关于公司和电网发展战略的研究报告
发展策划部
目录
第一部分公司和电网发展的环境分析 (1)
一、外部发展环境分析 (1)
（一）公司和电网发展面临的机遇 (1)
（二）公司和电网的发展面临的挑战 (2)
二、内部发展环境分析 (3)
第二部分公司发展和电网发展战略 (5)
一、公司发展战略 (5)
（一）公司发展指导思想 (5)
（二）公司定位和发展目标 (6)
（三）公司战略实施步骤 (7)
二、电网发展战略 (7)
（一）电网发展阶段和性质 (7)
（二）电网发展的指导思想、发展目标 (9)
（三）基本原则 (11)
（四）战略实施步骤 (12)
第三部分公司和电网发展的战略任务 (14)
一、落实科学发展观，加快电网发展和公司发展 (14)
二、建立现代企业制度，加强集约化经营和规范化管理，努力提高效率和效益 (18)
三、努力提高优质服务水平，加强公共策划，培育和谐文化，树立公司的良好企业形
象 (20)
关于公司和电网发展战略的研究报告
按照党中央、国务院全面贯彻落实科学发展观的要求，国家电网公司推出了“两个转变”的战略决策和部署，一是转变公司发展方式，努力实施集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设，不断优化公司内部资源配置，提升可持续发展能力；二是转变电网发展方式，建设以特高压电网为核心、各级电网协调发展的坚强国家电网，充分发挥电网优化能源资源配置功能。
北京电力公司以建设和运营北京电网为核心业务，负责北京市电力电量的供应和销售，并承担着确保首都电网安全供电的责任。为贯彻国家电网公司“两个转变”的战略决策和部署，结合公司实际和首都特点，对公司发展战略和电网发展战略进行了研究。
第一部分公司和电网发展的环境分析
一、外部发展环境分析
（一）公司和电网发展面临的机遇
一是全国小康社会的建设进程正在稳步推进，北京市率先实现现代化、构建国际大都市框架的步伐正在加快。国家
及北京市宏观经济形势的良好发展，将对北京电力需求带来长期的积极影响。
二是北京市“以电为主，煤、气、油为辅，新能源和可再生能源为补充，多元互补、多方供应、协调发展”的能源发展战略，将使电力能源的发展前景看好。可再生能源法的出台为公司进入调峰、调频、绿色电源业务提供了契机。
三是北京市“国家首都、世界城市、文化名城和宜居城市”的城市定位和发展目标，以及承办2008奥运会使得北京的电力能源发展面临良好机遇。实施地区布局调整，全力推进新城、新农村及四类功能区的建设，也将成为未来北京电网发展的重要推动因素。
四是国家电网公司与北京市政府签署的《关于共同推进关于北京电网建设和发展座谈会的会谈纪要》将为公司发展带来有力的政策、资金、信息、技术等资源的支持与援助。
五是作为国家电网公司总部的所在地，公司能够得到国家电网公司的政策和资源的大力支持，推动公司持续、快速、健康发展。
（二）公司和电网的发展面临的挑战
一是随着能源市场竞争的不断加强和资源节约型社会建设的深入，天然气等替代能源的威胁日益加大，社会节能降耗意识增强，电力市场的开拓难度加大。
二是首都产业结构的调整，首都高可靠性供电的要求，既降低了负荷利用率，也降低了电网资源配置和利用效率，影响了公司经营效益的提升。
三是土地、空间等自然资源的日益稀缺、建设环境友好型社会的要求，以及社会维权意识的增强已经成为制约北京电网发展的主要因素，影响了电网建设的进度和质量，增加了电网建设的成本。
四是电网的外部运行环境日趋复杂，外力破坏难以有效遏制，配网投资建设体制制约配网发展和运行，加之首都定位对供电质量及服务质量的高要求，以及特有的政治保电任务，加大了电网安全运行的压力。
五是输配分开、电价改革、投融资体制改革等政策的实施也将将给公司的发展带来一定的冲击和压力。
二、内部发展环境分析
近年来，尤其是建制调整后，北京电力公司通过持续强化电网建设和运营，电网供电能力不断加强，安全可靠和优质服务水平逐步提升，市场竞争优势得到强化，较好地满足了北京城市建设、经济社会发展和居民生活水平提高的需要。同时，在长期的首都安全供电和政治保电过程中，积累了宝贵的生产管理经验，提高了队伍的供电服务能力，具备了一定的管理创新和技术创新能力。
但是，梳理公司建制调整以来的发展历程，可以发现仍然存在着一些阻碍因素，与“一强三优”现代公司和首都定位的要求仍有较大差距。
一是管理体制机制不顺畅，公司经营效率有待提升。目前的分公司管理体制和电网管理界面，阻碍了公司争取合理的电价空间，限制了公司发展。属地化经营管理模式有待改进，资源配置水平不高。投资效益理念及成本控制机制没有真正形成，要项目及压指标运行的现象普遍。用电报装管理模式不统一，部分环节存在漏洞，电力市场的开发力度不够，市场增长潜力不足。攻关策划缺失，发展环境不宽松。
二是电网发展能力不足，滞后于电力需求的增长。随着北京建设国际化大都市进程的日益加快和奥运对地区经济的高效拉动，地区电力负荷持续快速增长。建制调整后，电网建设明显提速，但与负荷增长相比，受外部环境、自身能力、发展机制和市场化运作机制不健全等方面的制约，电网发展速度仍然滞后，变电容载比下降，度夏高峰负荷期间，设备出现重载过载现象。
三是安全生产基础不牢，电网安全形势依然严峻。公司今年相继发生了人身伤亡事故、电网事故和恶性误操作事故，暴露出公司在安全生产的规律掌握、制度落实、人员素质、规范管理等方面还存在漏洞，安全生产还没有完全实现
可控、能控、在控的状态，电网大面积停电风险依然存在，供电可靠性不高。
四是电网内涵式发展不足，电网运营效率降低。对安全标准的认识不一致和项目论证深度不够，导致在局部电网设备重载严重的情况下，部分电网设备轻载现象突出，电网布局不合理。同时，随着首都经济发展战略的确立，都市型负荷特性日益明显，负荷调控难度越来越大，需求侧管理作用有限，低谷电力市场尚未得到开发，造成电网运营效率降低。
五是创一流争标杆意识不强，与首都地位不相称。首都的特殊地位决定了公司必须不断实践“努力超越、追求卓越”的理念，争当国网系统的排头兵、先进标杆。但是，长期受封闭式车间管理体制的影响，公司尚未形成优秀的企业文化，部分干部尚未完全根除“等、靠、要”的思想，员工缺少创新意识、市场意识、竞争意识和服务意识，先进技术和管理经验难以率先推广应用。
第二部分公司发展和电网发展战略
一、公司发展战略
（一）公司发展指导思想
全面落实科学发展观，努力实施集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设，转变公司发展方式，不断优
化公司内部资源配置，提升可持续发展能力；服务首都和谐社会建设，以安全为基础，以服务为宗旨，构建首都坚强电网，确保首都超稳定安全供电，提升国家电网品牌形象。
（二）公司定位和发展目标
作为关系首都能源安全和经济命脉的国有电力经营企业和首都公用企业，公司肩负着落实国家电网公司“一强三优”战略目标、展示国家电网品牌形象的使命，肩负着为北京市建设社会主义和谐社会首善之区提供电力能源保障的使命，必须主动将自身工作纳入到北京市和国家电网公司的工作大局中，明确公司定位和发展目标。
公司定位：充分保障首都经济社会发展的能源支柱企业；率先实现国家电网公司“一强三优”战略目标的标杆企业。
公司发展目标：建设国内一流、国际水准的责任效益型现代电力企业。“国内一流、国际水准”，是全面落实国家电网公司“一强三优”现代公司发展战略目标的要求。“责任效益型现代电力企业”体现了首都特殊政治地位与企业自身特点的有机结合。建设国内一流、国际水准的责任效益型现代电力企业，要以经济效益为中心运营企业，并将社会责任与经济效益有机结合起来，实现企业品牌发展、经济效益增长与承担社会责任的良性互动，全面满足国家电网公司内质外形建设的要求。
南京建发企业发展战略研究（上） 夏进 第一章导论 第一节南京建发建筑装饰有限公司的创立 1993年成立的南京建发建筑装饰有限公司，前身为政府建设管理部门下的国有企业，以往主要从事行业内部的城建项目装饰配套工程，市场化程度不高，经营规模不大，市场形象鲜为人知，内部运营一直沿袭国有计划经济管理模式的经营方式。企业既没有人权，又不敢行使有激励的分配权，在激烈的市场竞争中始终处于低端，企业内部人才缺乏、效率低下，发展后劲严重不足。但从2002年起，特别是2001年企业完成改制，完善了现代企业制度的法人治理结构，建发装饰发生了前所未有的变化，并频频出现在南京的一些省、市重点工程建设项目上，公司已连续三年实现业绩翻番。从四年前的20余人、几千万工程产值和几十万固定资产的二级企业，一跃成为拥有200多名设计、施工和工程技术管理人员、自营工程产值超亿元、固定资产近2000多万，具有装饰设计与施工一级资质的双甲企业。建发装饰实际已成为集室内外装饰工程设计、施工、后场装饰配套集成和工程项目管理于一体的以建筑装饰为主业的链状集成式并逐步向高端项目管理公司转型的新型建筑装饰企业。勇于探索和立志长远发展的建发企业正展现出一种前所未有的新形象和发展潜力。2003年公司已通过了ISO9001质量体系、ISO14001环境体系、OHSAS18001职业健康安全体系三位一体认证，在南京多家银行获高等级资信及高额度授信，资信评估为“AAA”级。从那时起，南京建发建筑装饰有限公司翻开了新的一页。 第二节南京建发建筑装饰有限公司发展现状分析 回顾建发企业近几年的发展历程，大致经历了三个过程。第一阶段是：2001年6月至2003年春节的“冲破束缚的改革期”；第二阶段是：2003-2005年的“企业快速成长期”；第三阶段是：2006年开始的“企业战略转型期”，这三个阶段是建发装饰企业近几年跳跃式发展的“三部曲”，对建发企业三个发展阶段的分析可以导入企业发展战略的研究。 第一步：冲破束缚的改革期 自93年公司成立以来，在国有体制和旧的计划经济管理模式下，建发装饰经过了一个较长时间的“自给自足的创业期”，在粗放型管理条件下，只能满足自给自足，企业要想进一步发展后劲还不足，因为属于总公司下属的分支公司，当时的人员大多来源于非工程专业，公司一度成为消化富余人员集散地。特别是员工观念陈旧，积极性不高，所承接的工程点多、量小、面广，且责任不明确，大家干多干少一个样。多年来公司运作一直处于高成本、低效益的状况。 针对以往管理机制上的种种弊端和公司存在日益明显的效益危机及竞争弱势，从2001年1月起，当公司开始实施新的运作机制改革时，作为一家已经在国有计划经济管理模式下经营了近十年的企业，职工早已经习惯了旧有的管理和分配方式，这声改革的号角，犹如一石激起千层浪，有相当一部份人对此持怀疑，甚至是否定的态度；但也正是从那时起，建发的员工才真实体会到生存危机所带来的切肤之痛。一切变化来自于创新和变革的决心，来自于思想观念的创新。在建筑装饰市场竞争日益激烈的环境下，企业不破不立，不进则退。要顺应市场发展，首先要建立一套适应企业与市场需要的分配制度，初步提出打破大锅饭，取消正式工与聘用工的界线，收益与效益挂钩，按贡献大小取酬。必须通过落实岗位责任制，来强化员工的责任和忧患意识，从而达到推动企业管理进步，提高企业市场竞争能力的目的。 2001年的改革对建发装饰是至关重要的，这次改革使建发装饰脱胎换骨，是建发立足于长远发展和取得今天成绩的关键因素。通过对公司用人制度、运作模式、分配制度等三大方面进行全面变革和全新的定位，开始实行了本该实施的企业效益和员工个人利益相结合运作机制。实行
. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋
国家电网企业发展战略 战略目标： 把国家电网公司建设成为“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”的现代公司（简称“一强三优”）。 电网坚强：电网规划科学，结构合理，技术先进，安全可靠，运行灵活，标准统一，经济高效。 资产优良：资产结构合理，盈利和偿债能力强，不良资产少，成本费用低，现金流量大，客户欠费少。 服务优质：事故率低，可靠性高，流程规范，服务高效，社会满意，品牌形象好。 业绩优秀：安全、质量、效益指标国内外同业领先，企业健康发展，社会贡献大。 建设现代公司：建立健全现代企业制度，充分利用先进技术，推行现代化管理，具有较高的国际化水平。 战略重点： 电网发展战略：建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的坚强的国家电网，促进大煤电、大水电、大核电、大可再生能源基地集约化开发，实施更大范围内能源资源优化配置（简称“一特四大”电网发展战略）。 科技发展战略：遵循“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的方针，发挥企业在技术创新中的主体作用，把增强自主创新能力作为强化公司科技支撑的关键和推动电网技术升级的中心环节，建设一流人才队伍、实施大科技、创造大成果、培育大产业、实现大推广（简称“一流四大”科技发展战略）。 人才强企战略：牢固树立科学人才观，建立有利于人才培养和优秀人才脱颖而出的激励机制，抓住培养、吸引、使用等关键环节，建立科学的选人用人机制，增加教育培训投入，大力开展全员培训，提高队伍整体素质，培养高水平的经营管理者队伍、管理人才队伍、技术人才队伍和技能人才队伍。大力培养科研学术带头人、积极引进专家型、复合型高水平人才。 国际化战略：通过“引进来”、“走出去”等国际化活动，全面提升公司的技术创新能力、经营管理能力和资源配置能力，增强公司的核心竞争力，建设具有国际知名品牌和国际竞争力的国际一流企业，服务国家能源战略，在引进国外能源资源、参与国际电力和能源合作中发挥重要作用。 战略实施：转变公司发展方式转变电网发展方式（简称“两个转变”） “两个转变”就是通过实施集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设，实现公司发展方式的转变；通过建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的坚强的国家电网，实现电网发展方式的转变。 工作思路：抓发展、抓管理、抓队伍、创一流（简称“三抓一创”） 发展是公司的第一要务，管理是公司发展的永恒主题，人才是公司发展的第一资源，一流是公司发展的前进方向和奋斗目标。抓发展、抓管理、抓队伍、创一流，是建设“一强三优”现代公司必须长期坚持的基本工作思路。 抓发展以科学发展观为指导，以加快公司发展为目标，建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的现代化国家电网。 抓管理依法经营企业，严格管理企业，勤俭办企业，健全企业内部管理机制，加快信息化建设，实现公司效率和效益的全面提高。
南方电网公司中长期发展战略 一.中长期发展战略内涵 使命：主动承担社会责任，全力做好电力供应 核心价值观：万家灯火南网情深 战略目标：成为服务好、管理好、形象好的国际先进电网企业 战略路径：推进“两型两化”，实施“两个转变” 两型两化——服务型定位、经营型管控、集团化运作、一体化管理。 两个转变——电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变，企业管理向精益化方向转变。 战略实施载体：创建国际先进水平企业 核心能力：客户服务能力、电网营运能力、电网发展能力、价值创造能力、发展支持能力 二、公司战略体系由发展战略体系、战略支持体系和战略执行体系三大板块构成。发展战略体系明确了公司的使命、核心价值观以及战略目标；战略支持体系由管控、组织、制度流程体系和绩效管理体系构成；战略执行体系由职能战略、子战略和实施规划构成。【战略管理金字塔（图）】 1）使命：主动承担社会责任，全力做好电力供应 使命是企业存在的根本原因。 主动承担社会责任——公司作为关系国民经济命脉的重要行业和关键领域的中央企业，必须坚定不移地服务党和国家的工作大局，承担维护公众利益的责任和电力普遍服务的义务，在重大灾害面前，责任在先，在构建和谐社会中做表率。 全力做好电力供应——公司作为电网企业，要协调好发电企业与电力客户，优化电力资源配置，提供安全、可靠、高效、环保的电力供应，服务经济社会发展。 2）核心价值观：万家灯火南网情深 核心价值观是企业持久和根本的信仰。 “万家灯火南网情深”是公司核心价值观的形象化表述，是公司形象宣传的标志语。
“万家灯火南网情深”聚焦于“情”，其内涵是： ——服务客户之情，以客户为中心，以提高供电可靠性为根本； ——关爱员工之情，以员工为本，员工与企业共同成长，建设幸福南网； ——回报社会之情，承担社会责任，打造绿色电网； ——以南网人的真情，点亮万家灯火，给社会带来光明和幸福。 3）战略目标：成为服务好、管理好、形象好的国际先进电网企业 服务好——在保障安全、可靠供电的基础上，持续提升优质服务水平，让客户满意、利益相关方满意、社会满意。 管理好——公司核心价值观深入人心，基础管理过硬，制度完备有效，流程清晰流畅，机制科学配套，现代化手段先进适用，价值创造能力和经济效益不断提升，经营合法合规，管控高效。 形象好——建立与政府、社会和公众长久和谐的公共关系，树立安全、可靠、诚信、负责的企业形象，持续提升“万家灯火、南网情深”的品牌。 国际先进电网企业——在安全、可靠、客户满意和绿色环保等方面成为国际先进的电网企业。 4）战略路径：推进“两型两化”，实施“两个转变” 两型两化——服务型定位、经营型管控、集团化运作、一体化管理。 服务型定位：公司业务具有基础产业和公用事业特性，公司本质上是服务型企业。 经营型管控：公司采用经营型的管控模式，对公司的经营运作实行统一管理，对影响公司经营的关键要素实施集中控制，对下属单位的经营结果实施考核评估。 集团化运作：在总部统筹下，通过资源共享和优化配置，实现资源集约化管理，实现公司整体效率和效益最优。 一体化管理：着力建设一个战略、一个品牌、一套模式、一套制度，通过制定和实施统一的组织体系、流程体系、制度体系、标准体系、指标体系，实现横向到边、纵向到底的统一、规范管理。 两个转变——电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变，企业管理向精益化方向转变。 电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变：以“四提高、一促进”为目标（提高电力系统安全稳定运行水平，提高系统和资产利用效率，提高用户侧的能效管理和优质服务水平，提高资源优化配置和高效利用能力，促进资源集约型、环境友好型社会的建设和发展），运用先进的计算机技术、通信技术、控制技术，建设一个覆盖城乡的智能、高效、可靠、绿色的电网。 企业管理向精益化方向转变：以提高公司综合效益为目标，对核心业务的全过程实行精细控制，更加注重细节管理，将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节，使公司的经营管理活动始终处于受控状态。提高管理的成本意识，讲求管理效益，靠管理控制成本，向管理要效益，达到经济效益与社会效益、当前效益和长远效益的综合最优。
华为公司战略分析报告 作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院
目录 一、公司简介........................................................................................... 错误!未定义书签。 二、企业使命........................................................................................... 错误!未定义书签。 三、企业外部环境分析........................................................................... 错误!未定义书签。 （一）宏观环境分析——PESTL.................................................. 错误!未定义书签。 1、政治环境 ..................................... 错误!未定义书签。 2、经济环境 ..................................... 错误!未定义书签。 3、社会文化环境.................................. 错误!未定义书签。 4、科技环境 ..................................... 错误!未定义书签。 5、环保因素 ..................................... 错误!未定义书签。 6、法律环境 ..................................... 错误!未定义书签。 （二）微观环境分析....................................................................... 错误!未定义书签。 1、产业的寿命周期................................ 错误!未定义书签。 2、行业分析——波特五力模型...................... 错误!未定义书签。 四、企业内部环境分析........................................................................... 错误!未定义书签。 (一)企业资源分析........................................................................... 错误!未定义书签。 1、人力资源分析.................................. 错误!未定义书签。 2、物力资源分析.................................. 错误!未定义书签。 3、财力资源分析.................................. 错误!未定义书签。 4、技术资源分析.................................. 错误!未定义书签。 5、信息资源分析.................................. 错误!未定义书签。 五、综合分析——SWOT分析.................................................................. 错误!未定义书签。 1、S—优势 ...................................... 错误!未定义书签。
工程建筑公司发展战略 规划分析 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
2010年-2013年 山西六建集团有限公司国际工程承包公司
目录第一章公司发展现状 概况 国内工程项目情况 国际工程项目情况 第二章发展环境分析 外部环境分析 内部条件分析 第三章发展战略计划 指导思想 战略宗旨 战略目标 战略重点 战略对策 第四章战略计划执行 战略实施核心 组织结构 目标管理及目标分解 全面预算管理及控制 全员绩效考核管理体系搭建 各项工作流程库搭建 管理信息系统平台搭建
完善各项制度建设 第五章战略计划控制风险管控体系建设 战略评估与控制 战略调整 第六章战略规划说明战略规划制订依据 战略目标调整项目 战略目标调整依据
国际工程承包公司发展战略规划 2010年—2013年 第一章公司发展现状 概况 国际工程承包公司是为适应集团总体发展战略，于2010年3月，在原总承包公司国际合作分公司和原北京分公司的基础上，合并重组成立的以事业部制运行的新公司。重组后的公司在技术力量配给、市场分布、市场占有、公司规模等诸方面都趋于合理，整体实力跃上一个新的台阶。 国内工程项目情况 国内工程项目承揽工作，已经完成立足于北京，向全国辐射之势。2009年全年完成开发总量万元，经营总量万元的任务。 国际工程项目情况 国际工程项目承揽工作，自牙买加项目开始，已经完成向非洲、南亚、东南亚、西亚发展扩张之势。2009年全年完成开发总量亿元，经营总量亿元的任务。 第二章发展环境分析 外部环境分析 国内环境分析 从国内的大环境来看，政治局势稳定，经济已经走出危机的低谷，和谐社会的构建正在逐步完善，建筑行业正在向新材料、新技术、智能化、环保节能的方向发展。为公司的市场开拓提供了有利的条件，也提供了更多的机遇。 国际环境分析
公司战略 公司定位：全球能源革命的引领者、服务国计民生的先行者 公司使命：推动再电气化，构建能源互联网，以清洁和绿色方式满足电力需求 公司宗旨：人民电业为人民 电网发展理念：安全、优质、经济、绿色、高效 核心价值观：以客户为中心、专业专注、持续改善 企业精神：努力超越、追求卓越 战略目标：建设具有卓越竞争力的世界一流能源互联网企业 战略步骤：2020年，全面建成“一强三优”现代公司，建设具有卓越竞争力的世界一流能源互联网企业取得重大进展；2025年，基本建成具有卓越竞争力的世界一流能源互联网企业；2035年，全面建成具有卓越竞争力的世界一流能源互联网企业。 指导原则：“六个始终坚持” ● 始终坚持党的全面领导，不折不扣贯彻党中央、国务院决策部署，紧紧依靠职工办企业，这是公司发展的制胜之道； ● 始终坚持人民电业为人民的企业宗旨，弘扬以客户为中心、专业专注、持续改善的企业核心价值观，这是公司发展的初心之愿； ● 始终坚持把推动再电气化、构建能源互联网、以清洁和绿色方式满足电力需求作为基本使命，适应和引领能源生产和消费革命，这是公司发展的担当之举； ● 始终坚持把建设以特高压为骨干网架、各级电网协调发展的坚强智能电网，打造广泛互联、智能互动、灵活柔性、安全可控的新一代电力系统作为核心任务，这是公司发展的固本之要； ● 始终坚持集团化、集约化、标准化、精益化、数字化、国际化的方针，不断完善更具竞争优势的中国特色现代国有企业制度，这是公司发展的管理之基； ● 始终坚持高质量发展这个根本要求，聚焦“一个核心、三大支柱”（电网业务和产业、金融、国际业务）发展布局，强化改革驱动、创新驱动、服务驱动、文化驱动，这是公司发展的必由之路。
.长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋面积
建筑公司发展计划 一、公司主要经营理念 公司以＂顾客所想的,是我们所做的＂为基本经营理念,以＂质量为本、争创一流、服务社会＂为企业经营方针,以一流的质量、一流的管理、一流的装备、安全文明的施工,建设一流的工程、创建一流的企业,在为服务客户的同时壮大自己, 实现全体股东的利益最大化,全体员工的价值最优化。 二、公司的发展战略 （一）市场开拓战略 1、＂立足华东、西进北上＂华东地区作为我国最富经济活力的地区之一, 其基本建设规模总量历年来居全国之首,市场总量和市场潜力巨大。公司将继续加大华东市场的开发力度,不断提高公司市政工程和公路工程建设的市场竞争力,巩固和扩大该地区市场占有率。国家西部大开发战略的实施和北京申奥的成功,为西北、华北地区的发展提供了契机。作为公司的战略发展重点,公司将以北京、西安、重庆为华北、西北、西南市场的桥头堡,率先进入这三大城市的市政工程和公路工程市场,并建立良好的市场信誉,为公司更好的实施西进北上战略奠定基础。 2、＂以点带面、向下延伸＂中心城市业务是公司主业的重心,能够在信息、技术、市场、施工等方面均可以做到与时俱进, 在城镇设施由中心城市延伸至中
小城市时取得经验优势和市场信誉优势。因此,公司确立了＂从大城市到中小＂的发展思路,以大城市为点,以中小城市为面,稳固中心城市业务,并利用在中心城市积聚的施工经验和信誉, 积极拓展中小城市市场。中小城市市场的开拓既能充分利用公司的资源, 也可以为公司带来较大业务,保持公司业务的稳步发展。 （二）产业发展战略 长期以来公司在市政工程、公路工程积累了丰富的施工经验, 保持的行业先进水平,在主要市场拥有较大的业务量和较强的市场竞争力。未来几年内,公司将根据公司规模的扩大和业务发展的需要,采取包括积聚人力资源、拓宽融资渠道、加大技术投入、提高装备水平等举措,提升公司竞争实力,进一步稳固和扩大市政工程、公路工程建设主业,并适时发展房屋建筑、建筑装饰装修、轨道交通等工程,并且以路桥-泽国一级公司项目为契机,以BOT、BOOT、BLT等多种方式更加深入的进入城镇基础设施的投资、建设、经营和管理领域,将公司建成以工程施工为主,其他建筑产业及其投资相得益彰的大型建设企业。 （三）产品开发战略 公司自成立以来就注重选择产品市场, 在市政工程和公路工程中积累了丰富的经验、熟练掌握了主要施工技术并不断提高、完善和技术创新, 技术水平在行业内居先进水平,建立了公司独特的产品优势。 未来产品开发中,公司仍根据市场的变化和需要,集中力量开发市政工程产品、交通工程产品,力争再建成一批具有大规模、高难度、高技术含量、高装备水平的代表性、标志性的市政、交通工程产品, 并形成独特的产品优势,提高公司的产品
项目工作成果之六： 三年发展规划报告 报告版本：定稿 完成时间： 报告执笔：*** 督导：*** 发送:北京xxxx公司刘玉奇先生及相关人员
北京xxxx公司 三年发展规划报告 长城企业战略研究所
一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1机械式停车设备特点 1.2机械式停车设备市场分析 1.3机械式停车设备制造业发展环境 1.4机械式停车设备业竞争态势 1.5 加入世贸后影响分析 二、xxxx公司现状分析 2.1 公司市场营销 2.2 公司生产管理 2.3 公司知识资产 三、 xxxx公司发展总体战略及发展模式分析
3.1战略目标及战略选择 3.2xxxx公司的商业模式分析 3.3以虚拟制造为基本模式 3.4以客户增值扩展市场 3.5 以知识资产为核心能力 3.6 借资本市场实现快速增长 3.7 三年中重点工作列表 一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1 机械式停车设备特点 目前，我国城市的停车场主要有三种形式，即平面停车库、自行式立体停车库、机械式全自动立体停车库。比较而言机
械式立体停车库具有如下的优点： ●充分利用空间，节省占地面积 机械式停车设备可以向空中和地下发展，占地面积仅是平面车场的1/2—1/25，比建筑自行式停车楼节省空间达75%以上，也比建筑自行式地下车库用地面积少50%以上，这在寸土寸金的大城市显得尤为重要。 ●造价低 机械式停车设备每个泊位投资约2—12万元，而建筑自行式停车楼每个泊位在20—40万元，平面停车场在某些地段仅土地使用费就要4万元/泊位。 ●使用方便 机械式停车设备操作十分简单，存取车辆所用的时间也不长。按照机械式停车设备设计要求，每次存取车时间不超过120秒，一般不能出现存取车排队的现象。 ●增加汽车防盗性和保护性 目前，我国每天有300辆汽车被盗，轮胎、反光镜等配件经常丢失，挡风玻璃被砸碎、车体被划伤的情况也时有发生，而机械式停车设备一般不会出现这种情况。 但机械式停车场（库）也存在如下不利因素： ●一次性投入仍然很高，同时投资回收时间比较长 对于普通消费者来说，由于机械式停车设备每个泊位至少也要几万元，一般人暂时是不会购买机械式停车泊位的； 同时，租用一个泊位每月也至少需要几百到几千元，而在城市的非中心地带租用一个平面式停车位的费用要低于机械式停车设备。
中 国 南 方 电 网 公 司 发 展 战 略 中国南方电网有限责任公司从2002年12月29日挂牌成立以来，公司非常重视发展战略工作，通过不断的探索与实践，已形成了公司的总体发展战略体系框架，并在不断丰富和深化其内涵。公司战略体系具体可以分解为公司战略定位、宗旨、公司发展战略目标、经营理念、工作方针、电网发展目标等要素. 公司战略定位：公司是由中央管理的国有特大型企业，从事国民经济的基础产业和国计民生的公用事业，关系到国民经济命脉、国家能源安全与社会稳定大局，在国民经济和社会发展中发挥着举足轻重的作用。公司直接服务于南方五省（区）。公司在南方电网发展和南方电力资源乃至能源资源优化配置中发挥主导作用，承担着实施国家西部大开发、西电东送战略的重要任务，协助政府调整电力结构，保证电力工业持续快速健康发展。 公司是社会主义市场经济环境下以电网为主营业务的运营商，是区域电力市场交易的主体，在接受政府监管的同时，积极培育电力市场，协助政府维护电力市场秩序，实现电力市场的规范化运营。 公司宗旨：对中央负责、为五省（区）服务。 公司发展战略目标：把公司建设成为一个经营型、服务型、一体化、现代化的国内领先、国际知名企业。
公司工作方针：“六个更加注重”—— 在抓好电网安全的同时更加注重依靠科技进步，提高电网科技含量，增强驾驭大电网的能力； 在抓好电力供应的同时更加注重树立科学发展观，统筹区域资源优化配置，处理好各方利益关系，促进东西部互联互动，形成多赢格局； 在抓好发展出实力的同时更加注重管理出实力，强化管理，打牢基础，提高管理能力、管理水平，实现管理到位； 在抓好提高企业效益的同时更加注重社会效益，千方百计保证群众生活用电，为广大用户服务，为发电企业服务，为五省（区）经济社会发展服务； 在抓好理顺关系、巩固成果的同时更加注重深化改革，建立现代企业制度，实现机制、体制创新，抓大放小，理清管理界面，调动各方面积极性； 在抓好企业发展的同时更加注重人的发展，坚持以人为本，重视人才的培养、吸引和使用，加强企业文化建设，不断提高各级领导班子和领导成员的决策水平和领导能力，充分发挥党组织的政治核心作用。 南方电网发展目标：把南方电网建设成为统一开放、结构合理、技术先进、安全可靠的现代化大电网。
发展战略规划 2010年-2013年 山西六建集团有限公司国际工程承包公司
目录第一章公司发展现状 概况 国内工程项目情况 国际工程项目情况 第二章发展环境分析 外部环境分析 内部条件分析 第三章发展战略计划 指导思想 战略宗旨 战略目标 战略重点 战略对策 第四章战略计划执行 战略实施核心 组织结构 目标管理及目标分解 全面预算管理及控制 全员绩效考核管理体系搭建 各项工作流程库搭建 管理信息系统平台搭建 完善各项制度建设 第五章战略计划控制 风险管控体系建设 战略评估与控制 战略调整 第六章战略规划说明
战略规划制订依据战略目标调整项目战略目标调整依据
国际工程承包公司发展战略规划 2010年—2013年 第一章公司发展现状 概况 国际工程承包公司是为适应集团总体发展战略，于2010年3月，在原总承包公司国际合作分公司和原北京分公司的基础上，合并重组成立的以事业部制运行的新公司。重组后的公司在技术力量配给、市场分布、市场占有、公司规模等诸方面都趋于合理，整体实力跃上一个新的台阶。 国内工程项目情况 国内工程项目承揽工作，已经完成立足于北京，向全国辐射之势。2009年全年完成开发总量万元，经营总量万元的任务。 国际工程项目情况 国际工程项目承揽工作，自牙买加项目开始，已经完成向非洲、南亚、东南亚、西亚发展扩张之势。2009年全年完成开发总量亿元，经营总量亿元的任务。第二章发展环境分析 外部环境分析 国内环境分析 从国内的大环境来看，政治局势稳定，经济已经走出危机的低谷，和谐社会的构建正在逐步完善，建筑行业正在向新材料、新技术、智能化、环保节能的方向发展。为公司的市场开拓提供了有利的条件，也提供了更多的机遇。 国际环境分析 从国外的大环境来看，政治格局向多元化、自主独立、区域性合作的方向发展，国际经济危机也从低谷走出，呈缓慢复苏态势。从我们的目标市场分析，当
电力多种经营企业发展战略分析（很好） 【摘要】随着电力体制改革的不断深入，长期处于行业保护之下的电力多种经营企业即将进入市场，建立适应市场的发展战略尤其重要。文章详尽地探讨了电力工业发展与改革对电力多种经营企业的影响，深入地分析了电力多种经营企业资源能力的优劣势，提出了电力多种经营企业的总体发展战略及具体实施方法。 【关键词】电力多种经营企业；发展战略；战略支撑点 一、引言 电力多种经营企业（以下简称电力多经企业）系指中国各级电力企业投资建立的经营本企业主业以外产业的企业。电力多经企业经过近20年的发展和积累，已经开始步入产业化发展的轨道，涉及的产业有工业、建筑、安装、商贸、技术服务等多个行业。本着国家电力公司“打破垄断、引入竞争、提升核心业务、实施主辅分开”的方针，2005年3月，由发改委、电监会联合起草出台了《电力主辅分离改革实施意见》，至此，电力企业主辅分离已是箭在弦上。电力多经企业即将摆脱对主业的依附与从属，作为独立的法人实体直接参与复杂、多变、激烈、残酷的市场竞争。这对于长期处于行业垄断保护伞下的电力多经企业无疑将产生巨大影响，只有制定出适应环境变化趋势的企业战略，培养核心竞争力，电力多经企业才能在新一轮的市场竞争中求得长期生存与发展。 二、电力多种经营企业行业环境分析 （一）电力工业发展对电力多经企业的影响 2004年底，我国电力装机总容量为4.4，发电量2.18万亿kw.h，其中国家电网公司统一调度的装机容量为3亿kw，售电量1.4万亿kw.h，2005年的发电装机预计可能超过6亿kw，几乎相当于自中国有发电机组后100年内的发电装机总和，也相当于改革开放前30年全国发电装机的总和，其发展速度是惊人的，但我国电力供不应求的局面仍未完全缓解。目前，我国人均用电量只有世界人均用电水平72%，只有美国人均用电水平的14.4%，电力发展还有很大的空间。从中国电力企业协会提供的资料显示，1997年我国的电力供需基本达到平衡，但随着我国城市化和工业化发展的持续推进，从2002年下半年开始，局部电网出现电力短缺，到2005年，全国26个省(市、自治区)经历了电力短缺，成为10年来最为严峻的一年。为了支持中国国民经济的快速发展，针对我国电力工业中电源结构不合理、电网与电源建设不协调、电力科技含量低等顽疾，“十一五”期间国家电网公司将投资9000亿元左右用于基础电网的建设和改造。 电力多经企业本就是应电力工业发展孕育而生的，其业务定位往往是与主业密切相关的领域，例如，电力工程、电力设计、电力物资、电力设备制造、电力主业的物业服务等。那么，电力工业的发展方向与发展规模也初步确定了电力多经企业的发展前景。由此，可以预见电力工业大量投资的同时将为电力多经企业带来长足的发展。 （二）电力工业改革对电力多种经营企业的影响 自20世纪80年代以来，以英国为首的一些西方国家积极探索电力体制改革，在国有化的电力工业中引入竞争机制，逐步开放电力市场，此举引起全世界的强烈反响。进入20世纪90年代，引入竞争，增强活力，已成为世界各国电力工业发展的趋势。我国电力工业体制改革始于20世纪80年代中期，当时国家出台了集资办电政策，打破了电力产业由国家垄
阿里巴巴集团的发展战略分析 1 公司简介 阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者，是中国最大的电子商务公司。总部位于中国，在中国大陆超过30个城市设有销售中心，并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，到2010年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司，是国领先的B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。 阿里巴巴旗下的业务群现主要有： ◆淘宝网—亚洲领先的个人网络购物市场 ◆支付宝—中国领先的在线支付服务 ◆阿里软件—服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司 ◆中国雅虎—国领先的搜索引擎和社区 ◆阿里妈妈—中国领先的网上广告交易平台 ◆口碑网—中国最大的生活搜索平台 2008年6月，中国雅虎和口碑网整合，成立雅虎口碑公司，正式进军生活服务领域。它以全网搜索为基础，为生活服务消费者打造出一个海量、方便、可信的生活服务平台——雅虎口碑网。 阿里巴巴两次入选哈佛大学商学 MBA 案例，在美国学术界掀起研究热潮；连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳 B2B 站点之一；多次被相关评为全球最受欢迎的 B2B 、中国商务类优秀、中国百家优秀、中国最佳贸易网；被国外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 Yahoo、 Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互联网商务流派代表之一”。 2 整体发展战略 1999年阿里巴巴诞生后，提出了Meet at Alibaba的战略。顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，
确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略，为国中小企业拓展国、国际市场,立下了汗马功劳。阿里巴巴十年的发展，硕果累累： ◆遥遥领先于竞争对手，成为世界B2B第三方电子商务平台的旗帜； ◆成功登录资本市场，成为中国市值最高的互联网企业； ◆世界上销售收入最大的第三方电子商务平台； ◆拥有世界最多的B2B电子商务注册用户。 所有这些都证明了阿里巴巴过去发展战略的成功。其整体发展战略是从“M eet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。“Work at Alibaba”，即帮助中小型企业生存、成长、发展。比如，支付宝现在和银行合作，开始给中小企业安排贷款，就是试图解决中小企业的发展资金问题。阿里巴巴企业战略的构思如下图： (一)阿里巴巴战略愿景： 正确的战略是成功的一半，任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。 阿里巴巴的战略愿景可以从一下三方面理解： 第一，要持续发展102年，打造跨越三个世纪的世界名企； 第二，要成为全球十大之一； 第三，让天下没有难做的生意，只要是商人，就使用阿里巴巴。 这使得阿里巴巴从心深处全方位思索如何实现目标，正是在这样的战略愿景的指导下，阿里巴巴制定了自己的企业发展战略。
目录 目录 (1) 中文摘要 (4) 1......................................... 引言 6 1.1 ............................. 选题背景和意义 6 1.2 ............................. 研究思路和内容 7 1.3 ..................... 国外第三方支付进展概况 9 2..................................... 理论综述 13 2.1 ........................... 战略治理相关概念 13 2.2 ..................... 波特的竞争战略理论研究 17
2.3 ........................... 战略治理研究方法29 3....................... 第三方支付行业现状分析32 3.1 ..................... 第三方支付行业概念研究32 3.2 ................. 中国第三方支付行业现状分析42 3.3 .............. 中国第三方支付行业进展趋势分析61 4....................... 山东一卡通公司现状研究71 4.1 ................................... 企业简介71 4.2 ........................... 企业经营现状分析78 4.3 ............................. 现有竞争者分析