鲁冠球对万向集团的战略设计与战略治理
众所周知，起步于乡镇企业的万向集团，被誉为民营企业中的常青树，用一句有学术意味的话来讲，确实是一家能做到可持续进展的企业。不仅如此，她依旧一家进展速度相当快的绩优企业、闻名企业。中国民营企业数以千万计，能做到那个份上实属不易。她的当家人鲁冠球更是理所因此地被誉为中国企业家中的常青树。今年初他被CCTV评为2001年十大年度经济人物之一，同时又被《中国企业家》杂志评为21位企业首领之一，这使他的常青树色彩更为鲜亮。关于这些，笔者不想详述。笔者在此只想探讨一下鲁冠球及其万向集团最核心的成功之道。
作为曾在万向集团董事局工作过的一员，笔者特不清晰地明白，促成鲁冠球和他的企业成为常青树的因素特不之多，若一一列举，便不胜枚举。但在所有这些因素中，除了一个因素之外，其他都不是决定性的。那个决定性的因素是什么呢？笔者认为确实是鲁冠球作为一个真正的企业家他特不善于对他的企业进行
战略设计和战略治理。那个地点有两层含义：一是鲁冠球由于天赋和后天的刻苦学习（每天阅读的信息量大约四五万字），具备了真正企业家的多种素养，二是他拥有作为真正企业家的核心能力——对自己的企业进行战略设计和战略治理的能力。也许他本人并不以为然，或他本人对此并不认同，但笔者认为这确属事实
——一个让人兴奋的事实。
限于篇幅，本文不拟研究鲁冠球作为一位真正企业家所具备的各种素养，而只集中笔墨探讨一下鲁冠球是如何对他的万向集团进行战略设计和战略治理的。
可能有人会认为，企业战略设计和战略治理是一个专门理论、专门学术的话题，但在鲁冠球这儿它首先是一种实践——一种如何使自己的企业可持续进展的长期实践。而鲁冠球与专门多企业领导人不同的地点在于，他在重视企业可持续进展实践的同时重视考虑、重视总结、重视学习。而他对万向实践的考虑、总结、学习以至于再实践、再考虑、再总结、再学习事实上确实是笔者所讲的他对万向集团的战略设计与战略治理。
结合鲁冠球的经营实践，笔者觉得，战略设计与战略治理事实上并非两个问题，就事实上质是一个问题。准确地讲，战略设计只是战略治理的一个组成部分，只是由于它在战略治理中的极端重要性才被单列出来，并与战略治理相提并论。之因此讲它极端重要，是因为战略设计的问题不解决，谈战略治理确实是一句空话。在笔者看来，没有战略设计，就没有战略治理。关于企业家而言，战略设计所要解决的问题只有一个，那确实是要搞清自己企业的“母战略”是什么。“母战略”的讲法是笔者的“发明”，它指的是企业的总体战略，而总体战略的本质是产业战略。战略设计的任务，事实上确实是要确立企业的总体战略，也确实是要解决企业的产业选择问题（包括产品选择问题，下同）以及在所
选产业中“做多大”的问题。那么如何确立企业的总体战略呢？笔者认为，确立企业总体战略的任务要紧有二：
一是选择企业所要从事的产业，那个地点包括在产业上搞专业化依旧多元化的问题。若搞多元化，其中的主业又该如何选择，是搞相关的多元化，依旧搞非相关的多元化。这事实上确实是企业“做什么”的问题。
二是企业在所选产业中“做多大”的问题，要紧是在所选主业中“做多大”的问题，也确实是要在所选产业中“居于什么地位”的问题。一般而言那个地点也包括企业“在整个企业界要居于何种地位”的问题。
先谈谈鲁冠球在产业选择即在“做什么”方面的探究。
关于鲁冠球而言，在创业初期，企业的总体战略是不太明确的，笔者以为用“生存型多元化产品战略”来概括当时他的企业的总体战略是比较合适的。为了生存，除了万向节之外，他还拾遗补缺，生产过犁刀、铁耙、船钉、失蜡铸钢等五花八门的产品。正是这种“生存型多元化”，使他当时在一无足够资金，二无人才，三无治理经验的情况下，凭精神、凭体力、凭苦干，摆脱了一穷二白的状况，赚了一点钞票，在打算经济的夹缝里得以生存，并呈滚雪球之势慢慢进展壮大。七十年代，他的企业以此在动荡年代里稳住了脚跟。
但“生存型多元化”产业战略在分散企业风险的同时，也肢解了企业仅有的一点资金和技术力量。为了长远进展，1979年，
鲁冠球进行产品或产业战略调整，把70多万元年产值的“多元化”产品调整掉，集中力量专业化生产进口汽车万向节。这时的鲁冠球，事实上已在顺其自然地或理性地给他的企业确立了“母战略”——即“产品或产业专业化进展”的总体战略。
整个八十年代，他抓住改革开放的机遇，提出“立足国内，面向国际，扎根企业内部，脚踏实地工作”的工作方针，以产品专业化为基础扩大企业规模，从而使企业呈现出一发而不可收的良好态势。1980年底，他的企业在全国万向节厂整顿检查中，以99.4的高分居全国同行业之首，从而被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂之一。从1982年开始，万向的产品先后被评为省优、部优，获得了国家银质奖。
审时度势的鲁冠球，在产品专业化取得相当成功后，凭借生产经营万向节积存的资本实力开始向其他汽车零部件产业进军。除了保持汽车万向节的优势之外，他还组织生产轿车等速驱动轴、汽车传动轴、轴承、滚动体、密封件、轿车减震器、制动器等系列化汽车零部件产品。万向这时的总体战略在鲁冠球的设计下事实上已理性地演化为“相关多元化产业战略”了。至此，万向的主导产业已清晰地呈现在我们的面前，那确实是汽车零部件产业。万向拥有的中国最大、世界闻名的汽车零部件生产商的地位已然形成。
万向的主业形成了，长大了，鲁冠球又开始向“非相关多元化产业进展战略”的目标奋进了。除了汽车零部件产业这一主导
产业外，他还倾注了相当多的心血进展其他能够壮大万向实力和竞争力的产业，如农业产业、房地产业、酒店业、商业流通服务业、金融租赁业、投资银行业（包括财务顾问）、风险投资业、信息咨询业（包括企业策划）等等。最近又通过在国内外资本市场收购上市公司实现对新产业的介入或强化。在万向有了今天如此实力的情况下，在保持汽车零部件这一主业地位的同时，搞一些“非相关多元化”笔者认为是合适的，一是能够为集团的资本运作提供载体，二是能够寻求或发育集团以后的主业（“以后的主业”的提法也是笔者的一个“发明”，关于万一直讲，“以后的主业”极有可能是汽车整车的生产，因为这是鲁冠球的一个梦，他讲过，当企业的收入达1000亿时，他会进军汽车整车）。因此这是后话，在此不予细讲。
综上所述，鲁冠球在万向集团的战略设计方面进行困难探究的路径已特不清晰地跃然纸上——那确实是“生存型多元化”——“进展型专业化”——“上台阶型相关多元化”———“做强做大型非相关多元化”。
实践证明，鲁冠球关于“做什么”问题的战略设计是成功的。接下来谈谈鲁冠球在“做多大”问题上的探究。
在“做多大”的问题上，鲁冠球现在的提法是两个“三级跳”：第一个“三级跳”是省内前10位——国内前100位——国际前1000位；第二个“三级跳”是省级集团——国家级集团——跨国集团，最终使万向成为一家拥有核心能力和核心价值的大公
司、现代公司。
关于“做多大”，鲁冠球还有另外一个提法，叫“奋斗十年添个零”，即到2010年实现日创利润1000万元、职员最高年收入突破1000万元。
万向集团七十年代实现了日创利润1万元、职员最高年收入突破1万元，八十年代实现了日创利润10万元、职员最高年收入突破10万元，九十年代实现了日创利润100万元、职员最高年收入突破100万元，下一个十年即21世纪的前10年的战略目标是“奋斗十年再添一个零”。
这些目标性的战略设计笔者以为也是符合实际的，2001年万向的经营业绩已充分地讲明了这一点。该年万向的经济效益稳步递增，全年实现营收86.36亿元，利润7.06亿元，出口创汇1.78亿美元，同比增长27.47%、39.79%、33.23%，超额完成了“奋斗十年添个零”的年度增长目标。
这些符合实际的科学的战略目标也是鲁冠球在实践中不断总结、考虑的结果。鲁冠球在创业时并没有如此的战略目标，他一开始时的理想确实是带领部分农民走上致富的道路，过上好生活。因此才联合其他6位农民筹集4000元创办了作为万向集团前身的铁匠铺。以后随着事业的成功，他的目标不断升华。先是确立了在国内万向节市场争份额的目标，这一目标在1980到19 82年间就实现了。在这同时，鲁冠球又蒙发了在国际万向节市场上争份额，并确立了“赚洋钞票为荣”的雄心壮志。跟国内民
企巨头相比，万向赚洋钞票起步较早，1984年产品就销往美国, 1997年起已为世界最大汽车制造商通用公司配套，在国内属首家。以后相继为福特、克莱斯勒、大众等国际闻名主机厂直接或间接配套。他不光让产品走出国门，还派员到国外创办企业，现已在北美的美国、加拿大；欧洲的英国、德国；南美的巴西、墨西哥、委内瑞拉7个国家办了10多家子公司，去年营收已达5千万美元。被中国WTO首席谈判代表龙永图赞扬为“在洋人的地点，用洋人的资源，做洋人的老总，赚洋人的钞票”。尤其是近几年，万向已从“国际营销”、“国际生产”进展到配置“国际资源”，受到了国内外的一致好评。***总书记更是赞扬鲁冠球和他的万向集团“名冠全球”！在如此的进展态势下，鲁冠球的战略目标伴随着中国入世的成功越来越清晰了，那确实是要成为在国际经济舞台上有地位、有阻碍的跨国集团（这句话事实上也是对“做多大”问题的一种概括）。
战略设计是极其重要的，但除战略设计之外的其他战略治理方面的工作也十分重要。这些方面的工作是千头万绪的，每一方面的工作都能够形成一个方面的战略，只只是它们不是前面所讲的总体战略或“母战略”，而是企业的“子战略”。“子战略”的讲法是笔者的又一个“发明”。意指为“母战略”服务、使“母战略”得以逐步实现的支撑因素。一个企业的“母战略”只有一个，但一个企业的“子战略”能够专门多或相当之多。相当之多的“子战略”紧密联系，形成企业“母战略”得以实现的保证体
系。
“子战略”事实上也能够讲是保证总体战略得以逐步实现的战略措施。笔者之因此要把战略措施讲成是“子战略”，是因为有特不多的人经常把企业总体战略与战略措施混为一谈。关于这些“子战略”鲁冠球也相当重视，其重视程度甚至丝毫不亚于他对总体战略的重视程度。我们明白，中国有总体战略的企业众，但最终成功者寡。什么缘故？因为象鲁冠球那样重视“子战略”的企业当家人还不是太多。
关于万向集团而言，鲁冠球特不关注并常抓不懈的“子战略”大致如下：
1、人才战略、人力资源战略或人力资本战略；
2、资金战略、资本战略或资本运作战略（包括兼并收购战略）；
3、市场战略或竞争战略（包括质量战略、品牌战略、价格战略等）；
4、技术战略或研发战略；
5、组织战略或公司治理结构战略；
6、文化战略；等等。
假如讲万向集团取得辉煌成功的关键是鲁冠球对万向进行战略
设计的成功，那么他对上述“子战略”长年累月的强力推进和实施则是万向集团从一个成功走向另一个成功的“差不多功”，这种“差不多功”确实是笔者所讲的战略治理的另一层面的内容—
—除战略设计之外的、属于日常战略治理的内容。
那么他是如何长年累月地强力推进和实施这些作为战略治理“差不多功”的“子战略”的呢？下面就上述所列六个方面略作简述如下。
1、在人才战略、人力资源战略或人力资本战略方面，鲁冠球颇为用功。在人力资源的开发积聚方面鲁冠制造性地提出并一直遵循着“两袋投入”（即口袋投入和脑袋投入）的理论观点，为此他用了专门大精力致力于改造农民工的工作，不厌其烦地加强对农民工（万向的前身是乡镇企业，工人绝大多数为农民工）的思想政治工作，要求他们树立时刻观念、质量观念和组织观念，并最终把他们改造为合格的现代企业职员，并使之逐步具备企业主人翁和国家主人翁的思想意识。改造农民工的同时，广泛招聘各方人才，仅高校毕业生每年就有200人左右进入万向工作。2 001年更是鲁冠球大力开发、积聚人力资源的丰收年，全年引进院士3名，外国专家15名，博士及博士后7名，硕士27名，大学以上近300人。这一年，鲁冠球还在自己的企业里建立了“博士后科研流淌站”，为吸引高层次人才搭建了又一个好的平台。鲁冠球在“立足制造”原则的基础上，还丰富了对人力资本的激励措施和手段。2001年2月15日，他为万向美国公司推出了经营者基金，尝试“激活智慧、分配以后”的人力资本奖励模式，为万向加快海外进展，营建跨国集团奠定了人力资本开发的政策基础。更值得一提的是，鲁冠球近年还在多种场合提出要把人力