尤其是1元价位的中价面，即白象大骨面和白象牛面，合计销售额几乎占到年销售额的一半。中价面，平价面和低价面三项合计占比86％，且容器面经过几年大力推广，目前只有9％的占比，说明目前消费者对于白象品牌的心理定位对高价位产品不支持。2005年的1．5元价位产品—美食美客及2006年3月上市的高价面一白象赢面，经过全力推广，最后折戟沙场，也证明了目前白象品牌被消费者心理定位在了一元价位产品上。高价位产品市场，容器面康师傅市占率55．7％，高价袋面康师傅市占率63．5(ACNielsen2006年上半年零研数据)，其余份额被华龙日清和统一公司分享。
第三章宏观环境分析
公司的经验以及研究结果表明，宏观环境将影响公司的成长和发展。对于宏观环境
分析是一个组织的管理人员制定战略的重要环节。但是环境对组织的影响是多方面，复杂多变的，这就增加了管理人员的判断难度。同时，繁多的因素可能围绕着管理人员，使他们无法确定关键性的因素。因此，借助分析模型可以有效地帮助管理人员确定关键性的环境因素，为企业的战略制定打下基础。
英国的M．波特(O讧．Porte)提出用PEST模型分析宏观环境，以帮助管理者对这些
因素进行评估。其中PEST分别代表：P一政治，E一经济，s一社会，T一技术。这四大因素不可或缺。
3．I政治环境
3．1．I国际关系
1、中国与世界各国关系日益紧密，随着国家地位的提升，在世界各国之间的活动
中，角色越来越重要。尤其斡旋成功。六国会谈”，更显示了国力和国际公关能力，显著提升了国家形象。这点上，为企业营造了难得的海外发展环境，为企业提供了更多的出口、合作机会。白象1元价位的中价面，因价位有较高的竞争力，有可能开拓海外市场。近年来，中国和俄罗斯的关系日益紧密，中国和俄罗斯的经济往来也越来越频繁。
而且近期，传出俄罗斯国家很喜欢中国的方便面产品，有远见的国内方便面企业会抓住此次机遇。
2、另一方面，由于美国推行强硬的霸权主义，不断挑起国际事端，严重影响世界
和平环境，尤其近期和伊朗关系的紧张化，导致海湾局势不稳，影响石油价格频繁波动，给国内企业运营带来挑战，对于方便面行业，尤其使低毛利的方便面生产利润严重降低。白象引以自豪的“农村市场优势”其实就是建立在低价位面上的竞争力，随着毛利的降低，很多低价位产品已经处于负毛利状态。
3．1．2国内环境
1、政府廉政建设力度加大，给企业发展提供了较为公正、公平的发展环境。方便
面企业的运输费用占销售额的3％左右，一般是企业中最高的费用项。因此方便面的发
展中，都伴随着在重要市场就近设厂的活动，廉政建设对方便面企业的投资有利好刺激作用。
2、撤乡并镇，城镇化速度加快，并建设社会主义新农村开始进入实施阶段。将会
使农村巨大的购买力被挖掘出来，当然这还需要一定的时间。但对于在县镇市场保持着竞争优势的企业来说，前景光明。就是原来在县镇市场没有优势的企业，或者以前根本不重视县镇市场的企业，如康师傅，也已经在进行扩人布点，抢占县镇通路。2008年奥运会在北京召开，带来的经济成长会对方便面企业产生正影响。而在奥运会后，有企业认为会有一定的衰退，故康师傅目前在积极的扩人布点，实施通路精耕。华龙企业和白象的县镇根据地市场已经受到了巨大的挑战。
3．2经济环境
GDP仍然以8％以上的速度增长，人民生活水平稳步提高，人均储蓄超过l0000元，
日益提高的购买力，保证了企业发展的大环境。并且政府加大对三农的支持力度：取消农业税，增加农业补贴(粮食主产区，中西部贫困区的农资购置补贴)；加大农田水利
基础设施建设，加大耕地保护；农村医疗体制改革、农村逐步实现“免费”九年义务制教育，扩大内需。
但同时，为调节高速的经济发展，央行在2007年不断提高银行利率，控制投资加
速，增加了企业经营成本。因为中小型方便面企业多以低、中价位产品为主，价格低，毛利低，故对中小企业产生不利影响较为显著。而康师傅和华龙，产品平均毛利远高于白象，所受影响较小。
3．3社会文化环境
1、人口方面，全国人口数量逐年稳定增长，使得食品消费市场总量持续增加(参
见下表)，并且农村人口大量向城市转移，使得城市市场容量急剧扩大，1997年至2005 年方便面市场量如下表，2005年达到330亿元人民币，较1997年的125．5亿元人民币成长164％。
2、教育上，我国近年普通大学本专科招生人数已从1999年的160万人增加到了
2004年的447万人。在校生人数从413万人增加到1334万人。如此大规模地扩大招生，大学生在校人数的急剧膨胀，使得大学校园成为了一个非常重要的目标市场，中价面因为定位在学生市场，价位和口味受到学生市场的喜爱，销量逐年提升。
3、消费态度：油炸食品存在不健康因素的负面宣传，防腐剂、铅含量超标等新闻
的曝光，对目前的油炸方便面企业发展早成不利影响，在上世纪90年代，方便面还是
一种奢侈品，深受消费者喜爱。而且前，在各种保障杂志的宣传下，方便面已经成了人人皆知的垃圾食品。尤其是社会对年轻一代的教育，可能是未来毁灭油炸方便面的最重要力量。
3．4技术方面
1、生产技术进步；自动化应用，可以减少作业人员的劳动强度，提高生产率，并
使产品质量更具稳定性。
2、随着调味料技术的进步，方便面将会更加安全、可口。
3、非油炸技术发展：非油炸方便面热风干技术的完善，使得非油炸方便面实现了
规模量产，对于油炸方便面将会起到替代作用，会引导消费者向非油炸方便面消费转移。
第四章方便面市场竞争分析
竞争环境分析是企业战略决策的重要环节。与宏观环境相比，行业环境对竞争优势
和超额利润的影响更为直接。行业的竞争程度和行业利润潜力可以由五个方面的竞争力
量共同决定：新进入者的威胁、供应商、买方、替代品，以及当前的竞争对手之间竞争
的激烈程度。
通过在营销组合(4ps)方面与竟品比较，提炼公司的竞争优势，发现相当优势的
内部资源。对于规模与市场领导者悬殊的竞争者来说，利用相对优势资源，在细分市场
获得竞争优势是切实可行的。
每种战略的有效性取决于企业外部环境中存在的机遇和威胁，以及企业基于自身独
特的资源、能力和竞争力的可能性。因此，选择一种与企业外部环境中存在的机遇和威
胁以及内部的核心竞争力相匹配的战略，是至关重要的。
4．1竞争对手分析
方便面自上世纪70年代在大陆开始生产，至90年代初，台资康师傅方便面的热销
将方便面行业引到了一个新的台阶，开始了美味、享受的方便面革命。至20世纪，方
便面市场竞争局面逐渐明朗化，主角有康师傅、统一、华龙、白象。到2006年底，本
人认为竞争格局已经形成，品牌集中度很高，康师傅占据了32％的市场份额，华龙统一
占据了25．7％分额(最近传出华龙日清集团和统一集团在方便面成功合作的消息)，两
家占了整个市场份额的57．7％。康师傅拥有强势的品牌形象，华龙统一合作会互补劣势，估计在2007年，两家的市场份额会有显著提升。以下对几个重要的竞争对手进行介绍：
康师傅：
康师傅方便面由台资顶新集团属下顶益食品有限公司生产。2006年年销售额为96．7
亿元人民币，当年市场占有率为32．3％。顶新的前身是1958年创立于台湾彰化的鼎新
油厂，1988年10月开始投资大陆，凭借。诚信、务实、创新”的经营理念，艰苦努力，经过十几年的发展，顶新集团目前在大陆投资总额达12亿美元，旗下共拥有55家营运
公司、34家工厂、3家量贩店、3l家速食餐厅，员工近24000人。
集团方便食品事业部分，在1998年康师傅实行通路精耕后，目前已在天津、广州、
杭州、武汉、重庆、西安、沈阳、福建、哈尔滨、青岛、郑州等12地设立了生产基地，6000个城市有一级经销商，311个营业所，139个发货仓库，33454个直营零售商，在
全国形成了一个区域化的生产、销售格局，年产方便面近100亿元，是目前国内最大的
方便面生产企业。集团亦涉足糕饼、饮品、粮油、快餐连锁、大型量贩店等多个事业领域，产品种类己发展到百余种。方便面主要有“康师傅”、“面霸“亚洲精选“福满多“好滋味”等著名品牌。市场份额主要集中在1．5元以上袋面和容器面市场。平均产品毛利约30％。历年销量如下表：
华龙集团：
1994年3月创建成立的河北华龙面业集团是一家股份制民营企业。华龙飞速发展以
令人惊叹的“华龙速度”迅速崛起于华夏大地，创造了中国食品界企业超速成长的“奇迹”。2000年华龙面业集团名列中国民营企业500强排行榜第37位。2002年开始走高档面路线，开发出第一个高档面品牌：今麦郎。到2004年，企业规模与综合实力扩张了1000
多倍，品牌价值飙升至82．8999亿元，产品畅销全国31个省、市、自治区，并远销美国、加拿大、德国、捷克、南非、澳大利亚、新西兰等18个国家和地区，被业界誉为是国
内方便面行业最具活力和发展潜力的企业之一。2004年4月19日，华龙面业集团有限
公司与日本日清食品株式会社“强强联合”组建成立华龙日清食品有限公司。公司拥有制面、面粉、综合三大事业部，在全国建有包括河北隆尧、邯郸、正定、徐水、秦皇岛，
黑龙江哈尔滨，吉林长春，辽宁沈阳，山东兖州，河南许昌、汤阴，湖南平江，安徽天长，陕西扶风，浙江嘉兴，广东东莞等18个生产基地，下设28个分公司，员工总数3
万人，总资产达50亿元。营销公司分设华北部、华中部、华东部、华南部、东南部、
四川部、西北部、东北部、江安部(江西、安徽)、西南部和直营部(直辖市)等11个
营业部，下辖47个办事处60万个营业网点。目前产销量列国内方便面行业第二位!
目前，公司制面事业部在全国已建成投产15个方便面分厂，面粉事业部在全国建
成投产6个面粉公司，综合事业部下设调味品、饼业、挂面、纸品等5个分公司。形成138条方便面生产大线、方便面年生产能力120亿份，日处理小麦5000吨，年转化小麦180万吨的庞大生产规模，其制面、制粉规模将跃居世界前列。
1999年“华龙”商标被国家工商总局认定为”中国驰名商标”．其旗下方便面品牌极
多，有“今麦郎”、“华龙”、“今野”、“东三福”、“辣煌尚”等等。产品线最长，从0．5元低
价产品到10元左右的VIP碗面，共有约35个产品类别。华龙日清主要产品包括：华龙
拉面系列、小康家庭系列、六丁目系列、东三福系列、小康130系列、甲一麦系列、
华龙108系列、煮着吃系列、好家庭系列、干脆面系列、今道系列、甲圆面馆系列、
大碗香系列、可劲造系列；今麦郎集团主要产品包括：今麦郎弹面系列(泡面＼煮面)、
今麦郎VIP系列、今麦郎骨汤弹面系列(杯面蛹面)、今野拉面系列、小今麦郎系列、
今麦郎大碗面／中碗面系列、爽滑弹面系列等等。等等历年销量如下表：
锦丰集团：
创建于1993年，在创始人陈壁华董事长的带领下，经过十几年艰苦创业，务实发
展，成为全国方便面南方军团主力军，全国行业前五强企业。
集团公司旗下企业覆盖全国各大区域，建立全国八大生产基地和市场营销网络：由分
布于广东揭阳集团总部南方公司、广西钦州华南公司、广东揭东恒丰实业，以及占地5000 亩的农业生态丰文发展公司等组成。
集团公司以突出主业、带动多元化为发展战略。集科研开发、基地培植、龙头带动为
基础，开辟了一条以农副产品深加工为纽带，带动农民增收，大量吸纳农村富余劳动力，把工厂建立在田野的朴素创业精神，成为农业产业化的龙头企业和排头兵。
集团公司连年被列为广东揭阳“重点企业集团”，国家农业部“全国质量管理达标单位”，广东省质量技术监督局“质量信得过企业”，省工商局“连续十年重合同守信用先进单位”，广东省农行“A从特级信誉单位”和“黄金客户”。通过IS09001：2000国际质量管理体
系认证，锦丰牌系列产品被评为广东省名牌产品、省著名商标、国家免检产品，中国驰
名商标。
公司经过十几年的艰苦创业，由一条日产三万包的小型方便面起家，发展成为中国
方便面行业四大军团的南方军团，2003年进入中国方便面行业前四强。现有生产基地六个，营销合作伙伴2000余家，产品销售网络履盖全国20多个省、市、自治区。
锦丰集团是个善于学习的对手，年销量10亿元人民币，排名紧随白象集团之后，
目前以白象集团为主要竞争对手，营销人员多从白象挖墙角。产品也全部模仿白象产品，对“白象大骨面”构成极大的威胁。
4．2方便面行业环境分析
根据M．波特的理论，决定一个企业盈利能力的首要、根本因素是全行业的盈利能
力，而全行业的盈利能力是由以下五要素决定的：潜在的进入者(Potential entrants)、替代者(Substitutes)、买方的讨价还价能力(Power of buyer)、供方的讨价还价能力(Power of suppliers)以及竞争者(Rivalry)。这五要素影响了一个行业的价格、成本和企业所需的投资，决定了行业的竞争强度和盈利能力。
4．2．1潜在进入者的威肋
潜在进入者指随时可加入一个行业并能成为这个行业中原有企业的直接竞争者的
企业。新进入行业的竞争者会要求市场份额，从而对原企业造成形成威胁。进入障碍和原企业的反应强烈程度是决定进入威胁的主要因素。决定进入障碍大小的主要因素有：1．规模经济。大规模的生产可以降低企业的成本。原有企业的成本优势是新进入者
的主要障碍之一。在食品市场，尤其是方便面市场中，康师傅，华龙，统一，白象四个品牌销量占全国方便面市场的70％以上(数据(2005年)来源：中国食品科学技术学
会，康师傅30％，华龙19％，统一11％，白象10％)，这种格局，造成行业竞争大，进入难度极大，后继品牌发起冲击困难。规模经济是想进入的新企业的最大进入障碍。2．品牌的偏好和顾客忠诚感。若原有企业已取得顾客的信任，新进入者就难以将顾
客吸引过来，即使成功，也将花费巨大。目前方便面行业新的进入者要与已有品牌竞争，尤其是1．5元以上高价位产品竞争，树立新品牌必须付出昂贵的代价。
3．资本要求。若新进入者需冒巨大风险并消耗巨额投资才能形成竞争力，则资本要
求就成为该行业的主要进入障碍。在方便面行业，进入的资本成本并不是太高，尤其相对于地区性的企业而言。但是在高价面市场，资本要求较高，由新高价面品牌—今麦郎和五谷道场的崛起推知，目前成功推广一支高价面品牌的市场推广费用在2．5亿-3亿元人民币上。
4．转换成本。如果顾客从一个企业转向另一个企业的产品所需的各种成本之和(即转
换成本)高，则进入障碍大。对于方便面产品，顾客的转换成本很低。
5．销售渠道。如果原销售渠道与现有企业的关系良好，则进入障碍高。
6．政府政策。国家严格控制的行业对新进入者形成重要的进入障碍。国家对方便面
行业并无特殊的政策限制。
7．原有企业的反应强度。若原有企业对新进入者采取大强度的报复政策，那么进入
就可能受阻。
可以说，方便面行业的进入障碍主要是原有企业的规模和品牌让新进入者难以超
越。由于原有企业的巨大实力，新企业进入方便面市场的难度很大。但由于中国方便面市场的巨大潜力，仍有许多企业想方设法地进入这个市场。据数据统计，我国现已成为世界方便面产销第一大国，年产方便面437．6亿包，约占世界总产量的40％左右，销售总额达300亿元人民币，市场相当诱人，方便面行业的进入威胁还是比较大的。可预见的是，随着越来越多的进入威胁，方便面市场的竞争将更加激烈。
4．2．2替代品的威胁
替代品是指在功能上可以部分或全部替代现有产品的产品。如果替代品的价格低、
质量好、顾客的转换成本低，那么生产替代品的企业对现有企业的威胁就大。方便面是一种替代性很强的产品。速冻食品，方便米粉、方便粉丝、方便米饭、面包，休闲食品以及越来越多的快餐店都对方便面产品有替代作用，这将导致方便面市场的竞争更加激烈。替代品和方便面销售比例如图：
4．2．3买方和卖方的讨价还价能力
所有的企业都需要资源，同时要提供商品和服务。买方和卖方在约束企业战略、影
响企业的盈利等方面都起着类似的作用。买卖双方的讨价还价能力受以下因素影响：1．集中供应的程度。无论是买方还是卖方，集中供应程度高的一方其讨价还价的能
力就强。
2．信息掌握程度。信息掌握量大的企业就可占据主导地位。
3．联盟。供方可能结成联盟以提高整林的讨价还价能力，反之，买方也有反联盟的
可能性存在。
4．转换成本和替代品。转换成本越高，对供方越有利：替代品越多，对买方越有利。
5．纵向一体化的程度。买方实现了后向一体化时，供方处于不利的位置；供方实现前
向一体化时，买方处于不利的位置。
买方和卖方的讨价还价能力因不同的企业而异，总的来说，规模大，品牌形象好的
企业，如“康师傅”，讨价还价能力强；反之，对于产品品牌知名度低的企业而言，它们的供方威买方讨价还价的能力强。
4．2．4竞争者的威胁
竞争最激烈的市场是那些容易进入，存在替代品的威胁或由买方或供方控制的市
场。因此，以上讨论的因素均与此相关。此外，还有其他因素影响着竞争状况。
1．行业内竞争者的均衡程度。如果行业中存在众多势均力敌的竞争者，且有企业想
争取优势地位，则竞争会变得激烈。在全国范围内，康师傅一直处于领先者地位，并推
行一种维持方便面市场竞争次序的政策。在中国市场，康师傅、统一华龙旗下的品牌占
据大部分市场，但不足以完全控制市场，因此竞争还是非常激烈的。排名在白象后面的
锦丰集团，是个可怕的对手，从白象挖聘众多的业务管理人员，且产品全部模仿白象的
产品策略和包装，对白象的大骨面产品是个巨大的威胁。
2．增长速度。如果市场进入成熟期，市场增长率降低，若有企业想成为行业领导者
或争夺更多的市场份额，竞争就会激化。目前方便面行业已进入成熟期，厂家众多。竞
争十分激烈。
3．固定成本和存储费用。较高的固定成本会导致竞争者尽量利用其市场能力，扩大
营业额，从而加剧竞争的激烈程度。在存储费用高的行业中，企业急于销售产品，也常
常不择手段。由于方便面企业的固定成本通常占到总成本的90％左右，所以企业想方设
法地要扩大生产规模，同时加剧了竞争的激烈程度。
4．退出障碍。如果行业存在很高的退出障碍，那么过剩的生产力会加剧竞争的激烈
程度。从进入障碍和退出障碍的组合状况来看，最好的获利组合是进入障碍高而退出障
碍低的行业，最坏的是退出障碍低而进入障碍高的行业。由于高固定成本的存在，方便
面行业的退出障碍是比较高的。
通过以上的五要素分析，作者认为方便面行业是一个潜在的进入威胁比较大，替
代品繁多，竞争对手十分强大，退出障碍比较高的行业，因此，目前的方便面行业竞争
十分激烈，有的专家甚至称之为“微利时代”。
根据波特的理论，企业又可通过自己的战略影响五要素，改造其行业结构，从而
使他们有利于本企业的发展。
4．3基于4PS的本竞品分析
4Ps(产品、价格、渠道、促销)营销策略组合自20世纪50年代末由J盱omeMcCarthy
提出以来，对市场营销理论和实践产生了深刻的影响，被营销经理们奉为营销理论中的
经典。4P指代的是Product(产品)、Price(价格)、Place(地点，即分销，或日渠道)和Promotion(促销)四个英文单词。这一理论认为，如果一个营销组合中包括合适的产品，
合适的价格，合适的分销策略，和合适的促销策略，那么这将是一个成功的营销组合，
企业的营销目标也可以藉以实现。下面我们从4PS理论对白象集团进行分析：
4．3．1产品及价格因素
产品竞争处于方便面行业竞争中的核心地位。目前方便面的各公司营销策略是将市
场分为中、高、低价面和平价面，高价面以康师傅品牌占比较高，中价面以白象大骨面
为强。
康师傅品牌以康师傅红烧牛肉面为核心，依托中华美食文化，持续推广区域美食，
如海陆鲜汇等，康师傅副品牌中，“面霸拉面”继续强化“制面专家”的诉求，“汤王”则开发南方好汤口味，进一步建立汤面类的领导地位；“亚洲精选”锁定年轻人市场，创造时尚新领袖；。食面八方”以全新包装上市，并于华中，华南补充新口味，配合电视及网络媒体的投入，继续稳固拌面市场领导者地位。据ACNIELSEN．2006年最新零研数据显示，在高价面和容器面市场中，康师傅市场占有率分别为63．5％和55．7％。
平价面方面，超级福满多以全新概念全新包装重新上市，讲求年轻化。另外还推出
骨汤彳亍家系列，这两个分属1．2和1．0价位的产品，，卡位人民币一元中价面市场。顶益
公司曾经抱负了极大的希望，试图分“大骨面”市场一杯羹，但不曾想，在大部分市场，被白象大骨面打得已难觅踪影。虽然在一元的价位，康师傅不成功，但对于康师傅来说，稳定牢固的1．5元市场是别的厂家用数亿元也换不来的金矿。在高价位面的设计，推广上康师傅确实令人佩服。2006年，随着郑州厂的投产，康师傅方便面的第三大生产基地
将参与市场竞争。为消化产能，相信康师傅一定会继续推出一元价位产品，抢夺市场量。如何准确地设计，定位一元新品，对康师傅来说是个不小的难题，如果一元新品品质一
般或不佳，则难撼白象的大骨面和牛面；而如果一元新品品质极佳，消费者非常欢迎，
则很可能会抢夺其1．5元市场，这可是搬起石头砸了自己的脚，得不偿失。
对于巨大的中、低价面市场(约占整个市场量的72％)，康师傅也曾想通过与河北
中旺集团战略合作，协议成立河北三太子实业有限公司，来抢夺广大的县镇、农村市场，
而在半年后，因为顶新和中旺志向不同，分道扬镰。
华龙面：
提起华龙，给消费者的印象就是低价实惠，这是因为华龙早期畅销的产品都是一元
以下的产品，如小康家庭系列和六丁目等等。但是，志向远大的华龙不会局限在低价面
市场，
1999--2001年，华龙实现了“农村包围城市”的品牌升级和战略转型。企业将着力打造“今麦郎”品牌，实现品牌升级和企业形象升级!最近，今麦郎相继获得“2005CCTV我最
喜爱的中国品牌”和中国副食流通协会、《新食品》颁发的“中国食品行业产品定位特别奖”等行业顶级盛誉。
今麦郎的成功为华龙不断腾飞提供了可能，而华龙正在以今麦郎为切入点，全面提
升产品形象，实现品牌升级与战略转型。但其低价位面陷入价格战泥潭，和白象的血拼
之战不可避免。2006年值得关注的是其旗下的“今野”中价面品牌知名度迅速提升，销量也越来越大，在各大院校，“今野”排面非常大，此品牌下，共有30余支口味，这点，
对白象集团的基础—牛价面压力极大。
白象：
自2003年以来，白象成功推出了“大骨面”，“牛面”中价面品牌，尤其是“大骨面”提出了“大骨熬汤，身强力壮”的传播核心，通过“大骨一骨胶元”精准的达成了占位——-“营
养”的占位，引导方便面从方便到营养。一举成为骨类面的领军品牌。大骨面和牛面，
年销售达13亿元，占中价面年60亿元市场量的21％多。远高于白象整体8．8％的市场占有率。
在平价面产品上，相继推出了“厨留香～香面～金白象”等品牌，但一直销量不佳。
没有形成竞争力。低价面上曾经红火的“好好吃面”产品，因为产品力下降，客诉极多，销量已经下降至原来量的四分之一左右。而且，随着原物料，面粉，成品油的大幅度涨价，低价面已经如同走进了死胡同，如果保持满意的产品力，则厂家无利润，而且大幅
度亏损；如果保持产品销售盈利，则必须降低产品力，会引起大量的客诉，甚至伤及品
牌形象。
4．3．2通路建设
谁拥有通路，谁就有市场。方便面的通路就是方便面的命脉。三家的通路掌控力和
通路掌控现状还有不小的差距。
1998年，康师傅启动“通路精耕”，耗费数以亿计的费用进行通路革命。特点是精耕
细作、全面覆盖。康师傅把全国划为1500个小区域，每一个区域都有业务员负责。康
师傅要求每一个业务员每天要拜访30个零售点，了解他们的销售情况及需求，搜集他
们对于产品的意见和建议。编织起了一个组织严密、分工明确、由点到面都有专人负责
的动态的营销网络，即使人员更替也能保证很快接替。而这个网络中的每一个人渠道管
理员，不仅要负责新网点的开发，还要负责已有网点的维护和提升。对于经销商的管理，康师傅一方面非常严格，在经销商选择、窜货、价格控制等原则性的事情上非常强硬，
另一方面康师傅又对有潜力的经销商大力扶持，帮助经销商成长，经销商成长了康师傅
就会跟着成长。每当经销商遇到产品、销售上的难题时，康师傅的业务代表就会想办法
协助其销售，增强经销商对经销康师傅产品的信心。
虽然在“通路精耕”的实施中，曾发生过销售滑坡的负面现象，但康师傅的决策者始
终没有动摇。从大流通到“通路精耕”，康师傅用了几年时间，历经磨练，终于化茧为蝶。2000年，康师傅的网络已经遍布整个中国大陆并深入到基层，借着渠道优势，康师傅的
一系列新产品迅速面市，销售额节节攀升，协助康师傅成长为中国食品业的巨头。2006
年底，康师傅又开始了以抢夺县镇市场为方向的第二次通路精耕，与华龙和白象的战争
真正开始了。
在广大的县镇农村市场，大概有约120亿元平、低价面市场。在方便面的历史竞争
中，康师傅和统一牢牢占据着城市高收入人群的市场，华龙，白象选择了在县镇市场求
生存。到目前，华龙和自象在县镇市场的优势较康师傅非常明显，康师傅虽然也在县镇
市场开拓上投放了大量人力、财力，但因为其一元价位的产品“超级福满多”销量太差，所以优势不大。华龙选择“农村包围城市”的战略，通过和日清等公司的合作，加上“今麦郎”产品的成功，在城市市场正在缩短与康师傅的距离。
白象也试图通过提升品牌形象，向城市市场进军，但因为资金缘故，容器面销量不
理想，约占高价面市场量的1．9％。目前无成功的高价面。一元的中价面是白象的基础，此价位的面，决定了其主力市场在大学院校和居住区的社区店。目前中价面和中价面的
主通路是白象的优势。在未来的竞争中，自象如果在中价面上失落了优势，则后果不堪
设想。
4．3．3促销推广
在促销推广方面，领导品牌康师傅投入资金较多，其按照5％的销售额安排广告播
放。目前在央视上高频度播放红烧牛肉、面霸、亚洲精选、超福等广告。白象的广告，
据调查消费者反映不够时尚，有点土的感觉。在2006年请影视明星胡军做代言人，但
给人的感觉画面不够精致，档次低。白象的促销方式也有需改善之处：首先改变目前由市场自行组织促销的模式，改为厂家直接策划和运作促销，这样，既能起到推动销量提升又能对公司形象和品牌积累起到双重作用。营销人员和经销商只是执行环节的一个链条；其次，在促销品的选择上，本着。求新、求异、求奇、实用”的原则，通过专业化的促销礼品公司，实现以促销拉动终端，以终端激活促销的目的，并不断变化促销方式，引领市场促销潮流。
第五章白象集团竞争战略选择
成功的战略至少应该满足以下三个要求：
I、有助于取得组织各职能间的协调；
2、必须明确规定资源是如何分配；
3、必须表示出它将如何带来优越的市场地位。
在对白象集团的宏观环境和竞争状况做出理性的分析之后，我们研究白象集团应该
如何进行战略选择。
5．I白象集团竞争策略分析
方便面行业竞争激烈，品牌集中度之高，是中国食品工业中少见的。康师傅、华龙
日清、统一、白象前四名占据了方便面市场总量的67．5％份额。其中第一名康师傅占了32％，华龙日清占了45．7％。做为第四名的自象集团是什么角色的竞争者昵?如何才能切实可行的生存发展昵?从Fhilp Kotler的市场营销策略模型我们可以学到有效的竞争
簧略。
市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次要地位(第二、三甚至更低地位)
的企业。这些处于次要地位的企业可采取两种战略：一是争取市场领先地位，向竞争者挑战，即市场挑战者；一是安于次要地位，在“共处”的状态下求得尽可能多的收益，即市场跟随者。
5．1．I市场挑战者竞争战略
市场挑战者如果要向市场领先者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标
和挑战对象，然后选择适当的进攻战略。
1、确定战略目标和挑战对象
战略目标同进攻对象密切相关，对不同的对象有不同的目标和战略。一般说来，挑
战者可在下列三种情况中进行选择：
攻击市场领先者。挑战者需仔细调查研究领先企业的弱点和失误：有哪些未满足的
需要，有哪些使顾客不满意的地方。找到领先者的弱点和失误，确定自己进攻的目标。例如，为了向亚洲的主要金融市场东京发起挑战，香港和新加坡采取的策略是向顾客收取更低的费用，提供更自由的管理，努力克服官僚主义作风等。
攻击与自己实力相当者。设计夺取它们的市场阵地。
攻击小企业。对一些地方性小企业中经营不善、财务困难者，可夺取它们的顾客，
甚至这些企业本身。例如，美国几家主要的啤酒公司能成长到目前的规模，就是靠夺取一些小企业的顾客而达到的。
2、选择进攻战略
在确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者可供选择的进攻战略有：
正面进攻。正面进攻应是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的
强项而不是弱点。在这种情况下，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大超过对手，才有可能成功，否则不可采取这种进攻战略。正面进攻的胜负取决于双方力量的对比。正面进攻的另一种措施是投入大量研究与开发经费，使产品成本降低，从而以降低价格的手段向对手发动进攻，这是持续实行正面进攻战略最可靠的基础之一。
侧翼进攻。侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取。声东击西”的
战略，佯攻正面，实际攻击侧面或背面。这又可分为两种情况：一种是地理性侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手力量薄弱地区。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找领先企业尚未为之服务的细分市场，在这些小市场上迅速填空补缺。
包围进攻。包围进攻是一各全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资
源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，可采用这种战略。例如，近年来日本精工表公司已经在各个主要手表市场的销售中取得了成功，并且以其品种繁多、不断更新的款式使竞争者和消费者瞠目结舌。该公司在美国市场上提供了约400个流行款式，其
营销目标是在全球制造并销售大约2300种手表。
迂回进攻。这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。具
体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是发展新技术、新产品，取代现有产品。
游击进攻。这是主要适用于规模较小力量较弱的企业的一种战略。游击进攻的目的
在于以小型的、间断性的进攻干扰对手的士气，以占据长久性的立足点，因为小企业无
力发动正面进攻或有效的侧翼进攻。但是，也不能认为游击战只适合于财力不足的小企业，持续不断的游击进攻，也是需要大量投资的。还应指出，如果要想打倒对手，光靠
游击战不可能达到目的，还需要发动更强大的攻势。
上述市场挑战者的进攻战略是多样的，一个挑战者不可能同时运用所有这些战略，
但也很难单靠某一种战略取得成功。通常是设计出一套战略组合即整体战略，借以改善自己的市场地位。但是，并非所有居于次要地位的企业都可充当挑战者，如果没有充分
把握不应贸然进攻领先者，最好是跟随而不是挑战。
5．1．2市场跟随者战略
市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场领先者发动进攻并图谋取而代之，而是跟
随在领先者之后自觉地维持共处局面。这种“自觉共处(Conscious Parallelism)”状态
在资本密集且产品同质的行业(钢铁、化工等)中是很普遍的现象。在这些行业中产品
差异性很小，而价格敏感度甚高，随时都有可能发生价格竞争，结果导致两败俱伤。因此，这些行业中的企业通常彼此自觉地不互相争夺客户，不以短期的市场占有率为目标，即效法领先者为市场提供类似的产品，因而市场占有率相当稳定。
市场跟随者也不是被动地单纯追随领先者，它必须找到一条不致引起竞争性报复的
发展道路。以下是三种可供选择的跟随战略：
紧密跟随。这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效领先者。
这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上侵犯到领先者的地位，就不会发生
直接冲突，有些甚至被看成是靠拾取领先者的残余谋生的寄生者。
距离跟随。这种跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠
道等方面都追随领先者，但仍与领先者保持若干差异。这种跟随者可通过兼并小企业而
使自己发展壮大。
选择跟随。这种跟随者在某些方面紧跟领先者，而在另一些方面又自行其是。也就
是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发挥自己的独创性，但不进
行直接的竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。
按照市占率来分析，白象不具有挑战第一品牌的实力，但担当民族企业标杆的角色，
白象不做一个追随者，而且康师傅已经打到了家门口，也没有机会做追随者，但要做一
个清醒的、聪明的挑战者。
5．2白象集团的公司定位
定位之说，初见于美国产业行销杂志60年代末期。其理论虽然单纯，但功效强大。
每个成功的公司，都实际运用了“定位”的理论。
定位就是对公司的产品进行设计，从而使其能在目标顾客心目中占有一个独特的、
有价值的位置的行动。其实，定位是从产品开始，可以是一件商品、一项服务、一家公司。正确的公司定位，可以使公司有效率的朝公司目标前进；错误的定位，会使公司失去目标，直至丧失竞争力，甚至倒闭。
5．2．1过去的定位：争做国内方便面第一品牌
2006年初，基于2003年白象集团方便面销售18亿元，2004年白象方便面销售额
达23亿元，当时预计2006年销售额将达到38亿元。按照此发展速度，2008年销售收
入达到100亿元大有希望。作为“河南军团”的骨干，白象距离方便面帝国之梦也越来越近。
9月6日，河南省方便面产业发展新闻发布会暨产品展示会在郑州举行。此间，据
白象集团透露，到2008年，将实现销售收入100亿元的目标，成为继双汇后的第二家
百亿食品企业，进军国内方便面第一品牌。
河南省食品工业协会会长陈振杰在介绍河南方便面制品产业叫一一五”发展目标时
说，“十一五”期间，河南将力争培育出销售收入100亿元以上的企业l家，销售收入lO 亿元以上的企业5家，其中销售收入30亿元以上的企业1家。而白象就是唯一一家销
售收入达到或超过100亿元企业的培育对象。
2003年，自象成功改制。目前销售网络覆盖全国所有省、市、自治区。白象也由原
来单一的方便面生产，发展为以方便面等方便食品的开发、生产为主，集科、工、贸为一体的大型企业集团。其核心产品为白象牌方便面，以及白象牌挂面、面粉、调味品等。从38亿到100亿，路有多远?
按照2006年设想的38亿元年销售额，白象的“百亿构想”任重而道远。“尽管还有
近60亿元的距离，但是最近几年，白象一直以50％的速度递增。”白象方便面董事长姚忠良说。
几年来，白象已从当初以满足广大农村市场的“白象”、“好好吃面”方便面，发展到高、中、低各类价格的方便面产品及桶、袋干吃系列产品，实现了从农村、乡镇到北京、上海、深圳等发达地区，从街边零售店到连锁店到全国大型连锁机构，从传统的批发市场到销售通道相对封闭的火车站、大学校园、机场、高速公路服务区的跳跃式发展。白象已从当初的百余号人发展到现在的l万多人，从当初的1000多万元资产发展到如今
的7亿多元资产，自象的发展史几乎是一路小跑过来的。
2006年在争做方便面第一品牌的目标下，公司过早对康师傅“亮剑”。组织管理上，
大力大量引进销售管理人才，管理上向康师傅靠近，然而系统、制度、流程不完整，管理的落后成了发展的瓶颈，很快就爆发除了各种各样行销、帐务、产品质量问题；促销
资源上，一味追求业绩，重压货，轻疏导，促销费一度高过康师傅(6．7％)达到10％，
经销商及二批客户不堪重负；产品上，新品疏于管理，上市三个月，就下市，所谓“匆
匆上市，慢慢后悔”。试图推广高价面，但因资金压力，无广告，现代通路操作经验欠缺，花费百万元推广费用后下市。2006年业绩衰退10％。
5．2．2建议定位：中价面的市场霸主
正确的定位必须建立在现实的信息分析基础之上，必须务实。“狼也想当兽王，但
狼知道自己是狼不是老虎．”。
通过以上分析可知道，2006年销售额白象为26．7，不到康师傅的l／3，为华龙的1／2 强。应该说规模上差距较大，此时亮剑太早；资金上，康师傅产品毛利平均近30％，而
且其现代通路回款处于良性状态，为其新品研发，推广，形象广告及持续发展提供了充
足的现金支持。华龙集团方便面产品毛利稍低于康，但其完整的产品价值链整合了从面
粉到销售各环节，保证了其强大的抗风险能力。2002年与日清的合作，带来了15．54亿人民币的资金支持和高价位的公司形象。康师傅、华龙、统一都有成功的高价面品牌，
这点和白象集团有着本质区别。
2006年白象市场占有率为8．8％，而其主力产品中价面在一元价位市场中占有22％
的份额，是中价面市场第一品牌。据AC．NIELSEN调查数据，2003-2005年，全国中、平价袋面整体市场增幅8．7％，其中，一元市场增幅最大，达23％，l元市场占比平价
面市场达22．5％。未来中价面市场巨大。自象定位做中价面霸主，将会有效率的在方便面市场竞争中立住脚跟。
逐步放弃低价面。原因如下：
首先，低价面的购买者品牌忠诚度低，低价面的竞争就是价格的直接竞争，随着竞
争的加剧，目前低价面已无利润；
第二，受原物料的价格波动影响大，而原物料一直呈涨价趋势，方便面的买方议价
能力强，通路无利润，产品无出路；
三，品质客诉多，因为成本限制，产品品质无法保证，严重影响公司形象；
四，随着市场的发展，消费者消费档次在逐渐提高，依照低—平冲—高发展，低价面
伊利内部资源和能力分析 一、内部环境分析 品牌影响力：企业产品品牌对于消费者购买时候心理的影响，越好的品牌越容易成功使得顾客终于自己的品牌。伊利自成立以来，推出了“青青大草原,伊利好牛奶”的品牌口号,品牌价值从06年的152.36亿元飚升至 07年的167.29亿元，蝉联乳业榜首。 技术开发：伊利的技术和研发实力均已处于一流水平，伊利的设备和生产线都达到了世界先进和国内领先的水平。 技术研发：消费者的需求始终是在变化的，只有不断提高产品技术含量和研究开发才可以抓住并满足消费者的心理 分销体系：良好的物流运输和销售体系，从根本上保证了产品推出的畅通，伊利分销系统实施管理机制，销售方式多样，“明星销售”“奥运销售”“政府销售”等。 广告宣传投入力度：好的产品要靠好的广告宣传来打响名号得到足够关注，从而进入市场，伊利重视广告宣传，请许多明星包括张韶涵、刘亦菲等影视明星，还有刘翔、易建联等体育明星代言产品，中标央视。 生产能力：生产是品牌存在之本，较低的成本，较优的生产设备，都是保证品牌不败的重要角色。伊利奶粉冰淇淋、超高温灭菌奶等产销量连续多年第一，伊利集团还投资建成了亚洲最大的乳制品生产基地，新工业园占地300多亩，拥有18条生产线，日处理鲜奶能力1800吨。 核心产品差异化：核心产品的标新立异会在第一时间内赢得顾客的青睐，具有不同于其他品牌产品的特色是很关键的要素。伊利通过产品创新，在各系列产品下都有许多种，比如冷饮方面，到11份伊利2008年度共推出新品 65款，平均不到一周就会推出一个新品伊利通过产品创新，在各系列产品下都多种，比如冷饮方面，到11份伊利2006年度共推出新品 65款，平均不到一周就会推出一个新品。 人力资源管理：好的企业在人员调配资源管理上下足功夫，也可以为其产品来良好的发展优势。伊利成立之初对于人才方面，相对于蒙牛做的不够，但现在人力资源管理已经做的很不错，成立了“伊利商学院”，提高员工素质。 影响高附加值产品比重：随着技术创新，高附加值产品比重越高，所带来的额外收益越大，发展空间越大，竞争力也越大。科技含量、高附加值产品继07年中报后显示出了强劲的增长势头，大约为40%。
随着我国经济和社会的不断发展，人们的物质生活水平也越来越高，对于营养健康也更加重视。尤其在近几年，人们对于乳制品的消费观念也有所转变，通过对乳制品的了解，人们知道乳制品的适当摄入，可以提供人体所需的营养。乳制品的市场需求量也大大增加。因此，我国乳制品行业也得到了迅猛的发展。可以说，在大的消费环境下，乳制品行业面临着机遇与挑战并存的形势。内蒙古伊利实业集团是全国乳品行业龙头企业之一，在国内的乳品行业中有较高的地位。通过调查分析发现，伊利乳业在沈阳地区的发展十分迅速，不论是在液态奶、冷饮、奶粉还是酸奶等乳制品，伊利集团的产品在沈阳的奶品市场都占有相当高的份额。 本文在介绍伊利乳业品牌的发展历史的基础上，分析伊利乳业在沈阳地区的营销现状，剖析伊利乳业在营销中存在的问题，比如形象策划缺乏连续性、产品线管理存在弊端、过分依赖经销商等问题。此外，本文从宏观环境，包括经济环境、政策环境、社会文化环境、科学技术环境以及其他环境，和包括企业本身的资金能力、生产能力、竞争对手在内的微观环境两个方面，分析伊利乳业在沈阳地区的营销环境。紧接着，从产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略四个方面入手，对伊利乳业在沈阳地区的营销策略进行分析。并利用SWO分析伊利乳业在沈阳地区长久发展的优势、劣势、机会和威胁。最后, 得出结论，即伊利乳业在沈阳营销策略带给我们的思考和启示。 关键词:乳品业;营销策略;营销环境 产品策略 随着社会经济的发展,人们的生活水平也得到了较大的提高,家庭收入的增多,直接影响了家庭消费结构的变化。乳品消费也不再是只有老人、儿童、病人的专利,而成为了家庭生活的常见品。通过调查发现,人们对于乳制品的需求存在很大的差异。有些人关注新鲜程度,有些人关注营养程度,有些人有些人关注口感,有些人注重奶制品的包装和颜色因此,伊利集团必须根据不同层次消费者的不同需求,来制定产品策略, 建立更加稳固的产品形象,并通过满族消费者的差异需求占领更多的市场份额。伊利集团看到了不同消费者的需求不同,将差异化的因素融入到了生产中,生产了不同包装、口味和容量的产品,通过产品内在和外在的改变,伊利集团的销售状况也在发生变化。试想,如果不能体现出伊利品牌的差异性,那么消费者在众多的选择里,也不会选择伊利这个品牌。伊利的产品之所以受到消费者的青睐,是因为与其他产品存在差异。不同奶品的生产,一定要准确定位到不同的目标人群,针对目标人群制定产品策略,才能提 高销量。只有优质的、与众不同的产品，才能受到消费者的欢迎。
伊利集团的营销策略分 析 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
摘要 随着我国经济和社会的不断发展，人们的物质生活水平也越来越高，对于营养健康也更加重视。尤其在近几年，人们对于乳制品的消费观念也有所转变，通过对乳制品的了解，人们知道乳制品的适当摄入，可以提供人体所需的营养。乳制品的市场需求量也大大增加。因此，我国乳制品行业也得到了迅猛的发展。可以说，在大的消费环境下，乳制品行业面临着机遇与挑战并存的形势。内蒙古伊利实业集团是全国乳品行业龙头企业之一，在国内的乳品行业中有较高的地位。通过调查分析发现，伊利乳业在沈阳地区的发展十分迅速，不论是在液态奶、冷饮、奶粉还是酸奶等乳制品，伊利集团的产品在沈阳的奶品市场都占有相当高的份额。 本文在介绍伊利乳业品牌的发展历史的基础上，分析伊利乳业在沈阳地区的营销现状，剖析伊利乳业在营销中存在的问题，比如形象策划缺乏连续性、产品线管理存在弊端、过分依赖经销商等问题。此外，本文从宏观环境，包括经济环境、政策环境、社会文化环境、科学技术环境以及其他环境，和包括企业本身的资金能力、生产能力、竞争对手在内的微观环境两个方面，分析伊利乳业在沈阳地区的营销环境。紧接着，从产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略四个方面入手，对伊利乳业在沈阳地区的营销策略进行分析。并利用SWOT分析伊利乳业在沈阳地区长久发展的优势、劣势、机会和威胁。最后，得出结论，即伊利乳业在沈阳营销策略带给我们的思考和启示。 关键词:乳品业;营销策略;营销环境 产品策略 随着社会经济的发展，人们的生活水平也得到了较大的提高，家庭收入的增多，直接影响了家庭消费结构的变化。乳品消费也不再是只有老人、儿童、病人的专利，而成为了家庭生活的常见品。通过调查发现，人们对于乳制品的需求存在很大的差异。有些人关注新鲜程度，有些人关注营养程度，有些人有些人关注口感，有些人注重奶制品的包装和颜色......因此，伊利集团必须根据不同层次消费者的不同需求，来制定产品策略，建立更加稳固的产品形象，并通过满族消费者的差异需求占领更多的市场份额。伊利集团看到了不同消费者的需求不同，将差异化的因素融入到了生产中，生产了不同包装、口味和容量的产品，通过产品内在和外在的改变，伊利集团的销售状况也在发生变化。试想，如果不能体现出伊利品牌的差异性，那么消费者在众多的选择里，也不会选择伊利这个品牌。伊利的产品之所以受到消费者的青睐，是因为与其他产品存在差异。不同奶品的生产，一定要准确定位到不同的目标人群，针对目标人群制定产品策略，才能提高销量。只有优质的、与众不同的产品，才能受到消费者的欢迎。 价格策略
伊利集团的战略分析报告 伊利简介 内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，总部坐落在内蒙古呼和浩特金川开发区，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一。集团下设液态奶、冷饮、奶粉，酸奶和原奶五大事业部，所属企业一百三十多个，生产的具有清真特色的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶等1000多个品种的乳制品通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续十一年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续八年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量一直稳居全国前三位。今天的伊利集团，面对全球经济一体化的挑战，推行“以人为本、制度为保障、团队为前提，平等信任”的企业文化，以不断创新、追求人类健康生活为己任，正在全面推进国际化经营策略。 一、宏观经济环境分析 1、人口及社会文化分析 自从三氯氰胺事件爆发以来，乳制品市场消费者信心急剧下降，一度造成乳制品销量骤减，利润额持续走低等不良状况。但就乳制品市场整体发展状况而言，由于消费者对于乳制品消费习惯的惯性较强以及长期积累下的“乳制品营养保健”的意识使得近期以来乳制品市场渐渐回暖，消费热点集中在“伊利营养舒化奶”和“伊利金典牛奶”上。消费主体的整体特征与事件爆发前相差不大，中青年消费群体及老年消费群体依然是乳制品消费的主体力量。因此下一步的策略依然围绕着这两部分消费人群展开，以期获得最好的效果。社会文化方面，由于消费者更加注重牛奶的保健功能，愿意增加价格购买中高端牛奶，所以可以将产品营销重点转移到中高端产品层，满足市场需求。 2、经济、科技及法律政策相关因素分析 尽管全球遭遇经济危机，国内市场也在一定程度上受到冲击，但由于国内市场内需较强，而且乳制品属于快速消费品类，是消费人群日常所需，消费力度较大，所以在短时间内宏观经济因素对于乳制品市场的负面影响尚在可控制范围之内。而且近年来，消费者更加注重保健，乳制品市场销售总额有望持续上涨。据相关报道称，伊利品牌个别产品项目一度出现供不应求的现象。总体来说，经济环境比较乐观，伊利应抓住时机，有所作为，达到预期营销目标。 科技及法律政策方面，三氯氰胺事件不仅提高了消费者对于乳制品的安全要求，还在一定程度上激发了消费者对于乳制品科技含量的需求。由于消费者中普遍存在“乳糖不耐受”问题，普通的日常饮用牛奶并不能起到良好的营养补充作用。伊利营养舒化奶通过无菌添加乳糖酶等独特技术研发，可将牛奶中90％以上的乳糖分解，满足不同程度的乳糖不耐受者及乳糖酶缺乏者的饮奶需求。科技牛奶已经成为现阶段以及以后几年内乳制品市场的发展趋势，伊利品牌的个别产品已经顺应了这一趋势，取得了良好的市场回应。下一阶段的任务应该是进行新产品研发，提高产品的科技含量，满足市场需求，扩大市场份额。 在法律政策方面，由于国家及时出台了针对乳制品市场产品质量安全的相应措施，再加上伊利企业自身的积极响应，整顿管理，所以伊利企业在国家质检总局抽检、企业自检、送检产品的过程中表现良好，伊利品牌重新赢得了消费者的信任。法律政策方面的优越环境，为伊利企业的继续发展提供了良好的外部条件。
伊利集团发展历程及评析 内容摘要内蒙古伊利实业集团股份有限公司是目前规模最大，产品线最健全的乳业领军者，也是唯一一家同时符合奥运及世博标准，先后为奥运会及世博会提供乳制品的中国企业。 关键字可持续奥运品质携手世博SWOT分析 一．发展历程 1．内部概况 伊利集团由液态奶，冷饮，奶粉，酸奶和原奶五大事业部组成，所属企业130多个，旗下拥有雪糕，冰淇淋，奶粉，奶茶粉，无菌奶，酸奶，奶酪等1000多个产品品种。其中，伊利金典有机奶，伊利营养舒化奶，畅轻酸奶，金领冠婴幼儿配方奶粉和巧乐兹冰淇淋等是目前市场中最受欢迎的“明星产品”。 2．发展态势稳健可持续 从2003年至今，伊利集团始终以强劲的实力领跑中国乳业，并以极其稳健的增长态势成为了持续发展的行业代表。 截止2009年，伊利雪糕，冰淇淋产销量已连续16年居全国第一，伊利超高温灭菌奶产销量连续多年在全国遥遥领先，伊利奶粉，奶茶粉产销量自2005年起即跃居全国第一位。 2009年上半年，伊利实现主营业务收入122.17亿元，同比增长6.69%，在竞争白热化的乳业第一集团军中占得先机，更进一步拉大了伊利与追随者的差距。 2009年前三季度，伊利累计实现主营业务收入192.22亿，同比增长1.03%，再度摘得行业桂冠，继续以稳健的发展态势引领中国乳业健康发展。 3．秉承奥运品质 2005年11月，伊利通过了全球最高标准的检验，成为中国有史以来第一家，也是唯一一家符合奥运标准，为奥运会提供乳制品的企业。 为服务好2008年北京奥运会，伊利全力打造奥运服务体系。从优质品质到完善服务，伊利集团在遵循国家奥运食品安全标准和奥运服务标准的基础上，致力于锻造具有世界最高品质的乳品，升级优质完善的精准服务。
伊利乳业市场营销策略分析 [摘要] 随着经济的发展，人们对乳制品的需求越来越大，不断增长的市场需求促进了 乳品行业的发展，掀起了乳品市场营销的高潮。本文以伊利为研究对象，通过剖析伊利集团的发展现状，分别从宏观和微观角度对伊利的市场营销环境进行分析，再进一步从产品、定价、分销、促销这四方面对伊利的市场营销策略进行详细的解析，同时根据伊 利成功的营销策略，为我国乳品企业的发展提供了思考与成功的经验。 [关键词] 营销环境营销策略营销分析 Abstract: This article through analyzes the Ely group the development present situation, the union dairy product profession development condition, carries on the analysis from macroscopic and the microscopic angle to Ely's market marketing environment, through to the Ely marketing environment analysis, further conducts the research again to Ely's market marketing strategy, from the product, the fixed price, retailing, promotes sales this four directions to carry on the analysis facing Ely's market marketing strategy, simultaneously marketing strategy which succeeds according to Ely, provides some enlightenment for Our country Dairy product Enterprise's development. Key words: Marketing environment; Marketing strategy; Marketing analysis. 随着经济的发展，国民收入的增加以及生活水平的不断提高，乳制品在人们的日常消费中已经占有越来越高的比例，因为它是一种很好的载体，可以补充人们饮食中缺少的营养。大力发展奶制品工业将成为二十一世纪我国食品行业要解决的突出问题，近年来，乳业一直是我国食品工业中发展最快、成长性最好的产业。从乳品的消费群体来分析，如今乳品的消费已不再属于专供老年人、婴幼儿、病人和少数高消费者的奢侈品，它已逐渐成为了一种大众化的生活必需品。 伊利集团是全国乳品行业龙头企业之一，也是我国有史以来第一个赞助奥运会的中国食品品牌。乳制品行业的几大巨头，如蒙牛，光明等在市场上与伊利展开了激烈的市场竞争，在中国乳业市场整体持续增长的环境下，伊利乳业采用符合自身实际的市场营销策略，积极开拓和维护市场，努力增加产品销量，占据市场份额，才有了今天的好成绩，伊利乳业成功的营销策略给我国乳制品行业的发展带来了良好的借鉴。 一、伊利集团发展现状分析
市场营销策略分析 --------以伊利为例
市场营销战略决策分析 ——以伊利为例 （一）伊利公司介绍 内蒙古伊利实业集团股份有限公司，是中国唯一一家同时服务于奥运会和世博会的大型民族企业。伊利集团始终以强劲的实力领跑中国乳业，并以极其稳健的增长态势成为了持续发展的乳品行业代表。伊利集团是中国绿色事业的先行者和奠基人之一。创立之初，伊利集团就秉承责任导向的发展观，全力谋求与行业、社会和全球环境的和谐共赢。伊利集团第一次在中国商界提出打造“绿色产业链”的构想，力求在乳业上、中、下游间构建一条绿色生态循环链。 （二）伊利产品介绍 伊利集团由液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部组成，全国所属分公司及子公司130多个，旗下拥有雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个产品品种。其中，伊利金典有机奶、伊利营养舒化奶、畅轻酸奶、金领冠婴幼儿配方奶粉和巧乐兹冰淇淋等是目前市场中最受欢迎的“明星产品”。 （三）乳制品行业现状 乳品的生产和销售取得了较好的业绩，并且液体乳生产大幅度增长，整个行业经济效益明显提高。乳制品生产技术和设备更新加快。主要包括砖型纸盒包装超高温灭菌奶生产线、塑料袋奶生产线、屋型纸盒包装杀菌奶灌装设备等，使我国乳品行业技术、设备陈旧的状况得到有效改变。乳制品市场竞争激烈。我国乳品行业尚属于幼稚型行业，其规模、技术、产品质量方面同发达国家存在较大差距。而人世以后，许多外国的乳品品牌打人中国市场，如达能、帕玛拉特、雀巢等，给国内乳品企业造成很大冲击。另外，国内各品牌也将进行着面对面的竞争与交锋。大型企业发展迅速，奶制品企业兼并、整合的速度加快，集中度在提高。一些乳品加工企业通过股份制改造和强强联合等整合方式形成了一批有实力的奶业集团，众多中小乳品企业与实力较强的企业联合或并人大型乳品企业、企业集团。二、乳制品生产存在的主要问题原料奶、乳制品质量参差不齐。我国目前80％是手工挤奶，且日益增多的个体户不注意奶牛疫病防治，原奶细菌超标、抗生素含量过高等问题突出，严重制约着乳制品质量的提高。即使在原料奶主产区采用机械挤奶设备，但仍然存在管理水平低、设备不能及时保洁等问题。我国原料奶生产卫生条件差、细菌数量偏高、杂质较多 （四）伊利的市场营销策略 1 产品策略 （1）市场细分
伊利集团战略咨询报告 第一章公司介绍 内蒙古伊利实业集团股份有限公司的前身是呼和浩特市回民奶食品厂，当时它的固定资产41万元，职工76人，年利税4.7万元。现在伊利总部坐落在内蒙古呼和浩特金川开发区，下设四大事业部，所属企业三十多个，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一。2004年伊利股份的销售收入是87亿元人民币，预计今年的销售收入将突破100亿元人民币。现在伊利股份的年增长率超过30%，今年一季度，伊利销售收入同比增长34%. 1996年3月，伊利股票在上海证券交易所挂牌交易，同年七月被评为“30”指数样本股。作为全国乳品行业首家A 股上市公司。 伊利生产具有清真特色的“伊利”系列乳制品以及相关食品，主要产品包括雪糕冰淇淋、液态奶、奶粉、奶茶粉、奶食品、速冻食品、饮用水、饮料和面包等系列。据伊利董事长潘刚介绍，伊利是中国目前乳品行业中唯一一家三大系列产品都是领先的综合性企业，伊利液态奶目前在中国市场上已连续4年第一，冰激淋已经是9年连续第一，伊利奶粉则一直是在前三名。
伊利集团以生产“纯天然、无污染”的系列优质奶制品而闻名全国，这不仅得益于伊利得天独厚的天然大牧场，更归功于伊利世界一流的技术水平。自1999年以来，伊利集团先后投资8个多亿，全面启动乳业技术改造工程：投资2.6亿元建起了国内规模最大、技术水平最高的超高温灭菌奶生产基地，全套引进了九十年代末世界先进水平德国GEA集团牛奶无菌加工设备，瑞典利乐公司超高温灭菌奶包装线，全部生产过程实现了自动化生产。2000年9月竣工的伊利液态奶扩建工程，是目前中国乳业规模最大、自动化程度最高的技改项目；伊利还在国内首家引进了当今最先进的德国GEA 牛奶无菌加工设备和瑞典利乐公司的无菌包装生产线。 伊利集团的核心经营理念：可持续的成功；安全、健康与环境保护；多元文化能力；互尊重、信守承诺；为了我们的客户不断创新。 第二章使命陈述 为消费者奉献营养、健康与快乐，让伊利成为消费者的首选，成为人类身体健康的源泉。
无锡职业技术学院 毕业设计 “白象”方便面品牌营销策略分析 姓名：孙发芹 学号： 专业名称：机电一体化 班级名称：08大专1班 指导老师：邹老师 二O一二年四月十日 摘要 中国方便面市场目前竞争异常激烈，康师傅、华龙、白象、统一四大品牌已基本上形成了四分天下的寡头垄断局面。既然中国方便面市场已形成了四大品牌，那么这些品牌的营销策略如何，本文就以“白象”品牌为例，对中国方便面品牌营销策略进行实证分析。论文首先从选题的角度对所研究问题的研究思路和方法、品牌营销的相关概念、理论进行了一个概述；接着以“白象”品牌为例研究“白象”品牌的营销策略；以期对其他品牌营销策略提供借鉴。 关键词：品牌营销策略“白象”品牌方便面 目录 摘要 一、导言 二、品牌营销的理论概述 三、“白象”品牌的营销策略 （一）“白象”品牌的命名 （二）“白象”品牌的质量保证 （三）“白象”品牌的包装策略 （四）“白象”品牌的渠道策略 （五）“白象”品牌的延伸策略 （六）“白象”品牌的广告策略 结束语 参考文献
一、导言 近几年来国内外研究品牌营销的人很多，但研究方便面这个行业品牌营销的人却非常有限。在我搜集的文献中，对于类似于本文的研究并不是很多，已有的研究成果主要表现在几个方面：一是分析了刚刚开始起步的“白象”的消费市场特点和其市场定位；二是对“白象”系列的产品从现有产品重新定位，进行品牌的归整组合，更好地满足不同市场的需求和开发学生专用系列方便面等积极的产品策略；三是对其分销渠道的重新构建和渠道的有效管理提出了建议，并与之后取得了明显的效果；四是对产品促销方面提出了开发城市超市，搞好终端建设和改进产品包装，加强与消费者沟通的方法。而对这一课题的研究大部分是缺乏系统的分析“白象”产品的营销策略。本文除对以前的成果分析总结外，还弥补了它们所存在的一些不足。 二、品牌营销的理论概述 著名的广告大师奥格威认为,品牌是一种错综复杂的象征,它是品牌的属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告风格的整体组合。品牌同时也因消费者对其使用的印象及自身的经验而有所界定； 美国市场营销协会(AMA) 在其1960 年出版的《营销术语词典》上把“品牌”定义为:用以识别一个或一群产品成劳务的名称、术语、象征、记号或设计及其组合,以和其他竞争者的产品或劳务相区别； 美国著名市场营销学专家菲利普·科特勒博土认为,“品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案,或是它们的相互组合,用以识别某个消费者或某群消费者的产品或服务、并使之与竞争对手的产品或服务相区别。” 以上几种解释代表了从国际到国内、从学术到市场,各类学派、学者对品牌的理解与解释。尽管其描述是不同的，但我们可以看得出其主要内容是相通的。本文对品牌的认知：“品牌其实就是部分人熟知的，区别于其它的，让人看到或听到之后，能促使人产生联想，并会使我们对其所代表的实体一般是会作出趋向积极评价的一种特殊标识。品牌一般具有专一性。” 三、“白象”品牌的营销策略 白象集团是“河南省粮食深加工和食品生产龙头企业”和“全省粮食深加工十家重点保护企业”、农业产业化国家重点龙头企业。公司创建于1996年，现有总资产达9.5亿元人民币，员工总数为10600人，集团是由9个方便面生产基地、1个面粉生产基地、1个挂面车间、1家调味料公司等15家企业组成的大型综合性企业集团。工厂主要分布在河南、山东、山西、湖南、吉林、河北、江苏等省份。目
摘要 随着我国经济和社会的不断发展，人们的物质生活水平也越来越高，对于 营养健康也更加重视。尤其在近几年，人们对于乳制品的消费观念也有所转变，通过对乳制品的了解，人们知道乳制品的适当摄入，可以提供人体所需的营养。乳制品的市场需求量也大大增加。因此，我国乳制品行业也得到了迅猛的发展。可以说，在大的消费环境下，乳制品行业面临着机遇与挑战并存的形势。内蒙古伊利实业集团是全国乳品行业龙头企业之一，在国内的乳品行业中有较高的地位。通过调查分析发现，伊利乳业在沈阳地区的发展十分迅速，不论是在液态奶、冷饮、奶粉还是酸奶等乳制品，伊利集团的产品在沈阳的奶品市场都占有相当高的份额。 本文在介绍伊利乳业品牌的发展历史的基础上，分析伊利乳业在沈阳地区的营销现状，剖析伊利乳业在营销中存在的问题，比如形象策划缺乏连续性、产品线管理存在弊端、过分依赖经销商等问题。此外，本文从宏观环境，包括经济环境、政策环境、社会文化环境、科学技术环境以及其他环境，和包括企业本身的资金能力、生产能力、竞争对手在内的微观环境两个方面，分析伊利乳业在沈阳地区的营销环境。紧接着，从产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略四个方面入手，对伊利乳业在沈阳地区的营销策略进行分析。并利用SWOT分析伊利乳业在沈阳地区长久发展的优势、劣势、机会和威胁。最后，得出结论，即伊利乳业在沈阳营销策略带给我们的思考和启示。 关键词:乳品业;营销策略;营销环境 3.1产品策略 随着社会经济的发展，人们的生活水平也得到了较大的提高，家庭收入的增多，直接影响了家庭消费结构的变化。乳品消费也不再是只有老人、儿童、病人的专利，而成为了家庭生活的常见品。通过调查发现，人们对于乳制品的需求存在很大的差异。有些人关注新鲜程度，有些人关注营养程度，有些人有些人关注口感，有些人注重奶制品的包装和颜色......因此，伊利集团必须根据不同层次消费者的不同需求，来制定产品策略，建立更加稳固的产品形象，并通过满族消费者的差异需求占领更多的市场份额。伊利集团看到了不同消费者的需求不同，将差异化的因素融入到了生产中，生产了不同包装、口味和容量的产品，通过产品内在
伊利公司的市场营销策略一、乳业市场现状分析对中国奶业来讲，在经历了2009年奶业悲喜交加的一年后，2010年初奶业形势出现好转，犹如大病初愈的病人，虽然没有完全康复，但已经脱离了病态，如同人们所说的病好如抽丝一般，显示了奶业新生的活力。首先是市场销售进一步好转，消费者信心基本恢复，乳品销售阻力减少；其次是奶源出现紧缺，各地都传出企业争抢奶源的信息，例如宁夏流动奶站收奶被媒体曝光。奶源紧张直接导致了收奶价格一路飙升，最高奶价达到每公斤 4.15元，目前基本上维持在 3.5元左右。奶价的上涨让乳品企业生产成本大幅度增加，据了解，上半年全国大部分乳品企业处于亏损状况，仅奶源一项，开支就增加了30%以上。奶源涨价把去年乳品企业挣的利润基本上消耗怡尽。由于奶源紧缺，一些无良企业把2008年的一些库存问题奶粉抛出，被有关部门查获，处理了直接责任人，有力遏制了问题奶粉流向市场。二、伊利营销策略现状 1, 产品策略“用全球的资源，做中国的市场”，这是伊利提出多年的口号。在伊利看来，要在竞争激烈的乳品业市场生存发展，关键是控制好链条的两头——一头是奶源，一头是销售。内蒙古有着发展奶业得天独厚的自然资
源。但是，资源优势并不等同于经济优势。牧场、奶牛、加工、市场是一个有机的链条。要达到顶端的经济优势，必然要经过转化与整合。纯奶与酸奶在未来一段时间内仍将是市场的主流产品。伊利在区域、人员结构及通路建设方面有着较为明显的优势，主流液态奶还会有二三年较好的上升空间。海洋生物奶、高镁高钙高维奶等仍处于制造概念或树立形象的阶段。因此，我们认为，在奶源得到保障的基础上，首先要认清乳业的发展趋势，确认主攻方向是常温奶还是保鲜奶。同时，着手开发差异化产品，作为企业新的利润增长点。 2, 渠道策略液态奶的主导性零售终端是连锁超市、大卖场与社区奶站。超市与大卖场能为企业带来品牌的提升，扩大销量；社区奶站能锁定顾客，改善现金流量；就通路本身比较而言，社区奶站是企业的专用渠道，顾客很少受竞争品的干扰，因此能保证客源与产品价格的稳定性，然而要建立这样一条渠道需要较长时间。面对家庭销售逐渐形成直复营销模式，电话订购、 送奶上户在不少地区已渐成气候。这一销售方式在当前阶段突出的是服务功能，它在一定程度上提升了瓶袋装牛奶的附加值；进一步的发展将会过渡到客户资料库营销，将突出一对一的个
伊利公司的市场营销策略 一、乳业市场现状分析 对中国奶业来讲，在经历了年奶业悲喜交加的一2009年后，年初奶业形势出现好 2010转，犹如大病初愈的病人，虽然没有完全康复，但已经脱离了病态，如同人们所说的病好如 抽丝一般，显示了奶业新生的活力。首先是市场销售进一步好转，消费者信心基本恢复，乳 品销售阻力减少；其次是奶源出现紧缺，各地都传出企业争抢奶源的信息，例如宁夏流动奶 站收奶被媒体曝光。奶源紧张直接导致了收奶价格一路飙升，最高奶价达到每公斤元， 4.15目前基本上维持在元左右。奶价的上涨让乳品企业 3.5生产成本大幅度增加，据了解，上半 年全国大部分乳品企业处于亏损状况，仅奶源一项，开支就增加了以上。奶源涨价把去 30%年乳品企业挣的利润基本上消耗怡尽。由于奶源紧缺，一些无良企业把年的一些库存 2008问题奶粉抛出，被有关部门查获，处理了直接责任人，有力遏制了问题奶粉流向市场。 二、伊利营销策略现状 产品策略 1,
“用全球的资源，做中国的市场”，这是伊利提出多年 的口号。在伊利看来，要在竞争 激烈的乳品业市场生存发展，关键是控制好链条的两头——一头是奶源，一头是销售。内蒙 古有着发展奶业得天独厚的自然资源。但是，资源优势并不等同于经济优势。牧场、奶牛、 加工、市场是一个有机的链条。要达到顶端的经济优势，必然要经过转化与整合。 纯奶与酸奶在未来一段时间内仍将是市场的主流产 品。伊利在区域、人员结构及通路建 设方面有着较为明显的优势，主流液态奶还会有二三年较好的上升空间。海洋生物奶、高镁 高钙高维奶等仍处于制造概念或树立形象的阶段。 因此，我们认为，在奶源得到保障的基础 上，首先要认清乳业的发展趋势，确认主攻方向是常温奶还是保鲜奶。同时，着手开发差异 化产品，作为企业新的利润增长点。 渠道策略 2, 液态奶的主导性零售终端是连锁超市、大卖场与社区 奶站。超市与大卖场能为企业带来 品牌的提升，扩大销量；社区奶站能锁定顾客，改善现金流量；就通路本身比较而言，社区
学校代码：10484 学号：河南财经学院 HENAN UNIVERSITY OF FINANCE AND ECONOMICS 自学考试（市场营销专业） 本科生论文 论文题目：白象方便面公司的市场营销策略 专业名称：市场营销 工作单位： 作者姓名： 联系方式：
河南省白象方便面生产企业的市场营销策略 摘要 河南白象方便面公司在面对激烈的市场竞争,审时度势,认真做好市场分析。从宏观和微观环境入手,寻找新的机会。结合消费者的新需求,转变营销策略,继续从4PS(产品、价格、渠道、促销)出发,注重提高企业的知名度,美誉度,培养消费者的品牌忠诚度,使其在竞争中处于优势。 关键词：白象，环境市场，策略
White Elephant noodle manufacturing enterprises in Henan Province Marketing Strategy ABSTRACT Henan white elephant in the face of instant noodles, the fierce market competition, size up the situation, do a good job market analysis. From the macro-and micro-environment, start looking for new opportunities. Combined with new consumer demand, changes in marketing strategy, continue to 4PS (product, price, channel, promotion) start to focus on improving corporate visibility, reputation, cultivate brand loyalty of consumers to make the competition an edge. KEYWORDS：white elephant, Environmental markets, strategy
伊利集团战略分析
伊利集团的战略分析报告 伊利简介 内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，总部坐落在内蒙古呼和浩特金川开发区，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一。集团下设液态奶、冷饮、奶粉，酸奶和原奶五大事业部，所属企业一百三十多个，生产的具有清真特色的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶等1000多个品种的乳制品通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续十一年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续八年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量一直稳居全国前三位。今天的伊利集团，面对全球经济一体化的挑战，推行“以人为本、制度为保障、团队为前提，平等信任”的企业文化，以不断创新、追求人类健康生活为己任，正在全面推进国际化经营策略。 一、宏观经济环境分析 1、人口及社会文化分析 自从三氯氰胺事件爆发以来，乳制品市场消费者信心急剧下降，一度造成乳制品销量骤减，利润额持续走低等不良状况。但就乳制品市场整体发展状况而言，由于消费者对于乳制品消费习惯的惯性较强以及长期积累下的“乳制品营养保健”的意识使得近期以来乳制品市场渐渐回暖，消费热点集中在“伊利营养舒化奶”和“伊利金典牛奶”上。消费主体的整体特征与事件爆发前相差不大，中青年消费群体及老年消费群体依然是乳制品消费的主体力量。因此下一步的策略依然围绕着这两部分消费人群展开，以期获得最好的效果。社会文化方面，由于消费者更加注重牛奶的保健功能，愿意增加价格购买中高端牛奶，所以可以将产品营销重点转移到中高端产品层，满足市场需求。 2、经济、科技及法律政策相关因素分析 尽管全球遭遇经济危机，国内市场也在一定程度上受到冲击，但由于国内市场内需较强，而且乳制品属于快速消费品类，是消费人群日常所需，消费力度较大，所以在短时间内宏观经济因素对于乳制品市场的负面影响尚在可控制范围之内。而且近年来，消费者更加注重保健，乳制品市场销售总额有望持续上涨。据相关报道称，伊利品牌个别产品项目一度出现供不应求的现象。总体来说，经济环境比较乐观，伊利应抓住时机，有所作为，达到预期营销目标。 科技及法律政策方面，三氯氰胺事件不仅提高了消费者对于乳制品的安全要求，还在一定程度上激发了消费者对于乳制品科技含量的需求。由于消费者中普遍存在“乳糖不耐受”问题，普通的日常饮用牛奶并不能起到良好的营养补充作用。伊利营养舒化奶通过无菌添加乳糖酶等独特技术研发，可将牛奶中90％以上的乳糖分解，满足不同程度的乳糖不耐受者及乳糖酶缺乏者的饮奶需求。科技牛奶已经成为现阶段以及以后几年内乳制品市场的发展趋势，伊利品牌的个别产品已经顺应了这一趋势，取得了良好的市场回应。下一阶段的任务应该是进行新产品研发，提高产品的科技含量，满足市场需求，扩大市场份额。
企业管理咨询（案例）白象集团市场营销管理咨询报告 姓名：XXX 学号：12029712X 班级：1202971
白象集团市场营销管理咨询报告 一、白象集团背景 白象食品有限责任公司是以方便食品开发、生产为主的集科、工、贸为一体的国家大型一级企业，主要产品为“白象”牌系列方便面、挂面和面粉。公司现有员工13000 多人，其中大中专毕业生占70%以上；总资产15亿元，下辖九大方便面生产基地和1个面粉厂、1个挂面厂、2个调味料公司、1个投资发展公司等在内共14家相关企业，九 大方便面生产基地主要分布在河南新郑、湖南岳阳、山西晋中、山东兖州、河北高碑店、江苏南京、吉林四平、陕西三原、四川成都等地，拥有国内一流水平的方便面生产线90条，年产方便面60亿包左右。 白象产品分为20个系列、109个规格、306个品种，深受全国广大消费者的喜爱和好评，市场分布在包括海南、西藏在内的30多个省、市、自治区、直辖市，全国拥有1200多个一级批发商的庞大销售通路网络。 白象集团是我国最大的民族食品加工企业，被中国食品科学技术学会称为“中国面制品业最具活力的企业之一”，是中国方便面行业河南军团中规模最大、产值最高、销量最大、企业综合实力最强的大型食品集团公司。 二、白象方便面市场营销管理现状及问题 (一)现状： 白象产品刚开始进入市场的时候，大城市的市场几乎被几家大的方便面企业所占领，作为后进入者，白象采取了逆向操作、避实就虚的策略，直接把产品卖到零售点，主要市场放到了农村。因为农村市场有着巨大的需求潜力，白象一开始就避开城市市场，以中低档白象品牌，迅速在河南、河北、山东、山西以及东北等18个省市打开了农村及 中小城市方便面市场。在分析市场竞争环境后，白象采取“农村包围城市”的策略，目前白象在巩固现有农村市场地位的基础上，主动出击城市市场。 (二)问题： 1.地区印象不好，城市中知名度较低 白象产品多集中于华东、华北、东北市场的乡村地区，市场占有面太窄。加上河南省经济不太发达，使产品不免有乡土特产的印象，产品形象在全国消费者尤其是长江以南的消费者心中欠佳。白象食品在长三角洲一带知名度几乎为零，以江苏为例，江苏消费者对其品牌认知度很低，南北饮食习惯的差异，导致现有口味的食品不能很好地刺激
市场营销战略决策分析 ——以伊利为例 摘要：伊利牛奶品质优良、口味纯正，作为一种高端牛奶制品，在保证普通牛奶健康营养特性的基础上，独有的“DPM双蛋白”可以更好地维持人体正常的新陈代谢和各类物质在体内的输送，增强人体免疫力，保持人体内的酸碱平衡及水分的分布，对人体健康非常有益。关键词：乳制品策略品牌发展 一、伊利公司介绍 内蒙古伊利实业集团股份有限公司，是中国唯一一家同时服务于奥运会和世博会的大型民族企业。伊利集团始终以强劲的实力领跑中国乳业，并以极其稳健的增长态势成为了持续发展的乳品行业代表。伊利集团是中国绿色事业的先行者和奠基人之一。创立之初，伊利集团就秉承责任导向的发展观，全力谋求与行业、社会和全球环境的和谐共赢。伊利集团第一次在中国商界提出打造“绿色产业链”的构想，力求在乳业上、中、下游间构建一条绿色生态循环链。 二、伊利产品介绍 伊利集团由液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部组成，全国所属分公司及子公司130多个，旗下拥有雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个产品品种。其中，伊利金典有机奶、伊利营养舒化奶、畅轻酸奶、金领冠婴幼儿配方奶粉和巧乐兹冰淇淋等是目前市场中最受欢迎的“明星产品”。 三、乳制品行业现状
乳品的生产和销售取得了较好的业绩，并且液体乳生产大幅度增长，整个行业经济效益明显提高。乳制品生产技术和设备更新加快。主要包括砖型纸盒包装超高温灭菌奶生产线、塑料袋奶生产线、屋型纸盒包装杀菌奶灌装设备等，使我国乳品行业技术、设备陈旧的状况得到有效改变。乳制品市场竞争激烈。我国乳品行业尚属于幼稚型行业，其规模、技术、产品质量方面同发达国家存在较大差距。而入世以后，许多外国的乳品品牌打入中国市场，如达能、帕玛拉特、雀巢等，给国内乳品企业造成很大冲击。另外，国内各品牌也将进行着面对面的竞争与交锋。大型企业发展迅速，奶制品企业兼并、整合的速度加快，集中度在提高。一些乳品加工企业通过股份制改造和强强联合等整合方式形成了一批有实力的奶业集团，众多中小乳品企业与实力较强的企业联合或并入大型乳品企业、企业集团。乳制品生产存在的主要问题原料奶、乳制品质量参差不齐。我国目前80％是手工挤奶，且日益增多的个体户不注意奶牛疫病防治，原奶细菌超标、抗生素含量过高等问题突出，严重制约着乳制品质量的提高。即使在原料奶主产区采用机械挤奶设备，但仍然存在管理水平低、设备不能及时保洁等问题。我国原料奶生产卫生条件差、细菌数量偏高、杂质较多 四、伊利的市场营销策略 1 产品策略 （1）市场细分 伊利营销战略的成功首先来源于对市场的细分。市场细分策略就是按照一定的基础和标准，把一个市场划分成若干部分，其中每一部分客
针对伊利集团运营管理战略的优化 一、伊利集团基本情况 内蒙古伊利实业集团股份有限公司是中国乳业行业中规模最大、产品线最健全的企业，国家520家重点工业企业之一；也是农业部、国家发展和改革委员会、国家经济贸易委员会、财政部、对外贸易经济合作部、中国人民银行、国家税务总局、中国证券监督管理委员会等八部委首批认定的全国151家农业产业化龙头企业之一。伊利集团是唯一一家同时符合奥运会及世博会标准，为2008年北京奥运会和2010年上海世博会提供服务的乳制品企业。在荷兰合作银行最新发布的《2014全球乳业20强》排名报告中，伊利集团名列全球乳业10强,并成为了目前唯一一家进入全球10强的亚洲乳品企业。 伊利集团拥有液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业近百个，旗下有纯牛奶、乳饮料、雪糕、冰淇淋、奶粉、酸奶、奶酪等1000多个产品品种，产销量、规模、品牌价值居全国第一。长期以来，伊利秉承“厚度优于速度、行业繁荣胜于个体辉煌、社会价值大于商业财富”的发展观，坚持“绿色产业链”发展战略，通过着力于自身经营，倡导与社会、环境的和谐共赢，带动了企业公民理念在中国商界的普及。 二、投入、产出、转换过程 投入：牧场、奶牛、运奶车、设备（检验设备117项、无菌密封管道、高温杀菌设备、中央控制系统、抽样检验设备、追朔系统、转盘式挤奶器）
转换过程：牛奶杀菌、包装 产出：牛奶、奶粉等 三、主要工艺流程 事前准备： 生产过程：
灌装：鲜奶就要进入灌装环节了，在无菌条件下，鲜奶会被装进利乐砖或者利乐枕无菌包装中，因为无菌且隔光隔氧，所以不需要防腐剂，也不需要冷藏，而且不易破损。另外，牛奶纸包装中的材料都能100%回收再利用，对环境没有任何破坏。 抽样检测：在牛奶装到盒子后，检测人员会对每一批次的牛奶进行抽样检查，把好最后一到关，保证伊利生产的牛奶健康有保障。 产品包装：在完成以上工序后，工人把一瓶瓶牛奶成箱包装，牛奶的生产过程才最终完成。 物流运输：伊利集团拥有国内乳品行业最完整、最丰富的产品线，销售地域宽广，具体运输方式包括海洋运输、铁路集装箱、冰保车、机保车、集装箱五定班列运输、公路运输、铁海联运、公海联运以及行包发运等。伊利液态奶事业部“兵分两路”进行物流配送。一方面从工厂直接送达客户;另一方面则在全国重点城市布局分仓，通过分仓配送满足中小客户的需求。例如，伊利集团在武汉设立分仓，通过五定班列、车皮、零散集装箱等方式直接将产品运输到分仓，然后各分仓再按照客户所处的位置以铁路中转或公路配送到客户的手中。 四、伊利集团的运营战略 成本战略： 1.工艺工程师不断克服重重困难，在确保伊利牛奶工艺准确运行的
课程论文 06 2009-6-2 2目录一公司介绍3 1 集团简介3 2 发展历史 3 二企业理念5 1 企业使命5 2 企业精神5 3 核心价值观6 三外部环境分析6 1 一般环境分析 6 2 产业环境分析9 四内部能力分析10 1 功能分析10 2 功能要求12 五综合分析1 3 1 业务分析13 2 SWOT分析14 六公司战略及选择17 1 发展战略17 2 维持战略18 3 退出战略19 七竞争战略选择19 1 成本领先19 2 差异化战略20 20 3一公司介绍1 集团简介 一体的大型集 品生产龙头企业”、“全省粮食深加工十家重点保护企业”和全国“农业产业化国家重点龙 500强第159名。 为“中 军团中规模最大、产值最高、 销量最大、企业综合实力最强的大型食品集团公司。 公司创建于1997169个方便面生产基地、1个 面粉生产基地、1个挂面车间、2家调味料公司等17家企业组成的大型综合性企业集团。工 厂主要分布在吉林、河南、河北、山东、山西、湖南、江苏、四川、陕西等省份。集团现有 873000产1007.69包。 目前方便面产品分为20大系、109个规格、306 外的30多个省、2600 方便面市场份额的16200430亿元 连续三年稳居全国方便面行业前三名。 白象食品集团每年加工面粉90120 300 50万人从事 与白象事业相关的业务。白象的发展正为河南和全国的粮食深加工转化及农业产业化建设发 2 发展历史1997年 10月 10月 2000年 10月开发东北市场。 2003年 4月8条15万包生产线基本满足山东市场的需求。同 年4月与南京市江宁区上峰镇政府签订意向投资协议。