BTS故障案例分析
案例1：TRX单板反复加载
1．现象描述
某地基站进行预调，先后有3个基站出现上电后TRX单板反复加载现象，现象具体表现：
?基站上电后TMU板启动、运行正常,全部TRX单板由初始状态(4个灯全亮)进入数据加载阶段(RCP/RDP灯0.25秒闪)
?接着TRX单板进入启动阶段(RCP/RDP灯快闪,FAIL灯间断闪)
?然后又回到初始状态,如此循环。
?操作维护终端可看到TRX单板软件加载进度指示条反复出现，TRX无法正常工作。
2．告警信息:
?TRX主时钟告警
?TRX单板通信告警
?TRX时钟严重告警
?TRX处理器运行告警
3．处理方法：
（1）检查基站背面数据总线连线:
?从TMU的背板CMB板与数据总线连接插座处查起,直到TRX的背板TRB板与数据总线连接插座处
?接下来检查TRB板上的trx-ID拨码开关设置正常并且没有虚焊
?无数据及控制方面的告警,数据加载正常,可排除数据总线硬件方面的原因。
（2）检查基站时钟系统：
?检查时钟源，基站近端维护查看TMU板状态，重点看时钟模式：?正常情况下，鉴相器读数与晶振DA值都应为1500左右
?无特殊情况下：设定工作模式和当前工作模式都为外时钟
?有条件测量TMU板的T13M输出的频率是否在正常范围内？
?检查背面时钟总线连线：
?检查TMU的背板CMB板与时钟总线连接插座及与TDU的连接
?检查TDU板工作状态：若TDU板上的绿色和红色指示灯同时亮，至少说明TDU加电正常
?查看TDU的拨码开关
?检查TDU板至各载频之间的时钟总线
?检查机柜时钟总线两端的时钟总线匹配头。
4．三基站处理过程：
?基站1：
?查看TMU单板信息：
?鉴相器读数：0
?晶振DA值：2048
?时钟模式：内时钟。
?重新设置时钟工作模式：
?时钟模式：外时钟
?晶振DA值：1500
?鉴相器读数始终为0
?复位TMU
?故障不变
?判断TMU板时钟锁相环出了问题
?更换TMU板，故障排除
?基站2：
?判断TMU板无问题
?机柜顶部的时钟分配板TDU板上的两个指示灯都不亮
? TDU板电源线插头松动
?重新连接后,故障排除。
?基站3：
? TMU、TDU、时钟连线都没问题
?机柜顶上的某个时钟总线匹配头拔掉后,故障排除；
?将两个匹配头交换位置,单独插上；
?确定某一匹配头损坏。
5．原因分析：
（1）出现此现象可能的原因：
?基站供电电压过低；
?TRX单板故障；
?数据、时钟总线故障。
（2）分析过程：
?检查电源,电压符合要求；
?全部TRX单板不可能同时故障；
?原因可能出现在数据、时钟总线上。
?查看告警台：TRX主时钟告警；TRX单板通信告警；TRX时钟严重告警；
TRX处理器运行告警；
?判断问题出现在数据、时钟总线方面。
案例2 CDU故障所引起小区无法正常通话
1．现象描述：
?某基站的第2小区入小区切换的成功率很低,平均只有20%左右
?该基站的另外两个小区入切换正常，出小区切换成功率低。
2．处理过程:
?在基站该小区的CDU面板上没有驻波比高告警
?用SITEMASTER测试该小区天馈系统，驻波比正常
?更换该小区CDU后问题得到解决。
3．原因分析：
?初步估计是该基站第2小区的入切换存在问题
?手机从该基站的另外两个小区不能顺利切入第2小区,导致这两个小区的出小区切换成功率低
?仔细检查第2小区的切换数据，没有问题。
?话统报表中该小区存在TCH占用请求和占用成功的记录,在维护台上也可以实时看到该小区的TCH被占用。
?决定对该小区进行路测,在该小区的服务范围内,用SAGEM测试手机锁住该小区频点进行拨打测试。
?发现当手机显示接收电平为80dbm左右时仍然无法发起呼叫。
?根据手机的接收电平和手机从其他小区进入该小区的服务区域时能够及时发起切换这个现象来判断
?该小区的下行通道没有问题,问题应该出在上行接收通道
?在基站附近进行拨打测试，在离基站很近而且没有遮挡的情况下通话正常,于是确定问题为该小区接收通道衰耗过大。
案例3 传输质量不好引起的基站时钟问题
1．现象描述:
某地新建多个基站运行在内时钟工作状态。
2．告警信息：
不详。
3．处理过程：
向局方提出对传输进行整改的要求,局方整改传输后,基站进入外时钟状态。
4．原因分析:
?首先查看BTS是否有E1本地告警产生--无告警
?出现E1本地告警,说明是由于参考源丢失,导致了13M失锁,进一步追查传输方面的问题。
?基站现场检查从BSC过来的2M时钟
?用频率计测试TMU面板上的2M时钟输出，查看2M时钟的准确性和抖动情况。
? 2M时钟输出,一般为20480000HZ
?工作在内时钟的几个基站现场测得的2M时钟偏差较大；
?频率计测得的中心值与理想值的偏差均大于1HZ以上，说明从传输过来的时钟偏差大，导致13M失锁；
?原因：这几个工作在内时钟的基站均采用微波传输，传输质量差引起时钟偏差。
案例4载频板不开工
1．现象描述
?某基站由O1站型扩容为O2站型后新加载频不开工；
?基站维护台上显示该载频板状态为故障(红色)，在此载频上无法通话。
2．告警信息
?收锁相环告警
?发锁相环告警
?CUI链路故障
?CUI单板通信故障
3．处理过程
?更换TRX板，该载频工作正常，故障排除。
4．原因分析
?检查换下的TRX板,发现为M1800TRX板
?局方工程师将M1800TRX板用到M900基站导致故障。
案例5传输设备接地地阻偏大导致基站瘫机
1．现象描述:
?某基站(BTS20)某天突然发生业务中断,整个基站都不能打电话
?后台告警显示,“OML链路断”；
?检查传输
?在基站侧向BSC自环和在BSC侧向基站自环,都证明传输是好的；
?传输放通
?32BIE对应的LIU灯就常亮,42BIE的ALM灯也常亮,表示传输的误码很高；
?在基站近端,发现所有单板都呈告警状态:若在基站近端向42BIE 自环,ALM灯灭。
?基站传输为一光端机设备提供。
2．告警信息
?OML链路断
3．处理过程
?现场临时拉地线把传输设备的地排与基站地接在-起；
?把传输地排与其原来的地桩断开,基站很快就恢复正常,问题解决。
4．原因分析
?从故障的现象和告警(OML断链、LIU灯常亮)看,问题好象是传输中断引起的,但经过自环测试,又好象传输没有中断,这有以下几种可能的因素：
?传输的收、发接反,导致自环正常,放直就不通；
?该站一直运行正常,最近也没有人去动过传输；
?在BSC侧和BTS侧以及传输侧对换收、发端,都没有效果,可基本排除传输收、发接反的可能；
?在自环端的传输接头接触不良
?现场检查传输接头并未发现有松动现象,重新做头也没解决问题；
?基站传输的接地不对,形成收、发环路而受到外界的干扰,导致传输误码大。
?现场检查了基站的传输接地,发现光端机传输的外壳屏蔽层是接地的
?BTS42BIE上决定RX是否单端接地的拨码开关是OFF，表示没有接地,这样就不可能形成回路。
?由于光端机到BTS机柜很近，之间的传输线只有4~5米,即使因为传输线的收、发形成回路,也不至于产生如此之大的误码。所以这种情
况也基本上可以排除。
?从以往的经验看,产生这种“似是而非"的结论，指传输好象中断又好象没有中断，基本上与系统的接地有关
?检查基站的接地情况
?发现光端机设备的接地地排与基站的接地地排分别接在了两个不同的地桩上。初步怀疑是接地的问题。
?用万用表测量两地排间电压
?存在+26v电压,说明E1线的外屏蔽层与基站地之间有+26V电压
? BTS地排与传输地排之间并不是等电位关系,而是具有较高的电压,造成BTS42BIE单板上的电位参考点与BTS上的其它单板不一样，问题
应该出在这里。
?26V电压是从哪里引入的呢?
?地阻仪分别测量BTS地排和传输地排的地阻进行测试
?传输地排的地阻达到了近30欧姆，严重不符合接地要求；
? BTS地排的接地地阻在正常的5欧姆内
?因传输地排使用年代久远,造成老化，地阻值偏大是造成此次故障的直接原因。
案例6 基站天馈接线错误导致干扰和邻区混乱
1．故障现象描述
?某移动本地网路测发现几个小区主BCCH频点与设计有差异
?临区关系混乱，同频干扰比较严重,通话质量较差,切换成功率受到影响,掉话率高。
?测试手机逐个小区测试发现
?有的基站3个扇形小区相对正确配置顺时针旋转了120度
?有的基站两个小区的天馈间接成鸳鸯线,导致两个小区主收发对着同一个方向覆盖同一片区域。
2．故障清除步骤
?首先要根据设计弄清相关各小区的频点
?现场用测试手机找到错误,此方法较复杂,且比较费时间；
?也可以采用以下方法纠正接线错误,并进行验证,确保接线绝对正确；
?7/8馈线上每隔1m有一个长度标识,可观察和记录塔顶各小区每副天线对应的7/8馈线上的连续两处长度标识,以判断每根馈线沿铁塔向机
房走线时,此标识是增大还是减小。
?在室内天线避雷器侧再查看此标识,由于每根馈线由塔顶到机房的长度基本相等,因此根据塔顶和避雷器处长度标识能够判断出此馈线属
于哪个小区:判断清楚后在天线避雷器处纠正接线,此处纠正工作量相
对较小,一般情况下,不用动室外馈线接头、不用重贴标签。
案例7 基站传输线接地引起OML链路闪断
1．现象描述:
某基站(BTS3.12)开通几天后即出现大量的LAPD和OML告警：
?告警台显示“LAPD link alarm”,和“LAPD-OML alarm”
?在BSC的远端维护台无法看到基站的状态
?BSC侧的32BIE板前面板所对应的相应的E1指示灯“闪亮”
?基站的TMU的“LI1”指示灯同样闪烁。
2．告警信息:
?不详。
3．处理过程:
?在BSC机房的DDF架上向BSC侧自环正常,向BTS侧自环亦正常
?在BTS机房的DDF架向BSC侧自环正常,向BTS侧自环亦正常
?说明从BSC到BTS的传输线没有断开
?重新连通该传输线，仍然出现以上现象，检查E1线的收发没有问题；
?用误码仪测试从BSC到BTS的传输线的误码情况,显示没有误码
?更换BTS的TMU单板,故障依旧
?仔细检查BTS机房的E1线的连接情况和接地情况
?发现从BSC到BTS采用微波传输
?微波机房传输设备己接地
?基站的微波机房到BTS机房所连接的E1线在室外有十几米长，即有较
长的一段距离在室外布放
?基站机房的DDF架的E1线屏蔽层也已接地
?将TMU的相应拨码开关s10、s11拨到ON的位置
?表示该E1线在基站侧接地，重新插上TMU后1发现故障照旧。
?为了保证传输线单端接地的原则，同时根据以上的定位，初步断定该故障是由于该E1线在BTS侧接地的缘故：
?将DDF架的E1接头与地绝缘(现场是将E1接头从DDF架上取出)
?检查BTS机顶的E1接头的绝缘情况正确
?将TMU板的s10和s11拨码开关拨至“OFF",即不接地的情况
?再次查看基站状态,传输恢复正常,基站正常开工,拨测无误。
4．原因分析:
?由单板指示灯的状态可初步定位是Abis接口的传输问题,应重点从传输上检查故障。
案例8 传输地和基站地存在压差导致传输不稳
1．现象描述
?某基站没有任何告警,但是传输不稳,时断时续,时好时坏；
?BSC侧BIE灯有时亮,有时一秒闪,有时候又灭；
?传输好的时候,通过远端维护台查询基站单板状态,反应明显迟缓；
?传输不好的时候,基站不断初始化,但总是无法完成,显示通信超时。
2．告警信息:
?无
3．处理过程
?首先怀疑传输问题
? BSC、BTS自环，无误；
?然后怀疑是基站问题
?更换了所有有关的板子，故障依旧；
?排除了基站本身的故障
?再次对BSC、BTS自环,结果时好时坏,
?误码仪测误码,发现基站侧传输线自环后,观察20分钟,没有误码；
?但是一旦接上基站,误码率很大。问题比较奇怪。
?测量传输地与基站地
?传输地与基站地之间的电阻：15欧姆左右
?两地之间存在了一个将近8伏的压差。
?将传输地与基站地短接起来，一切恢复正常。
3．原因分析
?传输地跟基站地之间存在压差，导致传输严重不稳，基站无法正常工作。案例9 干扰造成的驻波比测试异常
1．现象描述
?某站点在测试SWR过程中第二扇区的发TRX11,TRX12的驻波比都有一小段明显的高出正常值（像一个突发）
?发射和接收的驻波比测试出来的波形几乎完全一样
?故障定位后,发现故障点(波峰值)都出现在27米处
?3米处也有一个较小的波峰。大概在天线或尾巴线接头处。
2．处理过程
本案例处理步骤：
?拆开天线软跳线与馈管的接头,检查接头质量,没发现问题；
?更换避雷器和机顶软跳线，故障依然存在
?将原软跳线、避雷器接至其他扇区测量,结果驻波比符合要求；
?sitemaster直接从天线尾巴线处测量天线：
?发现驻波比的波形和开始测量的结果一样也出现同样的突发
?用定标测量发现这一小段突发的频率都是1735MHz
?怀疑是天线损坏的结果:
?换下天线,在机房重新测量天线发现故障有消除
?为保正天线的质量,还是换了根新的天线,重新固定到塔上(此时尚未调准方向角),在机房测量驻波比,指标满足要求；
?等到施工队又调准天线的方向角后发现此时的情况又回到了刚开始测量的状况,波形也是一样；
?此时怀疑是否是干扰造成的? 是不是因为天线所正对的方向正好有一个1735MHz的干扰源, 造成天线接收到以后影响了驻波比?
?调偏方向角发现故障有消除,在调回准确位置,发现天线越接近准确位置,1735MHz的驻波比就越大并最终突发超过1.5；
?至此可判断该现象是干扰造成的,干扰带中心频率为1735MHz。
3．原因分析
?在天线的方向上有较强的干扰源
案例10 天线软跳线接反造成小区收发不平衡
1．现象描述
?某基站割接后,在BSC话统发现3个小区的切换成功率偏低,小于85%,掉话
率比其它基站高,大于3%；
?维护台跟踪信令的测量报告发现上下行链路严重不平衡,下行链路电平为
-70dBm时,上行只有-100dBm,相差30dB左右。
2．处理过程:
?重新连接跳线。
3．原因分析
?围绕该基站进行路测时,发现离基站较近时打电话基本不受影响,离基站稍
远则手机很难呼出和呼入,即使接入成功但很快又掉话；
?用测试手机观察此时的服务小区和相邻小区的BCCH频点,发现与实际规划的小区频点不符；
? 0小区的BCCH频点显示49，网络规划应为53；
?怀疑是三个小区的发射用馈管或BTS机顶跳线接错。
?对基站机房天馈系统的连线进行全面检查
?发现机顶跳线TX0与TX1接反，TXl与TX2又接反,从而导致离基站
稍远的用户打电话很困难。
?跳线重新连接后故障排除,上下行链路平衡,话统指标达到正常水平,
切换成功率在93%以上,掉话率小于1%。
案例11 避雷器损坏导致驻波比告警
1．现象描述:
?某基站己正常运行一个多月,某天在告警台中检查告警情况时,发现该站有驻波比一级告警。
2．处理过程
?更换发射避雷器后驻波正常
3．原因分析
?从告警台中检查刚有合路器告警,复位不能解决问题；
?携带SITEMASTER和工具到现场后,发现合路器有驻波1.5告警。
?从室内跳线测驻波：1.48，定位于发射避雷器附近
?发现馈线接头和发射避雷器已有些生锈,从发射避雷器测驻波,为1.45,绕
华为“零缺陷”质量管理体系历程 从流程管理，到标准量化，而后是质量文化和零缺陷管理，再到后来的以客户体验为导向 的闭环，华为质量管理体系是跟随客户的发展而逐渐完善，在这一过程中还特别借鉴了日本、德国的质量文化，与华为的实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。 在华为消费者 BG 手机质量与运营部长 Mars 的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于 2000 年的一次质量大会。 1起点：呆死料大会 华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量如何帮助实现这 个价值观，还没有受到公司足够的重视。 从2000 年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开 始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。 正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大； 以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把 坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。 但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的 订单越多，抱怨也就越多。 那时候， Mars 刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多 地获得订单。就在这时候，任正非亲自主持召开了一次质量反思大会。” 从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正 非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。 这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。但质量体系的建设，则是一个 更漫长、曲折的过程。 Mars 在近二十年华为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了 华为质量体系构建的全过程。 02 跟着客户成长起来的质量体系 第一阶段，基于流程来抓质量 2000 年的华为，将目标锁定在IBM ，要向 IBM 这家当时全球最大的IT 企业学习管理。当年， IBM 公司帮助华为构建集成产品开发IPD 流程和集成供应链ISC 体系。 那时，印度软件开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。所以华 为建立了印度研究所，将 CMM 软件能力成熟度模型引入华为。 IPD+CMM 是华为质量管理体系建设的第一个阶段。IPD 和 CMM 是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量 体系，并可以接受华为的产品与服务。 第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。在生产过程中，由于人的不同会导 致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。
“华为的狼性文化”案例分析 1．从华为的成长历程来看，华为的狼性文化在其创业初期打拼天下的时候起了极其重要的作用。作为没有任何背景的民营企业，华为在一开始创业的时候就面临着与行业内国际性IT公司的抢肉战，如果没有敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的协作精神就很难有立足之地，也许刚出生就夭折了，因此狼文化在初期争夺市场、塑造企业形象、激发员工进取精神以及与利益共同体处理好关系（如利益共沾原则）等方面发挥了重要的作用。但是随着企业规模的不断壮大，企业国际化程度的日益加深，华为在越来越多的事务中由于受到狼文化的影响而受到限制，使其前进的步伐放慢，华为狼文化的负面作用也越来越明显。因此笔者认为如果把华为狼文化起的作用分成十份的话，在创业初期时正面与反面之比起码是8：2，甚至更高，而现在呢，则已经变成6：4，甚至更低点，也就是说，狼文化的正面作用在下降，负面作用开始逐渐显露，但至今为止仍具有重要的正作用，但随着时间的不断推移，全球一体化以及各国追求和谐发展的推进，如果不加以改进的话，其正面作用会继续下降。 2．优点：1）嗅觉敏锐，对市场反应非常灵敏，极具有危机意识； 2）不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，不达目的决不罢休； 3）群体奋斗，营销能力极强，效率高； 4）令人望而生畏，减少潜在的竞争对手； 5）能够很好的激发员工的进取精神。 缺点：1）攻击性过强，使得难以营造和平的环境，甚至合作伙伴都不愿与其合作； 2）残忍冷酷，不折手段，让人觉得没有人情味； 3）贪婪，贪得无厌，只要有肉就去抢； 4）独断专行，文化刚性强，不具有柔性，难以兼容并包； 5）缺乏温情，忧患意识太强，员工压力过大却得不到排泄。 与中华民族大文化的关系：狼性文化作为中华民族大文化的一种子文化，有其客观必然性，它是社会发展到特定历史阶段的产物，并随着社会环境的不断变化而改变。从水深火热的旧中国走出来的人们，经历了十 年浩劫之后，极需要建设百废待兴的中国。改革开放以来，人们的创业热情持续高涨，一批批地土狼们纷纷投 入到经济建设中去，他们培养了在极其恶劣的环境下狼一样的精神，在那样不是你死就是我活的环境里为了生 存，他们必须这样，不屈不挠、群体奋斗、残忍冷酷，不达目的决不罢休，因此就产生了狼性企业文化，它是 中华民族大文化中进取、协作精神的集中体现，它来源于大文化，并随着社会发展而不断的演变。 3．首先，笔者认为狼性文化只是华为企业文化的表现形式，是其企业文化借以表现的载体，也就是说，狼性文化是表象而非本质，其本质是协作、配合、进取的精神，狼性文化只是其本质的外在表现形式。在创业初期狼 性文化作为其表现形式立下汗马功劳，为企业的不断壮大发挥了巨大的作用，但是当企业的外部环境以及发展 战略改变时，这种表现形式不能与其本质保持一致甚至相背离的时候，就需要改变其表现形式以与本质相一致，与企业的外部环境和战略相适应。换句话说，狼性文化与协作、配合、进取的精神并不是对等的，协作、配合、进取的精神也可以用其他方式来表现。 下面笔者分析狼性文化的不适应性： 1）外部环境分析 ①和谐发展：自从胡锦涛主席提出和谐社会之后，社会上刮起了一阵和谐风。在这样的环境下，华为接连出现了 胡新宇事件和张锐事件这样极不和谐的情况，在社会上引起了强烈的反响，尽管这两起事件的发生有其自身原因，但还是影响了华为的形象，对华为产生了一些负面影响。 ②社会需要人性化管理：随着社会的不断发展，人们生活水平的不断提高，人门越来越要求企业人性化管理，他 们要求在工作之余有丰富的精神生活，有自己的假期，有与家人在一起的时间等等，特别是外企人性化文化的不断渗透，人性化管理的呼声越来越高。 ③ＳＡ８０００认证：是ＳｏｃｉａｌＡｃｃｏｕｔａｂｉｌｉｔｙ８０００的英文简写，它涉及童工、强迫 劳动、健康与安全、歧视、惩戒性措施、工作时间、工资报酬、管理体系等内容，ＳＡ８０００是全球第一个社
华为案例分析 （1）华为成功的根本原因： 华为之所以能成功在于它的狼性管理文化。 狼性性管理核心：生存第一，永远的危机与斗争意识 规则第一，永远的服从与执行意识 团队第一，永远的合作与大局意识 忠诚第一，永远的牺牲与感恩意识 （2）华为的企业特征 1，华为是一个经济组织。它存在的目的是为了盈利 2，华为也是一个经济法人。它是一个民营企业。 3，华为也是以市场为导向的企业。 （3）华为的目标 短期：圈块肥田，为了企业赢得高利润。我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行 业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的 人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中， 要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 中期；把自己的主要资源放在市场和研发上。以取得企业高额的利润和庞大的市场。用低价，良好的客户服务和高效的研发快速占领市场。 庞大的营销队伍确立了华为在市场上的竞争优势。我们追求在一定 利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均 的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力， 吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子 信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 长期:为了实现企业的财富最大化。华为积极吸收人才，并且对人才进行培训。并且更多的将研发成果表现在工程设计，工程实现发面的技术 进步上。他们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。 因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧 张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司 迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公 司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展 （4）华为体现的企业功能 1,推动技术进步。华为从有到无，从小到大，靠的就是技术。华为将自己 46%的人力集中在研发中，成为一个知识密集型企业。华 为作为一个市场的新进入者具有较大的后发优势。他模仿 国外先进技术，并且对其进行改进，增加更多的功能模块。 华为的公司基本法说到：广泛吸收世界电子信息领域的最 新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创 造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技 术和产品自立于世界通信列强之林。 2，满足人民日益增长的物质需要。华为是随着电信市场的兴起而发展起来 的。他将自己的人力资源主要用在研发和营销上，以低成 本，高质量，大规模迅速占领市场，并且满足了广大人民
华为公司的案例分析 --全球化视角下中国先进制造模式动态演进研究 中国发展世界级先进制造企业面临两个方面的挑战: 一是拥有世界先进制造技术;二是构建全球先进制造模式。运用实地调研的研究方法, 对华为公司构建面向全球价值网络的先进制造模式动态演进的路径进行了实地调查。研究表明: 华为公司的制造模式经过“以产品开发为龙头” 、“集成产品开发的流程体系”、“价值链的模块化”、“全球价值网络的构建”, 即“点”、“线”、“面”、“网”四个阶段最后形成全球价值网络, 并由此带来华为公司竞争优势的不断增强。在总结华为公司经验的基础上, 提出了中国发展世界级先进制造模式的对策建议。 一、问题的提出 伴随着经济全球化、市场一体化和现代科学技术的迅猛发展, 制造业在全球范围内发生了巨大的变化, 制造业由垂直分工发展到水平分工, 并过渡到网络分工, 产业链被空前细分。通过这种方式, 世界先进制造企业将网络上各个环节的成本降至最低, 有效构建起了全球价值网络。全球价值网络是一种新型的先进制造模式, 同时也是一种经营策略和资源配置方式。通过构建全球价值网络, 制造企业能够跨越时空界限推动价值的创造、转移和实现, 形成持续的竞争优势, 增强竞争能力。因此, 揭示全球价值网络的形成机制, 研究其动态演进的路径对于提高制造企业竞争力具有重要的现实意义, 也是学术界研究的重要课题。 20 世纪90 年代, 国外对先进制造模式的研究逐渐过渡到价值网络阶段。Ghoshal & Bartlett 提出要将跨国企业看做一种包含总部和不同国家分支机构的全球网络组织。Bartness & Cerny认为跨国企业要通过营建全球能力网络构筑竞争优势。Moore & Carlos 认为大型制造公司应利用网络伙伴的力量来应对竞争。David 等指出世界先进制造企业正在通过有效地管理和经营网络、积极创造客户价值提升自己的全球竞争能力。Krist ien 等指出大多数跨国制造企业20%~ 50% 的资产都存在于战略联盟之中。Michael 认为价值网络有助于增强跨国先进制造公司的竞争优势。Wall 等明确指出跨国公司正通过构建全球价值网络构筑竞争优势。Noori 对大型跨国制造公司价值网络的构建和网络成员的调整问题进行了研究。 目前, 国内对先进制造模式构建和动态演进的研究仍停留在“点”、“线”、“面”的阶段, 对“ 网”较少涉及。“点”, 即以产品开发为龙头, 如呼江超认为应用先进制造模式加快企业新产品的开发和制造, 是企业取得竞争优势的关键; 邹元超认为今后先进制造模式必须实现零件标准化、部件标准化、产品模块化; 罗璟等认为在先进制造模式下要注重产品核心能力的培育。“线”, 是对先进生产经营和组织管理流程化, 如张曙提出了精简化生产的典型模式——独立制造岛; 李全喜等指出了在先进制造模式下供应链的质量管理的特点和实施方法。“面”, 是从模块化的角度来研究先进制造模式, 如李海舰等从不同的角度分析了模块化现象, 得出了有益的结论。 综上所述, 多数国外的研究主要关注价值网络对于本国先进制造企业赢得竞争优势的实践层面; 国内的研究对于面向全球价值网络的先进制造模式的构建和动态演进的研究较少涉及, 已有的研究也只是局部和简单的生产制造网络。随着由本地制造向全球制造的不断发展, 先进制造企业迫切须要建立适应全球化竞争的先进制造模式。国内对该领域的研究, 尚未见到大批量成熟的研究成果, 特别是面向全球价值网络的先进制造模式的演进路径研究, 无论是国内还是国外,更是匮乏。本文采用实地调研的方法, 以华为公司为案例, 重点研究其构建
华为的质量管理 从当前的市场竞争形势来看，质量已成为现代企业获取有利竞争地位、建立长远发展、使企业走向成功的最重要因素之一。这点也得到了越来越多的企业的认可，并纷纷提出自己提高质量的口号。 如美国通用汽车公司提出的“让质量上路”，福特公司的“质量是第一件工作”，摩托罗拉提出的“让顾客全面满意”等等。为了鼓励企业不断提高自己产品的质量，日本早在1951年就设置了国家质量奖——戴明奖，每年将此奖颁发给一家在其质量管理项目上有突出贡献的公司。在二十世纪七八十年代，日本的电子类产品成功打进美国市场，一个很重要的原因就是凭借它们产品的高质量。相比之下，我国企业普遍存在的问题之一就是产品质量不高，往往是依靠着低成本所带来的价格上的优势参与国际竞争。在国外，我国的产品就是廉价、低劣的象征。这样不但不利于自己企业的形象，而且很容易招致他国的反倾销诉讼，从而影响我国企业全球化的发展。 树立超群的质量意识 在中国的众多企业中，华为绝对可以算得上是对质量管理比较重视的一个企业。在华为制定基本法时就提出：“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。”任正非在讲话时也指出：“我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀人。搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。” 虽然华为很重视质量的提高，但是在发展初期的时候，由于缺乏资金、受技术的劣势等因素的影响，华为的产品质量相对于思科、朗讯等那些国际主流企业制造的产品的质量来说还是有一定的差距的。因此华为在发展中一面通过加强对服务的管理来弥补质量上的不足，另一方面积极努力建立自己的质量管理体系。 华为质量管理体系的运作方式，在其《基本法》中有明确的表述：“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参加的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾
华为技术有限公司的狼性文化案例分析 （一）公司简介 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 （二）企业文化的含义 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。 （三）华为的“狼性”企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗、团队合作的意识。同样，一个企业要想扩张，要想在危难面前不被击垮，甚至逆势增长也必须具备狼的这三个特性。以下就是华为的狼性文化指导下的见证：2008年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。或多或少受到了一些影响。2009年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。很多企业因此倒闭。而华为却创造了属于自己的奇迹。2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。2009年华为全球销售收入1491亿元RMB（约合218亿美元），同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元RMB，净利润率12.2%。2009年的净利润增幅超过100%。尽管08一年的国际金融危机让整体经济形势更加复杂，但华为的经营性现金流达到217亿元RMB，同比增长237%。能够在恶劣的经济形势下，仍然保有如此规模的现金流，是在令人惊叹。而如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走
任正非：华为眼中的大质量管理体系 华为一年一度的质量工作汇报会已经结束, 会上华为总裁任正非 对过去华为的工作进行了总结，并提出建立大质量管理体系这一持续的发展规划，华为自创立伊始便秉承“质量为最重要的基础” 这一核心发展观念，也正是这一观念让华为在业界打下扎实的根基,加之其自主研发的创新精神，一举成为行业的领军企业, 稳固了其不可撼动的龙头地位.以下为任正非在会上的演讲内容： 二十年前我去阿联酋,当飞机降落时，西亚非洲司司长告诉我，下去就是中东的香港。当时我不相信，下去一看，然后就写了一 篇文章《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》。迪拜是没有一滴油的沙漠，现在比阿联酋还出名, 这就是文化造就沙漠上的井喷。 华为公司也要加强质量文化的建设。目前公司在质量问题上的认识，仍然聚焦在产品、技术、工程质量……这些领域，而我认为质量应该是一个更广泛的概念. 我们沿着现在的这条路, 要走向 新领域的研究，建立起大质量管理体系。
1华为眼中的大质量管理体系 首先,大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。你们讲了很多“术”, 我想讲讲“道”。你们看，法国波尔多产区只有名质红酒,从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化, 这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品. 瑞士的钟表为什么能做到世界 第一?法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人，这些人都跑去 了瑞士，所以瑞士的钟表主要是在法语区，其中很多精密机件是 德语区的。我再讲一个例子.德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院，大学一年级入学的学生，他们都在车间里面对着图纸做零件，把这些零件装到汽车上去跑，跑完回来再评价多少分。经过这一轮，再开始学习几何、理论力学、结构力学…… 等学科,所以德国制造的汽车永远是无敌天下. 每个人都愿意兢兢业业地做一些小事, 这就是德国、日本的质量 科学，没有这种文化就不可能有德国、日本这样的精密制造. 我 们为什么不能有这种文化？我们要借鉴日本和德国的先进文化, 最终形 成华为的质量文化。如果公司从上到下没有建立这种大质 量体系，你们所提出的严格要求则是不可靠的城墙，最终都会被隹翻.
华为的“狼性文化” 华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术及产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。华为从一个注册资产21000元，员工14人的小型民间企业发展到现在员工24000多人，其中外籍员工3400多人，销售额近500亿元人民币的跨国公司，被业界奉为“神话”。 华为作为中国民营企业，在短短的十几年内迅速发展扩大，固然得益于中国快速成长的电讯市场。但我们知道华为作为中国高科技企业领头羊的同时，也关注到华为独特的企业文化。公众在媒体中看到了华为不断增长的销售数字，也了解了《华为宪章》昭示的华为精神；许多公司在关注华为在国际市场寻找机会时，也知道华为的员工在大讨论“华为的红旗能打多久”。这不仅使我们要问：在华为公司的发展历程中，华为的文化到底起了什么样的作用？ 华为文化？任正非文化？ 华为的创始人任正非像许多事业成功的大老板一样，言行低调，不事张扬。但许多见过他的人对他的评价却又令人回味——过目不忘。军人出身的任董事长外人看来的特点是作风干练，雷厉风行。但熟悉他的华为高层管理人员确是另一番描述：他涉猎广泛、具有战略思维头脑；性格坚定、目光敏锐；言谈逻辑严密、出口成章，极富有煽动性、鼓动性；但又不咄咄逼人……。不论对任正非个人特质评价如何，任作为华为当之无愧的领袖是无人质疑的。这也是我们了解华为文化先要了解任正非的由来。 《华为宪章》中有这样一段话：资源是会枯竭的，惟有文化是生生不息。在华为的企业文化中，最具特色的要数他们的“狼性文化”的核心理念。任正非认为，做企业就是要培养出一批狼。因为狼有生存下来的三大优势：一是有敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场的快速反馈和对危机的特别警觉。自喻为尖刀排排长任正非推行“不管过程，只重结果”的管理授权。为了实现企业对市场的快速扩张，在任调教下成长起来的这些“土狼”们发动了一轮又一轮的着凶猛进攻，攻城掠地，甚至不断占有和蚕食竞争对手的领地。但当企业的发展遇到困难时，华为的文化还能起到什么作用呢？2002年，华为的市场销售额为221亿元，尽管在电子百强中名列第七，但与前两年高速增长相比已是颓势明显，由此开始了华为的大裁员，到2003年，裁员继续扩展，超过员工总额的20%，华为上上下下弥漫着一种悲壮情绪。在此情景下，我们审视华为在发展历程中代表核心价值观的各种声音，其中《华为的红旗能抗多久》、《华为的冬天》、《活下去是企业的硬道理》、《迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来》等各种应对危机的文章和言论格外醒目，也使人感到，华为人还是对危机有充分认识的，但仅靠这些意识形态式的分析，我们还不能过早下断言。 勇往直前的进攻精神。任正非尊崇商场就是战场，指挥员下达命令进攻，其下属就要立刻冲锋陷阵，勇往无前，无论如何也要拿下阵地，这种狼性文化，使华为从管理层到各个团队成员保持对市场发展和客户需要的高度敏感性，保持对市场变化的快速反应和极强的行动能力，保持强大而坚定的信念并且在运转过程中表现出高效率的团队协同作战精神。正是这些凶悍的企业文化使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析 一、企业背景： 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 二、企业优势（S）： 华为公司的优势主要表现在以下五点: 1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。 2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。 华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。 3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20
个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。 4.立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。 5.研发投入: 2010年后华为加大了研发投入，年度研发费用达到16556百万元，同比增加24.1%。投入51000多名员工（占总数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、印度及中
质量管理手册HUAWEI QUALITY MANAGEMENT MANUAL
目录 第1章质量手册说明 (5) 第2章公司愿景、使命与战略 (6) 2.1愿景 (6) 2.2使命 (6) 2.3战略 (6) 第3章质量方针 (7) 第4章质量目标及策略 (8) 4.1质量管理体系愿景 (8) 4.2质量管理体系中长期目标和规划 (8) 4.3质量措施和方法 (8) 第5章体系架构 (10) 5.1质量管理业务总览 (10) 5.2质量管理组织架构 (11) 第6章综合质量管理 (13) 6.1客户满意管理 (13)
6.2领导重视和全员参与 (13) 6.3体系文件管理 (15) 6.4质量体系规划管理 (16) 6.5质量度量管理 (17) 6.6内部审核和外部审核 (19) 6.7管理评审 (20) 6.8员工培训 (21) 6.9关键资源管理 (23) 6.10持续改进 (24) 6.11客户财产管理 (26) 第7章产品实现过程质量管理 (27) 7.1产品需求管理 (27) 7.2市场管理 (28) 7.3销售管理 (29) 7.4产品开发 (29) 7.5供应链管理 (33) 7.6客户服务 (40) 第8章附录 (44) 8.1华为简介 (44) 8.2华为公司组织结构图 (44) 8.3TL9000质量管理体系要求条文与业务描述的关系对照表 (46)
8.4TL9000质量管理体系要求条文与功能系统的关系对照表 (48) 8.5质量手册参考的流程文件清单 (48) 8.6术语与缩略 (49) 8.7手册历史 (51)
案例分析——华为企业文化分析 华为的“狼性”企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。 狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。 华为打造自己的营销铁军五招 第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化 华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。 21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。 华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。 华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。 华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。 狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要
华为企业文化案例分析
华为技术有限公司的狼性文化案例分析 （一）公司简介 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 （二）企业文化的含义 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工
如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走得更加远，做得更加好。从中可见，华为的迅速发展，这与华为人保持着高度的警惕和对市场的敏锐有着重要的关系。而且华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长，实力不断地增强，大大地超越同行业企业的增长速度。 勇往直前，永不疲倦是华为人的奋斗精神。任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中，把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。从而使得员工有着乐于奉献的精神，并为着国家，企业的目标长期规划而不断努力着。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。从根本上提高了员工们的积极性和效率，这对企业发展无疑是有利的。在这种大氛围下，
华为的狼性文化（案例分析） 一、新狼——概述 (一)团队介绍 ●队名：新狼 ●口号：狼来啦 ●Log o： ●团队精神核心： 不是王者，胜似王者。狼从来不崇尚孤胆英雄，不张扬做事，在纷繁中保持镇静，将伙伴凝结成最强悍的力量。新狼，新生的力量！ ●团队精神诠释： 谨慎、低调、自知、团结、真诚、专情一直是狼图腾得以薪火相传的精神支柱，是狼族得以巩固自身地位的必要武器。 勇猛，狼不是森林之王，但狼的霸气与勇猛是其他动物可望不可即的，而新生的狼更代表了一种年轻与无敌； 团结，狼从来不是一个人在战斗，狼是世界上将团队精神阐释得最极致的动物，狼从来不崇尚孤胆英雄，新狼团队将演绎一场狼的团队精神真人版； 真诚，狼与狐不同，狼是世界上最表里如一的动物，狡猾不是它们利用的伎俩，让敌人知道自己的刚猛是狼真诚的品质，新狼秉承始终如一，透明公正，怀揣一颗炙热的心。谨慎，狼是理智的，聪明的，新狼的团队合作，是鲜活想法与智慧的碰撞，加上理智的浇灌，凝结出最耀眼闪亮的结晶。
专情，狼的温情留给自己最亲近的人，新狼团队，不仅仅是一个为理想而勇往直前的战队，更是一个感受集体温暖的大家庭！ (二)新狼团队对企业文化的理解 一个企业，很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然和幸运的色彩，有些因素只能是短期因素而不能持久。但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的问题：如何保持并持续成功？如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命？面对同样的课题，不同的企业选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理……，但是，当我们在走上路径的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我们，直接影响我们的变革效率。这个无形的但却是坚实的组织力量就是企业文化，也就是我们说的“势”。正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化，只是改变了技术或者程序，而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。 那么，什么是所谓的“企业文化”？对于企业这种以利润为最终目标的组织来说，它的文化就是经营者为了实现其经营意志着力塑造并在经营活动中体现的企业本质特征。企业文化包含五个要素：一是地域文化。不同的地方有可能产生不同的企业文化，正所谓“一方水土养一方人”。二是价值观，这是企业文化的核心。三是英雄人物，即企业的灵魂人物，“物以类聚、人以群分”，什么样的领导就可能带出什么样的一帮下属。四是习俗与
2021年高三名校联考作文“华为狼性文化”原题解析及 范文 01高考名校作文 阅读下面的材料，根据要求写作。（60分） 华为总裁任正非在一篇文章中讲过狼的特性：狼的嗅觉很敏锐，很远的地方有肉，它都会跑过去；它们有很强的团队精神，往往是一群狼而不是一只狼去抢肉；狼的奋 斗精神是不屈不挠的，有时甚至奋不顾身。 有人赞同这种“狼文化”，认为是团结奋斗、锐意进取的体现；有人反对这种“狼文化”，认为过于功利，过于残忍，缺乏温情；也有人认为“狼文化”在不同文化语 境或不同情况下意义不同，很难下结论。 对此，你有什么感悟和思考？请写一篇文章。 要求：自拟标题，自选角度，确定立意；不要套作，不得抄袭；不得泄露个人信 息；不少于800字。 02作文解读 从材料中看，“狼文化”是核心关键词。它的内涵和外延比较丰富，包括敏锐、 团结、奋斗、不屈不挠、残酷等。 那么，对于这些狼性的特质，你是怎么看待的？赞成，还是否定？或者，有不同 语境下的特殊意义？在写作过程中，要建构思路和写作内容。 一般从三个方面去思考： 首先，内涵是什么，有怎样的特征。 其次，为什么会形成狼性，在什么情境中产生狼性的。而原因分析，恰恰是学生 容易忽略的。 再次，是狼性的价值功用和影响。可以是良性的影响和作用，也可以是反向的危 害后果。 03审题立意 至于审题立意方面，材料的指向非常明晰。 可以从赞成“狼文化”的角度，可以从反对“狼文化”的角度，也可以辩证的眼 光去看待问题。 在写作过程中，要警惕以下偏题的情况： 1.中国对疫情反应敏锐，是高瞻远瞩的长远眼光是狼文化。 2.嗅觉敏锐就是眼光放的长远，格局要大，目标从省内到全国到世界。 3.研制大飞机体现狼文化。抗击疫情，团结一致，是狼文化；汶川地震，齐心协
A12 sparkle 目录 part1企业概况 (3) 1.1总说 (3) 1.2近两年的成就 (4) 1.3华为业务及产品介绍 (4) 1.4华为的部门组成 (6) Part 2企业文化之我见 (6) 2.1企业文化之自我理解 (6) 2.2企业文化之文化特性 (7) 2.3企业文化之功能 (8) 2.4选择华为的原因 (8) 2.5企业文化总貌 (9) Part 3企业文化透视 (10) 3.1 远大的追求，求实的作风 (10) 3.2双重利益驱动模式 (11) 3.3人性化的军队式管理 (12)
3.4无为而治的基本法 (13) Part 3企业环境与企业前景简述 (14) 3.1Policy——政治与法律环境 (14) 3.2Economic——经济环境 (16) 3.3Technology——技术环境 (17) 3.5Strength——优势 (18) 3.6Weakness——劣势 (19) 3.7pportunity——机遇 (20) 3.8Threats——威胁 (21) 3.9战略分析 (21) 3.10华为战略分析 (23) 3.11经营建议 (25) part4华为的文化之路 (26) 4.1初期：（1988－1991）百家争鸣，百花齐放 (26) 4.2发展：（1992－2006）走出混沌，迈向成熟 (27) 4.3现在趋势：（2007－至今）与时俱进，自我超越 (28) 4.4评价之我见 (29) 4.5建议之我说： (30) 4.6企业文化的现代化建设之深思 (31) 4.7制度文化的探索 (33)
part1企业概况 1.1总说 技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营科技通信公司，总部位于广东深圳。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年
华为的“狼性”企业文化
华为的“狼性”企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。 华为打造自己的营销铁军五招 第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化 华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。 17年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。 华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也有自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。 华为的培训有如下特征： 1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。 2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。 3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训经费，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。 4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》、《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。 5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只要通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加
华为狼性文化利弊分析 摘要 华为集团施行的是狼性文化管理，作为中国民营企业，华为集团能在短短的十几年内迅速发展扩大，固然得益于中国快速成长的电讯市场，其独特的管理模式也在其中起到了不可磨灭的作用，其过度的硬性管理在创造辉煌的同时，也给华为的明天带来了阴影。“狼性文化”是华为的伟大创举，是一种带有野性的拼搏精神，是华为团队攻克一个又一个难关、铸造一个又一个辉煌的核心竞争力。本文从各个方面或深或浅地剖析了狼性文化对现在和未来的华为的影响，给出了一些独特的见解。 关键字：狼性文化激励拼搏双刃剑 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。对于华为，在它10多年公众化的漫长道路中，已经有过无数次被媒体和竞争对手拿来放在聚光灯下的经历。所谓的“狼性文化”指的是企业文化中一枝独秀的创举，是一种带有野性的拼搏精神。狼其性也：野、残、贪、暴。都应在团队文化中得以再现，那就是对工作、对事业要有“贪性”，引无止境地去拼搏、探索。狼能够狠狠地盯着一个目标锲而不舍，用心专一，不达目的绝不罢休，资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。 华为集团的狼性文化是最有效率的军队文化、是永不停歇的创新文化、是踏踏实实的的学习型文化。狼性文化文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括，它极大地激发了人潜在的主观能动性。 对于外部环境里说，狼性文化有着非常大的优势，它可以用最快的速度，用最好的方法来打败竞争者，从而取得有利的地位，狼性有着一种好胜的心理和永不服输的精神，结合企业的发展来说，在华为的企业运营和日常管理中，“狼性文化”被发挥得淋漓尽致。它要求华为的团队中每个成员都必须十分清楚个人和团队的共同目标，明确各人的角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而推动整个企业系统的快速和高效运转，这也是华为在市场中超越竞争对手的重要利器。 狼性文化包含着强烈的危机意识，任在非曾写过的《华为的冬天》和《北国的春天》，这两篇文章中的危机论，这种与众不同的危机意识给正走在坦途上的全体华为员工泼了一大盆冷水，在这种意识的影响下，艰苦卓绝、不懈奋斗成了前进的动力，正是在这种意识的影响下，才使得华为能够在市场上一路高歌猛进，不断创新，领先于其他同行，创造了一个又一个的奇迹。狼性文化傲视危机、绝地求生。危机无处不在，不止于人类，也不止于狼，生存是一场永远充满危机的游戏。把握时局，危机后面就是转机。