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A40章哲《让下属100%执行的领导艺术》

A40章哲《让下属100%执行的领导艺术》
A40章哲《让下属100%执行的领导艺术》

★讲师简介

章哲

☆著名管理培训专家、剑桥国际培训师导师。曾担任股份制企业总经理六年,并历任清华大学职业经理训练中心副主任、首席培训专家等职,是国内最早进入管理培训领域、引入国际企业培训理念和方法的实战型专家之一。1995起先后为数百家跨国企业和内资企业提供管理课程或担任管理顾问。客户包括中国联通、厦华电子、TCL集团、首信股份、奇瑞汽车、东风汽车、猛狮客车、三九医药、欧普照明、厦门国际银行、中国人寿、太平洋财险、武汉中商、杭州解百、华美烟草、中国寰球化学、大庆油田、广州新港、南方电网等数百家。

★课程对象

——谁需要学习本课程

★企业中层管理人员

★企业高层管理人员

★课程目标

——通过学习本课程,您将实现以下转变

1.了解管理中的三大契约

2.掌握运用执行力的要点与工具

3.掌握让下属自动自发工作的管理方法

★课程提纲

——通过本课程,您能学到什么?

第一讲行为不等式—ABC分析法(上)

1.前言

2.传统分析法

3.ABC分析法举例(一)

第二讲行为不等式—ABC分析法(下)

1.ABC分析法举例(二)

2.通过前因的途径使员工100%执行

3.如何运用前因塑造期望的行为

第三讲如何使员工100%执行(上)

1.塑造行为的四种方式

2.好的行为却受到惩罚(一)

第四讲如何使员工100%执行(下)

1.好的行为却受到惩罚(二)

2.坏的行为却受到奖赏

3.无功受禄

4.对好的行为视而不见

第五讲强化理论的启示

1.通过后果强化行为

2.通过正强化促进期望的行为

3.改善惩戒

4.消除负效应

第六讲管理的交易分析

1.管理是一笔交易

2.公司和员工的交易分析

3.员工和公司交易的问题与启示

4.上司与下属的交易分析

第七讲管理交易—上司如何让下属有效执行(一)

1.入职培训

2.职位管理(一)

第八讲管理交易—上司如何让下属有效执行(二)

1.职位管理(二)

2.绩效契约

第九讲管理交易—上司如何让下属有效执行(三)

1.绩效评估

2.述职报告

第十讲管理交易—上司如何让下属有效执行(四)

1.反馈

2.辅导面谈

第十一讲管理交易—上司如何让下属有效执行(五)

1.了解下属的需求

2.心理契约

3.管理下属的需求

第十二讲管理交易—如何让经理有效交易

2.有效授权

3.创造一个让经理人当恶人的环境

4.课程总结

★课程意义

——为什么要学习本课程?(学习本课程的必要性)

☆执行力就是生命力,执行力就是创造力!对于企业来说,不能带来管理行为的改变,就算是可以提升绩效的训练,也是没有任何意义的。本课程通过对执行力的深入研究,将管理者的执行力设计成简单易掌握、量化可操作的要点与工具,使管理者通过运用要点与工具,达到改变旧行为、建立新行为的目的,对全面提升执行力能够起到立竿见影的效果。

第一讲行为不等式—ABC分析法(上)

执行漏斗——在上司和下属之间

1.上司对下属的期望

在企业中,上司往往对下属抱有以下期望:

达成工作目标

自动自发

没有任何借口

超越领导期望

追求效率

责任

2.员工的想法

员工则常常存在以下想法:

不清楚该做什么

让做的都做了

不清楚做到什么程度

以为已经做好了

已经尽力了,确实有困难

凭什么让我做这么多

上司有问题

3.执行漏斗

上司和下属之间经常存在这样一些执行漏斗:

不知道或误解

力不从心

有能力无动作

员工认为自己正在按上司的指令做事

该做的都已经做了

于是,组织中很多目标的实现,以及意图的推行就因此而产生了困难。

4.员工的状态分析

员工通常有以下四种状态:

高能力高意愿

低能力高意愿

高能力低意愿

低能力低意愿

高能力高意愿的员工在执行过程中不会有过多问题,低能力低意愿的员工是组织中被淘汰的对象,因此都不需要多做分析。低能力高意愿的员工要通过多种方式,如培训、教练辅导、职业生涯规划和发展等,帮助他们提高能力,从而使他们走向高能力高意愿,在组织中发挥管理者希望他发挥的作用。而高能力低意愿的员工往往在企业中占有相当的比重,也是本课程主要针对的讨论对象。

ABC分析法

1.定义

ABC分析法实际上关注的是动机性问题,即某人了解正确行为,能够表现出正确行为,但却不表现正确行为的各种情况。因此使用前首先要判定问题是动机性问题,还是技能性问题。ABC分别指以下含义。

A:前因,即事情、现象的原因,背景事件。

B:行为,

指当事人的行为表现。

C:后果,

事情所带来的后果,以及相关的强化或惩罚因素。

2.思路

传统分析法或思维模式往往是出现了问题再寻找原因。而ABC分析法的思路是:出现了问题,不寻找原因,而是反过来看后果,认为后果才是对行为的强化性因素。

【案例1】

日常生活中的范例

日常生活中常见到有人揉鼻子。A是鼻子痒,B则是揉鼻子,C是鼻子可能会出血、疼痛或是止痒,这其中,揉鼻子后是否止痒才是至关重要的。

开车时要在路上加油。A是油表显示没油,B是加油,C是继续正常行驶,正是能够正常行驶强化了加油的行为。

借给朋友钱。A是朋友向自己借钱,B是借钱给他,C是还或者不还,是否还钱会影响到是否借钱给朋友。

“狼来了”的故事。A是小孩子发出“狼来了”的信号,B是村民们去解救孩子,C是被骗或者真的从狼那里救下孩子,是否会被骗也影响到了村民们是否去救那个孩子。

【案例2】

企业中的范例

不按时交报表。一些企业规定每月25号交报表,A是公司的这个规定,B是不按时交报表,C则是需要多次催表,并因此延迟汇总日期,甚至由此养成习惯,不催就不主动交表。

为企业提出合理化建议。A是组织需要员工提出建议,B是提交建议,C是可能没有得到回应甚至遭到嘲笑,如果这样的话便会影响员工的积极性。

指出他人过失。A是工作认真负责,B是指出他人的过失,C则是可能会因此遭到排挤,并由此逐渐丧失对工作认真负责的态度,对工作造成消极影响。

前因、后果对行为的影响(上)

1.影响作用比重

国际上对管理方面的研究成果表明,后果对行为的影响,是前因对行为影响的四倍,即前因对行为的影响只占到20%;而后果对行为的影响占到80%。因此如果要想去改变一个人的行为,要将80%的精力或者关注点放在后果上。但遗憾的是,企业往往将关注点放在前因上,常见的前因有:

培训

制度

规范

个人技能

通知、通告

愿景描绘

要求、重申

职责

指令、命令

目标、计划

谈心

倡导

2.前因的滥用

对于企业中存在的问题,往往在企业要求或强调之后只有暂时的改进,不久便又恢复原状。这是因为即使行为的主观意愿发生了变化,行为的后果却并没有改变,行为的方式依然得到保存。行为的前因只能产生短期效果,而后果却能产生长期的效果,并且效果显著。而在实际管理中,企业往往过多地以前因去促使新行为出现,而当下属没有按照自己所期望的那样做事时,便会提出更多的前因,造成前因的滥用。

3.对后果的关注

如果希望出现或改变某种行为,就应当特别关注后果,使之在各方面利大于弊。好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响,积极的后果将会使行为重复出现,消极的后果会使行为不再出现。

第二讲行为不等式—ABC分析法(下)

前因、后果对行为的影响(下)

4.启示

许多企业领导都把自己的时间和资源花费在了错误的地方——前因。他们规划战略、制定目标与计划、工作流程、提供培训——所有这些都是促进正确行为十分重要的,也是十分必要的前因。但是,他们却忽略了最重要的行为后果,忽略了前因只是为行为的出现提出了条件,但并不保证行为一定出现。所以,对于执行力的理解,更应当认为它是一个结果,而不是一个原因。

前因面临的问题

虽然前因对行为的影响只占20%,但是仍然十分重要。如果缺少一些前因,组织里很多事情可能也无法做好,如制度规范、职业化、基本的组织架构等。前因本身面临着一些问题。

1.重经营轻管理

中国不少企业近年来存在着一种机会主义的心态,认为抓住一个机遇,做出一个正确的决策,企业就会一下发展起来,于是相信一个突然的决策,可以对企业的发展起到至关重要的作用。这本是经验之谈,但对机遇关注过多,往往会对基本的管理层面不太在意,或是感到繁琐,不相信精耕细作能为企业带来好处。这样对基本的制度、流程、规范的关注往往就不够。

2.个性化管理

个性化管理就是常说的组织中的随意性很大,个人色彩非常浓厚的情况。主要包括以下内容。

移动靶现象

即企业领导所制定的目标经常变来变去,重制定、轻维护,随意性较大,缺乏稳定发挥的平台,使下属很难领会领导意图及执行。

运动式管理

也就是管理像搞运动一样一阵风,短时间内强调的力度、强度都过大。这样存在两个致命的弊端:

①职责不清:运动式管理中投入的人力过多,但职责便会因此不清,工作表现的优劣也就无法分清,难免会有滥竽充数的情况。

②打破专业分工:运动式管理往往打破了公司中的专业性和专业分工,导致组织的制度框架、人员框架和职责框架也都被破坏。

情绪化管理

有些领导在工作中很情绪化,所以便会养成员工投领导所好,看领导脸色行事的不良风气,制度便会因此破坏,缺少了这个平台,执行也就成了一句空话。

3.缺乏沟通和管理

很多上司与下属之间沟通不足,这主要指目标与指令没有清晰地表述出来,缺乏传播,并且没有进行确认理解,表现是往往采取下达式的指令。

前因的改进思路

1.做好管理的基本功

对于企业基本的制度框架,要做到维护大于制定,保证规则制度的良好运转,避免问题积重难返。

2.职业化

职业化是解决人的行为对接的问题。很多企业中的经理人、员工都很优秀,可组织在一起就无法体现出效果,这是由于职业化程度不高,相互间融合、配合不足,缺少管理的规定动作,缺乏共同语言和行为规范。在职业化的基础之上才能谈及管理的艺术,做到既有共性,又有个性。

3.法治为主,人治为辅

当前企业中共同的想法是:以法治为主,以人治为辅。

法治为主

企业组织中的规则制度可以分为核心性管理制度和次核心性原则、制度。前者是绝对不能违反的,需严格遵守,后者则是可以根据实际情况判定是否适用的,不合理的次核心性原则、制度甚至可以被修改。

人治为辅

企业中也应存在很多人治的地方,为企业上下搭建一个平台,如企业文化、共同愿景、工作方式等。

第三讲如何使员工100%执行(上)

强化理论概述

1.什么叫做强化

强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果,会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说,那些能产生积极或令人满意结果的行为,以后会经常得到重复,即得到强化;反之,那些产生消极或令人不快结果的行为,以后重新产生的可能性很小,即没有得到强化。

2.塑造行为的四种方式

强化理论简单地说就是:一个人的行为实际上是塑造出来的。

塑造行为可以通过以下四种方式进行强化:

正强化

负强化

消退

惩罚

图2-1 四种强化方式示意图

四种强化方式

(一)正强化

1.定义

所谓正强化,是指用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定,使其重复出现和得到加强。方式主要有:

奖励

认可

赞美

提升

2.要点

正强化的要点有:

强化物要恰当,是其想要的。

强化要有明确的目的性和针对性,必须按所希望的行为出现而实施。

反应与强化的顺序,必须确保激发所希望的行为再度出现。

(二)负强化

1.定义

当某件不符合要求的行为有了改变时,减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激(批评、惩罚等),从而使其改变后的行为再现和增加。方式主要有批评和指责等。

2.要点

负强化的要点是:

事先必须确有不利的刺激存在。

通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为,要待这一行为出现时再去除方能奏效,以便受强化者明确行为与后果的联结关系。

(三)消退

1.符合的情况

消退其实就是不予强化,不强化就会自然消退。消退主要有以下两种情况:

情况一

对某种行为不予理睬,以表示对该行为的轻视或否定,使其自然消退。

情况二

对原来用正强化建立起来的,认为是好的行为,由于疏忽或情况改变,不再给予正强化,使其出现的可能性下降,最终完全消失。对此,经理人应注意,对员工积极行为不认可、不鼓励,本身就是不表态的表态,就是意味着使积极行为消退。

2.组织衰退现象

企业中往往也是这样:前几年创业热情高涨,但随着时间的流失,慢慢便都懈怠了,优良传统也慢慢消失了,这就是所谓的组织衰退现象。

(四)惩罚

1.定义

惩罚就是用强制、威胁性的结果,来创造一个令人不愉快的、痛苦的环境,或取消现有的令人满意的条件,以示对某一不符合要求的行为的否定,从而消除这种行为重复发生的可能性。

2.注意事项

管理者应注意,惩罚不仅仅是为了惩罚,而关键是为了使所不期望的行为以后不要再发生。

强化理论的具体应用

1.员工做得好时

应该予以正强化

促使好的行为重复出现。

不应该消退

对好的行为视而不见,会使好的行为消失。

不应该受到惩罚

受到惩罚,好的行为将不再发生,甚至变成截然相反的报复性行为。

2.员工做得不好时

不应该予以正强化

如果奖励不好的行为,不好的行为将会得到强化,从而重复出现。

应该予以惩罚

虽然惩罚是最后的、补充性的,但是一定要有惩罚,而且要坚决,因为对坏的行为不惩罚就是纵容(奖励)。

糟糕的员工是被经理塑造出来的(上)

糟糕的员工往往是被经理塑造出来的,因为很多经理在执行方面存在着一些问题。

1.员工做了好事却受到惩罚

如果对于员工好的行为给予惩罚,那么好的行为将不再发生,甚至会变成截然相反的报复性的行为。然而企业中却常常出现这种员工做了好事却相当于受到惩罚的现象。

比慢现象

组织中本来应该比谁的效率高,但在一些组织中,员工们比谁干得慢。这可能是因为:

①虚假的团队精神。某些部门经理要求本部门最早完成工作的人员必须帮助工作未完成的人员,美其名曰为“团队精神”。但结果是早完成工作的人遭到了变相的惩罚,结果,员工都有意识地延长工作时间,以避免增加自己的工作量。

②顾及评分。最早完成工作而下班的人员,往往会被经理认为不够“勤奋”、“主动”,因而在考核时评分偏低或给予冷眼。工作拖拉,但时间持续长的反而被视为勤奋,于是员工中渐渐出现了延长工作时间的“比慢”现象。

比少现象

组织中本来应该比谁完成的工作多,但一些组织中却往往是比谁工作做得少。这是由于在这些组织里,如果能干,管理者交给他的工作会越来越多,而不太能干的人,上司一般就不会交给他多少工作,这样如果考核激励机制又不能配合好的话,能干的人多干也没有奖励,不被认可,反而变成了一种惩罚,员工自然积极性大减,为了逃避繁重的任务而故意少做事情。

第四讲如何使员工100%执行(下)

糟糕的员工是被经理塑造出来的(下)

比傻现象

在一些组织中,员工故意装傻藏拙,不主动提出建议或是尝试某项挑战性工作,这是因为:

①员工提出工作中的建议时,一些管理者往往会说,好主意,交给你负责吧。这样谁献策谁就要多做工作,久而久之员工即使有了新建议,也不会轻易提出了。

②员工独自决定尝试做某项工作失败了,结果会遭到经理在同事面前的羞辱,或被贴上“冒失鬼”、“乱搞”、“办事不可靠”的标签。

比差现象

企业中往往有这种情况,一些员工表现优秀,但管理者却不敢表扬,怕其遭到攻击或使团队中关系变得紧张,于是反而下拉优秀者的评分,并自认为是在保护这些下属。然而调查表明,因管理者有意平衡而被下拉评分的优秀下属,绝大多数会因此心生不满,他们会认为自己的上司不能公正、实际地评价自己的表现,对自己是一个很大的损害,工作热情受到了严重挫伤,于是不再信任这种上司,并会因此降低自己的绩效标准。

袖手旁观现象

一些管理者在员工的积极行为遭到攻击时袖手旁观,或者当和事佬,而不明确表态支持正确行为。这样做与以上几种现象一样,只会导致组织整个能力的下降。

【案例】

某公司发出倡议请员工给公司的内部刊物积极投稿,某位员工投稿很积极,却遭到同事们的讽刺和挖

苦,这时,他的上司却“袖手旁观”,甚至当“和事佬”,双方各打五十大板。员工认为无法再在这样的公司中呆下去,最终选择了离开。

2.员工做了坏事却没受到惩罚

对坏的行为不惩罚就是纵容,也等于是一种奖励。而企业中总有一些看似无关紧要的不良行为没有受到惩罚,而是在管理者的视而不见中得到了纵容,例如下班时不关电源、背后说人闲话、开会迟到、不按规定做事、排挤或联手抨击表现优秀者。结果在这种如同奖励的纵容中,这些不良行为便会逐渐养成习惯,不断地反复出现。

3.无功受禄

无功受禄是指组织中有些人工作没有达到要求,甚至没有做得很好,却受到了奖赏。而如果对于不好的行为予以奖励,不好的行为就会重复出现。

会哭的孩子有奶吃现象

一些企业中待遇最好、受关照最多的往往是那些总是强调困难,声称要走的人;对于那些工作非常努力的人,管理者反而关注得不够。长期如此便在组织里形成了一种恶性循环。

职责缺失现象

假定某个职位核定的岗位职责是十项,核定薪酬是四千元。而如果某人刚任职时因业务不熟等原因只能履行五项,却拿到了四千元工资,那么等到十项职责全都可以履行时,他便会期待八千甚至一万的工资,如果还是四千元的工资,他便会认为自己的工作量增加了,而不将后来的五项职责视为自己应当履行的,这样就会出现职责缺失现象。

【案例】

有一位秘书抱怨她的工作量太多,但实际上她的工作并不多。本来,这位秘书要为两位业务经理工作,其中一位在她开始秘书工作时还未任职,她为第一位经理工作了三个月后,第二位业务经理才上任,她于是抱怨工作量不合理。开始多次向经理抱怨,经理向她表示理解并说辛苦了。她并没有因此收敛,后来甚至向周围的任何人抱怨。

人情分现象

现在企业考核中,人情分现象十分严重,很多经理给下属打分,往往认为下属也不容易,另外怕有高有低,组织中的关系会比较难以平衡,容易引发对立冲突,所以往往采取人情分,就高不就低。但实际上绩效不佳的下属往往不会像经理想象的那样心存感激,反而会认为这个分数是理所应当的,从而产生误解,扭曲、降低了对自身绩效的要求。

【自检2-1】

阅读下列材料,并回答问题:

一位员工经常请假,不愿加班,一到下班时间就马上离开公司,经理于是多次找这位员工谈心、谈理想、谈职业发展、谈个人成长、谈团队精神、谈个人爱好、谈要求。可是这位员工依然故我。

请问这位员工心里可能是怎样想的?

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

见参考答案2-1

4.对于好的行为视而不见

如果对于好的行为“视而不见”,好的行为将会消失(消退)。例如对合理化建议置之不理,对下属的想法不置可否,对好人好事不表态,甚至不敢表扬奖励先进都是这种情况。而只有极少数的人才会在自己的积极行为被漠视后,仍然能坚持下去。当然,也不是说总需要去奖励那些工作做的最多的人,那样,剩下的85%的人都会因感到胜利无望而退出积极的竞争,而是要对每位下属工作当中每一个小的进步,都能尽量给予适当的肯定,使之强化。

【自检2-2】

在自己公司里,有那些负效应现象,请在以下四种中各列举三个案例:

(1)做了好事却受惩罚

(2)做了好事无人理睬

(3)做了坏事也没事

(4)无功受禄

案例:

(1)____________________________________________

(2)____________________________________________

(3)____________________________________________

(4)____________________________________________

第五讲强化理论的启示

强化理论启示一:通过后果强化行为

1.最伟大的管理原则

管理学家曾说,世界上最伟大的管理原则是:人们只会做受到奖赏的事情,不会去做管理者所希望的事情。因此管理者就应当善于通过后果,给员工他希望得到的,而不是他不希望得到的,才能使他的行为得到强化。

【案例】

企业培训中往往有这样的情况:培训结束时,培训师强调,不能培训结束就算完了,要把在培训中所学的东西运用到工作中去,为此要求学员们在两周后交上心得体会。然而一个月过去了,还是有很多人没有交上来,因为大家都太忙了,于是又等了一个月终于这个培训的课后作业不了了之,培训的目的也就没有真正地完全达到。而山东一家企业在培训课程结束后,在组织中首先营造、倡导一种气氛,对于将所学应用于工作中,并表现好的人便可以获得很多的支持和帮助,以及很多的肯定,而于没有学好用好的人却要遭到众人的鄙视。最后组织中便慢慢形成了一种非常正面的习惯,员工们都普遍善于把培训学习的成果主动地转化为组织所希望的行为了。

2.不要空谈的口号

在通过后果塑造行为方面,中国企业现在普遍做得还不够,或者说还重视得不够,今后应更多地关注,而且要特别注意,不能使后果对行为的强化成为空谈的口号,口号虽然听起来很美妙,但却是没有价值的。

【案例】

一则反映社会现状的短信

忙碌的公仆在包厢里,重要的工作在宴会里,干部的任免在交易里,工程的发包在暗箱里,该抓的工作在口号里,须办的急事在会议里,妥善的计划在柜子里,应刹的歪风在通知里,扶贫的项目在虚构里,扶贫的资金在吃喝里,扶贫的干部在麻将里,扶贫的县长在奥迪里,宝贵的人才在悼词里,优质的商品在广告里,破烂的危房在学校里,豪华的大楼在机关里,动听的词汇在汇报里,辉煌的数字在总结里,巨大的成绩在水分里,可喜的进步在创作里。

强化理论启示二:通过正强化促进期望的行为

(一)正强化太少

正强化能够使所希望的行为重复出现,因为每个人都会做对自己有利的事情,不利的事情都会回避它。因此在组织里面,要更多地通过正强化塑造希望的行为。值得注意的是,四种强化方式在一个组织里应当是以正强化为主导、主体的。而当前组织中常见的问题,首要的就是正强化太少,虽然很多公司也考虑到如何去激励下属,但相关的激励制度和措施却往往不够合理或者完善。

(二)正强化的常见错误

1.认识错误

许多人总是选择使用他们本人喜欢的强化因素,而不是寻找被强化对象喜欢的强化因素。他们错误地认为,被强化对象理应想要自己希望他们要的东西,理应对自己给予他们的“好东西”做出积极反应。可忽略了人与人之间并不相同,自己喜欢的东西,别人未必一定会接受。例如并不是所有人都喜欢被公开表扬,所以就要做到因人而异。

2.相依性错误

强化的因素和所要强化的行为之间,一定要有明确的关联。而如果以不涉及某一前因的方式得到了一种强化因素,则可以说该强化因素是非相依性的,犯了相依性错误。比如福利补贴,由于人人有份,和每个人的具体工作表现没有关联,便不会提高员工的表现,无法起到强化的作用。

3.延迟错误

管理学家科马奇博士的研究成果表明:领导者工作效率的高与低,区别不在于更多地正强化,而在于及时、立即。而很多管理者往往对下属的正强化不够及时,结果等到给予下属时,下属会认为这是上司欠自己的,而不会将之变为推动自己的动力了,而在延迟的过程中,也许有不少积极行为也已经消退了。因此管理者应牢记“办公室就是自己的现场”,学会在工作现场中,看到员工好的表现就要马上给予肯定,而不要总是等到月底年终时再汇总表扬。

4.频率错误

一次正强化不能改变人的生活,所以试图将正强化毕其功于一役是不可行的,那样就是犯了频率错误。

5.精确确定错误

不少企业正强化的标准不够明确清楚,员工普遍不知道真正的标准所在,往往由于过于模糊而无法界定,这种错误属于精确确定错误。

6.竞争错误

一些组织在评估过程中只设定极少的优胜者,而其他的都成了失败者,这样也会影响员工的工作积极性,属于竞争错误。

【自检3-1】

某企业开展了评选月度最佳员工的活动,对于本月员工的优秀表现一起汇总后评估,在工作积极,任劳任怨,吃苦耐劳,勇于进取,善于开拓的员工中选出一名最佳,颁发奖状,并将其大幅照片挂在公告栏中。可这种活动开展了一年左右,却没有显示出多少效果。请您分析这种活动失效的原因可能有哪些?

见参考答案3-1

(三)正强化的技巧

正强化有以下一些基本的技巧和方法:

到现场

由接受者评判

一致性考虑

多样化考虑

长期、短期结合

4∶1 正强化次数是惩罚的4倍

了解需求

仔细观察建立一个正强化的清单

教会他人利用正强化

强化理论启示三:改善惩戒

1.坚决惩戒

在组织中,惩戒是件得罪人的事,也是一件让人不高兴的事,但却是组织中必不可少的,因为对组织中不好的行为,如果长期不给予惩戒的话,这种行为就会得到纵容。所以一定要坚持惩戒,对于确实违反公司制度、原则的事情,要坚决地予以处理、解决。

2.减少惩戒文化

如果在组织中的惩戒文化过于泛滥,正面的正强化过少,企业中就会人人自危,也就不可能卖力工作。因此首先要以正面的正强化为主,辅以必要的惩戒,做到恩威并施,才能有助于企业的正常运作。

3.掌握惩戒的方式

管理者应掌握好以下的惩戒方式,才能做到适当地惩戒:

填写过失单

分派较不受欢迎的工作

取消特权,如外出打车、乘飞机等

降低评分

公开警告或处分

孤立他

不理睬他

扣掉奖金

建议辞退

【案例】

某位地区经理的业绩相当糟,当销售部经理与他谈这个问题时,他总是强调他管辖的地区比较“瘦”、基础不好、购买力低、消费习惯不好等。于是销售部经理与他专门沟通,说由于他提到的那些原因,公司正在考虑将这个地区合并到其他地区。一听到这个信息,这位地区经理马上说,虽然有那么多困难,但是他愿意再试一试。结果几个月之后,业绩果然获得大幅提升。

4.惩戒的心得体会

公平、公正

依据准确的事实和规定

组织上的惩戒要取得大家的认同

方法多样

以正面激励为主背景

5.区分惩戒和批评

组织上的惩戒与管理者平时对下属工作不足的批评,是两个不同的层面,应注意区分。

强化理论启示四:消除负效应

1.负效应

组织中的负效应主要有:

惩罚好的行为

老好人现象

无功受禄

视而不见

2.拉伯福问题

国际上有一个对于企业中常见的负效应的专门研究,叫做拉伯福问题,主要内容包括: 不看绩效看形式

即奖励看起来最忙、工作最久,实际却做不出多少业绩的人。

本末倒置

希望对问题有治本的答案,却奖励治标的方法。

会哭的孩子有奶吃

付高薪给最新进或威胁要离职的员工,默默努力工作的人却被忽视。

重繁轻简

需要事情简化,却奖励将问题复杂化的人。

阻碍创新

需要创新,却处罚未能成功的创意,而奖励墨守成规的行为。

破坏团结

要求团队合作,却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人。

3.促进期望的行为出现的方式

正强化

负强化

不能消退(视而不见)

不能惩罚

4.促进不期望的行为减少的方式

不能消退(视而不见)

惩罚

取消(减少)因此给他带来的好处(负强化)

决不奖励(不正强化)

5.导致不期望的行为出现的方式

对坏行为正强化

对坏行为负强化

消退(不惩罚)

【自检3-2】

某公司要求所有部门必须在每月5号前,按照公司要求的格式提交工作计划书。请用强化理论分析:(1)哪些做法导致了不能按时交?

(2)怎样才能使各部门按时交工作计划?

见参考答案3-2

第六讲管理的交易分析

管理是一种交易

管理实际上就是一种交易。员工进入企业时首先要签劳动合同,这就证明了员工与企业双方是一种契约关系。这种交易是非常复杂的,因而才会在交易中存在很多问题,导致很多想法无法落实,企业运转不利。

管理交易包括以下两个层面:

企业与员工

上司与下属

第一层面:公司与员工

员工与企业签订劳动合同后,并不意味着员工就是公司的人,必须按照公司的要求去做,完成公司规定的任务和计划。实际上企业和员工签订劳动合同,明确契约关系后,往往仍是笔糊涂账。

1.员工的期望

员工从交易中希望得到的往往比合同中所规定的要多很多,不同的员工对交易有不同的

期望,而员工的期望又是不断变化的。通常,员工期望从组织那里得到的有: 货币性报酬(工资、奖金、提成等等)

福利(非货币性报酬)

就业的安全性

内部、外部的尊重、体面及职业发展机会

2.员工认为应做的支出

员工通常认为自己应向企业支出的是:

职责所规定的

上司所要求的

力所能及的

做人应该做的

3.企业的期望

企业期望在交易中得到的是:

劳动合同中的约定条款

满足组织功能或职责的要求

4.企业认为应当支出的

企业认为应当在交易中支出的主要有:

约定的报酬

法定的福利、保险

职位上的相应待遇

5.管理交易中的问题

经历产品

员工往往认为所出售的劳动是一种“经历产品”,即该产品的性能(品质、数量)不能购买时一次性确认,而是在全部使用过程中确认的。这就意味着公司在这笔交易中划算不划算,很大程度将由使用者决定,而不是购买者。

谁来交易

公司是一个法人实体,公司与员工交易时代表的不是个人,而是法人。具体交易是由公司的交易代表——老板或其代理人进行的,代理人很清楚(其实是使用者)要什么?能很划算地交易吗?

合同签订后的确定与不确定

合同签订后,公司向员工支付的标的、质和量基本确定(除活工资外),而员工向公司的支付不确定。

工资福利以外的支付

合同并没有包括除工资福利以外的支付,但是员工可能有此要求,这样可能会造成公司完全兑现合同也无法让员工满意这笔交易的情况。

二次交易

由于交易是在全部使用过程中完成的。所以,“签订了合同,买过来了,想怎样用就怎样用”是行不通的;交易的关键不是一次交易,而是二次交易,即使用者与员工之间的交易。

6.交易中的启示

在劳动合同中,公司约定向员工支付的越不明确,公司就越划算,这就涉及到劳动合同等文件如何签订的问题。

在劳动合同中,使用者的要求(要价)越高就越划算。

要让员工在交易时就准确了解这笔交易中公司的要价(想要什么、要多少、品质如何),交易才能做好。

了解员工合同以外的要价(其他需求),并学会与之交易,而不是简单地满足。

上司要学会与下属交易。

第二层面:上司与下属

1.员工是趋利避害的经济人

经济学上假定每个人都是理性的自私,都是为自己而活,都是趋利避害的,也就是都是经济人。组织中的员工就都是这种趋利避害的经济人。对于他们而言,最大效用原则是: 以较少的投入换取较大的回报(利益)。

拿到同样多时,能够少支付就会少支付(即能偷懒就偷懒)。

在同等支付的情况下,什么得到的多就做什么。

2.上司也是趋利避害的经济人

一般情况下,上司也同样是趋利避害的经济人。他们也遵守这样的最大效益原则:

以较少的支付换取较大的回报。

在得到同样多回报的情况下,能少支付就少支付。

在同等支付下,希望从员工那里得到更多回报。

3.不是老板的上司趋利避害的选择

大部分上司都只是管理者,是高级雇员,而不是老板,因此他们趋利避害的选择往往就可能是:

只管有收益归己,支付是公司或老板的事。

不得罪人,同等支付下,降低回报要求。

在得到同等回报下,能多支付就多支付。

当员工的产出达不到要求时,往往抱怨公司投入不够(如薪酬、培训)。

4.上司与下属交易中需要解决的两方面问题

上司与下属交易中需要解决的两方面问题是:

什么情况下下属支付等值或支付更多

即给予员工何种好处,或是如何管理才能使员工按照期望支出劳动,甚至“自动自发”地超越期望。

什么情况下上司才会按照最大效用原则面对下属

由于大多数上司都不是老板,所以很多上司都会趋利避害地进行选择,往往就不能按照最大效益原则与下属进行交易。这也同样涉及到怎样使上司自己利益最大化,从而去有效交易,使下属的能量发挥出来的问题。

管理中的三个契约

管理中通常有三个契约。

1.劳动合同

即员工与企业签订的书面契约。

2.绩效契约

只有劳动合同往往是不够的,还要进入到第二交易,也就是通常所说的绩效契约。

3.心理契约

每个人对组织从心理上都有一种期望,只有当这些期望获得满足后,他才会对组织贡献他自己认为应该贡献的。

第七讲管理交易—上司如何让下属有效执行(一)

下属执行中的问题

1.下属支付的前提

从管理交易的角度看,下属支付的前提是:

下属只有知道上司要什么,才能支付

下属只有得到自己该得的,才愿支付

2.常见的糊涂账

图5-1 常见的糊涂账

【图解】

管理交易的甲乙双方,只有知道了对方对自己的所需,并从对方那里得到自己想要的,交易才能达成。然而现在企业中却常常有一些糊涂账。例如上司往往不知道下属要什么,以为下属知道企业或上司该给他们什么,认为下属的工作如果没做好就应好好做,觉得自己该支付的都支付了;而下属则往往不知道上司要什么,或不接受上司的要价、拒绝支付,认为自己已经支付够,如果没有支付够为什么一定非要支付给上司等。

3.改进途径的三个思路

显然,从管理交易的角度,上司让下属有效执行,也就是尽职尽责,没有任何借口、自动自发地执行的改进途径如下:

让下属事先知道并接受自己的要价

支付不够就及时指出

了解并满足下属的要价

思路一:让下属事先知道并接受要价(上)

为让下属事先知道并接受要价,可以遵循以下三个建议:

(一)入职培训

1.入职培训的目的

现在不少企业都对入职培训非常重视,特别注意借鉴一些跨国企业的经验,进行非常严格的入职培训。入职培训解决的问题其实就是要员工从入职开始就事先知道企业的要价,如果对此认同的话,那么在工作过程中他就会更容易支付企业所期望的。

2.入职时的要价

入职时就要进行以下的一些要价:

职业化要求(培训)越多,要价就越高

制度规范越严格,要价就越高

上司对下属要求越严格,要价就越高

职责越准确、科学,要价就越高

对员工产出(绩效)要求越准确,要价就越高

3.优秀企业如何高要价

优秀企业通常会做出以下的高要价:

职业化训练和要求

能力素质模型

岗位工作规范

职位说明书

高素质的上司

完善的制度和工作流程

企业文化和价值观塑造

组织愿景

职业生涯规划

精准的绩效管理(评价)体系

以上的要价都是为了使员工具备起码的能力,去达成组织的要求。

(二)职位管理

在管理交易中,最重要的就是职责,职责就像双方交易的一杆秤,被用来衡量交易是否划算。因此,职责是企业让下属接受并且知道事先的要价的一个很重要因素。组织中往往有些下属对一些临时、额外的工作找借口拒绝或是拖延,而从职位管理的角度看,就是下属没有事先知道并接受企业的要价,没有明确自己的职责,才导致这种情况的出现。职位管理包括以下两个方面。

1.职位描述

企业、组织一定要有职位说明书,来对各个岗位的职责做出基本的界定,这个职责就是

2018十大国产变频器品牌排名【干货】

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量较小时,风机、水泵的转速较低,其节能效果也是十分可观的。而传统的挡板和法门进行流量调节时,耗用功率变化不大。由于这类负载很多,约占交流电动机总容量的20%~30%,它们的节能就具有非常重要的意义。对于一些在低速运行的恒转矩负载,如传送带等,变频调速也可节能。除此之外,原有调速方式耗能较大者(如绕线转子电动机等),原有调速方式比较庞杂,效率较低者(如龙门刨床等),采用了变频调速后,节能效果也很明显。 变频调速很容易实现电动机的正、反转。只需要改变德力西变频器内部逆变管的开关顺序,即可实现输出换相,也不存在因换相不当而烧毁电动机的问题。变频调速系统起动大都是从低速开始,频率较低。加、减速时间可以任意设定,故加、减速时间比较平缓,起动电流较小,可以进行较高频率的起停。变频调速系统制动时,德力西变频器可以利用自己的制动回路,将机械负载的能量消耗在制动电阻上,也可回馈给供电电网,但回馈给电网需增加专用附件,投资较大。除此之外,变频器还具有直流制动功能,需要制动时,德力西变频器给电动机加上一个直流电压,进行制动,则无需另加制动控制电路。 英威腾变频器特点论述: 英威腾电气公司在吸收国外先进技术的基础上,结合近十年变频推广的应用经验和当今电力电子最新控制技术,目前已开发研制出了CHV、CHE、CHF、中压、高压等几大系列、上百种规格型号的高性能变频器,在石化、钢铁、建材、油田、化工、纺织、印刷、塑胶、机床、矿山等行业领域大量成功应用。现将几种产品介绍如下: 英威腾CHF变频器的特点有: 1、优化的V/F控制(采用DSP控制系统,完成优化的V/F控制,比传统V/F控制更具优越的性能)。 2、经济型结构(G/P合一,更能满足大部分客户的功能需求)。 3、独立外引键盘(可实现本机键盘与外引键盘的双重控制及变频器运行状态的监视)。

时间管理的心得体会(精选多篇)

时间管理的心得(精选多篇) 第一篇:时间管理心得 时间管理心得 时间对于每个人都是平等的,对于每个人都是公平的。如何在有限的时间里,做出非凡的事情,就在于对时间的有效管理。 如何才能实现对时间的有效管理,已达到最佳效果呢?在学习时间管理的时候的十六字方针,正好给我们指明了方向。确定目标,事先规划,执行效能,自我习惯。 一、确定目标 确定目标就是找准自己的方向,有了方向才会有动力,不会迷失自己。确定目标不是随性而定,今天是这个目标,明天是那个目标,这样只能让自己摇摆不定,找不到准确的方向。目标要分短期目标,中期目标,长期目标。时间长短就自身情况而定,在实现每个目标之后,还得做自我分析,是否达到已定目标,有哪些需要继续保持的,有哪些需要改进的,善于总结。 二、事先规划 在明确了自己的目标之后,就是如何规划以实现目标。事情有轻重缓急之分,在面对这些问题的时候,我们就要懂得如何去规划我们的时间,已达到最佳效果。 三、执行效能

准备工作都做好的之后,接下来就是去执行,只有这样我们确定好的目标才能真正达到想要的效果,不然一切都是空谈。如何才能告高速有效地去执行呢?这就关系到我们的前期工作是否做得到位、准确。只有在确定目标和事先规划做好之后,我们才能达到高效能的结果。 四、自我习惯 在做得过程中,我们有意识地提醒自己,如果做才是高效执行。通过不断地自我提醒和行动,慢慢养成一种习惯,这是我们想要达到的最佳状态。 不要畏惧时间不够,只要我们严格通过十六字方针来引导我们的行为和思想,达到对时间的有效管理,相信我们能取得成功。不会因应浪费时间而悲叹,不会因碌碌无为而伤心,做一个时间的有效管理者。 第二篇:《时间管理心得》 《时间管理》心得 一,时间管理的重要性: ”子在川上曰,逝者如斯夫,不舍昼夜”,人生短少,生命不在.时间不像金钱,花费了还可以赚回来,它容不得你半点挥霍,一旦流逝,将不复返.每个人一生的时间是如此有限,要想生活有”价值”,在工作上取得成功,那就得好好管理自己有限的时间,如何充分有效志利用时间,是

PWM型变频器的基本控制方式

错误!未找到目录项。 通用的PWM型变频器是一种交—直—交变频,通过整流器将工频交流电整流成直流电,经过中间环节再由逆变器将直流电逆变成频率可调的交流电,供给交流负载。异步电动机调速时,供电电源不但频率可变,而且电压大小也必须能随频率变化,即保持压频比基本恒定。 PWM型变频器一般采用电压型逆变器。根据供给逆变器的直流电压是可变的还是恒定的,变频器可分成两种基本控制方式。 (1)变幅PWM型变频器这是一种对变频器输出电压和频率分别进行调节的控制方式,其基本电路如图3-3所示。中间环节是滤波电容器。 图2-3 变幅PWM型变频器 晶闸管整流器用来调压,与一般晶闸管调压系统一样,采用相位控制,通过改变触发脉冲的延迟角α来获得与逆变器输出频率相对应的不同大小的直流电压。逆变器只作输出频率控制,它一般是由6个开关器件组成,按脉冲调制方式进行控制。 图3-4所示是另一种直流电压可调的PWM变频电路。它采用二极管不可控整流桥,把三相交流电变换为恒定的直流电。分立斩波器电路,来改变输出直流电压的大小,通过逆变器输出三相交流电。 图2-4 利用斩波器的变频电路图 以上两种调压式变频电路,都需要两极可控功率级,相比较,采用晶闸管整流桥可以获得更大功率的直流电,由于可控整流桥采用相位控制,输入功率因数将随输出直流电压的减小而降低;而斩波式调压,输入功率变流级采用的是二级管整流桥,所以输入端有很高的功率因数,代价是多了一个斩波器。另外,就动态响应的快速性来说后者比前者好。 (2)恒幅PWM型变频器

恒幅脉宽调制PWM式变频电路如图3.3所示,它由二极管整流桥,滤波电容和逆变器组成。逆变器的输入为恒定不变的直流电压,通过调节逆变器的脉冲宽度和输出交流电压的频率,既实现调压又实现调频,变频变压都是由逆变器承担。此系统是目前使用较普遍的一种变频系统,其主电路简单,只要配上简单的控制电路即可。它具有下列主要优点: 1)简化了主电路和控制电路的结构。由二极管整流器对逆变器提供恒定的直流电压。在PWM逆变器内,在变频的同时控制其输出电压。系统只有一个控制功率级,从而使装置的体积小,重量轻,造价低,可靠性好。 2)由二极管整流器代替晶闸管整流器,提高了装置的功率因数。 3)改善系统的动态性能。PWM型逆变器的输出功率和电压,都在逆变器内控制和调节。因此,调节速度快,调节过程中频率和电压配合好,系统动态性能好。 4)对负载有较好的供电波形。PWM型逆变器的输出电压和电流波形接近正弦波,从而解决了由于以矩形波供电引起的电动机发热和转矩降低问题,改善了电动机运行性能。 图2-5 PWM型逆变器 但PWM型逆变器也有如下缺点: 1)在调制频率和输出频率之比固定的情况下,特别是在低频时,高次谐波影响较大,因而电动机的转矩脉动和噪声都较大。 2)在调制频率和输出频率之比作有级变化的情况下,往往使控制电路比较复杂。 3)器件的工作频率与调制频率有关。有些器件的开关损耗和换相电路损耗较大,而且需要采用导通和关断时间短的高速开关器件。 2.2.2 PWM型逆变器的基本工作原理

13种时间管理的方法

13种时间管理的方法 1、有计划地使用时间。不会计划时间的人,等于计划失败。 2、目标明确。目标要具体、具有可实现性。 3、将要做的事情根据优先程度分先后顺序。80%的事情只需要20%的努力。而20%的事情是值得做的,应当享有优先权。因此要善于区分这20%的有价值的事情,然后根据价值大小,分配时间。 4、将一天从早到晚要做的事情进行罗列。 5、要具有灵活性。一般来说,只将时间的50%计划好,其余的50%应当属于灵活时间,用来应对各种打扰和无法预期的事情。 6、遵循你的生物钟。你办事效率最佳的时间是什么时候?将优先办的事情放在最佳时间里。 7、做好的事情要比把事情做好更重要。做好的事情,是有效果;把事情做好仅仅是有效率。首先考虑效果,然后才考虑效率。 Focus first on effectiveness (identifying what is the right thing to do), then concentrate on efficiency (doing it right). 8、区分紧急事务与重要事务。紧急事往往是短期性的,重要事往往是长期性的。给所有罗列出来的事情定一个完成期限。 9、对所有没有意义的事情采用有意忽略的技巧。将罗列的事情中没有任何意义的事情删除掉。 10、不要想成为完美主义者。不要追求完美,而要追求办事效果。 11、巧妙地拖延。如果一件事情,你不想做,可以将这件事情细分为很小的部分,只做其中一个小的部分就可以了,或者对其中最主要的部分最多花费15分钟时间去做。 12、学会说"不"。一旦确定了哪些事情是重要的,对那些不重要的事情就应当说"不"。 13、奖赏自己。即使一个小小的成功,也应该庆祝一下。可以事先给自己许下一个奖赏诺言,事情成功之后一定要履行诺言。 35 |评论(2)

通用变频器选型

通用变频器选型 一、通过变频器的控制方式选择变频器类型 通用变频器根据其性能、控制方式和用途的不同,习惯上可分为通用型、矢量型、多功能高性能型和专用型等。 (一)风机、水泵、空调专用型通用变频器是一种以节能为主要目的的通用变频器,多采用U/f控制方式(电压频率控制),主要在转矩控制性能方面是按降转矩负载特性设计,零速时的起动转矩相比其他控制方式要小一些。 (二)高性能矢量控制型通用变频器采用矢量控制方式(将异步电动机的定子电流矢量分解为产生磁场的电流分量和产生转矩的电流分量分别加以控制)或直接转矩控制方式(把磁通和转矩直接作为被控量直接控制转矩),并充分考虑了通用变频器应用过程中可能出现的各种需要,其中重要的一个功能特性是零速时的起动转矩和过载能力,通常起动转矩在150%-200%范围内,甚至更高,过载能力可达150%以上,一般持续时间为60S。这类通用变频器的特征是具较硬的机械特性和动态性能,广泛应用于各类生产机械装置,如机床、塑料机械、生产线、传送带、升降机械以及电动车辆等对调速系统性能和功能有较高要求的场合。 (三)专用变频器是为了满足某些特定应用场合的需要而设计生产的,基本上采用矢量控制方式,主要应用于对异步电动机控制性能要求较高的专用机械或系统。例如,在机床主轴驱动专用的高性能变频器中,为了便于和数控装置配合完成各种工作,变频器的主电路、回馈制动电路和各种接口电路等被做成一体,。另外还有电梯专用变频器、中频专用变频器、伺服控制专用变频器、抽油机专用变频器、塑料专用变频器等。 (四)中、高压变频器也就是我们常说的高压变频器,对应的电压等级为1500V、3KV、6KV、10KV,这类变频器通常采用GTOPWM

时间管理的定义

时间管理 一、时间管理的定义:作为一种特殊的资源,时间具有如下独特性 1、供给毫无弹性:时间的供给量是固定不变的,在任何情况下不会增加、也不会减少,每天都是24小时,无法开源。 2、无法蓄积:时间不象人力、财力、物力和技术可以被积蓄、储藏。不论愿不愿意,我们都必须消费时间,无法节流。 3、无法取代:任何一项活动都有赖于时间的堆砌,这就是说,时间是任何活动不可缺少的基本资源。可以说,世上任何一件事情都离不开“时间”。 4、无法失而复得:时间无法象失物一样失而复得。它一旦丧失,则会永远丧失。花费了金钱,尚可赚回,但倘若挥霍了时间,任何人都无力挽回,正所谓“一寸光阴一寸金,寸金难买寸光阴”。 二、时间管理的作用 1、如订立目标、妥善计划、分配时间、权衡轻重、权力下放 从而通过自我约束、持之以恒、事半功倍地取得个人重要的目标。 2、时间是最宝贵的财富。没有时间,计划再好,目标再高,能力再强,也是空的。 3、学习时间管理只是希望大家使用一个时间工具,在短时间内重新安排各项工作的重要性,改掉无效的工作习惯。 三、时间管理的理论 第一代理论着重利用便条与备忘录,在忙碌中调配时间与精力。 备忘录型时间管理的优点是:(1)重要的事情变化时应变力很强,顺应事实。(2)没有压力,或者压力比较小。备忘录型的管理便于追踪那些待办事项。其缺点是没有严整的组织架构,比较随意,所以往往会漏掉一些事情,忽略整体性的组织规划。 第二代理论强调日程表,反映出时间管理已注意到规划未来的重要。 这种时间管理模式的优点是:(1)追踪约会以及应该做的事情。(2)通过制定的目标和 规划完成的事情达成率比较高。缺点是:容易产生凡事都要安排的习惯,找不到思考的空间。 第三代理论强调优先顺序的观念(ABC分类时间管理法),依据轻重缓急设定短、中、长期目标,再逐日订定实现目标的计划,将有限的时间、精力加以分配,争取最高的效率。这种做法有它可取的地方。但过分强调效率,把时间崩得死死的,会产生反效果,使人失去增进感情、满足个人需要以及享受意外之喜的机会。 ABC分类时间管理法的优点是:重视目标、价值,注重优先,强调效率,为人们进行有效的时间管理做出了重要贡献。其缺点是:过分强调效率,把时间崩得死死的,常常产生

时间管理在项目中的应用

时间管理在项目中的应用 1、 项目时间管理的概述 项目时间管理是指使项目能及时完成的必需程序。进度安排的准确程度可能比成本估计的准确程度更重要。对于成本估计的偏差,软件产品可以靠重新定价或者大量的销售来弥补成本的增加,但如果进度计划不能得到实施则会导致市场机会的丧失或者用户不满意,而且也会使成本增加。因此,在考虑进度安排时要把人员的工作量与花费的时间联系来,合理地分配工作量,利用进度安排的有效分析方来来严密监视项目的进展情况,以使得项目的进度不致被拖延。 在进行进度安排时要考虑的一个主要问题是任务的并行性问题。当参加项目的人数不止一个人时,工作就会出现并行的情况。因此并行任务是同时发生的,所以进度计划表必须决定任务之间的从属关系,确定各个任务的先后次序和衔接,确定各个任务完成的持续时间。另外,还应特别注意关键任务,这样就可以确定在进度安排中应当保证的重点。当用的进度安排方法有两种,即甘特图法和网络图法。 时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只为节省时间,把这些前期工作省略,后面的工作必然会走弯路,反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构(WBS)。由于一些是明显的、项目所必须的工作,而另一些则具有一定的隐蔽性,所以要以经验为基础,列出完整的完成项目所必需的工作,同时要有专家审定过程,以此为基础才能制定出可行的项目时间计划,进行合理的时间管理。 2、 项目的背景和情况的概述 XX省是中国西北部烟叶大省,年收购量100万担,由于地处河南、甘肃等交界,每年边界烟叶互串,多收或流失现象严重,为了监督种植收购,严格执行计划,加强管理,需要通过“网上监控”为信息化手段来实施管理。 该网上监控系统依托于XXX信息管理基础软件的数据库和用户管理

变频器的内部结构

浅析交-直-交电压型变频器的内部结构 摘要:本文主要介绍了交-直-交电压型变频器的整流单元、滤波单元、逆变单元、制动单元、驱动单元、检测单元、控制单元的主要形式,以及主要的几种控制方法及PWM技术在变频器中的应用。 关键词:交-直-交电压型变频器 IGBT 栅极驱动电流检测霍尔传感器矢量控制 PMW 0、引言 交流变频调速技术发展至今已有几十年的历史。低压变频器构成的交流调速系统,因其技术上的不断创新,使系统在性能上不断地完善,并在电气传动领域挑战直流调速系统,已得到了广泛的应用。交-直-交电压型变频器是目前市场上低压变频器的主要形式,本文简要对该变频器内部结构进行剖析。 1、电路结构框图 交直交电压型变频器主要由整流单元(交流变直流)、滤波单元、逆变单元(直流变交流)、制动单元、驱动单元、检测单元、控制单元等部分组成的。 图1 变频器电路结构框图 3、各单元电路及原理 3.1 整流单元

整流单元用于电网的三相交流电变成直流。可分为可控整流和不可控整流两大类。可控整流由于存在输出电压含有较多的谐波、输入功率因数低、控制部分复杂、中间直流大电容造成的调压惯性大相应缓慢等缺点,随着PMW技术的出现可控整流在交直交变频器中已经被淘汰。不可控整流是目前交直交变频器的主流形式,它有2种构成形式,6支整流二极管或6支晶闸管组成三相整流桥。 图2 6支二极管构成的三相桥式整流电路 由6支二极管构成的三相桥式整流电路,交流侧有控制主回路通断的接触器。 图3 6支晶闸管构成的三相桥式整流电路 由6支晶闸管构成的三相桥式整流电路,晶闸管只用于控制通断不控制直流电压的大小。 3.2 滤波单元 滤波单元主要采用大电容滤波,直流电压波形比较平直,在理想情况下是一种内阻抗为零的恒压源,输出交流电压是矩形波或阶梯波,这是电压型变频器的一个主要特征。

变频器企业标准

Q/THG 有限公司企业标准 Q/** 14-2006 BBK-80/1140 矿用隔爆型变频调速器 2006-10-01发布 2006-12-01实施 发布

Q/THG14-2006 目录 前言..................................................................................... I 1.范围 (1) 2.规范性引用文件 (1) 3.型式及基本参数 (1) 3.1型式 (1) 3.2基本参数 (1) 3.3型号 (2) 4.技术要求 (2) 4.1一般规定 (2) 4.2环境条件 (2) 4.3性能要求 (2) 4.4电气间隙和爬电距离 (3) 4.5绝缘电阻 (3) 4.6工频耐压 (4) 4.7温升 (4) 4.8交变湿热性能 (4) 4.9防爆性能 (4) 4.10高、低温贮存 (5) 4.11电缆引入装置夹紧及密封性能 (5) 4.12橡胶密封圈材料老化性能 (5) 4.13透明件抗冲击性能 (5) 4.14绝缘套管扭转性能 (5) 4.16外观检查 (5) 5.试验方法 (5) 5.1外观检查 (5) 5.2绝缘电阻检测 (5) 5.3介电强度试验 (5) 5.4功能试验 (5) 5.5温升试验 (6) 5.6交变湿热性能试验 (6) 5.7高、低温贮存试验 (6) 5.8电缆引入装置夹紧及密封性能试验 (6) 5.9橡胶密封圈材料老化性能试验 (6) 5.10透明件抗冲击试验 (6) 5.11防爆性能试验 (6) 5.12绝缘套管扭转性能试验 (6) 5.13外壳静压试验 (7) 6.检验规则 (7) 6.1检验分类 (7) 6.2出厂检验 (7) 6.3型式检验 (7)

时间管理的五个步骤

导语 人生最宝贵的两项资产,一项是头脑,一项是时间。无论你做 什么事情,即使不用脑子,也要花费时间。因此,管理时间的水平高低,会决定你事业和生活的成败。 每个星期有168 个小时,其中56 个小时在睡眠中度过,21 个 小时在吃饭和休息中度过,剩下的91 个小时则由你来决定做什么——每天13 个小时。如何根据你的价值观和目标管理时间,是一项重要的技巧。它使你能控制生活,善用时间,朝自己的方向前进,而不致在忙乱中迷失方向。 我们将用7 天的时间,学习时间管理的基本原则,了解怎样才 能更有效地安排时间,减轻工作和学习压力。时间管理能帮助你制订出有效的时间表,减轻压力和忧虑,最大限度利用时间。不用担心,时间表不会让你变成机器人,相反,它能使你享受自觉支配时间的自由感。 完成课程以后,你将能: ·明确时间管理的五个步骤 ·了解时间管理中,“价值”和“目标”的含义 ·确认和区分不同类型的任务 ·制订有效的日程表 在开始学习之前,请对以下几点多加注意: 7 天学会高效管理时间第2页 学习如何学习学习如何思考学习如何记忆 来魔力一刻学习社获取更多资料 ·勤做练习。时间管理的实践性很强,课程中的每一项练习都

对提高我们的时间管理水平有很大帮助,如果不认真地完成它们, 学习效果将大打折扣。 ·学以致用。时间管理的个性化很强,每个人都有自己的时间 管理特色,以便和自己的生活方式及环境相适应。课程中介绍的原 则和技巧只有运用到实际中才有效用,光记住它们,对改进我们的 时间管理是没有意义的。我们最好一边学,一边运用起来,以便印 证它们是否真的有效。 祝你在这一周里学习愉快,学有所成! 7 天学会高效管理时间第3页 学习如何学习学习如何思考学习如何记忆 来魔力一刻学习社获取更多资料 第一天 今天是课程的第一天,我们将通过一个练习和一套自测题来了 解什么是时间管理。 请先完成下面这个小练习,在后面我们将以它作为讲解实例。 练习 假设现在是星期一的晚上,你要计划未来五天的日程,面前是这五天要做的事情: 1.你从昨天早晨开始牙疼,想去看医生 2.星期六是一个好朋友的生日--你还没有买礼物和生日卡 3.你有好几个月没有回家,也没有写信或打电话 4.有一份夜间兼职不错,但你必须在星期二或星期三晚上去面试(19

什么叫变频器

什么叫变频器?变频器基本工作原理 一.什么叫变频器? 变频器又称为变流器(Inverter),它是将电压值固定的直流电,转换为频率及电压有效值可变的装置,在工业上被广泛使用,如不断电系统、感应电动机与交流伺服电动机的调速驱动等。变频器之功能为将直流输入电压转换为所需之大小与频率之交流输出电压。若其直流输入电压为定值,则称为电压源型变频器(Voltage Source Inverter, VSI);若直流输入电流维持定值,则称为电流源型变频器(Current Source Inverter, CSI)。 二.变频器基本原理 变频器它的输出电力控制方法有PAM方式与PWM方式两种。 PAM(Pulse Amplitude Modulation),由电源电压变换振幅而进行控制输出功率的方式,所以在变频器部位,只有控制频率,变流器控制输出电压。在闸流体变频器场合,因转流时间为100~数百μs,闸流体高频切换很难,其次是因为PWM控制困难,在该变频器部位的控制频率采用PAM 方式,如图 1.1所示依PAM电压调整时之输出电压波形,电压高和电压低的情形。 图 1.1 PAM电压调整 脉波宽度调变(Pulse-width Modulation, PWM),在输出波形中作成多次之切割,经由改变电压脉波宽度而达成输出电压之改变,如图1.2所示。依PWM变频器的电压调整原理,图(A)为三角载波与正弦波型的信号波。图(B)和图(C)为所对应之波宽调变波形及输出信号波之振幅。振幅相同、脉波宽度不同、可获得调整变化之正弦波的输出波形。

1、变频器的效率 交-直-交变频器的损耗由三部分组成,整流损耗(包括电容损耗)40%:逆变损耗50%;控制回路损耗10%。前两项随变频器的容量、负荷、结构不同而变化,控制回路损耗与其它因素无关。额定状态运行时,效率84.6%~96%,功率越大效率越高,高压变频器效率可达98%。 变频器与各种环境条件的关系:

西门子变频器是由德国西门子公司研发

西门子变频器是由德国西门子公司研发、生产、销售的知名变频器品牌,主要用于控制和调节三相交流异步电机的速度。并以其稳定的性能、丰富的组合功能、高性能的矢量控制技术、低速高转矩输出、良好的动态特性、超强的过载能力、创新的BiCo(内部功能互联)功能以及无可比拟的灵活性,在变频器市场占据着重要的地位。 西门子变频器以其强大的品牌效应,打破了以前日本品牌变频器在中国市场上的垄断地位,据有关专业市场调研机构的统计,西门子的高低压变频器在中国市场上已位居第一。 西门子变频器在中国市场的使用最早是在钢铁行业,然而在当时电机调速还是以直流调速为主,变频器的应用还是一个新兴的市场,但随着电子元器件的不断发展以及控制理论的不断成熟,变频调速已逐步取代了直流调速,成为驱动产品的主流,西门子变频器因其强大的品牌效应在这巨大的中国市场中取得了超规模的发展,西门子在中国变频器市场的成功发展应该说是西门子品牌与技术的完美结合。在中国市场上我们能碰到的早期的西门子变频器主要有电流源的SIMOVERT A,以及电压源的SIMOVERT P,这些变频器也主要由于设备的引进而一起进入了中国的市场,目前仍有少量的使用,而其后在中国市场大量销售的主要有MICRO MASTER和MIDI MASTER,以及西门子变频器最为成功的一个系列SIMOVERT MASTERDRIVE,也就是我们常说的6SE70系列。它不仅提供了通用场合使用的AC变频器,也提供了在造纸,化纤等特殊行业要求使用的多电机传动的直流母线方案。当然西门子也推出了在我个人看来技术上比较失败然而在市场上却相当成功的ECO变频器,在技术上的失败主要是由于它有太高的故障率,市场上的成功主要是因为它超越了富士变频器成为中国市场的第一品牌。现在西门子在中国市场上的主要机型就是MM420,MM440.6SE70系列. 变频器的设定参数多,每个参数均有一定的选择范围,使用中常常遇到因个别参数设置不当,导致变频器不能正常工作的现象。 控制方式:即速度控制、转距控制、PID控制或其他方式。采取控制方式后,一般要根据控制精度,需要进行静态或动态辨识。 最低运行频率:即电机运行的最小转速,电机在低转速下运行时,其散热性能很差,电机长时间运行在低转速下,会导致电机烧毁。而且低速时,其电缆中的电流也会增大,也会导致电缆发热。 最高运行频率:一般的变频器最大频率到60Hz,有的甚至到400 Hz,高频率将使电机高速运转,这对普通电机来说,其轴承不能长时间的超额定转速运行,电机的转子是否能承受这样的离心力。 载波频率:载波频率设置的越高其高次谐波分量越大,这和电缆的长度,电机发热,电缆发热变频器发热等因素是密切相关的。 电机参数:变频器在参数中设定电机的功率、电流、电压、转速、最大频率,这些参数可以从电机铭牌中直接得到。

变频器型号大全

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{时间管理}高效时间管理法则

(时间管理)高效时间管理 法则

【经验分享】博恩崔西高效时间管理的二十壹条黄金法则 每个人壹天的学习和工作时间和精力均差不多,可是为什么有些人坐于电脑能够高效完成工作,有些人壹开电脑就不由自主的聊天?为什么有些人于自习室用同样的精力却学到的远比别人多?如何做壹个良好的时间管理者,用20%的时间创造80%的价值?世界著名的管理专家博恩崔西会告诉你如果合理安排你的学习和工作的时间和精力,仔细阅读,相信对你我均有帮助。 壹.目标(核心,生活围绕的主轴) 1.问自己我是谁,我生命的方向于哪里,我想得到拥有什么,我想达到什么样的目标? a.我个人的目标?你希望你自己和你的家庭达成什么样的目标。写下来 b.事业,工作,财物,资产,你希望于社会上达到什么样的成就? c.自我成长的目标,唯有不断得要求自我成长,报持着坚韧不拢的意愿,主动积极的态度。 2.回答自己的问题 a.如果你有100万,你将设定什么目标呢?你希望自己做些什么事情呢?你最想做的是什么? b.如果你只有6个月,你会停止做哪些事情,你会更多的做哪些事情,你希望和谁相处度过这六个月呢?这个问题会告诉你真正珍惜的事情,你最重要的事情是什么? c.你果你知道自己不会失败,你会定下什么愿望?你会设定什么目标?这个问题,能够帮你分析清楚自己壹生中最想做的事情。

3.要把目标清楚的写下来,要想清楚,明确的列出来。随身携带着,时常拿出来见见,激励自己。 二.事先规划的行动 事先规划好行动。目标——列出行动步骤——每天执行——经常修正 1.没有规划的行动将带来挫折,焦虑,压力,事先有组织的规划行动是成功的必要条件。 2.事先规划就是针对你的目标,为了达成目标必须采取的每个行动步骤,有效率的组织好,形成每天执行的计划方案。先做什么,再做什么,什么最重要,什么不重要。 3.设定目标,拟定计划的能力是成功关键的技巧。壹俩年达成十年甚至壹辈子要达成的目标。 4.不是为了达成自己的目标,就是达成别人的目标 三.分析工作,将事情壹壹列出来的能力 提前列出工作内容。核对工作进度。做重要的事情,有效授予权给合适的人去做,处理紧急事件。 1.星期六,星期天列出下周的工作任务,前天晚上列出明天的任务。 2.这样潜意识于晚上睡觉的时候思想过这些工作,找出最有效处理的方法。提高生产力。 3.没有清单就像没有头的蚊子。 4.每当划去完成的任务,你会感到非常有成就感。

优秀的时间管理

华为时间管理培训程时数:3.5小时 授课方式:讲演、案例分析、管理游戏、录象 必备条件:数字投影仪、便携 课程简介: 本课程通过对有效时间管理重要性的讲解,通过对人们日常工作中在时间管理上存在的误区的分析及时间管理基本方法、技巧的讲解,帮助学员进行有效的时间管理、提高工作绩效。 适合对象: 新员工 培训目标 学完本课程后,学员能够达到: 在今后的工作中减少浪费时间现象学会正确的时间分配并充分有效地利用时间 学会制定SMART的工作目标 掌握制定有效工作计划的方法和过程 课程要点 v 时间管理的概念和误区 v 时间管理的基本准则 ……目标原则 ……20/80原则 ……四象限原则 ……有序原则 ……对象原则

v 时间管理的方法和技巧 ……了解自己使用时间的方式和状况……做好工作计划 ……缩短别人干扰的时间 ……不要拖延 ……第一次就把事情做好 ……时间的判断应有弹性

第一章:时间管理的概念和误区 §1:时间管理的概念 1.1 什么是时间? 在我们探讨“时间管理”这个问题以前,不妨先来读篇文章: 1930年,胡适先生在一次毕业典礼上,发表了一篇演讲,内容如下:诸位毕业同学:你们现在要离开母校了,我没有什么礼物送给你们,只好送你们一句话。 这一句话是:珍惜时间,不要抛弃学问。 以前的功课也许有一大部分是为了这张文凭,不得已而做的。从今以后,你们可以依自己的心愿去自由研究了。趁现在年富力强的时候,努力做一种专门学问。少年是一去不复返的,等到精力衰竭的时候,要做学问也来不及了。 有人说:出去做事之后,生活问题急需解决,哪有功夫去读书?即使要做学问,既没有图书馆,有没有实验室,哪能做学问? 我要对你们说:凡是要等到有了图书馆才读书的,有了图书馆也不肯读书;凡是要等到有了实验室方才做研究的,有了实验室也不肯做研究。你有了决心要研究一个问题,自然会节衣缩食去买书,自然会想出法子来设置仪器。 至于时间,更不成问题。达尔文一生多病,不能多做工,每天只能做1点钟的工作。你们看他的成绩!每天花1点种看10页有用的书,每年可看3600多页书;30年读11万页书。

2019年某公司通用变频器选型规范

通用变频器选型规范 变频器的正确选择对于控制系统的正常运行是非常关键的。选择变频器时必须要充分了解变频器所驱动的负载特性。人们在实践中常将生产机械分为三种类型:恒转矩负载、恒功率负载和风机、水泵负载。 恒转矩负载: 负载转矩TL与转速n无关,任何转速下TL总保持恒定或基本恒定。例如传送带、搅拌机,挤压机等摩擦类负载以及吊车、提升机等位能负载都属于恒转矩负载。变频器拖动 转矩性质的负载时,低速下的转矩要足够大,并且有足够的过载能力。如果需要在低速下稳速运行,应该考虑标准异步电动机的散热能力,避免电动机的温升过高。 恒功率负载: 机床主轴和轧机、造纸机、塑料薄膜生产线中的卷取机、开卷机等要求的转矩,大体与转速成反比,这就是所谓的恒功率负载。负载的恒功率性质应该是就一定的速度变化范围而言的。当速度很低时,受机械强度的限制,TL不可能无限增大,在低速下转变为恒转矩性质。负载的恒功率区和恒转矩区对传动方案的选择有很大的影响。电动机在恒磁通调速时,最大容许输出转矩不变,属于恒转矩调速;而在弱磁调速时,最大容许输出转矩与速度成反比,属于恒功率调速。如果电动机的恒转矩和恒功率调速的范围与负载的恒转矩和恒功率范围相一致时,即所谓“匹配”的情况下,电动机的容量和变频器的容量均最小。 风机、泵类负载:

在各种风机、水泵、油泵中,随叶轮的转动,空气或液体在一定的速度范围内所产生的阻力大致与速度n的2次方成正比。随着转速的减小,转速按转速的2次方减小。这种负载所需的功率与速度的3次方成正比。当所需风量、流量减小时,利用变频器通过调速的 方式来调节风量、流量,可以大幅度地节约电能。由于高速时所需功率随转速增长过快,与速度的三次方成正比,所以通常不应使风机、泵类负载超工频运行。 西门子公司可以提供不同类型的变频器,用户可以根据自己的实际工艺要求和运用场合选择不同类型的变频器。在选择变频器时因注意以下几点注意事项: 1.根据负载特性选择变频器,如负载为恒转矩负载需选择siemensMMV/MDV变频器,如负载为风机、泵类负载应选择siemensECO变频器。 2.选择变频器时应以实际电机电流值作为变频器选择的依据,电机的额定功率只能作为参考。另外应充分考虑变频器的输出含有高次谐波,会造成电动机的功率因数和效率都会变坏。因此,用变频器给电动机供电与用工频电网供电相比较,电动机的电流增加10%而温升增加20%左右。所以在选择电动机和变频器时,应考虑到这中情况,适当留有裕量,以防止温升过高,影响电动机的使用寿命。 3.变频器若要长电缆运行时,此时应该采取措施抑制长电缆对地耦合电容的影响,避免变频器出力不够。所以变频器应放大一档选择或在变频器的输出端安装输出电抗器。 4.当变频器用于控制并联的几台电机时,一定要考虑变频器到电动机的

时间管理心得感悟精选

时间管理心得感悟精选 在知识经济时代,作为激烈竞争的人类,时间管理显得尤为重要,未来的竞争在本质上是时间的竞争。下面是我为大家整理的时间管理心得感悟精选,供你参考! 时间管理心得感悟精选篇1 都说浪费时间就是浪费生命,可现实当中,有多少人可以很好的把握好时间的每分每秒,又有多少人总是在慨叹时不待我悔不当初呢!时间,是一种让人欢喜让人忧的东西,我们对时间的把握和利用程度不同,时间就会赋予我们不同的结果。今天,针对"时间管理"一题,倪处给我们进行了精彩细致的培训。下面浅谈一下自己的学习心得。 一、时间是不以我们的意志为转移的持续向前的 "光阴似箭"、"岁月如梭"等等之类的词汇,是我们小学作文就经常会用到的词汇。可是到现在,可能很多人并没有真正静下心来,仔细地去分析一下,时间和我们到底是一种怎样的关系,它到底具备什么样的特点,我们应该如何处理与时间的关系。 时间,是一种可感不可见的一直在持续向前的东西并且不会以我们的意志为转移的,不管你高兴与否,不管你如何诚心挽留,它都不会停止向前的。但是,时间又是相对公平的,人们都有权利拥有它,你如何去把握、珍惜和利用时间,时间就会赋予你什么样的人生内容,所以,有了社会中多彩的人生。时间,我们无法阻止,却可以合理把握和利用。所谓"时间管理",并不是管理时间,而是管理我们自己,学会用技巧、技术和工具来管理分配自己的时间,帮助我们顺利完成工作,实现目标。 二、意识决定行动 哲学上讲,内因起决定作用,意识决定行动。做一件事,如果从思想认识上没有真正的接受和转变的话,根本谈不上行动上的落实。所以,静心分析自己以往浪费时间的主观原因,是非常重要的一个环节。 仔细想想,作风拖拉,能拖到明天做的事一般不今天做;做事有头无尾,一开始满腔热情,愈渐成为可有可无,直至抛到九霄云外......这些是造成自己

高效时间管理

高效时间管理的21项原则 一、明确的目标 你希望自己成为一个什么样的人? 你希望自己拥有一些什么样的东西? 你希望自己在未来一年到五年之内完成些什么事情? 你想要达成什么样的目标? 你生命的方向在哪里? 明确目标需要考虑的三种关系: 第一种是关于自己与家庭的目标;第二种是关于自己的事业、工作、财富的目标;第三种是自我成长的目标。 明确目标需要考虑的三方面问题: 假如你刚赢得了100万美元的奖金,你将设定什么目标,希望自己做些什么事情?假设你有充足的时间,让你做自己想做的事情,你最想做的事情是什么?跟现在相比在哪件事情上你会用不同的方法去做呢? 假设医生刚告诉你只有六个月可以活着,那你会怎么办?你会停止做哪些事情,会更多的做哪些事情呢?你会希望跟谁相处度过这六个月呢?(这个问题的答案会告诉你:你真正珍惜的东西,以及你最重视的事情。) 如果说你知道自己不会失败,你会给自己定下什么样的愿望?(回答这个问题,可以帮你理清一生当中最想做的事情。) 最后把目标写下来,明确的列车来,并随身携带着,时常拿出来看看提醒自己。 二、事先规划好的行动 事先有组织规划好的行动是成功的关键,没有组织规划常常是使事情失败的原因。事前规划就是,针对你的目标写下为了达到目标你必须采取的行动计划,将他们列出来,并有效率的计划好,形成你可以每天执行的行动方案。这样可以使你在未来的一到两年时间内达到别人十年、二十年甚至一生都未曾做到的事情。 你在就业市场上工作,不是达成自己的目标就是努力达成别人的目标。

三、分析的工作,将事情一一列出来的能力 在开始工作之前,能够先列出工作内容,这样做将使你的生产力立刻提升25%。方法:礼拜六或者礼拜天列出下一周的工作项目,或者是在晚上睡觉之前,列出第二天的工作项目。这样可以让你的潜意识在你睡觉的时候帮你思考过这些工作,帮你找出最有效处理的方法。早上醒来的时候就可以很快的进入状态,并提出解决问题的方法。 如果没有列出清单,你就会没有头绪,随时被任何事情打扰,而改变你原来的工作方向。清单还可以帮助你分析每件事情的重要性,哪些是不相干的事情,哪些是可以授权给别人,哪些可以延后甚至不要去做的事情。 除此之外,你还可以按照清单逐一核对工作的项目,每当你完成一项工作把它划掉的时候,你会觉得十分的有成就感。 有人说:“快乐就是达成有价值目标的中间过程。快乐就是逐步完成一些工作项目,以达到最终那个有价值的目标。” 成功的人生是建立在成功的每一天,而成功的每一天就是在于一步接着一步完成清单上的工作项目。 四、设定优先次序 意大利经济学家波拉度在1895年提出一套理论,我们称之为“波拉度定律”也称之为“20/80定律”:一个人工作当中80%的价值来自于20%的工作内容。根据这一说法,那些工作效率高的人总是集中精力在那些少数而重要的事情上面,而不是大多数一般事情当中。相反,那些工作效率低的人则喜欢做那些大多数不太重要的、喜欢做的、不相干的事情上面。 成功的关键在于不停的问自己,我现在要怎样使用时间才算是最有价值的,这是设定时间优先次序的首要原则。只要你规划好自己的生活,不断地思考你人生的目标,随时将时间花费在你认为最有价值的事情上面,单单如此就可以使你成为最有绩效的人士,就可以提高你的生产力。 所以在做任何事情之前,首先要问一下自己,这是不是我目前最重要该做的事情,这是不是优先次序最高的事情,我把时间花在这件事情上是不是最有成效,这是不是最有效运用时间的方法。很简单的测试方法是:问自己当我把这件事情做完之后会对我的未来有个什么样的影响。对未来会有什么影响的决定,是衡量

负载型变频器选择方法

1.负载类型和变频器的选择:变频器不是在任何情况下都能正常使用,因此用户有必要对负载、环境要求和变频器有更多了解,电动机所带动的负载不一样,对变频器的要求也不一样。 A:风机和水泵是最普通的负载:对变频器的要求最为简单,只要变频器容量等于电动机容量即可(空压机、深水泵、泥沙泵、快速变化的音乐喷泉需加大容量)。 B:起重机类负载:这类负载的特点是启动时冲击很大,因此要求变频器有一定余量。同时,在重物下放肘,会有能量回馈,因此要使用制动单元或采用共用母线方式。 C:不均行负载:有的负载有时轻,有时重,此时应按照重负载的情况来选择变频器容量,例如轧钢机机械、粉碎机械、搅拌机等。 D:大惯性负载:如离心机、冲床、水泥厂的旋转窑,此类负载惯性很大,因此启动时可能会振荡,电动机减速时有能量回馈。应该用容量稍大的变频器来加快启动,避免振荡。配合制动单元消除回馈电能。 2.长期低速动转,由于电机发热量较高,风扇冷却能力降低,因此必须采用加大减速比的方式或改用6级电机,使电机运转在较高频率附近。 3.变频器安装地点必需符合标准环境的要求,否则易引起故障或缩短使用寿命;变频器与驱动马达之间的距离一般不超过50米,若需更长的距离则需降低载波频率或增加输出电抗器选件才能正常运转。 艾驰商城是国内最专业的MRO工业品网购平台,正品现货、优势价格、迅捷配送,是一站式采购的工业品商城!具有10年工业用品电子商务领域研究,以强大的信息通道建设的优势,以及依托线下贸易交易市场在工业用品行业上游供应链的整合能力,为广大的用户提供了传感器、图尔克传感器、变频器、断路器、继电器、PLC、工控机、仪器仪表、气缸、五金工具、伺服电机、劳保用品等一系列自动化的工控产品。 如需进一步了解台达变频器、三菱变频器、西门子变频器、安川变频器、艾默生变频器的选型,报价,采购,参数,图片,批发等信息,请关注艾驰商城https://www.doczj.com/doc/7410242650.html,/

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