沃尔玛的成功经营理念
沃尔玛百货有限公司，由美国人山姆·沃尔顿于1962年创立。在短短的几十年时间内，他从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型的折扣商店，发展成为世界零售业的龙头老大，如何能在短时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头吧交倚呢？在管理课上我们观看一段有关沃尔玛的视屏，对其发展史及先进经营理念有了较多的认识，下面我将一一分析一下。
1·尊重每个员工。在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工。沃尔玛认为，公司要靠员工团结一致的献身工作才能成功，公司所有的员工都是平等的。事实证实这一理念是十分正确的。
2·顾客是上帝。沃尔玛内有两条著名的标语：一顾客永远是对的；二如果顾客错了，请参照第一条。为了满足顾客需要，沃尔玛在提高服务质量下了大的功夫。沃尔玛规定当天的事情必须当天做完，日清日结，不能拖延，员工向每一个顾客提供让顾客惊喜的服务，这种服务必须超过顾客的期望值。
3·每天追求卓越。经营方式多样，对商品实行优胜劣汰。沃尔玛多业态并举，有各种形态的零售业务，分别适合不同层次的消费者。沃尔玛的每家店要根据不同的地区和人文环境，根据顾客不同的需求变化，选择不同的销售产品，这项工作目的是在于让货架上永远是适销产品。
4·运用高科技。沃尔玛强大的物流信息系统在其发展过程中起到了巨大的作用。在第一任掌门人山姆·沃尔顿就建立了自己的商用卫星系统。在这里不得不赞叹山姆·沃尔顿的远见卓识，正是因为管理者长远的预见性发展战略，首次将高科技成熟的运用到零售企业中，沃尔玛在又一次的竞争大潮中占领了先机。
沃尔玛的商业模式 （一）沃尔玛公司背景 （一）简介 沃尔玛公司（Wal-Mart）由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)多年来在全球500强企业排名中位居榜首。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 （二）宗旨 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投
经典的企业文化故事 企业文化故事是最生动的企业文化培训资料，通过讲述这些企业文化故事，员工可以对企业文化有一个较为深刻的理解。企业也可以汇编一些有关自己的文化故事，让员工在潜移默化中深入体会企业文化。 企业文化故事之一：海尔砸冰箱 当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。然而，冰箱确实砸了。不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。 企业文化故事之二：海尔吃“休克鱼” 从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。 在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。 人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。 而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”?海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。 从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。 先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业;然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。 而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。 企业文化故事之三：松下水库理论 企业经营总有好有坏的时候，就像天气一样，有干旱也有洪涝的时候。水库的作用是在下雨的时候可以蓄水，在干旱的时候可以放水灌溉。如果你没有水库的话，你就没有办法来调节天气给你带来的影响。所以，他认为，企业也像水库一样，市场好的时候，你要懂得积蓄，市场不好的时候，你可以把积蓄的力量放出来，这样企业才可能应对危机。经营企业，一定要建造水库。 企业文化故事之四：埃尔德集团小鞋匠故事 瑞士的埃尔德集团，是目前全球最大的收银机销售公司。但在公司成立的最初几年，因业务代表的消极心态，曾让公司面临全盘溃败的窘境。在这关键时刻，是一个小鞋匠稚嫩的“演讲”，激活了所有销售代表颓废的心境。从此，濒临倒闭的公司走上了强盛之路。 那年，公司陷入了空前的财务危机之中。总裁查菲尔先生亲自来到业务代表中间探访。他深知业务代表是公司最重要的资产，而保护这些资产的最好办法，就是要激发他们的活力。 查菲尔对这些神情沮丧的业务代表们说：“我们的竞争对手，正在散布一些小道消息，说我们公司出现了无法克服的财务危机;还盛传谣言，说我们将削减业务代表。这些都不是事实。我今天来，就是召集各位，请大家如实地为自己辩护，诚实地说出自己的困惑。” 有位销售代表说：“我的销售成绩下降，是因为我负责的那个区域正遭逢干旱，大家的生意都受到影响，没有人愿意购买收银机。还有，今年是总统大选年，每个人都在关心选举结果，大家的注意力都在总统身上，没有人有兴趣购买收银机。”
一、沃尔玛概况 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过近四十九年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇主和连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。 目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2011财政年度（2010年2月日至2011年1月31日）销售额达4190亿美元，比2010财年增长3.4%。2011财年，沃尔玛公司和沃尔玛基金会慈善捐赠资金累计3.19 亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。 与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为顾客、会员和员工创造非凡。 二、企业文化概述 企业文化或称公司文化，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。 企业文化建设是一项系统工程，是现代企业发展必不可少的竞争法宝。一个没有企业文化的企业是没有前途的企业，一个没有信念的企业是没有希望的企业。从这个意义上说，企业文化建设既是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要，又是实现管理现代化的重要方面。为此，应从建立现代企业发展的实际出发，树立科学发展观，讲究经营之道，培养企业精神，塑造企业形象，优化企业内外环境，全力打造具有自身特制的企业文化，为企业快速发展提供动力和保证。 三、沃尔玛的企业文化 1、核心价值观——三项基本信仰 沃尔玛的使命表现在三大核心价值观上:尊重个人、服务顾客、追求卓越。企业使命指引着公司前进的方向,核心价值观支撑着企业使命,二者相得益彰。 ①尊重个人 尊重个人,就是善待每一位员工,称员工为合伙人。“我们的员工与众不同”,其真正含义是每位员工都很重要,沃尔玛每时每刻都在提升员工的自豪感,激励员工。“员工是合伙人”这一理念还具体化为公司政策:利润分享计划;购买股票计划;员工折扣规定;损耗奖励计划;员工培训计划。 1971年，萨姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。萨姆运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。雇员股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票，而其他的20%员工基本上都是不够资格参与利润分享。损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，萨姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。 ②“顾客是老板”的服务文化。 “天天平价，始终如一”、“为顾客节省每一分钱”是沃尔玛永远不变的承诺。许多顾客选择沃尔玛的原因，是源于沃尔玛商品低廉的价格和优质的品质。沃尔玛为了实现给消费者提供物美价廉的商品，不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，而且从各个方面千方百计节约开支，充分让利于消费者，一切从消费者的利益的角度出发。众所周知，沃尔玛能够做到“天天平价”很大程度上归功于它拥有一套先进的物流运作系统，从存货以及资金周转效率等角度减少了运营成本。但是，沃尔玛为了给顾客更多的实惠，所做的努力并不仅限于此。无论是在价格还是品质上，沃尔玛都充分考虑到了消费者的利益，下至员工，上至管理人员甚至是董事长都秉承一种全心全意对顾客负责的观念。这种道德观贯穿在了沃尔玛经营的每一个环节上。 “三米微笑”、“十步服务”，是沃尔玛公司要求员工：无论何时，只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动微笑、打招呼，并询问是否需要帮什么忙。这一成功的原则是创始人山姆·沃尔顿提出的。还在读大学时，山姆·沃尔顿就十分有抱负，也很有竞争精神。在密西西比大学，他决定要竞选校学生会主席。他认为自己找到了一条迅速提高知名度，成为学生领袖的捷径，这个方法很简单，就是对在校园里遇到的每一位学生，在他们开口之前，先跟他们打招呼，尽可能与他们交谈。山姆?沃尔顿把这一成功经验带入了他的商业帝国，并加以完善，逐步使之成为具有鲜明公司特征的企业文化的一部分。 ③追求卓越。 “每天追求卓越”的企业精神,是对沃尔玛文化的概括。商店经理每周至少要到周边商店10次,知己知彼,丝毫不敢懈怠。营业前、开会前,颇具特色的沃尔玛欢呼,鼓励员工时刻争取第一。沃尔玛在销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等方面不断创新,追求卓越。山姆被誉为20世纪最有影响力的零售商。当他努力把自己塑造成一个合格商人时,同样塑造了卓越的沃尔玛文化。作为一位杰出的企业家,他的不畏艰
第一章、管理服务理念和目标 景河豪庭小区位于赣榆县的门户位置，具有优越的地理优势，它北面靠近青口小学，北大门可以直达高速公路入口。在硬件建设上，小区建筑经济实用、品味高尚，设备、设施功能齐全、智能化程度高，商业及服务配套齐全，整体环境优雅宜人。 为了编写出有针对性的物业管理方案，早在景河豪庭小区立项之初，我们就已经开始了对项目的跟踪和研究。并且组织考察团，赴南京学习，考察了省优小区-碧瑶花园、园林绿化等，学习了南京江鸿物业管理有限公司管理的部份物业，对江鸿物业管理的先进经验进行了总结和借鉴。接到招投标通知后，我们立即成立投标工作小组，组织公司具有丰富物业管理经验的资深管理人员和专业技术人员，仔细研究，集思广益，组织各级管理人员、工程师，多次到现场踏勘，以掌握翔实的第一手资料。在此基础上，精心策划并制定出了多种方案，并以科学严谨的态度和高度负责的精神，对其进行认真地优化、筛选和可行性论证。对景河豪庭小区的物业管理投标工作表现出高度重视和负责。 站在发展商和住户的角度，我们确定了景河豪庭小区物业管理的指导思想、管理目标和管理方式，并制定了一整套切实可行的物业管理方案。我们的总体指导思想是用先进的物业管理理念和专业的物业管理技术，在景河豪庭小区中营造安全、舒适、优雅、温馨的生活工作空间，并赋予其特有的人文景观。我们的总体目标承诺是在正式接管景河豪庭小区一年内通过ISO9002质量体系认证，并达到“连云港市物业管理优秀小区”管理标准，两年内达到“江苏省物业管理优秀示范小区”的管理标准。 我们有足够的是实力和信心实现自己的诺言。我公司率先推行社会化、专业化、企业化、规范化的管理模式，凝聚了一批技术全面、训练有素、作风严谨的员工。在领导班子的正确带领下，在全体员工的勤勉努力下，经营管理不断突破，整体实力不断加强，行业地位日益提高，我们努力塑造的“景河豪庭小区物业管理，真诚服务大家”的优秀品牌与企业形象，得到了广泛的认同和好评，为参与市场竞争和发展，奠定了坚实的基础。我们深知自己肩负的重任，我们正在积极地秣马厉兵、枕戈待发，一俟中标，我们将派出精明强干的管理队伍，运用我们的才智和精益求精的管理技巧，让景河豪庭小区真正成为“城市中的花园”。 【景河豪庭小区项目概况】
（零售行业）物流案例零售案例之沃尔玛的成功
物流案例零售案例之沃尔玛的成功 1996年8月，全球头号零售品牌沃尔玛(Wal—Mart)进入中国市场，在深圳掀起购物旋风，使传统百货零售业目瞪口呆。沃尔玛的营销秘密是什么?沃尔玛凭什么建立起称雄世界的德国零售王国?沃尔玛创始人山姆·沃尔顿壹语破的—— 我们且肩合作，这就是秘诀。我们为每壹位顾客降低生活开支。我们要给世界壹个机会，来见壹见通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。 936亿美元：销售额创世界纪录 没有壹项产业会比零售业和消费者的日常生活有更密切的关系。壹位美国学者曾把零售业的使命形象地定义为“提高生活水准、传播幸福”。而沃尔玛(WAL—MART)正是这壹行业中最璀璨的壹颗明珠。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之壹。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上壹年增长118亿多，超过了1992年排名第壹位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，且创造了零售业的壹项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货X公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。而相比之下，我国北京、上海和广州的壹些大型百货X公司年销售额只有几十亿人民币，和沃尔玛相差之大，令人昨舌。 至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的壹个奇迹。 试问，沃尔玛何以能从壹家小型的零售店，迅速发展成为大型零售集团，井成为全球第壹零售品牌?
经典企业文化理念标语 企业的发展离不开所有的支持，那一个企业的文化是怎样的呢，决定着一个企业的未来。下面是我精心为您整理的“经典企业文化理念标语”，仅供参考，希望您喜欢！更多详细内容请继续关注我们哦！ 经典企业文化理念标语1 1. 爱护公物，珍惜资源，勤俭节约，共同发展。 2. 把握现在就是创造未来。 3. 宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。 4. 摒弃侥幸之念，必取百炼成钢；厚积分秒之功，始得一鸣惊人。 5. 不为失败找借口，要为成功找方法。 6. 成功不是因为快，而是因为有步骤。 7. 成功是因为态度，失败也是因为态度。 8. 成功者找方法，失败者找借口。 9. 诚信立足，创新致远。 10. 持诚信互利共荣，以厚德载物。 11. 得意时应善待他人，失意时你会需要他们。 12. 等待是失败的源头，行动是成功的开始。 13. 付出一定会有回报。 14. 顾客是我们的上帝，品质是上帝的要求。 15. 贵在坚持难在坚持成在坚持。 16. 行动是成功的开始，等待是失败的源头。 经典企业文化理念标语2 1. 天助自助者，你要你就能。
2. 停下休息的时候，别忘了他人还在前行。 3. 团队精神，是企业文化的核心。 4. 团结一条心，石头变成金。 5. 团结一心，其利断金！团结一致，再创佳绩！ 6. 为自己养成一个好习惯，给别人留下一个好印象。 7. 我们的理念是：没有最好，只有更好。 8. 我自信，我出色：我拼搏，我成功！ 9. 五湖四海聚一厂，情同手足友谊长。 10. 小企业做事，大企业做人。 11. 心态正，事业成，不成也成。 12. 要想不被淘汰，只有跑在前面。 13. 要有好的灌溉，才有好的成果。 14. 一等二看三落空，一想二干三成功。 15. 一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅。 经典企业文化理念标语3 1. 合格的员工从严格遵守开始。 2. 和传统的昨天告别，向规范的未来迈进。 3. 灰心生失望，失望生动摇，动摇生失败。 4. 技术是基础，管理是动力。 5. 讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。 6. 今天的付出，明天的回报。 7. 今天工作不努力，明天努力找工作。 8. 精神成就事业，态度决定一切。
沃尔玛成功之道 摘要：本文从企业文化、经营理念等多角度去审视沃尔玛公司在美 国零售业是如何成功的，并力图从中找寻出现代企业在市场竞争中 制胜的法宝。 关键字：沃尔玛企业文化经营理念 沃尔玛，这个名词对许多人来说已经不算陌生了。现在人们都习惯把某一行业的龙头老大成为该行业的沃尔玛。 1990年11月，沃尔玛超过位居美国折扣百货业龙头10年的凯玛特，成为美国最大的折扣百货连锁公司；1991年初，沃尔玛就超过了自二战后即名列全美第一的老百货盟主西尔斯，坐上了全美零售业第一把交椅。 令人惊叹的是10年前沃尔玛的总销售额还不足西尔斯的12%，而且在沃尔玛超过西尔斯之前的10年间，西尔斯公司的销售业绩仍在以每年14%的速度增长，这个速度在零售业来说已让许多人望尘莫及了。谁也没有想到，这个从美国中西部阿肯色州本顿尔成长起来的公司，能在这么短的时间内打败也内的所有巨头，走到了同行的最前列。 究竟是什么使得沃尔玛有如此强大的竞争力呢？沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在美国一个中西部的小镇白手起家，他将其独特的处事原则以及做人的理念融入到了沃尔玛的企业文化中，由小到大，由小镇到全美到全世界，山姆不仅创造了一个零售业的奇迹，还创造了零售业新的经营形式。 一、企业文化： 沃尔玛的独特的企业文化是它的成功奥秘。从老板的角度来看，顾客不仅仅是上帝，让利顾客，为顾客降低成本，让顾客满意，这才是企业的生存之道。 山姆·沃尔顿有一个非常响亮的口号，那就是：“顾客第一”，“一切为了顾客”。山姆为公司制作了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求顾客”，并将这些作为沃尔玛员工惊进行自我鼓励的口号。山姆说：“正因为我们的工作是如此辛苦，我们更不能到哪里都拉着个难堪的长脸。我们做了这么多工作，我们当然希望心情舒畅。我们如果有了这种振奋人心的口号，不仅能让我们愉快地度过工作时间，还会因为这些口号使工作做得更加出色。” 沃尔玛取得成功，与独特的企业文化密不可分。不管什么时候，你只要走进任何一家沃尔玛连锁店，你肯低能会找到价格最低的商品和你希望得到的真正的服务。在每一家连锁店的每一个销售间，你都会产生一种在自己家里的感觉。这就是沃尔玛的企业文化。 二、经营理念： “让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺并不是漂亮的口号，而是切实贯彻在实际的为顾客服务工作中。“请对顾客露出你的八颗牙。”这就山姆认为合格的“微笑服务”。 顾客第一。沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。山姆·沃尔顿说，顾客是我们唯一的老板。其经营信条：第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。
沃尔玛商业成功经验及不足 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛沃尔玛之所以能取得巨大成功，主要因素有： 一、天天平价，薄利多销 沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，但必须得到进货最低价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。天天平价成了其成功之道。 二、高效的经营模式 沃尔玛总部的高速电脑与发货中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。与此同时负责生
产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，减少了不必要的时间浪费，加快了物流的循环。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样也减少了存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。 三、对顾客的服务 在零售业中，有些商品价格低廉的连锁超市中，为了节约人工成本，店员却很少，顾客往往只能得到购物价格上的优惠，而无法享受到优质的服务。虽然店里陈列着品种繁多、价格便宜的商品，但顾客如想找一、两位店员询问有关问题却不是件容易的事。而在沃尔玛店里，店员胸前的笑脸标志时刻提醒他们微笑。店内贴有这样的标语“顾客永远是对的”。另外“一站式”购物概念让顾客能在店中一次购齐所有需要货品，其经营项目包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等，可以满足顾客的各种喜好。 但是沃尔玛的商业模式也有其不足之处，主要体现在：
八个经典的企业文化故事 企业文化故事是最生动的企业文化培训资料，通过讲述这些企业文化故事，员工可以对企业文化有一个较为深刻的理解。企业也可以汇编一些有关自己的文化故事，让员工在潜移默化中深入体会企业文化。 企业文化故事之一：海尔砸冰箱 当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。然而，冰箱确实砸了。不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。 企业文化故事之二：海尔吃“休克鱼” 从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。 在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。 人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。 而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”?海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。 从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。 先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业;然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。 而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢
沃尔玛的服务理念 论沃尔玛服务质量纵观国内超市大军，真正将商业经营以公益、文化等形式融入社区生活、融入百姓心里的企业少之又少，真正将经营的高度上升到“文化营销，人文关怀”的企业恐怕更没有几家了。然而，全球财富500强沃尔玛却在包括中国在内的每一个国家都实施着不间断地便民服务 和公益服务（我们暂且可以将其称为超附加值服务）。 一、顾客感知服务质量20世纪80年代初，格罗鲁斯于1980年在瑞士杂志上发表的一篇关于服务质量的文章，将质量的概念初次引入到服务领域，并最早提出了顾客感知服务质量的概念，他将感知服务质量定义为“顾客期望的服务质量与顾客实际接受的服务质量之间的差异，由技术质量（服务的结果）和功能质量（服务的过程）组成”，从此对服务质量的研究进入了一个全新的时代。按照格罗鲁斯的观点，顾客感知服务质量与下列两个要素有关:：1. 顾客期望的服务（ES）。服务企业明确的服务承诺（包括公司广告、合同等）和隐含的服务承诺，口头的沟通、企业口碑、形象和顾客的需要决定顾客期望服务的高低，当然顾客过去的消费经验也会对期望的服务有一定的影响。服务企业在市场上的宣传及对顾客的承诺，对顾客期望的服务质量的形成起到异常重要的作用，承诺越高，顾客期望得到
的服务质量也就越高，反之亦然；企业口碑、形象等也具有相同的作用。顾客实际接受的服务质量不仅与服务结果有关，而且也与服务过程有关，在技术比较成熟的情况下，顾客购买的往往只是服务过程，尤其是软件服务行业。 2. 顾客实际接受到的服务（PS）。顾客实际接受的服务质量有两部分组成：一是技术质量，即服务的结果；二是功能质量，及服务的过程。这是顾客感知服务质量与实体产品质量一个非常重要的区别。实体产品质量感知的主要依据是技术质量，顾客对技术质量存在着一个客观的衡量标准，如手机的通话效果、电池寿命等。所以，顾客对实体产品的质量评价的最重要的依据就是技术质量，但服务质量与其不同，顾客首先要从服务的结果（技术质量）来判断服务质量的高低，但我们必须明确，顾客对服务质量的度量的依据并不仅仅是“结果”，“服务过程”质量对顾客感知服务质量的形成也起到非常重要的作用，即使技术服务质量再高，如果功能质量（服务过程质量）很低，那么顾客感知的服务质量也是很低的。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾多次说过，“卓越的顾客服务是我们区别于所有其它公司的特色所在。他说：“向顾客提供他们需要的东西──并且再多一点服务，让他们知道你重视他们。在错误中吸取教训，不要找任何借口──而应向顾客道歉。无论做什么，都应礼让三分。我曾经在第一块沃尔玛招牌上写下了最重要的四个字──保证满意。简单地讲，保
管理服务理念和目标 2.1 项目位置分析 [北京]坐落于亚北别墅区，距亚运村直线距离为12公里，周边景色优美，空气清新，交通四通八达，便捷通畅，紧临地铁五号线、十三号线。符合现代都市人追求生态和舒适生活品质的要求。3000亩花乡森林公园，毗邻西汉龙脉，自然天成的别墅宝地；中关村科技园咫尺相邻，科技与生活生生相息。 2.2 业主群体分析 [北京]将聚集世界上著名的大公司、大企业和商务代表处及民营企业、大型股份制企业的高层管理人员。通过二十多年的改革开放, 北京也聚集了一批来自全国乃至世界各地的高收入、高素质的成功人士。基本上他们都处于金字塔的顶部, 着力追求健康舒适及高尚品位，强调体现自身价值和尊贵身份。他们将成为[北京]的主要客户。 2.3 物业管理定位 根据对上述业主群体的分析，我们可以推测，项目未来的业主具有如下的特征：普遍具有较高的文化素质和社会地位，拥有较强的消费能力，追求时尚和前沿的生活方式，注重管理的品位和质素，强调服务的私密性和尊贵性，对物业管理有着极高的要求。 2.4 提高管理服务水平的措施 A. 打造物业信息岛，提升管理服务效率 纵观信息产业的发展历程，网络正以不可阻挡之势向我们涌来。通讯方式的不断改进，使客户对管理效率及服务方式的期望悄悄发生了变化。建立[北京]物业信息岛包括两方面的涵义：一是实现办公自动化，让客户的服务需求可以通过计算机的处理而得到快速响应；二是确保沟通无障碍，让客户参与管理的意见可以通过网络平台迅速传递和反馈。 在办公自动化方面，我们通过引进基于NOTES的OA系统，并集成财务管理、人力资源管理、物业管理、物料管理、客户关系管理等网络版的专业软件，实现与外部应用系统的自动化连接，确保总部、区域分公司、物业项目部在信息上的高度共享，以及工作流申请及文书处理的电子化和自动化。 在改善客户沟通方面，我们设想建立[北京]网站，并申请独立的域名。项目部的各项工作流程、规章制度以及物业概况、设施使用情况、业主的相关信息都将公布在网站上，客户可登陆网站获取与物业管理有关的信息，并可通过会员互动窗口、E—MAIL、BBS，在线递交服务申请及提出建议和投诉等。 B. 倡导全员参与，开展群众性品质改进活动 物业的良好运营非一朝一夕可以达成，必须通过持续的改进和长期的积累方可实现。对管理者而言，基层职员的智慧是我们在持续改进过程中绝不可忽略的一个重要因素。在[北京]项目部，我们将积极倡导“全员参与”的管理文化，激励基层职员献计献策，在开源增收、节能降耗、环境保护、品质改进等方面充分发挥他们的主观能动性。 一方面，我们通过MBO目标管理机制，将项目部的收入及成本指标分解到所有项目组及相关人员，并通过严格的绩效评估促使职员将完成经济指标的压力转化为日常管理服务过程中创新的动力；另一方面，我们将持之以恒地开展全员性的质量管理活动，通过对职员进行头脑风暴法、鱼刺图、关联图、FMEA等常用质量分析工具使用的培训，并通过TCS成果发布会、职员提案制度等形式，鼓励基层职员不断地对上述的课题进行探讨和研究。 C. 设置虚拟仓库，降低物料采购成本 物料管理的根本目的，在于建立快速流通的物料供应渠道和准确灵敏的价格监控体系，从而保证服务提供的及时性以及服务成本降低的有效性。在此方面，我们将通过构建网络化的物流链——虚拟仓库来实现。项目部不再需要传统意义上的仓库，物料的供应主要通过供应商
沃尔玛的主要成功经验与启示——基于中 国市场的分析 院系：信息学院 专业：电子商务 导师姓名：潘建伟 学生姓名：王紫 学生学号：1321330027 2017年4月17日
【摘要】 本文讲解了沃尔玛基于中国市场的成功经验和启示，主要从物流方面和绿色营销方面分析，在物流方面，分析了采购物流和配送物流体系；在绿色营销方面，分五个点着重分析，分别是树立绿色的营销观念、设计绿色产品、制定绿色产品的价格、打造绿色供应链、加强与供应商的合作。 关键词：物流、绿色营销、成功启示 一、沃尔玛的物流分析 （一）采购物流体系 1、采购物流的模型分析 沃尔玛分别从主题层面和操作层面对传统的供应链运营模式进行了的优化整合，形成了自己的采购物流运营体系，在行业中具有相当的竞争力。 传统的供应商将生产原料交由制造商制成成品后，再由物流服务商（如果制造商自行负责物流，则称第二方物流，这里可假定为独立的物流服务商，即第三方物流企业）通过仓储、运输、装卸等物流活动将成品发送到分销商或零售商指定的地点，如门店或存储仓库，最后消费者进行购买，在不同的主体之间其信息和作业流程是持续进行的。 而沃尔玛则对该供应链模式进行了高度整合，并且突破了零售商与供应商之中的企业边界，有效地实现了供应链在采购和物流这两个关键环节的战略匹配，这将获得与传统供应链在战略层面的战略效益。其主要体现在以下两个方面: （1）该供应链体系和传统供应链相比，主体由四类降低到两类。供应链参与主体只是沃尔玛与其供应商两者，因为沃尔玛在作为零售商的同时，建立强大的区域配送中心群，和全天候和最大程度的无缝联接的信息系统和庞大的运输团队而担任了物流服务商的角色。在上游的供应商和制造商方面，沃尔玛作为零售商只面对直接提供顾客最终需要的商品的供应商即终端供应商，这和作为深层加工或分销商的主体有本质的区别。 （2）该供应链已经突破了主体企业之间的边界，从而实现了战略匹配。沃尔玛在构建该供应链模式的过程中，采用了JIT采购模式、VMI供应商管理模式、连续补货系统和数据共享等技术，实质上相当于将其存货延伸成为供应商的仓储组成部分，并且在此期间不支付任何物流成本，这种模式彻底地打破了常规供应
史上最经典的企业文化标语大全 企业文化标语是指一些凝聚企业文化的短语，这些标语通常会对企业员工起到警醒、感召的作用。每个企业都可以打造自己的企业文化标语，让员工切实地感受良好的企业文化。企业在打造企业文化标语时，需要进行借鉴和参考，小编今天就给大家收集整理了史上最经典的企业文化标语大全。 本企业文化标语大全仅供企业参考，要知道企业文化一般而言是独特的，因此企业在制定企业文化标语时也要以自身实际情况为准，切勿直接摘抄照搬。 史上最经典的企业文化标语大全： 优质建设，以质为根 自我提升、良性竞争，相互欣赏、相互支持 心态正，事业成，不成也成 事不三思总有败，人能百忍自无忧 得意时应善待他人，失意时你会需要他们 保持环境清洁，做位可爱的人 爱护公物，珍惜资源，勤俭节约，共同发展 生活因拼搏而存在，拼搏因生活而永恒 为自己养成一个好习惯，给别人留下一个好印象 遵守厂规厂纪，争当优秀员工
合格的员工从严格遵守开始 立足新起点，开创新局面 塑造人的品质，建立管理根基 企业以人为本，员工以厂为荣 以厂为校，以厂为家;互相学习，互相关怀 转变观念转变作风，让企业文化生生不息 和传统的昨天告别，向规范的未来迈进 企业的成功来自于每一位员工的付出 争做一流员工，共造一流产品，同创一流企业 要有好的灌溉，才有好的成果 我们的理念是：没有最好，只有更好 持续改善是企业文化的精髓迎接变化，勇于创新适应公司的日常变化，不抱怨 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 在工作中有前瞻意识，建立新方法，新思路 创造变化，并带来绩效突破性地提高 勇于承认错误，敢于承担责任
激情--乐观向上，永不言弃 热爱工作，顾全大局，不计较个人得失 要想不被淘汰，只有跑在前面 每天进一步，踏上成功路 今天工作不努力，明天努力找工作 一等二看三落空，一想二干三成功 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，并获得成功 不断设定更高的目标，今天的最好变现是明天的最低要求 敬业--专业执着，精益求精 上班时间只做与工作有关的事情，没有因工作失职而造成的重复错误今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 得客户者得天下 产品与产品的差异在于细节 以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务 人才第一，追求一流，引领变革，正道经营，共存共赢 优质产品，丰厚成果
管理理念、服务理念(总8页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
一、工作作风： 反应快、行动快。 二、质量观念： 注重细节、追求完美。 三、发展理念： 只有牺牲眼前利益，才会有长远利益。 四、文化渗透五个阶段： 认同、领悟、渗透、行动、结果 五、优质服务的含义： 热情对待你的顾客； 想在你的顾客之前； 设法满足顾客需求； 让顾客有一个惊喜。 六、个性化服务要素： 理念+信息+速度 七、选人的五项标准： 品德好，靠得住； 认同企业文化； 工作具有主动性； 适应环境能力强； 具有团队合作精神。 八、世界上最伟大的管理原则： 受到奖励的事情都会做的很好，没有制裁难以使组织运行有序。 九、管理基础三件宝： 文化建设、制度建设、员工培养 十、管理过程“五个三”： 三个环节：班前准备、班中督导、班后检评 三个关键：关键时间、关键部位、关键问题 三个学会：学会指挥别人去做、学会带领团队去做、学会自己亲自去做 三个必须：讲给员工听、做给员工看、带着员工干 三个不放过：查不出发生问题的原因不放过 拿不出解决问题的措施不放过 对事故的责任没有处理意见不放过 十一、对待问题的心态： 对管理者而言，最可怕的不是发生了什么，重要的是对所发生一切的态度和处理的方法。 十二、管理要诀： 细节、细节、还是细节 检查、检查、还是检查 十三、管理组织原则： 服从原则（一个上级的原则） 逐级原则：上级可越级检查，不允许越级指挥
下级可越级投诉，不允许越级请示 十四、三个结果： “顾客满意”是全部工作的大结果； “整改问题”是督导检查的大结果； “完成任务”是执行命令的大结果。 十五、管理中的“三七法”： 在你辖区的三个不同地点，对所有的员工重复七遍；或在七个不同的地点，对所有的员工重复三遍。 十六、管理者的指挥： 1、不间断性（包括出差、休假、下班、夜间等） （1）时间不间断 （2）决策不间断 （3）指挥渠道不间断 2、方法 （1）派值班经理指挥 （2）利用现代化通讯工具（传真、传呼、电话、电子邮件等） （3）授权，不可以让没有负责人的现象出现 3、及时性 领导做出决定及时，并要有时限 4、服从性 指挥以服从性为前提，不服从会使指令中断 十七、下达决定和命令注意事项： 1、要及时，要有时限； 2、命令下达后要有有效的监察手段； 3、确保能执行，确保已执行； 4、凡是不能执行的决定和命令不下达。 十八、批评与赞扬的艺术： 能力的花朵会在批评下萎缩，在鼓励和赞美下绽放；无论批评什么人，都必须找点值得表扬的事情，留在批评前或批评后再说。 1、一分钟表扬： （公开）及时对员工所做出的出色工作进行表彰，鼓励员工精益求精。（善于发现员工的优点，但要注意对其他人的影响） 2、一分钟指责： 对员工的过失，表现欠佳进行简明的批评。 注意：批评要及时，不可以以权压人，不可以任意发脾气，不可背后批评人，批评的内容要客观，批评的程度要适当。（私下（面子问题）） 3、负面激励： 告诉他，错在哪里； 告诉他，你对他的错误有什么看法； 告诉他，正确的做法是什么； 提醒他，他是可以有所作为的。（对下级的处罚要考虑他的心里承受能力，要循序渐进，批评之前、处罚之前，先找他谈话）
沃尔玛的成功经验 从1963年山姆?沃尔顿（Sam Walton,1918-1992年）在美国阿肯色州的本顿维尔市开设第一家沃尔玛折扣店至今，沃尔玛已经将其业务拓展到了世界上十多个国家的4600多家分店，员工总数超过130万人。2001年，沃尔玛以2177亿美元的销售额荣登《财富》杂志全球500强之首。2002年，沃尔玛的销售额再攀新高，达到2450亿美元，成为全球名符其实的零售业巨人。沃尔玛的成功之道，我将其总结为“一、二、三”秘诀。 所谓“一”，即：一个口号，“天天平价，始终如一” 这样的口号在沃尔玛店面的灯箱上，店内pop宣传单上，甚至在其购物小票上，比比皆是。沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号，也不是低价处理库存积压商品或一朝一夕的短暂的低价促销活动，更不同于某些商场、专卖店为吸引客流而相互进行的恶意低价倾销或一面提价，一面用打折来欺骗消费者，而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。为此，一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的价位从厂家采购商品，另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算，降低成本和各项费用支出。 沃尔玛在培训采购人员时，明确告诉他们与供应商讨价还价态度“必须强硬，因为这是工作”，“这不是为公司，而是为顾客争取到最好的价钱”，“永远不必对供应商感到抱歉”。“我们不要回扣，也不需要供应商提供广告服务，只要他们给出最低的底价”。实现采购本地化也是降低成本的有效措施之一。在中国，沃尔玛商店销售的95％商品都是“中国制造”，这样，既节约成本，又适应当地顾客的消费习惯。另外，公司还积极减少采购渠道上的中间环节（代理商），以争取更大的利润空间。80年代，沃尔玛曾采取一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%-6%，如果制造商不同意，沃尔玛就中止与其做生意。当沃尔玛的销售规模超过10亿美元，且年均增长30%以上时，“这一策略相当有效”。 另一方面，他们处处精打细算，降低成本和各项费用支出。新店开业，他们不追求装潢，不做广告宣传。管理上，精简机构。“60年代末，山姆已有12家沃尔玛店、15家富兰克林店时，总公司只有他和另一位主管及3位职员，加上各分店经理”。“而且，山姆在只有5家分店时就立下了规矩，公司办公费用只占营业额的2%，包括总公司和地区经理们的薪水、办公室的开支，以及配送中心和电脑系统的巨额投入”。为降低营业成本，他们实行“反损耗战”。为了保持低价位，沃尔玛将损耗降到最低限度。他们降低成本的主要途径是通过建立现代化的物流配送中心，实现高科技、电脑化管理，把物流、商流、信息流通过配送中心实现统一，大幅度提高效率来实现的。1969年，随着公司总部在本顿威尔落成，第一个配送中心建成，同时进入计算机时代。目前，沃尔玛在全美拥有30个配送中心，服务于它的3000多家商场，85%的商品有这些配送中心供应。 沃尔玛将“天天平价”的销售理念通过开店介绍到欧洲、亚洲、拉丁美洲，已被世界各地的消费者广泛地接受。“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群，即中等收入和低收入的阶层，因此，它具有普遍性，也成为连锁业基本经营方针。连锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。 所谓“二”，即：两项技术 迅捷、科学、超前的信息处理技术和高度发达的物流配送技术是沃尔玛得以迅速发展壮大并一举成为零售业巨人的两项核心技术。 “对高科技的嗅觉，沃尔玛比其他竞争对手都要灵敏。”比如，信息处理技术，沃尔玛最早使用计算机跟踪存货（1969年），最早使用条形码和电子扫描器管理商品（1981年），
广告语,沃尔玛 篇一：沃尔玛广告策划 沃尔玛广告策划 姓名：秦宁 学号：5203208084 班级：工业设计082包装 广告是每个商家、厂家常用的销售手段。不过沃尔玛却显得有些尴尬。因为沃尔玛很少做广告，既使做广告它的投入也不会太多，从广告中节省了大量的费用，这或许也是沃尔玛的特殊之处吧！ 对沃尔玛来说，做广告就要做直接有效的广告。因此，在早期发展中广告是少之又少，有的也只是通过电视和报纸的广告来提醒顾客，沃尔玛的价格一向是采取最低价位的策略，而且将始终如此。或者是一些直接的声明：沃尔玛总是以最低的价格供应给你最好的、你最信赖的品牌——一如既往。这样简单直接的广告总能留给顾客很深刻的印象，同时吸引了大批的客源。 1.企业历史 沃尔玛连锁店的创始人萨姆.沃尔顿的事业始于1945年他在美国的中南部阿肯色州的新港买下的一家不景气的加盟杂货店。1950年萨姆在美国阿肯色州班顿威尔镇开办了当地一家名不见经传的廉价商店。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家
配送中心，走上了快速发展之路。经过40年的艰苦奋斗，萨姆终于建立起全球最大的零售业帝国--沃尔玛。 2.企业经营现状： 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一，20XX年，沃尔玛一跃而成为《财富》500强排名的第一名。沃尔玛经营多业态并举，有折扣商店、购物广场、大卖场、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司控股，直营连锁。这些业态分别适合不同层次的消费者，而沃尔玛的工作人员给顾客留下的是训练有素、热心助人的形象。 3、企业发展战略： 沃尔玛的发展战略表现为“天天平价”即成本领先战略与“满意服务”即差异化战略相结合的方式，因而在规模战略上，沃尔玛从未停止扩张的脚步，扩张的意义在于：降低了采购成本；分摊了费用；能够与最顶级的公司合作，保证了商品质量，保证了充足的货源。 4、企业组织文化氛围 1）重视企业文化建设是沃尔玛的传统。 2）提出“员工是合伙人”的企业口号，与员工分享收益。 3）充满朝气和活力的沃尔玛文化，充分调动了员工的工作积极性。4）别开生面的“周六例会”，使员工畅所欲言，集思广益。 5）培训，经常地培训，不断提高员工的能力。 5、市场同业竞争态势 目前，市场上能与沃尔玛抗衡的竞争对手有家乐福、麦德龙等跨国集