现场管理改善(IE的七大手法
高尚泽
前言
现场生产管理的重点在于持续不断的改善，通过改善现场的不良状况以使工作变得“轻松、良好、迅速、低廉、安全”，可是在我们的实际工作中有相当一部分现场管理干部和员工不知道何为改善、为什么要改善、怎么样改善，或者说没有良好的改善理念和改善意识,怎么样才能发挥员工的主观能动性呢? 基于此，本人籍由工作经验及相关参考总结出了一些改善的思维和方法，借以抛砖引玉。
1. 什么是改善?
改而使之善: 使原来的状况变得更好.
2. 改善是谁的责任? 什么样的人才可以从事改善?
改善是每个人份内之事.
工作改善其中九成,只要有常识就可以做到-------(国际劳工组织改善课课长说
3. 改善的目的是什么?
改善的目的------使工作更“轻松、良好、迅速、低廉、安全”.
轻松------熟练的作业,疲劳的减轻; 良好------品质的维护提升;
迅速------时间的缩短低廉------成本的降低;
安全------伤害的防止
4. 正确的改善思想
a 现状必定有值得改善的地方;
b 只要目前的工作稍有改善,就有所获得;
c 绝对要拚弃“小小的改善又有什么用”的观念----向前看,积少成多,积沙成塔;
d 本身的工作,自己是一等一的专家(工作中学习,学习后工作;
5. 改善从哪里开始?
改善开始于“这样做妥当吗?”的问题意识----心不在焉,视而不见,食而不知其味;
小小的巧思, 可能就是改善的开始------信其当然, 顺其自然, 不惑偶然;
对日常工作关心, 时时想改善, 才会触发改善的灵感;
6. 改善从何处入手?
容易疲劳危险而容易受伤作业环境不良布置不善错误失败多
费时费力工夹检具不良耗料较多
改善（IE）七大手法简述
1. 防呆法(防错法: 如何避免做错事, 使工作第一次就做好的精神能够
具体实现.
2. 动改法(动作改善法&动作经济原则: 改善人体的动作方法,减少疲劳
使工作更为舒适,更有效率,不要蛮干.
3. 流程法(流程程序法: 研究探讨牵涉到几个不同的工站(序或地点的流动关系, 藉以发掘可供改善的地方;
4. 五五法(5*5W1H: 凭借问的技巧来发觉改善的构想;
5. 人机法(人机配合法&多动作法: 研究探讨操作人员与机械工作的过程, 藉以发觉可以改善的地方;
6. 双手法(左.右手法: 研究人体在工作时的过程, 藉以发掘可以改善的地方;
7. 抽查法(工作抽查法: 藉着由抽样观察察的方法迅速有效的了解问题的真象;
进一步认清问题,抓住重点
了解问题真象ScanDisk: Return: 0相
综合运用:
抽查法双手法. 人机法. 流程法
对质问及已知问题探寻改善方法
五五法. 防错法. 动改法实现改善目标
与QC七大手法的区别:
QC七大手法: 注重在问题的分析,抓重点;
改善七大手法: 注重在了解问题,应用改善方法解决问题;
一防呆法(防错法
1. 防错法的意义: 如何去防止错误发生的方法. 將发生的可能性降至最
低/杜绝其发生;
2. 目的:
2.1 具有即使人为疏忽也不会发生错误的构造-----不需要注意力;
2.2 具有外行人来做也不会发生错误的构造-----不需要经验与直觉;
2.3 具有不管是谁或何时工作都不会出错的构造-----不需要高度的技能
或专门的知识;
3. 功用:
积极----绝不会在发生;
消极----发生率降至最低;
4. 进行步骤:
调查发现人为疏忽----> 设定目标,制定实际计划----->调查人为疏忽的
原因----->提出防错的改善方案-----> 实施改善方案-----> check 实施
效果-----> 维持管制状态
*技巧* 排除法: 剔除会造成问题的原因;
替代法: 利用更切实的方法替代;
容易化: 使作业变得更容易,更合适,集中化,使其更具共性以减低失败;
异常检出: 前站虽有不良, 后站可以挑出,以降低其危害性;
缓和影响: 作业失败的影响在其波及过程中, 用正确的方法使其缓和或吸收;
*观念* 要求捕捉更多的鱼, 首先必须讲究捕鱼技术的传授与使用;
(授之以鱼不如授之以渔: 给某人几条鱼不如教给他捕鱼的方法
*引申* 以不教而战, 谓杀之. 不教其方法, 做错是主管之错
*防呆法的应用*
?断根原理: 将原因从根本上排除, 使之不会发生错误;
如: 下水道盖板/防护栏加高
?保险原理: 籍由2个以上的动作或依序才能完成工作;
如: 冲床双按钮/保险丝使用
?相符原理: 籍用检核是否相符的动作,来防止错误的发生;
如: 角度检测器/自动机转向机构
?隔离原理: 分割不同的方式,保护某些地区使其不造成危险或错误发生;
如: 不良品盒的使用/材料区的划分
?曾别原理: 线条粗细,不同的颜色
如: 工艺颜色/特别管制线(斑马线
二动改法
對”不可能”的人而言,就是”不可能”.
對”可能”的人而言就是”可能”
原因:他動了腦子,想出了可能的點子出來
省力动作原则
动改法
省时动作原则
动作舒适原则
动作简化原则
A. 有关人体运用的原则
原则一: 两手同时开始及完成动作(试想独臂作业?
原则二: 除休息时间外,两手不能同时空闲;
原则三: 双臂的动作应尽量同时平衡对称;
同时动作能使心理和生理上产生平衡的感觉,减少应用身体的应力机会,
工作起
来较轻松愉快.
原则四: 尽可能以最低等级动作工作(动作等级分类:如下表
人体动作共分五级,愈低等级的动作所耗时间愈短,愈不容易疲劳
级别一二三四五
运动枢纽指节手腕肘肩身区
人体运动部分手指+手掌+前臂
+上臂+肩
动作范围手指节
长度
手掌长
度
前臂长
度
上臂长
度
上臂+身
区长度
速度 1 2 3 4 5 体力消耗最少少中多最多动作力量最弱弱中強最强疲劳度最小小中大最大
原则五: 物体的动量尽可能运用之(比如搬动大模板尽量滑动或滚动
所谓动量=质量X速度(亦可理解为冲量
原则六: 运动方向应连续有规律,不宜突变.
研究表明: 方向突变不但浪费时间,而且容易疲劳.
原则七: 动作宜轻松有节奏.
韵律节奏指: 有定期性的重复动作发生;
原则八: 弹道式运动较轻快
总结省力的动作及姿势,形成习惯;
B. 有关工作场所布置与环境之原则
原则一: 工具物料置于固定处所
整理整顿的重要性: 减少寻找时间
物料摆放五定: 定点、定位、定品、定型、定量
原则二: 工作物料装置应依工作顺序排列并置于近处（就近原则，便于取放），使工作物料
在使用过程中活动范围减至最小。
例如：现场物料摆放移工序/物品摆放依工作顺序（先进先出）。
原则三: 适当之照明
适当之照明指: 1. 适合工作的充足光照度.
2. 光线颜色必须适当,没有反光.
3. 正确的投射方向.
同时考虑物体的“可见度”,可见度由下列因素决定：
1．物体本身的照明度.
2．物体与背景物的对比度.
3．物体本身的尺寸大小.
4．物体与眼睛的距离.
5．其它因素如: 注意力分散、疲劳、反应时间及反光等.
原则四: 工作台椅应适当舒适
肘部能放在工作台上为佳,高椅时必须有垫脚设计.
试想：若椅子太高或太低会怎么样呢？
一般一个良好的座椅设计应具备以下特征：
1．高低可以调节;
2．坚固耐用,不会摇摆;
3．坐垫应考虑人体工效学的形状来成形;
4．必须有靠背来支持人体脊椎骨;
C. 有关手工具设备的原则
原则一: 尽量以足踏/夹具替代手的工作
例如: 油压板车升降踏板/装配用治工具
足踏设计考虑: 1. 踏板面积大小;
2. 踩踏时身体负荷大小比例;
3. 不要使操作者在操作时出现重心不稳的现象;
原则二: 尽可能将两种工具合并(节省时间
原则三: 工具物料预放在工作位置(例如: 目视工具定位板
预放工具: 将工具预先放置在适当的位置上, 方便抓取,节省时间;
(悬挂的工具比放在一边的工具容易抓取,手活动方便
原则四: 以手指负荷能力分配工作
手別左手右手
手指小无中食食中无小
能力順序8 7 5 3 1 2 4 6
原则五: 手柄接触面积尽可能的大(满足使用要求的情况下
例如: 活动搬手;
原则六: 操作杆尽可能减少变更姿势
例如: 车床紧急刹车手柄
动作改善的基本方向?
基本动作改善着眼点关于人体关于场所关于设备
A.两手同时动作检讨”延迟”及”持
住”
两手同时开始结束
双臂同时反向始完
----------------
持住夹具
用力足踏
B.动作单元力求减少检讨”寻找,选择,计
划,预防”
刪除不必要动作
设法合并,简化
材料,工具先定位
check物料,工具是否ok
设法合并两种以上工
具
设法充分利用治具
C.动作距离力求缩短简化”握取,装配”
.检讨手腕动作之距
离,减少/少全身
move之动作
使用身体部位之最小
范围
使用身体之最适当部
位
物料,工具位于正常范围
內
充分利用自动滑落
D.舒适的工作减少动作之”困难
度”,免去改变姿势
的动作.
减少用力动作
免去使用限用性动作
曲线突变
利用重力,自然力,惯
性
工作台高度适中
设法用工具,并使路
径规则
使用重力工具
动作改善的重点
要作动作改善必须要从排除以下工作着手:
1. 需用力气的工作: 必须使手,脚或全身用力方能完成的工作,或向膝下方伸手或需蹲下才能拿起物品的动作,因为这些动作会引起肌肉的疲劳;
2. 不自然的姿势: 例如蹲下做事,弯腰做事等;
3. 需要注意力的工作: 如必须仔细核对的工作或必须谨慎挑选的工作都会引起精神上的疲劳;
4. 厌恶的工作环境: 如噪音大,空气污染,机器故障多等;
改善原则: 剔除、合并、重组、简化
动作改善的技巧与要点:
一、剔除
a. 剔除所可能的余的作业步骤或动作(包括身体,足,手臂或眼；
b. 剔除工作中的不规律性,使动作成为自发性,并使各种物品置放于固定地点；.
c. 剔除以手作为持物工具的工作；
d. 剔除不方便或不自然的动作；
e. 剔除必须使用肌力才能维持的姿势；
f. 剔除必须使用肌力的工作,而以动力工具取代之；
g. 剔除必克服”动量”的工作；
h. 剔除危险的工作；
i. 剔除所有不必要的闲置时间；
二、合并
a. 把必须突然改变方向的各个小动作结合成一个连续的曲线动作；
b. 合并各种工具使之成为用途；
c. 合并可能的作业；
d. 合并可能同时进行的动作；
三、重组
a. 使工作平均于两手,两手之同时动作最好呈对称性；
b. 小组作业时, 应把工作平均分配给各成员；
c. 把工作安排成清楚的直线顺序；
四、简化
a. 使用最低等级的肌肉工作
b. 减少视觉动作并降低必须注视的次数；
c. 保持在正常动作范围內工作；
d. 缩短动作距离；
e. 使手柄,操作杆,脚踏板,按钮均在手足可及之处；
f. 在需要运用肌力时, 应尽量利用工具或工作物的动量；
g. 使用最简单單的动作元素组合來完成工作；
h. 减少每一动作的复杂性；
三流程法
一）、流程法的意义：是“制程分析”最基本，最重要的技术，也是降低“隐藏成本”，分析解决问题最有力的工具。
1. 特点: 清楚的标示所有的加工、搬运、检验、延迟等事项据以分析研究,设法减低各种事物的次数与所需时间及距离, 降低隐藏成本的情况由此可以显示出来.
2. 适用范围: a.该件工作必须经历一个以上不同地点的动作才能完成.
b.该件工作必须经由一个以上人来完成.
3. 功用: a. 用于记载现行工作的过程；
b．通过质问，寻求改善的方法；
c．用以比较改善前与改善后的差异情况；
4．几个定义：
作业：凡是需操作或使物理,化学性变化,准备物料等的总称；
搬运：物体位置的移动；
检验：鉴定物体而加以检查，测量等；
等待：物体或人因情況不允许或不立即采取下一步骤时称为等待；
储存：物体的保存或等待；
流程图分类： 1）工作物流程图: 以物体为对象记录其被加工完成的流程图；
2）工作人流程图: 按工作人之动作来记录的流程图；
3）图表介绍: 为分析流程方便而特作规定；
二）、流程分析部分
1．作业分析：考量……操作是否受设计方面的影响；
加工条件是否可以改变（如合并工站, 动作等）;
2．搬运分析：搬运重量, 距离, 所費时间，其间还涉及到厂房空间及布置,机器排列，运输方法和工具等；
3．检验分析：检验目的在于减少产品的变异性，通常须考虑制成品的功能要求，精确度要求（检验出不良品时，检验的价值如何？）
4．存储分析：此部分的发生往往是材料或零件未到货，或下一步机器不胜重荷，需暂时等待所致，因此要对各种控制步骤作重点分析；
5．等待分析：等待纯属浪费，理应减少至最低限度；
总之：以上各工段的分析必须以表单记录数据为基础，坚持简化的原则。
三）、流程查核表
“工作物”流程查核表：
1．基本原则：
1）减少制程数（工序数） 2）安排最佳顺序 3）使各制程尽可能经济化
4）减少搬运号 5）如果有利设法合并工序 6）缩短移动距离
7）找出最经济的移动方法 8）在制品的存货量降低
9）在最有利的位置使用最少的控制点；
2．考虑下列因素有无制程可以省略：
1）不需要的制程（探讨：为何现在有？）
2）使用新设备（探讨：为何目前使用新设备？）
3）改变操作或储存位置（探讨：为何目前在此位置？）
4）改变工作顺序（探讨：为何使用目前的工作顺序？）
5）改变图面设计（探讨：为何现在如此设计？）
6）改变购买材料规格（探讨：为何目前所定的材料如此？）
3．有那些制程（工序）可以合并在一起？
1）工作场所，位置； 2）设备； 3）制造顺序；4）产品设计；5）原材料，物料；
4．思考：若重新安排制程（工序），是否能使制程变短，效率提高？
“工作人”流程查核表：
1．基本原则：
1）尽可能删除不必要的步骤；
2）合并或缩短工步；
3）定期检讨制程，及时调整作业顺序，尽量经济化；
2．考虑下列步骤有无操作可以省略、合并、缩短：
1）不需要的操作； 2）改变工作顺序； 3）利用新设备或重新编排设备；
4）改变产品设计形式； 5）更深入的认识了解作业员工；
3．考虑下列因素有何移动可以省略、合并、缩短：
1）废除某些操作； 2）改变物品存放场所； 3）将某些操作移到较方便的制程
中；
4）改变工厂布置； 5）改变工作顺序； 6）利用输送带（必须是经济的）
4．考虑下列因素有何延迟可以省略、合并、缩短：
1）改变工厂布置； 2）改变工作顺序； 3）利用新设备或重新编排设备；
5．有何计数或检验的工作可以省略、合并、缩短：
1）它们真的需要吗？能带来哪些效果或情报？
2）有无不必要的重复现象发生？
3）这些工作由别人来做是否方便？
4）在制程中，它们是否在最佳位置？
5）能否使用抽样检验或统计控制？
6．有无制程变得更加安全？
结合以上因素综合考量。
四五五法（质疑创意法）
? When/Where/Who/What/Why/How
一）、目的
熟悉有系统的质问技巧，以协助我们发掘问题的真正根源所在以及可能的创造改善途径。
5W1H
When：何时； Where：何处，在什么地方，什么空间；
What：何者，是什么东西/事情/发生对象；
Who：何人，是什么人在做/生产主体； Why：为何；How：怎么做的；
5*5问法：指对问题的质疑不只一次，多问几次；
在改善前：1. 要“打破沙锅问到底”,确实掌握了解问题所在；
2．掌握现况的所有事实。
*怀疑并非只是抽象的思维,而是有系统的,循序渐进的,有具体方向的*生产的5大要素之关系:
Why
为什么
生产对象
生产主体
What
Who
方法
Method
时间
空间
When
Where
二、质问的技巧
1．对目的“What”的质问：
1）目的是什么？ 2）条件是什么？ 3）哪一部分工作要做？
4）重点是什么？有什么关系？规范是什么？功用是什么？等等.
2. 有关“Who”的质问;
1 是谁做的? 为什么由他做? 是否可以由别人做? 谁更适合做?
2 为什么不让别人去做?
3. 对“When”的质问: 变更时间的作法
在何时做? 为什么要在当时做? 改在另外的时间做又如何呢?
4. 对“Where”质问:
在何处做?(变更场所或对场所内的物品重新布置
5 对“Method”质问:
采取什么样的方法做? 是否可以变更方法?
改善创意的基本观念:
打破传统的束缚----没有最好,只有更好;
工作改善的最大阻碍,并不在于技术的不足,而在于一个人的想法-
--别轻易说不行,起而行之;
尝试从另一个角度来思考----善于假设,推断,假如我是你该怎么
做?
发挥直觉力量----创造力的源泉,觉得不对(不应该,就应试着去改
善;
不怕多,就怕不知道多,或不去做;
5*5法实例: 车床工伤事故:
无安全作业规范未制作安全规范未重视无隐患意识
(有意识懒得做无训练,无概念
产生创意的思考法则:
相反法则: 里外调换,上下颠倒,职务互换等; 例如: 流水线作业次序的改变;
拼图法则: 将每一基本单元分解出来,再尝试重新组合的方式,可能会有意想不到的效果;
例如: 如何搭配颜色才能使衣服更好看?
大小法则: 改变尺寸,形状等的大小,看看起影响如何?
例外法则: 将经常发生的事情与偶然发生的事情做比较;偶发事情做例外管
制(一般与特殊;
例如: 零件特採;
集合法则: 将多用途的东西组合,或将不同单元的事物组合,效果如何呢?
例如: 研磨是否可以将工步集中,流水线作业呢?
替代法则: 考虑用别的方式来替代现有的方式,会有什么样的结果呢?
例如: 呆,废料可以在利用吗?/是否有更合适的替代品?
模仿法则: 模仿是创意的最佳触媒,借助参考现物触类旁通引发新的创意;
例如:蜘蛛网----捕鱼网-----弧形雷达
水平法则: 发挥想象力,有水平发散思考,突破传统与习惯上的束缚;
例如: 花香味-------化妆品味
定数法则: 将经常发生的事物予以制度化,可以产生许多简化的效果和提高;
例如: 特殊加工工艺管制等
五人机法
意义:
以图表的方式,记录操作人员与一部或多部机器的操作关系,并籍此记录来进一步的分析与改善;
作用: ----人与机器的时间有无空闲;
----利用空闲时间(并行作业,操作另外一部机器;
----利用空余时间,作清洁,整理,检测等其它工作;
*注解*学习如何记录人与机器工作时的过程,以此分析人工与机器的能量的闲余,
以谋求增进效益消除浪费之方法.
在人机配合法中,一般人的工作周期往往比机器的工作周期短,为谋求利用这些时间:
a 利用这些空闲时间操作另一机台;
b 利用这些空闲时间作清除余料,测量工件或其它手工操作;
● 适用范围:
a 1人多机或1机;
b 数人多机或1机; C 数人共同操作的工作;
● 功能：
a）在了解现况下，操作人员时间及机台时间是否妥善应用；
b）依据记录数据加以质疑，寻求改善的地方；
c）用以比较改善前与改善后的差异情形；
● 人机查核表：
1．基本原则： a）平衡小组之工作量；
b）增加机器使用之比率；
c）减轻负担最重之人员的工作；
d）合并各步骤，使每一步骤容易进行；
2．附属操作能否删除：
a）视同不必要而删除； b）依改善工作次序而而删除；
c）使用新的或不同设备而删除； d）以改变布置而删除；
3．移动能否删除：
a）随操作而删除； b）合并工序或工段； c）改变设备，改变布置；
ｄ）改变工作次序，使用输送带；
４．延迟能否被删除：
ａ）改变工作顺序；ｂ）改变布置；ｃ）使用新的不同的设备；
５．检验能否删除：
ａ）此检验真的必须吗？ｂ）是否有必要？ｃ）留
给下工站是否方便？
ｄ）在此检验是否为最佳位置；
６．操作能否合并：
ａ）改变工作之次序；ｂ）以新或不同之设备代替；ｃ）改变布置;
7. 操作能否简单易行:
a 使用更好的工序;
b 改变控制的位置;
c 利用惯性;
d 利用更大的容器;
e 减少视觉需求;
f 采用更舒适的高度,使用夹具;
8. 移动物体能否更方便:
a 改变布置,缩短距离;
b 改变移动物体之方向;
c 尽量利用工具,避免直接用手;
9. 由于新人员产生影响产生的延迟,能否删除:
a 改变参加小组之成员；ｂ）小组中各人的工作岗位之间
的距离重新安排；
ｂ）改变小组内各人之工作次序；
六双手法
● 意义
以图表的方式，记录操作人员与一部与多部机器的操作关
系，并籍此记录来进一步的分析与改善；
１．适用范围：ａ）适用于以人为主的工作，即研究对象为人的双手或双
足；
ｂ）专注于某一固定工作地点的研究，即该工作固定在该地
点上实施；
ｃ）该工作有高度的重复性，即该件工作会再次大量生产；
２．功用：
ａ）用于记录现行操作者的双手（足）的动作过程；
ｂ）对所记录下的内容加以质疑，寻求改善的地方；
ｃ）用于比较改善前与改善后的情形，差异；
３．正常工作范围：
指在坐姿状态双手正常活动可及的范围，称为正常工作范围（约３７～４
０CM）；
作用：―――人与机器的时间有无空闲；
―――利用这段空闲，操作另一部机器；
―――利用空闲，作清楚削屑，量测或其它手工工作；
４．双手查检表
１）基本原则
a 将步骤减至最少；ｂ）安排好顺序；ｃ）合并可能的步骤；
ｄ）使每一个步骤尽量简单；ｅ）平衡双手；ｆ）避免用手持住；
ｇ）工作场所应考虑人体工学；
２）附属操作能否删除：
ａ）因不需要而删除；ｂ）因改变工作顺序而删除；ｃ）因改
变工具设备而删除；
ｄ）因该变工作场所的布置而删除；ｅ）因材料的些许变更而删除;
f 因产品的设计变更而删除;
g 因治具,夹具的使用或改善而删除;
3 物体移动能否删除:
a 因不需要而删除;
b 因改变工具,设备或利用自动滑落,工具使用方法而删除;
4 握持动作能否删除:
a 因不必要而删除;
b 因使用简单的夹持装置或挂具而删除;
5 延迟能否删除或缩短:
a 因不必要;
b 改变身体各部位的工作;
c 平衡身体各部位的工作;
d 同时做两件事情;
e 修改工作,使两手做相同工作,但相位不同;
6 附属操作能否简化:
a 使用较好的工具;
b 改变工具的放置位置;
c 使用方便较好的材料容器;
d 可能的话使用杠杆原理;
e 可能的话使用缓冲原理;
f 可能的话利用重力原理;
g 减少使用视觉的需要; f 改善工作场所的高度(使之在肘以下;
7 物体移动能否简化:
a 改变位置,缩短距离;
b 改变移动方向;
c 使移动平顺而连续,避免骤停现象;
8 握持能否简化:
a 缩短握持时间;
b 使较有力的身体部位(如腿或脚操作之夹具;
七抽查法
1. 利用统计学原理,进行抽样调查的方法;
2. 样本的概念/群体;
3. 抽样及工作抽查的好处:
---时间上不允许全检/全检成本大/全检不必要;
---观测时间可以缩短;
---从事观测记录的人员不需要具备高深的专业技术;
---对被观测的对象所产生的干扰少;
以上7种方法我们在现场管理中应当加以综合运用,不能孤立的理解,才能取得良好的效果;由于本人经验有限,归纳总结中难免有不妥之处,还请各位主管同仁给予指
正和意见.
生产管理的三大手法 在企业进行内训时，企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。 标准化 所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。 创新改善与标准化是企业提升管理水平的两大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。 标准化的四大目的在工厂里，所谓’制造’就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀、符合规格的产品。如果制造现场的作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法、作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。 标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。这样就做到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富。更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。 如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。良好标准的制定要求国内许多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，’要求冷却水流量适中’。什么是流量适中？不可操作。’要求小心地插入’，什么是’小心’？不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点： 1、目标指向：标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 2、显示原因和结果：比如’安全地上紧螺丝’。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如’焊接厚度应是3微米’，这是一个结果，应该描述为：’焊接工使用3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度’。 3、准确：要避免抽象，’上紧螺丝时要小心’。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。 4、数量化，具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，’使用离心机A以100+/-50rpm转动5~6分钟的脱水材料’来代替’脱水材料’的表达。 5、现实：标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准，我们比较一下下面二个例子，感受一下什么是可操作性。 一个例子是国内某企业的《空气压缩机操作规程》：1、操作人员应熟悉操作指南，开机前应检查油位、油位计；2、检查设定值，将压缩机运行几分钟，检查是否正常工作；3、定期检查显示屏上的读数和信息；4、检查加载过程中冷凝液的排放情况，检查空气过滤器，保养指示器，停机后排放冷凝液；5、当压力低于或高于主要参数表中限定值时，机组不能运行。6、修订：标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。
车间现场管理七大要点，你都清楚吗 现场管理是一个企业的企业形象、管理水平、产品质量控制和精神面貌的综合反映，是衡量企业综合素质及管理水平高低的重要标志。 搞好生产现场管理，由于企业增强竞争力，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏乱差”状况，提高产品质量和员工素质，保证安全生产，对提高企业经济效益，增强企业实力具有十分重要的意义。 那么，具体什么是现场管理呢？ 现场管理：指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。 优秀的现场管理有以下特点： 1）定员合理，技能匹配； 2）材料工具，放置有序； 3）场地规划，标注清析； 4）工作流程，有条不紊； 5）规章制度，落实严格； 6）现场环境，卫生清洁； 7）设备完好，运转正常； 8）安全有序，物流顺畅； 9）定量保质，调控均衡； 10）登记统计，应记无漏。
现场管理的六要素包括： 人、机、料、法、环、测。 ----也称为5M1E分析法。 1) 人（Man）：操作者对质量的认识、技术、身体状况等； 2) 机器（Machine）：设备、测量仪器的精度和维护保养状况等； 3) 材料（Material）：材料能否达到要求的性能等； 4) 方法（Method）：生产工艺、设备选择、操作规程等； 5) 测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确； 6) 环境（Environment）：工作现场的技术要求和清洁条件等； 现在我们一起来梳理一下车间现场管理的几大基本方法。 一5S现场管理 1.什么是5S现场管理 “5S”活动起源于日本，主要内容：整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S” 。 2.“5S”的基本内容 1）整理(SEIRI)：区分要用和不要用的东西，不要用的东西清理掉； 2）整顿(SEITON)：要用的东西依规定定位.定量地摆放整齐，明确地标示； 3）清扫(SEISO)：清除场内的脏污，并防止污染的发生： 4）清洁(SEIKETSU)：将前3S实施的做法制度化.规范化.贯彻执行并维持成果； 5）素养(SHITSUKE)：人人依规定行事，养成好习惯。
品管七大手法 品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具。 其实，质量管理的方法可以分为两大类：一是建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理；二是以数理统计方法为基础的质量控制。 组织性的质量管理方法是指从组织结构，业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理的方法，它建立在全面质量管理的思想之上，主要内容有制定质量方针，建立质量保证体系，开展QC小组活动，各部门质量责任的分担，进行质量诊断等。 统计质量控制是美国的贝尔电话实验所的休哈特（W.A.Shewhart）博士在1924年首先提出的控制图为起点，半个多世纪以来有了很大发展，现在这些方法可大致分为以下三类。 （1）初级统计管理方法：又称为常用的统计管理方法。它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具（或叫品管七大手法）。运用这些工具，可以从经常变化的生产过程中，系统地收集与产品质量有关的各种数据，并用统计方法对数据进行整理，加工和分析，进而画出各种图表，计算某些数据指标，从中找出质量变化的规律，实现对质量的控制。日本著名的质量管理专家石川馨曾说过，企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用这QC七工具而得到解决。全面质量管理的推行，也离不开企业各级、各部门人员对这些工具的掌握与灵活应用。 （2）中级统计管理方法：包括抽样调查方法、抽样检验方法、功能检查方法、实验计划法、方法研究等。这些方法不一定要企业全体人员都掌握，主要是有关技术人员和质量管理部门的人使用。 （3）高级统计管理方法：包括高级实验计划法、多变量解析法。这些方法主要用于复杂的工程解析和质量解析，而且要借助于计算机手段，通常只是专业人员使用这些方法。 这里就概要介绍常用的初级统计质量管理七大手法即所谓的“QC七工具”。 （一）统计分析表 统计分析表是利用统计表对数据进行整理和初步分析原因的一种工具，其格式可多种多样，这种方法虽然较单，但实用有效。 （二）数据分层法 数据分层法就是性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。因为在实际生产中，影响质量变动的因素很多如果不把这些困素区别开来，难以得出变化的规律。数据分层可根据实际情况按多种方式进行。例如，按不同时间，不同班次进行分层，按
现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所；现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流；作为现场管理者－生产管理部门主管、车间主任、班组长，必须对这三要素和两流作细致分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题答案来。 如何向现场管理要效益？简单讲来就是：工艺流程查一查；平面图上调一调；生产线上算一算；动作要素减一减；搬运时空压一压；人机效率提一提；关键路线缩一缩；现场环境变一变；目视管理看一看；问题根源找一找。 1、工艺流程查一查 描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。它包括工作流程和工艺流程两大类，用它可以将复杂的过程用形象的图示来表示。工艺流程或工作流程是一个单位工艺或工作的总路线，它形象反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序，到一个企业或一个部门查找问题，应该从流程开始，“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停顿，哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？分析判断流程图每个环节是否处于受控状态？检验是否能起到把关作用？各工序、班组横向联系是否通畅？是否需要增加新的通路？ 有道是“框框、菱形加线条组成，但是运用起来是个宝，任你工序多复杂，透视清楚别想跑！加一加，严格把关更牢靠；通一通，部门职能不落空。减一减，换来效率大提高，定一定，有规有矩不争吵！” 2、平面图上调一调 很多时候，由于在建厂初期没有对工地和设备布臵进行过专业设计，或是由于生产不断发展，设备不断添臵，打乱了布局，或是由于产品结构变化，造成了厂房或设备布臵不合理，从而使产品和工件在生产时运输路线过长，这是每时每刻都在制造浪费的隐患，必须下决心改变。通过分析作业方式和设备、设施的配臵，按生产流程的流动方向，找出不合理的部分，如有无重复路线和倒流情况，合理调整一种新布局，来缩短工艺路线和操作者的行走距离，减少资源浪费。有时，一台设备的移动会带来几十米甚至上百米距离的节省和更多的空间。 3、流水线上算一算
工厂车间现场管理
中司（政）字[2018]022号 工厂车间现场管理 何谓现场 1.现场包含“现”与“场”两个因素。 2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。 3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。 4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。 5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。 走进现场 1、现场的“三忙”现象： 忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙） 盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。 迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。 2.现场最关注的是产量：
分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能 力） 3.现场的功能：输出产品。 4.现场管理的核心要素：4M1E 人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。 机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material):纳期，品质，成本 方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准 环境（Environment)：5S,安全的作业环境 现场管理的金科玉律 1.当问题（异常）发生时，要先去现场。 2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。 3.当场采取暂行处理措施。 4.发掘真正的原因并将它排除。 5.标准化以防止再次发生。 生产活动的6条基本原则 1.后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 2.必达生产计划 年计划、月计划、 每日、每小时按计划生产----生产计划的保证 3.彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物
一、何为精益生产 精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 二、精益生产的四个特点 大部分的企业都已经认识到了精益生产对企业的一个重要性，当然精益生产管理企业也是一样的，精益生产在一定的程度上会让企业的生产效率提高，同时还可以在一定的程度上增强企业的自己的竞争能力，但是虽然很多的企业都想实行精益管理，但是却没有真正的明白精益生产的一个特点，那么精益生产管理有什么特点呢? 1、消除一切浪费，追求精益求精 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 2、强调人的作用，发挥人的潜力 精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。 3、零浪费目标 库存是"祸根"：高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的"缓冲剂"。但精益生产则认为库存是企业的"祸害"，其主要理由是：①库存提高了经营的成本；②库存掩盖了企业的问题。
IE七大手法和现场改善技巧 课程背景： IE起源于美国，是在泰勒科学原基础上发展起来的一门应用性工程技术学科，强调综合地提高生产率，降低生产成本，保证产品质量，使系统处于最佳运行状态而获得巨大的整体效益。 IE的知识和方法在美日等发达国家已经成为普遍化的理念，通过取消、合并、重排、简化等优化手法不断改进操作流程，形成一系列非常实用的技术、方法及工程程序，是企业通向世界级制造系统，实现企业竞争的必由之路。课程结合大量实案例及图片，让学员能够把技术与管理进行有机的结合。学习后可为企业制定出生产标准、劳动定额工时、工艺流程及现场管理优化等进行实务操作。并根据现代IE的发展，重点阐述了精益生产系统中解决多品种少批量生产的快速换型以及零缺陷技术实现的重要手段防错法。课程内容延展到企业经营活动的全过程，追求企业经营有效投入和经济产出的最大化、价值最大化。 课程收益： 掌握常用的IE手法和改善技巧。 协助企业进行系统优化。 减少浪费，降低成本。 提高人、机、物利用率。 提升企业综合竞争力。 实现快速而有效的换型。 如何第一次将事情做对。 效率、效益最大化。
课程大纲： 第一部分：工业工程概述 一、IE的起源、定义与IE工作范畴 1、 IE的原理与发展历史 2、 IE技术的核心内容和追求目标 第二部分：传统IE——时间研究与方法研究 二、IE操作程序图、流程程序图、线图使用与实战技术 1、生产流程分析概述 2、生产流程分析的语言及记号 3、生产流程分析步骤：（包括：作业分析、搬运分析、检验分析、停滞分析、库存分析） 4、流程图--数据收集---流程分析---改善方案---标准化 5、工艺流程实战分析案例 6、作业流程分析案例 7、联合作业流程分析案例 8、减少工序数量，缩短总作业时间 9、人机联合作业 10、停滞与等待的分析与改善 11、工程流程图案例分析及实战模拟演练 三、搬运及布置（Layout）的效率分析与改善 1、搬运及场地布置经济原则 2、物流原理与搬运合理化 3、单元制生产模式与布局改善 4、搬运工程分析程序分析 5、搬运路径分析线图 6、搬运工具设计与选择 7、案例研讨 四、MOD动作效率分析与改善技术
生产现场改善方案
东莞市摩卡科技有限公司 制造中心生产现场改善报告 尊敬的胡董事长、涂总：你们好！ 本人很高兴加入东莞市摩卡科技有限公司，也同时感谢胡董及涂总的信认，本人将尽心尽职把公司的品质、效率搞上去，降低成本、节约资源，以最少的投入创造最高的利润，同时也希望领导的支持和帮助，以下是我对公司现状分析及改善方案。 现状分析 1、生产方面： 1》没有生产流程图，标准工时，作业指导书，产能评估报告，按此人员的排布是否最合适？ 2》生产线没有辅助治具的投入（工具、夹具）。 3》现场无7S 管控。 4》现场产能进度跟进无法提现，无生产看板，反应不出该线在做什么、并且现场管理拿什么现场数据去把握现状。 5》人员纪律松散，工衣着装颜色统一，不利于目视管理，在流水线分不清那个是管理那个是员工、那个是QC、那个是助拉，找也难6》现场规划不合理，无法提现一个顺畅的生产制程。 7》产品制程划分不合理，在组装部份还有在焊接PCB板，焊线或焊零部件。 8》生产线没有物料员，物料管控失控。 9》没有异常问题的检导，如生产品质例会、新产品导入会议
二：组织架构方面 1、生产部组织架构图的制定与完善。 2、生产部管理担当岗位职责范围制定与执行。 3、部门程系文件的制定、评审与执行。 三：现场管控方面 1、目标管理 1.1目标就是在一定时期内必须达成的成果。依据PMC下 达的生产计划进行生产，为达目标，总是以目标为目的开 展工作，对工作结果是否符合目标要求，一边开展工作。 对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达 成下一个目标借鉴目标管理的目的。 1.2交货期是管理者的主要工作之一，现场实际作业应把 握：生产作业计划的合理性、生产计划与实际空难、计划 调整的影响、人员状况、员工技能、缺料设备故障引起的 停产、不良品对策及处理零部件\工装夹具\生产铺料是否 齐全、生产是否正常、工作方法是否改善。 1.2.1现场的基本方法：深入一线、信息是否畅通、了解 生产能力、注意员工状态、时间与动作研究。 1.2.2现场的注意事项：异常处理的制度化、现场教育、 解释、工作职责明确、公正评价员工。 2、问题的把握与改善 2.1当目标没有完成时先要了解真因，人员问题还是工作
管理的三大手法 在企业进行内训时，企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。 1、标准化 所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。 制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。 创新改善与标准化是企业提升管理水平的两大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。 1.1标准化的四大目的 在工厂里，所谓"制造"就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀、符合规格的产品。如果制造现场的作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法、作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。 标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。 标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。这样就做到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富。更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。 如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。 1.2良好标准的制定要求
工厂车间现场管理 何为现场 1.现场包含“现”与“场”两个因素。 2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。 3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。 4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。 5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。 走进现场 1、现场的“三忙”现象： 忙乱： 表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙）盲目： 由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。 迷茫： 1.长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。 2.现场最关注的是产量：分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力） 3.现场的功能：输出产品。 4.现场管理的核心要素：4M1E人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。机器（Machine): 检查，验收，保养，维护，校准材料（Material):纳期，品质，成本方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准环境（Environment)：5S,安全的作业环境现场管理的金科玉律 1.当问题（异常）发生时，要先去现场。 2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。 3.当场采取暂行处理措施。 4.发掘真正的原因并将它排除。 5.标准化以防止再次发生。 生产活动的6条基本原则 1.后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 2.必达生产计划 年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证 3.彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 4.作业的标准化 有标准作业书，作业基准书，不是标准化，标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。 5.有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策
干货：精益生产十大手法 精益生产对于制造企业的重要性不必多说，无论是最基础的现场改善，或者是库存控制、生产计划管理、流程再造、成本管理、员工素养养成的诸多层面都离不开精益生产的范畴。而在精益生产日积月累的过程中，渐渐形成各种各样的方法论，闲话少说，直接上干货······· 一、一个不忘 不忘动作经济原则：即在生产的过程中药时刻追求是以最少的动作投入，产生最有效率的工作效果。精益生产中定义有三大类22项细则，指导人们如何节约动作、如何提高动作效率。此处不作展开。 二、两大支柱 JIT：准时制生产（JustInTime），只生产下游需要的产品，尽量不要产生库存，终极目标是单件生产，每位员工的做一件货品的时间相同，每个人生产完一件货品直接流到下一个工序对应的员工手里，工序与工序之间是没有库存。 自働化：自働化并非仅仅指在生产的作业中引入加工机器，而是让设备或系统拥有人的"智慧"，替代人的工作。当被加工零件或产品出现不良时，设备或系统能即时判断并自动停止。 三、三即三现 在现场管理过程中，生产现场一旦发生异常，相关人员需要做到以下几点： 立即赶到现场； 立即看到现物； 立即掌握现况。
四、四大原则 消除（Eliminate）：消除不必要的动作以及工作环节； 合并（Combine）：合并有相似作用的动作以及流程； 重排（Rearrange）：合理重排流程及重新分配工作； 简化（Simplify）：简化必须的工作。 五、五项分析作业 在精益生产中，将动作流程分为5个方面，即操作、搬运、检验、等待、储存，然后针对这5个方面哪些是有价值的，哪些是浪费，然后进行改善：操作：使产品产生价值过程，是整个生产过程中最主要有价值的内容。 搬运：搬运分两类，必要的搬运及不必要的搬运。在分析过程中需要做区分，改进必要的搬运，取消不必要的搬运。 检验：检验是必要的，但是检验的强度是根据需求来确定的。 存储：精益生产中认为存储是没有价值的，应予消除。 等待：等待过程同样是是没有价值的，在精益生产中它也是被关注的，应该被消除的一个重点。 六、六大提问思路 Who谁在做？When何时做？Where哪里做？What做什么？Why为什么要做？How怎么做？ 七、IE七大手法 动改法：改善人体动作的方式,减少疲劳使工作更为舒适、更有效率。 防错法：事先设计良好机制，防止错误的发生。 五五法：借用五次询问5W1H的提问技巧，用问题来解决问题。 双手法：研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可改善的地方。
《车间生产管理实务》培训课程大纲 课程目标：通过本课程的学习，使企业生产管理人员深化对车间生产管理的职能、基本任务的认识，掌握常用的生产管理技术和方法，并针对生产实际中出现的生产异常、计划多变、插单多等情况，从如何排产、如何编制生产计划、如何跟单管理入手，提出新的解决思路与方法，非常实战，适合对中小企业生产厂长、车间主任及其他生产管理人员培训之用。 第一讲、车间管理的作用与职责； 1、车间管理的特点； 2、车间管理的地位、作用； 3、车间管 理的目标；4、车间的职责； 第二讲、车间领导的使命； （一）车间领导的使命； 1、车间领导的地位； 2、车间领导的立场； 3、车间领导的使 命；4、车间管理的五大要素（人、机、料、法、环、测）；5、理顺车间管理的五大体系； （二）怎样做优秀的车间领导？1、车间领导的现状；2、车间领导存在的问题；3、怎样做一个优秀的车间领导？1）扮演好五大角色；角色认知，2）管理技能要求；3）履行管理职责的五项要求； 第三讲、车间的日常管理； （一）日常的生产管理；
1、日常的生产管理：1）每天、每周、每月；2）每天必须的工作内容，4M管理方法介绍；3）生产准备的任务；4）管理中应把握的要点；5）管理的基本方法；6）管理的注意事项； 2、生产现场管理：1）现场规范管理的六个标准；2）现场管理的基本方法；3）消除现场无效劳动的8个途径；4）健全工艺纪律管理的四大措施；5）抓好工艺纪律检查的五个方面；6）实现现场管理规范化的六个目标； 3、设备维修与管理：1）设备保养的范围、目的；2）设备保养的检查体系；3）一级保养；4）二级保养；5）**保养；6）设备资料卡的运用； 4、生产人员的管理； 1）明确角色、身份；2）与生产工人交朋友；①新员工心态； ②老员工心态；③技术骨干心态；3)思想工作方法；①接送篮球法； ②杂拌糖法；③连通器法；④渐进法；⑤比喻法； 4）以身作则，发挥表率作用；5）勇敢承担你的责任； 5、物流和生产定置管理： 1)物流管理的要求；2）在制品的控制；3）定置管理的内容；4）定置管理的方法；4）定置管理的实施； 6、生产异常的管理： 1）生产异常现象的表现：2）6种常见的生产异常情况；3）生产异常报告的内容；4）生产异常报告表单；5）发生生产异常的责任分析；①设计开发部门；②采购部门；③资财部门；④生产
Q C七大手法和九大步骤 2018-05-13 QC七大手法 “七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，有“老七种”和“新七种”之分。“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图，新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法等。 “老七种” 1分层法（分类法、分组法） 质量问题的原因多方面，来源于不同条件（4M1E）。为真实反映质量问题的实质性原因和变化规律，须将大量综合性统计数据按数据的不同来源（需要进行追溯）进行分类，再进行质量分析的方法。 2调查表 用于收集和记录数据的一种表格形式,?便于按统一的方式收集数据并进行统计计算和分析。 3排列图 对发生频次从最高到最低的项目进行排列——简单图示技术。
4直方图 直方图也叫质量分布图、矩形图、柱形图、频数图。它是一种用于工序质量控制的质量数据分布图形，是全面质量管理过程中进行质量控制的重要方法之一。直方图适用于对大量计量数值进行整理加工，找出其统计规律，也就是分析数据分布的形态，以便对其整体的分布特征进行推断。? 5因果图（Causeand effectdiagram) ——石川图、特色要因图、树枝图、鱼刺图? 以结果为特性，以原因为因素，将原因和结果用箭头联系，表示因果关系。? 5控制图 也叫质量管理图或监控图。它是通过把质量波动的数据绘制在图上，观察它是否超过控制界限来判断工序质量能否处于稳定状态。这种方法是在1924年由美国的休哈特首创，应用简单、效果较佳、极易掌握，能直接监视控制生产过程，起到保证质量的作用。 7相关图法 相关图法又叫散布图法、简易相关分析法。它是通过运用相关图研究两个质量特性之间的相关关系，来控制影响产品质量中相关因素的一
质量管理五大工具、七大手法知识点总结 五大工具 APQP APQP(Advanced Product Quality Planning)即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。 产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。 产品质量策划有如下的益处： 引导资源，使顾客满意； 促进对所需更改的早期识别； 避免晚期更改； 以最低的成本及时提供优质产品。 FMEA FMEA(Potential Failure Mode and Effects Analysis)即潜在的失效模式及后果分析,是在产品/过程/服务等的策划设计阶段,对构成产品的各子系统、零部件，对构成过程，服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能
的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重程序，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量与可靠性，确保顾客满意的系统化活动。 FMEA种类： 按其应用领域常见FMEA有设计FMEA（DFMEA）和过程FMEA（PFMEA），其它还有系统FMEA，应用FMEA，采购FMEA，服务FMEA。 MSA MSA(Measurement System Analysis)即MSA测量系统分析，它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成份。 PPAP PPAP(Production part approval process) 即生产件批准程序，是对生产件的控制程序，也是对质量的一种管理方法。
精益生产的十大工具 1、准时化生产(JIT) 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达 到最小的生产系统。 2、单件流 JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制 造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。 3、看板管理(Kanban) 看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信 息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。 4、零库存管理工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库 存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止 缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。 5、全面生产维护(TPM) 以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。 6、 运用价值流图来识别浪费生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(ValueStreamMapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。 7、生产线平衡设计由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率;由于 动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。 8、拉系统与补充拉系统所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过 程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。JIT需要以拉动生产为基础，而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。 9、降低设置时间(SetupReduction) 为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程 就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过 不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是 帮助我们达到这一目标的关键手法之一。 10、持续改善(Kaizen) 当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步 骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。（以上信息内容由维格管 理教育集团编辑部收集整理，如需转载，请注明出处。） 精益生产专家们的十大改善工具 ?浏览：8115 ?| ?更新：2013-05-21 17:54 ?精益管理专家们的十大改善工具
车间现场管理知识大汇集 何谓现场: 对于制造型企业来说，现场就是生产车间,现场包含“现”与“场”两个因素。 1.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。 2.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。 3.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。 一、走进现场 （一）现场的“三忙”现象： 1.忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者 所做的是无功效。（瞎忙） 2.盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不 高。 3.迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知 自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。 （二）现场最关注的是产量： 分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力） （三）现场的功能：输出产品 （四）现场管理的核心要素：4M1E 人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。 机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material):纳期，品质，成本
方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准 环境（Environment)：5S,安全的作业环境 （五）现场管理的金科玉律 1.当问题（异常）发生时，要先去现场。 2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。 3.当场采取暂行处理措施。 4.发掘真正的原因并将它排除。 5.标准化以防止再次发生。 （六）生产活动的6条基本原则 1.后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 2.必达生产计划 年计划、月计划、 每日、每小时按计划生产----生产计划的保证 3.彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 4.作业的标准化 有标准作业书，作业基准书，不是标准化 标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。 5.有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） 现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策 6.积极应对变化 基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯 先观察------事前收集情报，采取下一步措施 掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等
编号：SM-ZD-43687 生产现场改善方案 Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly. 编制：____________________ 审核：____________________ 批准：____________________ 本文档下载后可任意修改
生产现场改善方案 简介：该方案资料适用于公司或组织通过合理化地制定计划，达成上下级或不同的人员之间形成统一的行动方针，明确执行目标，工作内容，执行方式，执行进度，从而使整体计划目标统一，行动协调，过程有条不紊。文档可直接下载或修改，使用时请详细阅读内容。 本人很高兴加入东莞市摩卡科技有限公司，也同时感谢胡董及涂总的信认，本人将尽心尽职把公司的品质、效率搞上去，降低成本、节约资源，以最少的投入创造最高的利润，同时也希望领导的支持和帮助，以下是我对公司现状分析及改善方案。 现状分析 1、生产方面： 1》没有生产流程图，标准工时，作业指导书，产能评估报告，按此人员的排布是否最合适？ 2》生产线没有辅助治具的投入（工具、夹具）。 3》现场无7S 管控。 4》现场产能进度跟进无法提现，无生产看板，反应不出该线在做什么、并且现场管理拿什么现场数据去把握现状。 5》人员纪律松散，工衣着装颜色统一，不利于目视管理，
在流水线分不清那个是管理那个是员工、那个是QC、那个是助拉，找也难 6》现场规划不合理，无法提现一个顺畅的生产制程。 7》产品制程划分不合理，在组装部份还有在焊接PCB 板，焊线或焊零部件。 8》生产线没有物料员，物料管控失控。 9》没有异常问题的检导，如生产品质例会、新产品导入会议 10》现场管理的专业技能须进一步提升，执行力差。 2、品质方面 1》来料检验控制没有标准及依据。（电子料、五金、线材、塑胶、包材） 2》没有品质过程控制相关规定。 3》出货检验没有标准性。 4》工程没有成品检验基准书、外观检验标准、部件检验基准书及制程生产的流程图、SOP、BOM(完整性)工夹具。 5》来料检验项目没有记录档案，无法追逆及控件控制。 3、生管（PMC）方面
生产管理七大手法 生产主管七大管理方法之一 ——日常管理制度的建立与组织结构运用 日常管理制度的建立(理想主管的一天) 生产主管大部分是从基层员工升任的，基层员工主要从事固定性工作，升任上来后假如缺乏管理上的训练，就不容易抓住工作的重点。以下是一个理想主管一天的日常管理要点。再次提供给每一位主管做参考，希望能够对你提高工作效率有所帮助。
公司组织的结构内容及意义 组织的目的 为了达成企业的目的，规范企业运行方式，使企业内的成员能够有效地工作，必须建立一个职能明确，层次分明，且富有前瞻性、协调性、支援性、制约性的组织架构。 组织的任务 将要达成的目的依据业务的机能分别给予划分，然后针对划分后的机能分别制订执行此机能的主要工作职责，并分配至各部门；就授权原则及协调原则制订运行标准；就各部门的工作职责，应制订运行这些职责的工作方法，并制订控制的标准。 组织的原则 1.目的原则——职能化原则 组织形式的主要功能是达成企业的目的。为了达到企业的目的，组织内就需要依照此目的设置不同的职能部门，同时组织内各职能部门的表现必须与整个组织协调。此项原则是按照产品规模、市场竞争状况以及组织阶段性的不同目的而设计的。 2.权限及责任原则——照应原则 对于具备能力与品格的人可以委以重任，进行工作时需要适度授予工作的管理权限，所谓分工也就是分责、分权，权限与责任应是平衡的。 3.最终责任原则 在责任明确的组织内，上级主管人员应该对下属行为负有最终责任。 4.秩序化原则 为了让组织内的每一个成员清楚自己应该做什么不该做什么，组织应该明确地界定从最高层到最低层的责任和权限。 5.统治原则——管理幅度 在组织内，每一层主管直接管辖的部属人数一般认为最高主管直接管辖４—8个人，基层主管直接管辖8—15个人是比较适合的。如果管理幅度增加，则管理层次也相对增加，管理层次增加，不仅会增加间接费用，而且资讯传递也会造成障碍。 6.部门划分原则 大规模集团公司的所属企业可能分散在不同的地方，因此此类集团公司必须设置中央总部，负责企划与控制。以企业功能来划分部门，不外乎是人事、财务、销售、生产，另外还可以企业的产品类别划分部门，一个企业内往往生产多种不同类型的产品。
车间现场管理的几大要点 现场管理包括：现场的物料管理、计划管理、设备管理、工具管理、人员管理、排产管理、5S管理等等。 问：什么是现场管理的“三即三现"法？ 现场作业时一旦发现有问题，应“即刻"前往“现场”，“即席”（当场）观察“现实”并“即刻"处理“现场"，从而切中问题要点并产生解决 问题的决策 问：现场管理指示应明确哪些内容？（5w1法） ?何人（WHO）?何时（WHEN）?何事（WHAT） ?何地（WHERE）?何故（WHY）?如何（HOW） 问：什么是作业现场的目视管理？ 对作业现场的进度状况、物料或半成品的库存量、品质不良状况、设备故障、停机原因等，以视觉化的工具，进行预防管理。使任何人都有了解好与坏的状态，即使新进人员也能很快缩小作业上的品质差异。 问：现场管理的A、B、C"法？ ?把现场所看到的东西或感想用笔记下来。 ?把与自己的看法或要求不合的部分分为A、B、C三级，并决定A是明天要改善的，B是一周后要改善的，C是一个月后要改善的。 ?与相关负责人进行沟通。 ?每次回到现场时，检查进行状况，直到满意为止。 问：NODEEMf?场管理循环？ Neatness-整洁Order-秩序 Decoration-美观Efficiency- 效率 Expenses-成果?Morale- 士气 问：什么是现场管理7P作业完善循环？ 7P作业完善循环是指通过审视作业标准对作业目标点的偏差，来发现和补缀现场管理盲点和管理真空的一套完善的作业方法。 问：什么是现场管理的雷区控制法？ 雷区控制法是指现场管理者在充分认识管理现场的管理理念和作业方法中不可逾越的区域；进行合理回避或排除的一种作业方法。 问：你的现场管理实行了TPM全面生产管理了吗？ ?以追求生产系统效率（综合的效率）的极限为目标。 ?从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系。