培训落地的12个秘决
培训是企业人力资源管理中的重要环节，很多企业都已经意识到培训的重要性，并投入了大量的资本和人力，可往往劳民伤财却达不到预期的效果。本文从培训前、培训中、培训后三个阶段介绍了培训的结果落到实处的12个秘诀，生动幽默，值得一看。
培训落地，意思是如何让培训内容真正在企业、团队、人员个体中应用起来，达成思维模式与行为模式的改变，得到预期的成果。
培训是一种时间与金钱的投资。有投入就要有产出。个人参加培训，是追求个人的自我增值，提升竞争力，适应更高的职位，追求更高的成就与收入等等。企业进行培训，是追求业绩、技能、员工态度等等多方面的提升。所以，培训能否真正带来实效与改变，不是走走形式，培训投资没有浪费，培训内容能够在企业或个人内心与行为上落下地来，就是非常重要的。
个人自费参加学习，钱花了，他的学习意愿是很强的，他也自然会想办法学以致用，不存在落地问题。所以本文集中关注企业培训如何落地，在此总结成12个秘诀。
一、培训前
秘诀1：明确培训的成果。
也就是企业与讲师方面要通过充分沟通，一起明确培训想达致的成果：公司的成果、个人的成果。
要办好一场培训，事先就要明确这堂培训，公司想得到什么？从培训成果上看，是为了业绩提升，还是为了打造团队？从培训内容上看，是改善员工的态度，提升工作热情、增加向心力与凝聚力、融合团队，还是提升管理技能或是工作技巧？还是只是普及某些知识？
另一方面，如果一场培训只是为了公司着想，员工就容易对培训产生抵触情绪，觉得培训又是替管理层说话的传声筒，只是为了公司多赚钱，让员工更听话，等等。所以，我们一般是引导客户方，多强调培训对个人综合能力的提升，是有利于员工个人的绝对成长。金钱可以被带走，身外之物可以被带走，唯有伴随着个人的能力，是别人带不走的，这些能力可以一直对个人的职业生涯产生正向作用。
所以讲，唯有知道这个培训对公司、对个人有了什么益处与价值，培训才有了存在与运用的意义。
秘诀2：老板要重视。
企业里，老板是一个风向标。凡是老板重视的，就是重要的。老板最应该重视什么？不外乎市场与人才。而人才怎么产生？或者说老板最需要的人才怎么产生？培训就一个产生这种合乎企业需要的人才的批量制造方法。
这里有两个关键。一是老板要重视培训，把培训当成培养人才的成长机制，所以他要亲自过问，要在场。很难想象没有孙中山亲自担任校长的黄埔军校会办好，办成当年的世界四
大名校；而毛主席每次在革命的关键时刻都是要亲自写演讲稿，发表文章，召开培训大会，亲自给大家讲话，来凝聚全党全军全国意志，统一思想。二是培训的老师不是强调说我讲得多好，多精彩，学员如何如何钦佩这位老师，甚至想离开这家公司，跟着老师走了。培训老师是要通过自己的讲授，把课程内容与企业实际相联系，把员工的感情引到企业，把力量给回到企业老板、老总，令到员工能够珍惜这样的培训，珍惜这样的团队、公司、老总，也更喜欢在企业里服务，从而增强凝聚力向心力。这才是受欢迎、负责任的老师。而要给力老板，老板却不在场，还怎么给？结婚大礼，父母亲也要在高堂上坐着吧。
结论是，如果老板不重视培训，不能在场，那就宁可不办这场培训。我们曾经见过一位民企的老板，他喜欢培训，喜欢看到员工开开心心激情满怀的工作状态。但当举办培训的时候，他却去应酬了，没时间在场。关心杯中物胜于关心员工成长的老板，令我联想起有些天天在客厅打麻将的父母，却要求孩子好好学习，天天向上------这是不可能的！别人不是听他说什么，别人是看他做什么。群众的眼睛是雪亮的。
秘诀3：定向PK。
定向PK的意思是，培训并不是谁都可以来，是要从员工中挑选那些学习意愿强、珍惜学习机会、要求上进的学员。谁都可以来，就不稀缺，不稀缺就没有价值，他就不珍惜这堂课。社会学中有个稀缺原理，意思是说，“当一样东西非常稀少或开始变得非常稀少起来时，它会变得更有价值”（参看《影响力》，P307，罗伯特·西奥尼迪著，陈叙译，中国人民大学出版社）。
培训不是福利，是给那些有需要、要求上进的同事。态度决定一切。被动地、应付地来上堂课，不光是自己浪费了时间，浪费了老师的辅导时间，也会影响其他同学的上课状态。所以培训只能是给那些需要的人。有时候我们要谦卑些，承认自己的渺小，也就是我们只能影响那些愿意改变、愿意接受雕琢的人。有一些人，连他妈、他爸，都没办法改变他，那就暂时由他吧，市场会给他教训。
怎么找到那些需要的人？就要通过定向PK。通过个人申请参加培训，同时要明确自己通过培训想达到的成果，以及训后的行动措施，然后经过公开宣讲与PK，由大家根据他的决心与行动措施，投票决出最佳人选。反过来说，根据社会学中的“承诺一致性”原则，一个目标，当他做了公开宣讲，他就有这种动力要去实现，从而在学习中能够比较投入，在学习后也会相应地采取行动去落实这个目标，达致对学习成果的应用与落地。也就是说，学习是为达成目标而学，不是为了应付学习而学。周总理年轻时说：“为中华之崛起而读书”。周总理是有大理想，所以读书格外有动力，最终成就伟人。普通学员，就算没这么高的觉悟，低一些，但至少得为个短期目标而学吧。
如果大家都不愿意参加培训，怎么办？这就要公司平时从文化上不断强调学习如何重要，从制度上强调提升的人必须是参加过多少时间与次数的培训课。文化是软约束，制度是硬约束。用这两手，软硬兼施，就能够形成大家都愿意主动学习的气氛。
秘诀4：训前问卷。
训前问卷包括了一些背景资料填写、个人的培训需求等等。很多人误认为这是一个形式。其实不然。这个问卷，一方面写出来了，讲师在训前看了可以对员工情况摸一下底，对自己的讲义做些修正；另一方面，当学员花费了时间在写这些内容的时候，他就在开始参与这个培训了，实际上是培训被前置了，真正的培训不是讲课那时才开始，而是之前。
人的特点是参与越多，重视越大，收获就越大，满意度也越高。老公如果常常挑剔太太烧的菜不好吃，你让他自己做几个菜，他保证吃得很香，再难吃，也吃得津津有味，因为他深度参与了做菜过程。问卷就是一个令到他提前深度参与、提升满意度、从而强化落地的环节与工具。
二、培训中
秘诀5：引入竞争与PK。
竞争是人类的天性。我的女儿小时候在家吃饭，爱吃不吃的，经常要大人哄着才吃。后来她表哥来玩，吃饭时胃口好，稀哩胡鲁的大吃。我女儿一看这架式，自家东西不能净便宜了别人，吃得慢就要小心没了。于是自己马上也跟着大吃起来。所以老人家常讲，一个孩子难养，一群孩子好养。
培训中，一大群学员在下边，只是静静地听着，学好学坏，当时也看不出来，没有考核与比拼，就容易松懈，笔记写了不少，但回去就搁着了便不再看。
所以如果把学员分分组，每个组配个队长，把老师的管理下放到小组自治，讲师、培训部只是把PK规则、PK事项、奖惩方式定好，把各种操练互动活动都转化成可衡量可统计的分数，学员就会自动为了各自团队的荣誉、分数、成绩，积极参与到学习中的讨论交流与分享活动，“动”起来。
培训中最怕学员做旁观者，评判者，看老师讲得好不好，有什么瑕疵。实际上关键不是老师的课讲了多少，而是自己收获了多少。参与越多，收获就越多。动起来，就是让他成为参与者，参与到学习、体验的过程。
另一方面，竞争气氛的强与弱，可以由讲师在规则中设计。比如奖品的设置，多与少，是强调精神奖励还是精神与物质并重。此外，为了体现“友谊第一，比赛第二”，也可以在培训的最后阶段，设置一个需要全员共同努力才能做好的科目，来把大家的对抗情绪重新收回到大团队的团结上来。
为了更好地把PK对抗落实下来，培训中的助教要专门统计好PK各方的得分情况，并注意核对，否则引起争议，反而影响培训印象与效果。
秘诀6：授课过程的三七原则。
三七原则的意思是说，培训中把30%的时间用于讲师陈述，70%的时间用于学员进行练习和综合性的学习活动。这个原则由杨思卓老师详细描述（《国际职业培训师经典教程》，P53，杨思卓等著，2004年，广东经济出版社），可以形象理解成在网球练习场里，30%的
时间里是教练讲解，但是70%的时间里，由学员在球场里击球演练。
在NLP（神经语言程式学）里，强调人类感知外界的感官系统，由身体感觉（Somatic）、听觉（Auditory）、视觉（Visual）以及智力再加工（Intellectual）等构成，我们谓之SAVI 系统。用在学习中，就强调要有身体的活动，要能听得清楚，能看到各种图像，再加上思考、讨论、总结、分享的智力再加工过程。这也佐证了70%的时间要多进行练习、互动、游戏等活动。
我个人在实际中的体会是，老师就象是一个学习的引发者、教练，少讲，但是多让学员练习，分享，让他们掌握一定的主动权，学员会更有成就感，培训内容掌握得更快，他们也更加享受这个培训的过程。
具体这70%的时间都安排些什么活动，要根据课程的需要，可以考虑角色扮演、游戏、模拟、小组讨论分享、案例分析等等。
秘诀7：平台原则。
平台原则的意思是说，讲师就象足球教练，设定一个球场，制定规则，但是让学员去打球，去展示，去得到结论，而老师此时要退出在球场之外，不能过多干预球队的运作。也可以理解成讲师与客户方搭建了一个舞台。但唱戏的是学员，给他们舞台与成就感，给他们表现机会。
在平台原则里，企业与讲师，把培训的内容、时间安排、地点、参训学员、课程要求、运营团队，都定下来后，平台就搭好了。在这个平台上，学员就会通过参与、展示、彼此竞争又彼此鼓励、互相脑力激荡，大家来获得共同的成长。而老板、讲师，就做他们最好的评判员、把控者与鼓掌者。
三、培训后
秘诀10：作业检查与成果追踪。
人们不是做你期望的，人们是做你检查的。越重视，越要检查。培训后的检查，包括作业检查与成果追踪。
作业是为了培训内容的温故知新，所以就按照布置时的约定去检查，同时把检查的作业结果报送讲师。
成果追踪，是指对培训前“定向”成功然后参加了培训的同学，要在学习之后，经过规定时间的学以致用，要在约定的时间，检查他是否达致了定向时的承诺（包括业绩承诺和个人成长的承诺）。成功者言行一致。既然当初承诺了，就要努力做到。要把学到的东西，运用来达成目标。所以，这个成果追踪，就是切实看他是否真正把所学内容用于工作实际中去。比如，销售部的同事会说，我要通过培训，在一个月后提升至少10%的销售额，同时新开发50家A类客户。那就检查他这个结果是否达成。达成了，按约定奖励；达不成，就给予适当的惩罚。也有的研发部同事，可能承诺是把什么难题解决到什么程度，或者是完成多少次内部技术培训，那就检查他这些指标是否完成。
有了这两个检查，培训结束，就变成学习的另一个开始。“学”结束了，“习”则开始了。这是把培训内容落地的一个保证。
秘诀11：培训内容的VI化、传播化。
管理员工，就是要管好员工的眼球。人是环境的产物。让他们看什么，他们就会受什么影响。你看南非世界杯的现场环境，到处是彩旗、巨幅海报、超大屏幕、涂抹得五颜六色的球迷、热辣足球宝贝、呜呜哇哇的喇叭轰鸣，令人一进入现场就不由得热血沸腾、血脉贲张，这就是环境的作用。就培训而言，我们当然希望培训的内容广为传播，广而告之，从而持续影响员工的思想与行为。
所以，我们通常建议把培训中的精华内容、语言、学员的精彩分享、头脑风暴的结论、精彩瞬间的相片、作业成果等，制作成图片，张贴到公司的学习栏，或者各种公共区域，俗称“上墙”。也会制作成电子刊物，发送全员阅读。所有这些，都是把内容VI化、传播化，建立了硬件环境，起到了反复提醒、持续影响员工的作用。在我们的文化咨询里，我们有一套方式方法来帮助企业做VI系统与传播系统，实现系统化、完整化、持续化。
秘诀12：持续的应用与分享。
有句话说：你给我一个苹果，我给你一个苹果，相互交换一下，各自还是只有一个苹果；你给我一个思想，我给你一个思想，相互交换一下，每人就有两个思想。分享就是一种思想的交换，分享产生裂变，裂变创造出强大的团队。所以，我们提倡在企业内部建立分享文化。
培训后，时常举办分享会，大家把工作中如何成功运用学习内容的心得体会经验，彼此分享出来，这样就起到了几个效果：一是强化了分享者个人对学习内容的理解与运用；二是让听者也对学习内容有了更深更生动的理解；三是创造了学习与团结的文化氛围。而培训内容，就在这不断的分享中，在企业内部深深地扎根落地。
在很多企业内部，也会经常举办各种分享活动。包括培训过后在社区论坛的分享，日常心得的分享，表彰时的分享。这些分享快速推动了知识的传播，推动了不断学习的文化气氛，加快了同事间的融合与交流，也成为全员能力快速提升的催化剂。
谈了培训落地的12个秘诀，实际上归结起来，也就是18个字：会前认真准备，会中精心组织，会后检查应用。认真，认真，还是认真，培训就一定能真正在企业里落地生根，发挥效益，推动变革。
流程方案如何落地? 很多公司进行了管理流程的优化或再造，制定出了很漂亮的方案，然而在实施方面却遇到困难，导致方案束之高阁。为了解决这个问题，笔者在所参与的流程优化项目中进行了一些有益的探索，提出了进行流程试运行的方法，并对试运行的实施方式进行初步设计，在已经进行过的项目中，取得了不错的效果，现在这里与大家分享，并期望得到指正。 试运行一般可以分为四个阶段，启动准备、试运行组织、试运行控制、试运行验收，其中第二与第三阶段并行。现分别进行介绍。 一、启动准备 步骤一、实施动员会，总经理发布命令，实施启动。具体内容包括： 1、总经理宣布流程实施启动，强调对流程管理部门的授权，激励员工为流程实施成功而努力； 2、流程管理部门介绍流程实施内容； 3、其他部门代表承诺对流程实施的支持。 目的：营造流程实施气氛，使全体员工对流程成功实施充满信心。 步骤二、进行部门职责和岗位职责相应调整。具体内容包括： 1、按照流程文件的要求，调整部门间职责； 2、按照流程文件的要求，调整部门内岗位职责。 目的：调整部门职责与流程工作相匹配，流程中的工作要求通过调整岗位职责来执行。
步骤三、流程管理部门组织各部门根据流程文件制修订管理标准。具体内容包括： 1、将流程按部门编制，分发到部门； 2、部门按照流程报告，结合部门职责和岗位职责，同时由相关部门提交资料，编写管理标准； 3、信息部对管理标准进行审核； 4、各部门对涉及到的管理标准进行会签。 目的：通过制修订相关管理标准，使流程具有可操作性。 二、试运行组织 步骤一、流程试运行开始，流程管理部门组织流程培训。具体包括： 1、流程管理部门负责牵头组织，针对流程方案培训业务骨干； 2、业务骨干针对流程作业说明书内容培训流程执行人。 目的：让每一个流程执行人了解流程内容，初步掌握流程方法。 步骤二、指定具体的执行人，即流程的主负责人。具体包括： 1、流程管理部门信息部为每个流程指定相应主负责人，主体负责人必须是具体的执行人； 2、主负责人对该流程的效率和效果负责； 3、主负责人负责相应流程的维护。 目的：保证试运行期间流程问题及时协调解决。 步骤三、各部门实施当期可以执行的流程。具体包括：
BIM施工技术培训方案 两个月学习与探索对BIM施工技术有较为深刻的认识，BIM施工技术是将来建筑行业发展的大趋势。信息化、互联网技术发展迅猛的时代不懂得BIM施工技术、不懂得建筑软件方面的施工企业将要落伍，也将被淘汰。不懂得BIM施工技术、不懂得建筑软件方面的施工人员在建筑方面将很难发展与生存。 BIM技术在前期投标的应用、施工过程的指导与控制是我单位必须掌握的核心技术。 一、所需软件如下： 针对我公司需求的Bim技术软件大体上为六种：1、Revit，2、Navisworks，3、lumion，4、合成软件（adobe.premiere.procs6），5、SketchUp。6、钢筋翻样软件软件。 五种软件作用如下： 1、Revit：建模，比较准确的算量（土建、装饰装修、专业），指导施工，出图。 2、Navisworks：碰撞检查、施工模拟、动画演示（不仅进度、施工可以模拟，局部西部施工过程也可模拟）。 3、合成软件：音质、图画插入、动画的合成。 4、SketchUp快速建模，（因有些工程招投标比较急，这款软件可以快速建模，调高效率。） 5、lumion软件：做漫游，增加动画效果。 6、钢筋翻样软件：可以直接指导施工，弥补在钢筋方面的缺陷。
二、分工如下： BIM小组（5人），分工如下： 1、三人结构及建筑，两人专业（这两人不在细分，通过外部了解电这个专业外作用不是很大）。 2、Navisworks每个人都要会（涉及到碰撞检查）。 3、除上述外，一精通Navisworks（做动画），一人精通SketchUp 快速建模软件，两人精通钢筋翻样软件，一人精通合成软件。 三、培训计划： 拿出两个项目（一是，特钢绿能港项目。二是选择一个机电比较复杂的项目），请一个培训老师从最开始建模，到制作动画，算量，每一步详细的指导我们，我们跟着他一步步操作。这样的优势：快速掌握BIM技术，不用一头雾水、无方向的摸索，可直接出图、快速掌握指导施工技巧，直接掌握制图标准，不用无方向的摸索制图标准，效率更高。而且在“特钢绿能港项目”施工之前我们掌握BIM技术，借助此项目应用BIM技术，此项目兼作试点工程。这样可确保在此项目施工之前我们基本掌握此技术，可以直接运用在项目上。 BIM小组熟练掌握上述软件，相信可推进BIM技术在工程前期投标的应用与施工过程的指导与控制，将发挥巨大的价值。
培训落地操作方案 （简化版适合管理类内训课程） 一、培训落地的背景及前提 背景：从本质上讲企业培训学习是解决各层级思想和观念的问题，学习一些正确的理念方法与运用工具。但由于培训行业参差不齐，企业内部培训体系不完善，使企业面临两难处境：不培训感觉管理团队难以提升，制约着企业的发展，造成非常大的管理成本和内耗；参加培训学习又感觉听后很激动、事后很感动、回到工作中就一动不动。因此，如何将学习内容结合本职工作落地，将知识转化为行动成果就显得尤为重要 前提：领导重视及全员行动 建立内部良性长期的培训机制首先源于老板要改变观念引起 足够重视，给予大力支与关注，因为时间在哪里结果就在哪里。企业就像一所学校，基层员工是学生，企业家就是校长。关于企业的精神文化、愿景、使命层面更多的要靠企业家本人来宣导完成，就像阿里巴巴马云、华为任正非、海尔张瑞敏等企业家公司文化、企业蓝图规划及宣导一定是他们本人亲自主抓，给予员工希望、塑造公司的使命价值；而中高层管理者像是老师、指导员，在校长的治企理念、办企宗旨、使命下，践行对员工的灌输教育培养，而一些优秀员工就是企业这所学校的标杆学生：公司文化践行好、业务能力强、积极正面，给其他员工起到了示范带头作用。 二、培训落地的四步骤 步骤一：学习意义的宣贯 在培训开始前由总经理或人力资源副总上台做一个精心准备 的开场白来渲染气氛，宣贯本次培训的目的及组织本次学习的意义，
引起学员的重视，使其全身心投入学习。 步骤二：学习分享 1、培训结束后，由总经理或HR副总就本次学习的内容及亮点进行总结。 2、总经理或HR副总组织学员进行心得感悟分享，一般选取上课专注的3-5人依次分享。 3、在分享后，总经理或HR副总要倡导将学习的知识转化成实际的行动，通过改变来推动个人成长，促进组织变革，同时对进行分享的学员表示感谢，进行奖励（特别的礼物）； 4、向现场每位学员发放531行动改进计划或3+3学习卡，要求他们认真填写、提交并认真履行自己的改进计划。 步骤三：改进计划的整理及跟进 1、在学习结束后第三个工作日内回收531行动改进计划或3+3学习卡，一式三份：一份学员自行保管参照执行；一份交由学员直接上级，以便监督计划落实；一份交由培训主管整理汇总。 2、评选出最佳改进计划表，并对填写人进行表扬（以文件形式张贴公司宣传栏），以鼓励大家认真填写而非形式主义完成任务。 3、培训主管根据汇总的改进计划，划分时间区间确定提醒及检查的频次。（注：通常每半月提醒一次，每一月检查一次） 4、培训主管制定出相应的提醒及检查时间，实施并做好记录。对未及时执行的个人要将情况及时反应给其直接上级。 步骤四：收集案例、树立标杆 1、培训主管在检查行动改变计划执行情况的过程中，一定要注重收集各学员或部门在实践中改变的案例； 2、将收集来的案例整理成案例集，将案例集发放到各部门组
公司培训体系建设方案 一、公司培训工作现状 1、培训管理缺乏系统规划，培训管理平台建设滞后，培训没有真正达到支持和服务公司业务的目的，难以形成培训管理理念及培训成果的整合和沉淀。 2、粗略的分层分类，缺乏对各层各类培训的系统规划和管理，培训课程缺乏系统设计。考虑了解决部分共性问题，但同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑不足，难以解决各个层次纵向培养和提升的问题。 3、从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估仍处于初级阶段，缺乏统一规范的工具。培训需求分析不够深入和准确，计划制定与培训目标结合度不高，培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。 4、结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。部门级培训的执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。 5、培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具，不利于培训成果的沉淀和资源的整合。 二、公司培训体系建设定位 建立基于公司战略导向和高素质团队塑造的培训分级管理体系。（高层的重视+中层的认识+员工的配合=全员的、积极开放的学习型组织） 三、建设思路
1、建立分层分类的培训管理系统，梳理出培训重点关注对象，关注人才培养和能力提升。 2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。 3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化。 4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能。 5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。 四、建设策略、工作要点及具体做法 第一阶段：体系搭建阶段（近一年内） 1、启动培训战略管理，建立、完善分层分类的培训发展体系与培训课程体系。 针对培训战略管理，将公司职位体系进行层、类的划分和细分。按高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员、一线生产和技术人员进行分层；按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类，对各层各类的培训进行系统规划和分析，梳理出各层各类重点培训关注点。 （1）高层管理序列培训重点规划：管理战略和方向。目标是分析市场环境，确立竞争地位，确立方向、目标和战略，统一思想，激励组织。建议：每名高管根据实际需要每年必须学一门课程，培训规划到个人。 （2）职能管理序列培训重点规划：中层培训重点为流程管理
《赢在沟通 --项目管理人员管理能力和沟通技巧提升》 培训落地方案
为了促使《赢在沟通》培训效果落到实处，特制定培训落地的五步骤，请贵公司严格执行。 培训落地的五步骤 步骤一：培训前的宣贯 在培训前由人力资源部主导，对本次培训进行宣传，使参训人员务必了解本次培训的目的和意义，以积极的心态投入培训。正式培训开始前，由公司领导开场来渲染气氛，再次宣贯本次培训的目的及对学员的要求，引起学员的重视，使其全身心投入学习。 步骤二：培训中的保障 领导带头，不允许无故中途离开培训现场，不允许培训中在培训课堂上随意接打电话，交头接耳，随意进出培训课堂，不允许无故迟到早退。 步骤三：培训后的跟踪 1、培训结束后，由公司领导就本次培训做一总结讲话。 2、一周内，请各部门领导在部门组织《赢在沟通》培训后的分 享会，请所有参加培训人员谈培训后的心得体会及填写《自检表》（见附件1）进展情况，人力资源部检查，同时，各部门将座谈会纪要及照片交于人力资源部。
3、两周内，各部门内部开展读一本有关沟通的书籍或网上资 料的读书活动。 4、三周内，各部门评选出在《赢在沟通》培训后，行动改变 或重视程度最佳人选，将名单及事迹报于人力资源部。 5、四周后，人力资源部开展《赢在沟通》培训后的积极行动 人员的表彰和宣传的企业文化活动。 步骤四：培训后考试及行动改善跟进 1、培训后，请参训人员参加笔试（笔试试卷见附件2）。 2、由人力资源部和各部门领导对《自检表》（行动改变计划） 进行长期跟进。 步骤五：收集案例、树立标杆 1、人力资源部在检查行动改变计划执行情况的过程中，一定要注重收集个人或部门在工作中改变的案例。 2、将收集来的案例整理成案例集，将案例集发放到公司内，在内部形成学习效应。 3、将执行行动改变计划过程中优秀员工或部门的情况广泛宣传，在公司内树立学习标杆。 培训课程只是抛砖引玉，效果达成要靠落实。
天下第九有限公司
目录 一、公司介绍及战略规划 二、企业文化 三、组织架构 四、部门岗位职能职责 五、工资薪酬 六、日常管理制度 七、晋升奖励机制 八、员工培训制度 九、人才引进
第一章公司介绍及战略规划 一、公司介绍： 成立于。。。。。。。。。。。社会荣誉。。。。。。。创业历程。。。 二、战略规划： 企业运营： 营销策划：
第二章企业文化 企业文化是一个企业的核心资源，是企业发展的原动力，能够提高企业制度放入生命力，企业文化对于一个企业来说是至关重要的。一个企业的发展是靠其员工的推动，而不是仅仅依靠决策者的决策，企业文化正是可以将一个企业的员工凝聚在一起，为了整个企业的愿景共同努力奋斗。 愿景：成为全球最具规模、最具影响力的XXXXXX （注解：） 使命：引领中国XXXXXXX发展 （注解：） 精神：XX XX XX XX （注解：） 四大价值观:客户：xxxxxxxxxxxxxxxxxxx （注解：） 合伙人：xxxxxxxxxxxxxxxxx （注解：） 员工：xxxxxxxxxxxxxxxxxxx （注解：） 事业：xxxxxxxxxxxxxxxxxxx （注解：） 六大理念:创业理念：唯有正道，才能生存 （注解：） 服务理念：严守客户价值，用爱做服务 （注解：） 成果理念：没有借口，成果第一 （注解：） 合作理念：志同道合，同舟共济 （注解：） 学习理念：精进，超越，向当下成果最好的人学习（注解：） 做人理念：轻财足以聚人，向宽足以得人 身先足以率人，律己足以服人
第三章组织架构 组织架构：就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用，提供的一个共同约定的框架。 作用和目的：是通过这种共同约定的框架，保证资源和信息流通的有序性，并通过这种有序性，稳定和提升这个组织所共同使用的资源，在实现其共同价值目标上的效率和作用。
设备操作培训方案 1、设备操作培训目的： 为了使设备操作人员能全面的了解设备，增强维护和使用设备的技能，操作人员必须了解设备的《设备安全操作规程》、《设备操作说明书》和设备的参数等相关的资料。 培训的主要目的是使管理和使用设备的人员不仅对设备有足够的认识，而且能完全胜任所承担的工作，确保设备安全可靠的运行。培训内容主要包括设备的结构、工作原理、控制模式等理论培训及设备安全操作规程、现场操作、设备的维护保养工作、设备运行参数调整、设备故障排除、事故应急措施等内容。 2、培训对象： 设备的管理和操作人员，这部分人员经过培训，主要能达到以下目标：●了解设备构造、设备运行原理等内容； ●掌握设备操作规程、设备维护保养方法、设备运行参数调整等； ●掌握设备一般性故障的诊断、定位和排除方法等； 3、培训形式： 为了使培训达到最佳的效果，使管理者和操作人员能够获得尽可能多的知识和经验，将采取两种方式进行培训；
现场授课：由专业人员在现场对管理者和操作人员进行培训。由《设备操作说明书》作为资料支持，现场操作为辅助； 现场指导：在实际操作过程中，会详细讲解操作步骤，指导操作，并解答培训人员关于设备操作的问题； 4、培训计划及方案： 设备使用及维护培训计划安排如下： 4.1、设备操作培训方面教材编写： 4.1.1、时间：2018年7月20日前完成； 4.1.2、设备包括： 包装机、炒馅机、打蛋机、蛋糕机、电磁炉、封口机、挂糖机、和面机、油过滤机、烤箱（平炉）、酥皮机、脱皮机、压面机、热风旋转炉14种设备。后续磨面机、发电机等设备进行补齐； 4.1.3、材料编写人员：杜军科； 4.1.4、材料审核人员：生产部：聂玉龙（经理）赵永祥（主管）； 4.1.5、编写要求： 严格按照设备操作要求进行编写，以上14种设备的操作说明书。
2019年度集团公司培训计划方案 年度培训计划作为人力资源部的工作重点之一，也是集团公司年度发展战略和经营目标的有力保障措施之一。通过对集团培训资源的有效整合与利用，优化培训效果，提高员工的工作绩效，增加集团公司的核心竞争力；通过培训计划的积极实施促进员工自身的发展，帮助员工制定有效的职业生涯规划，有力地增强企业的盈利能力，促进员工与企业的共同发展，增强企业的向心力和凝聚力，营造良好的学习氛围，塑造优秀的企业文化，进而打造学习型组织。 1、内容摘要 2019年度集团公司的培训计划是根据我公司的年度战略发展方向、年度经营重心、员工素质及组织素养等方面存在的问题开展了详实而充分的培训需求调查之后，汇总、整理、分析培训需求基础数据进而撰写2019年度培训计划。 从充分开展培训需求调查，确定2019年度培训工作目标，进而制定有效地培训计划到合理预估培训费用，选择科学合理的培训效果测量方法，提出保障培训效果的积极措施等方面制订出了实用性、经济性、可操作性的2019年度培训计划书。2、培训需求调查 2.1本次培训调查围绕公司战略规划、经营目标的实现，提升员工的业绩目标，优化工作业务流程，保证员工达到岗位胜任能力，促进员工的职务发展等五个维度，遵循客观性原则、灵活性原则和多向性原则，积极制定2019年度培训需求调查方案，跟踪落实方案实施情况，了解并掌握了各层次员工的培训需求。
2.2调查范围：集团下属各公司 2.3调查方法： 本次培训需求调查采取分层随机抽样调查方法，本次将集团下属品牌的全体员工分为三层，即基层员工（各品牌经理级以下员工，不含经理级人员）、中层管理人员和品牌高管人员（销售总监、服务总监及品牌总经理）。基层员工抽样比例为本品牌基层员工的30%；中层管理人员抽样比例为本品牌中层管理人员的50%；高层管理人员抽样比例为80%。 2.4调查组织部门及负责人： 集团人力资源部负责集团公司下属各品牌的培训需求调查工作；集团人力资源部、各品牌综合部经理及人事专员。 2.5调查形式： 基层员工及中层管理人员采取调查问卷形式，高层管理人员采用面谈法。 2.6调查时间： 调查实施时间为2017年12月8日-2017年12月15日 统计分析时间为2017年12月15日-2017年12月24日 2.7调查结果分析： 统计分析
目 录 目 录 .............................................................. 一、前 言 .......................................................... （一）认识中国移动洛阳分公司 ...................................... （二）本项目实施意义 .............................................. （三）年度培训规划的策划目的 ...................................... （四）本次年度培训规划的原则 ...................................... 二、2009年培训项目规划主要步骤 ...................................... （一）培训计划的实施步骤 .......................................... （二）具体工作说明 ................................................ 第一阶段：需求调研阶段 ....................................... 第二阶段：需求分析与问题研究阶段； ........................... 第三阶段：培训规划构建与完善阶段； ........................... 三、2009年度培训规划实施流程 .................................... 四、年度培训规划阶段性成果 ...................................... 阶段一：调研前期准备； ............................................ 阶段二：调研实施阶段； ............................................ 阶段三：报告撰写阶段； ............................................ 五、项目费用与项目成员 ............................................... （一）分项费用说明 ................................................ （二）项目团队 .................................................... 附件：需中国移动洛阳分公司协助的工作 ............................. 2008-11-12 中国移动通信集团河南有限公司洛阳分公司 实施方案