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企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践

企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践
企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践

财务共享服务中心建设

财务共享服务依托的是()。信息技术 财务共享服务中心经营业绩的基准目标是()。服务水平协议 财务共享服务中财务会计和管理会计适当分离体现的是()。专业分工原则 财务共享服务依托的是()。信息技术 财务共享服务的基础是()。财务流程处理 财务共享服务完成财务流程的平台是 ()。财务共享服务中心 打造业财一体的信息化系统不包括 ()。建立接口,充分整合各类信息系统 打破企业的四壁,把信息集成的范围扩大到企业的上下游,管理整个供应链的是()。ERP 搭建财务共享服务中心的流程框架中流程的最小单位 是()。具体流程 大抢单平台和人单酬机制的实施,解决了传统的固定法人负责制及订单需求和接单资源在时间、空间上 难 以协同的问题,组织运营效率提升 (),满足了集团高速发展的需求。12% 共享平台的各中心及每个岗位明确界定职责及分工,按照()定岗定编。业务效率 共享中心结合交易频次多、数量较大的现状,推出()模式。同步入账 共享财务通过规模效率和效益实现 ()转变。集约型 海尔财务共享创建 的10年间,会计交易处理效率提升了10倍,并充分整合互联网资源,打造()管理模式。云+端 海尔的财务共享将深入第三个发展阶段,即()。外包服务阶段 海尔财务共享为集团贡献了的合规运营评价模型不包括()。助推海尔全球化运营、全球化财务管理 将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成的 是()。财务共享服务 聚焦于各类财务模型的建立,通过建流程、立标准驱动业务,并利用税务、预算等专业知识创造价值的是 ()。专业财务 目标责任法的考核范围不包括()。会计人员 ()内部各个模块之间在各自职能分工的基础上,实现交叉合作推进业务处理流程,一同保证各项功能的实现。会计平台 四位一体的财务管理模式中共享财务负责()。对基础业务统一处理 统一结账、报表期间、时限,也叫 ()。期间管理 为更好地推广共享服务,海尔建了(),搭建一个可视的、互动的、满足多方交流需求的信息平 台。SSC 门户网站 ()为战略财务中心,主要负责财务战略方向、宏观政策研究、规章制度和流程制定、投资决策、风险管理等集中管控工作。总部财务部 下列各项不属于建设财务共享服务中心动因的 是()。财务驱动 选择、优化、整合信息系统集中化的要求不包 括()。预算的集中处理 选择、优化、整合信息系统的具体要求不包括 ()。差异化 选择、优化、整合的信息系统必须是 ()。管理系统 业务财务中心是()。地区公司财务 业务流程原则要求核算监督链条向 ()延伸。业务前端 以下各项中,不属于财务共享服务实施效果的 是()。管理成本明显提高 中石油昆仑燃气有限公司成立的财务共享服务中心隶 属()管理。财务部 支撑并控制流程平稳运行的是()。信息系统

《企业集团财务管理》作业1、2、3、4参考答案

《企业集团财务管理》作业1、2、3、4参考答案 作业一 一、单项选择题 BCBAB ACBDB 二、多项选择题 ABC BE BD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD 三、判断题 对错错错错对对错对错 四、理论要点题 1.请对金融控股型企业集团进行优劣分析 答:从母公司角度,金融控股型企业集团的优势主要体现在: (1)资本控制资源能力的放大 (2)收益相对较高 (3)风险分散 金融控股型企业集团的劣势也非常明显,主要表现在: (1)税负较重 (2)高杠杆性 (3)“金字塔”风险 2.企业集团组建所需有的优势有哪些? 答:(1)资本及融资优势 (2)产品设计,生产,服务或营销网络等方面的资源优势。 (3)管理能力与管理优势 3.企业集团组织结构有哪些类型?各有什么优缺点? 答:一、U型结构 优点:(1)总部管理所有业务(2)简化控制机构(3)明确的责任分工(4)职能部门垂直管理 缺点:(1)总部管理层负担重(2)容易忽视战略问题(3)难以处理多元化业务(4)职能部门的协作比较困难 二、M型结构 优点:(1)产品或业务领域明确(2)便于衡量各分部绩效(3)利于集团总部关注战略(4)总部强化集中服务缺点:(1)各分部间存在利益冲突(2)管理成本,协调成本高(3)分部规模可能太大而不利于控制 三、H型结构 优点:(1)总部管理费用较低(2)可弥补亏损子公司损失(3)总部风险分散(4)总部可自由运营子公司(5)便于实施的分权管理 缺点:(1)不能有效地利用总部资源和技能帮助各成员企业(2)业务缺乏协同性(3)难以集中控制 4.分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点 答:一、集权式财务管理体制 优点:(1)集团总部统一决策(2)最大限度的发挥企业集团财务资源优势(3)有利于发挥总公司管理 缺点:(1)决策风险(2)不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性(3)降低应变能力 二、分权式财务管理 优点:(1)有利于调动下属成员单位的管理积极性(2)具有较强的市场应对能力和管理弹性(3)总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策 缺点:(1)不能有效的集中资源进行集团内部整合(2)职能失调(3)管理弱化 三、混合式财务管理体制 优点:调和“集权”与“分权”两极分化 缺点:很难把握“权力划分”的度。 五、从以下两个方面写两篇不低于800字的分析短文 1.产业型多元化企业集团

企业集团财务管理作业答案

企业集团财务管理作业2答案(第三章、第四章) 一、单项选择题(每小题1分,共10分) 1.C 2.A 3.A 4.C 5.D 6.B 7.D 8.B 9.C 10.D 二、多项选择题(每小题2分,共20分) 1.ACE 2.ADE 3.BCE 4.AD 5.ABD 6.ABC 7.ACD 8.ABCDE 9. ABCDE 10.ABCDE 三、判断题(每小题1分,共10分) 1.√ 2.× 3.√ 4.× 5.× 6.√ 7.× 8.√ 9.√10.× 四、理论要点题(每小题5分,共20分) 1.简述企业集团战略管理的过程。 答案要点: 企业集团战略管理作为一个动态过程,主要包括三个阶段,即:战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制。 战略分析,它是指对企业集团内外环境因素进行分析、评价,预测环境的未来发展变化及可能趋势,以及这些变化趋势可能对集团未来发展的影响方向及影响力。 战略选择与评价即进行战略决策。 战略实施即制定并具体落实相关战略举措、行动方案;战略控制即对行动方案的实施情况进行持续有效的过程监控。 2.简述企业集团财务战略的含义。 答案要点: 企业集团财务战略包括以下三层含义: (1)集团财务理念与财务文化; (2)集团总部财务战略; (3)子公司(或事业部)财务战略。 3.详细说明企业集团投资方式的选择。 答案要点: 投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置、投资并形成经营能力的具体方式。企业集团 投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。新设是指集团总部或下属公司通过在原有组织基础 上直接追加投资以增加新生产线,或者投资于新设机构,以实现企业集团的经济增长;并购是指集团 或下属子公司等作为并购方对被并企业的股权或资产等进行兼并和收购。 无论是新设还是并购,都是企业集团成长的基本模式。同时,任何一个企业集团都不可是按照某一既定模式发展起来的,它总是需要根据集团具体情况,交替使用各种成长模式来发展壮大自己。 4.对比说明并购支付方式的种类。 答案要点: 并购支付方式主要包括以下几种。 (1)现金支付方式。用现金支付并购价款,是一种最简捷、最迅速的方式,且最为那些现金拮据的目标公司所欢迎。但是对于大宗的并购交易,采用现金支付方式,无疑会给主并企业集团造成巨大的现金压力,甚至无法承受。 (2)股票对价方式。采用股票对价方式,即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权,这种方式可以避免企业集团现金的大量流出,从而并购后能够保持良好的现金支付能力,减少财务风险。但这种方式可能会稀释企业集团原有的股权控制结构与每股收益水平。 (3)杠杆收购方式。杠杆收购是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权,取得控制权后,再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。

高顿·中兴云《财务共享服务》系列课程惊艳亮相

高顿·中兴云《财务共享服务》系列课程惊艳亮相 2015年7月3日下午,北京富力万丽酒店星光熠熠,百余名来自全国各地的财务管理者们汇聚在一起,共同见证了高顿·中兴云《财务共享服务》系列课程的隆重发布时刻。 这是高顿财务培训与国内外巨头企业携手推广最佳财务实践的首次尝试。 作为系统财务培训领域的第一品牌,高顿财务培训始终坚持创新探索多样化的课程模式,中兴通讯作为中国财务共享服务中心的标杆企业,其财务转型升级理念早已先行一步。 此次中兴通讯和高顿强强联手,引入顶尖专家团队研发最具权威的《财务共享服务》课程,传播全球财务管理实践的先进理念,指引中国企业财务管理升级和变革,必将推动中国企业快步而稳健地走向世界。 发布会上还同时举行了“财务共享服务中心”主题论坛。中兴通讯副总裁陈虎与曾担任多家500强公司财务总监的高顿高级讲师潘老师,分别以“基于财务共享服务的全球财经管理模式”和“共享服务中心助力企业转型升级”为主题进行了的精彩分享。与众多来宾一起,共话财务共享助力企业转型成功的最佳模式。

陈虎就中兴财务共享理念、方法与实践提出了三个问题:理想、现实与二者之间的距离,他指出,在企业需要转型的时候,只有共享服务中心支持财务,才能更好创造企业价值。把资金收复业务放到共享服务中心,做成资金工厂,让你的收入可控、可试、可调、可管,只有这样才能不断解放企业财务,向管理、战略迈进。 潘老师指出,企业转型和升级离不开有效体制的支持,高效的经营管理模式、瘦平的经营管理框架,在人财物方面统一指挥、统一协调、统一行动的能力,共享信息系统和共享数据的平台和高效的沟通渠道,都是企业转型升级的重要要素。 大咖们精彩绝伦的演讲一度让嘉宾如痴如醉,而中兴云服务有限公司财务云副总经理孙苗进行的课程发布则把论坛推向高潮,为在场的所有嘉宾带来了一场别开生面的“定制型”课程盛宴。

企业集团财务管理作业1答案

企业集团财务管理作业1答案(第一章、第二章) 一、单项选择题(每小题1分,共10分) 1.B 2.C 3.B 4.A 5.B 6.A 7.C 8.B 9.D 10.B 二、多项选择题(每小题2分,共20分) 1.ABC 2.BE 3.BCD 4.BCE 5.BCD 6.CE 7.ABCE 8.ABCDE 9.ABCE 10.BCD 三、判断题(每小题1分,共10分) 1.√ 2.× 3.× 4.× 5.√ 6.√ 7.√ 8.√ 9.× 10.√ 四、理论要点题(每小题5分,共20分) 1.请对金融控股型企业集团进行优劣分析。 答案要点: 从母公司角度,金融控股型企业集团的优势主要体现在:(1)资本控制资源能力的放大。(2)收益相对较高。(3)风险分散。当然,金融控股型企业集团的劣势也非常明显。主要表现在:(1)税负较重。(2)高杠杆性。(3)“金字塔”风险。 2.企业集团组建所需要的优势有哪些? 答案要点: 单一企业组织要集成、演化为企业集团,必须有优势。惟此才能辐射外围企业加入集团之中。一般认为,母公司所需的组建有:(1)资本及融资优势。(2)产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势。(3)管理能力与管理优势。 资本优势是企业集团成立的前提;资源优势则企业集团发展的根本;管理优势则是企业集团健康发展的保障。 3.企业集团组织结构有哪些类型?各有什么优缺点? 答案要点: 企业集团组织结构主要有U 型(一元结构)、H型(控股结构)和M型(事业部制)三种类型。 三种类型组织结构各自的优、缺点如下: U 型结构:优点是有利于总部战略落实,有利于总部强化对下属业务单元的直接控制。缺点,第一,总部大量介入下属成员单位的日常经营管理活动,有可能分散总部战略决策的时间与精力,难以发挥总部投资中心、战略管理中心的作用;第二,下属成员单位自主权过小,影响其积极性;第三,在集团规模不断扩大的情况下,集团协调与管理成本相对较高。 H型结构:优点是有助于强化总部战略管理(包括战略规划、战略推进、战略评价等),同时发挥子公司作为专业公司的积极性和专业化管理优势。缺点是不能有效地利用总部资源和技术帮助各成员企业、业务可能缺乏协同性、难以进行集中控制。 M型组织:优点:第一,事业部制既有高度的稳定性,又有良好的适应性;第二,既有利于集团总部及最高决策层摆脱日常管理事务,成为坚强有力的决策机构,同时又能发挥各事业部的经营管理的积极性、创造性,从而推动企业集团整体发展;第三,有利于事业部的专业化管理,提高事业部的规模经济、范围经济效应。 4.分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点。 答案要点: 企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。其中: (1)集权式财务管理体制。在这一体制下,集团重大财务决策权集中于总部。这一体制的优点主要有:第一,集团总部统一决策,有利于规范各成员企业的行动,促使集团整体政策目标的贯彻与实现;第二,最大限度地发挥企业集团财务资源优势,优化财务资源配置,“集中财力办大事”;(3)有利于发挥总部财务决策与管控能力,降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。其不足也非常明显,主要体现在:第一,决策风险。第二,不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性;第三,降低应变能力。 (2)分权式财务管理体制。在这一体制下,集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部。其优点有:第一,有利于调动下属成员单位的管理积极性。第二,具有较强的

关于成立公司财务共享服务工作小组

为加强公司财务信息化建设,全面提升公司财务管理水平,构建以业务共享为支撑,满足子分公司、项目部集中管理需要的财务共享新模式。结合集团逐步实施财务共享服务计划和公司作为集团财务共享建设试点单位实施情况,现将有关事项通知 如下: 一、成立公司财务共享中心建设试点工作领导小组 组长:张一 副组长:张二 成员:张三...... 领导小组下设办公室,负责财务共享试点建设的日常工作。 详尽配合用友实施顾问进行系统升迁工作,拟定公司财务共享中心试点建设和组织架构的设计方案,协调产品供应商进行系统后台基础流程设计。办公室由张三负责,成员:李四、王五。 二、详尽工作安排 1.作为集团财务共享服务试点单位,公司试点建设成就关乎集团全面实施共享服务建设大局,各单位要充分发挥专业优势建言献策,项目管理办、人力资源部、物资核算中心、信息技术中心等部门要积极投入智力、人员、信息技术等资源要素,为试点工作提供决策咨询、智力支持和信息技术支撑,要坚持不推诿、不敷衍、不拖延原则,协同工作组推进业务流程的梳理、优化、系统测试、再优化,全力推动财务共享系统按照里程碑计划节点上线运行。 2.财务部作为财务共享系统试点建设归口部门,负责配合集团完成财务用友系统NCv6.5版本的升迁工作,组织协调人员参与意见征集、整合提炼、公司流程设计、基础档案维护等相关共享建设环节;协助集团完成集团级基础档案、用户数据收集、整理、规范、部署等工作,规范会计科目使用;按照集团财务共享中心建设的统一要求,结合公司业务管理需求,组织做好公司的业务流程和组织结构的梳理、提炼、优化;及时总结系统开发、测试、运行过程中存在

的问题,提出改进意见和建议,形成价值较高的总结报告;编写用户标准操作手册、指导关键用户操作使用;负责新系统切换上线运行和后续维护工作。 三、工作要求 1.根据财务共享服务建设工作实施任务书,公司成立实施专业小组,负责与用友软件项目实施顾问小组进行专业沟通与对接,在试点工作领导小组办公室的指导下开展工作。 2.公司财务共享服务试点项目是集团引进管理管控的新理念、新手段,能够有用转变业务财务工作机制、提高管理效率、提升整体管理水平,也是构建集团集中管理大数据的基础系统。 公司所属各单位要高度重视此项工作,凝聚共识,积极参与业务流程梳理、方案设计、优化,加深对财务共享理论与软件系 统应用的了解,掌握财务共享系统的管理理念、手段体系,深入调查研究,结合本单位的实际情况,梳理并改进业务组织和流程制度,对公司实施方案的提出合理意见和建议,不断推进公司财务共享软件系统与管理制度和流程的双向优化,为今后实现“业财一体化”打下优良的基础。

企业集团财务管理体制

企业集团财务管理体制 随着我国改革开放的深入发展,社会主义市场经济体系的建立和健全,企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。但是众多实际调研资料表明,我国理论界对企业集团理论研究在某些方面明显滞后,这种滞后已影响到我国企业集团的实践。本文试图通过对建立企业集团财务管理体系中的若干问题的探讨,来解决目前企业集团中普遍存在的集团内部不协调、各成员企业优势难以充分发挥等问题的有效方法。 一、企业集团含义及其财务特征 企业集团这一概念是由日本提出和广泛使用的,它有别于集团公司的概念。企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大,相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。 企业集团本身从整体上看一般不具有独立法人地位,而是经营合作联合体。企业集团的内部包含若干独立的核心企业,每个核心企业均具备独立的法人资格,各有其子公司及关联公司组成的系列企业群,即企业集团是由若干集团公司或控股公司联合而成的。集团控股母公司处于企业集团联合体的金字塔顶端。 企业集团内部的联结不是靠控股母公司等总部性机构来垂直联系,而主要靠核心企业之间横向的相互持股(或环状持股)和集团内贷款这种资本参与关系为主要纽带,集团内各核心企业在资本关系上是平等的。 基于以上对企业集团含义的分析,我们认为企业集团在财务管理方面具有以下特征: 1、财务主体多元化。企业集团的一个重要特点是母公司与被控股的子公司之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系,但它们又都是独立的法人主体。集团公司中的各子公司作为独立的法人,都是利润管理中心或投资管理中心,具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任,形成“公司内的公司”。所以集团公司本身就意味着多个财务主体并存。 2、财务决策多层次化。在企业集团中,母公司作为核心企业,与其属下各级子公司分别处于不同的管理层次,各自的财务决策权利也不相同,导致集团内部财务决策的多层次化。因此,企业集团在确定母公司主导地位的基础上,必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况,合理处理集权与分权的关系,最大限度地减少内部矛盾,真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性,保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。 3、投资领域多元化。企业集团凭借其财力雄厚的条件,普遍采用多元化投资经营战略,注重产品的系列化和产业的多元化,通过进入市场经济的多种领域,在增强其竞争发展能力

中兴通讯财务共享服务案例

中兴通讯财务共享服务案例 陈虎 (一)中兴通讯简介 中兴通讯是全球领先的综合性通信制造业上市公司,是近年全球增长最快的通信解决方案提供商之一。1985年,中兴通讯成立。1997年,中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。2004年12月,中兴通讯作为中国内地首家A股上市公司成功在香港上市。2006年,中兴通讯主营业务收入超过230亿元,其中,国际收入达44%。2006年,凭借优异的全球业绩,中兴通讯跻身美国《商业周刊》 “中国十大重要海外上市公司”和 “中国最佳品牌20强”,成为惟一上榜的中国通信设备企业。 作为在香港和深圳两地上市的大型通信制造业上市公司,中兴通讯以满足客户需求为目标,为全球客户提供创新性、客户化的产品和服务,帮助客户实现持续赢利和成功,构建自由广阔的通信未来。凭借有线产品、无线产品、业务产品、终端产品等四大产品领域的卓越实力,中兴通讯已成为中国电信市场最主要的设备提供商之一,并为全球120多个国家的500多家运营商提供优质的、高性价比的产品与服务。 在中兴通讯发展过程中,形成了基于集团外派的分散式财务管理模式。 这种分散式的财务核算及管理模式在中兴通发展初期发挥了重要的作用,但随着规模的扩大以及业务模式的不断创新,分散式的财务核算和管理模式也面临了巨大的挑战: (1)分散的独立财务组织效率低下、成本高昂 所谓分散式的独立财务组织是在各个研究所、代表处及子公司分别配置一套完整的财务人员,包括财务经理、会计和出纳。这些独立的财务组织按各自的意愿、标准行事,相互之间没有经常性的沟通。 分散式的财务组织无法在不同单元实现负载均衡。当一个业务单元工作量突发加大时,其他单元的闲置能力无法进行及时的支援和补充,同时,由于无法形成专业化分工,每个人要求掌握全面的技能,对人员素质的要求相对较高。产能不均,以及对人员素质的高要求带来了必然高昂的成本。 (2)缺乏对业务的支持和战略推进能力 分散式的财务组织一方面必须面对低效和成本的压力,另一方面也严重的制约了其本应发挥的业务支持和战略推进能力。 这种能力的制约来源于无法摆脱的基础业务。由于会计核算等基础业务是由当地的财务团队自行完成的,他们一方面要面对集团总部,实时学习最新的制度政策,按时出具各项报表、报告;另一方面基层业务单位的报销、支付都必须经过当地财务团队实现,他们必须面对频繁的点对点沟通。这种情况下,有限的能力和精力被频繁重复的琐碎事务所占领,深入业务进行业务支持和协助集团进行战略推动变成一句空话。 在这种内外交困的局面下,彻底的摆脱基础业务,释放基层财务人员的能力和精力才能够发挥他们本应发挥的作用,实现真正的财务与业务一体化。 (3)集团缺乏对基层业务单位及子公司的监控能力

企业集团财务管理答案.doc

四、理论要点题 1.请对金融控股型企业集团进行优劣分析 答:从母公司角度,金融控股型企业集团的优势主要体现在: (1)资本控制资源能力的放大 (2)收益相对较高 (3)风险分散 金融控股型企业集团的劣势也非常明显,主要表现在: (1 )税负较重 (2)高杠杆性 (3)“金字塔”风险 2.企业集团组建所需有的优势有哪些? 答:(1)资本及融资优势 (2)产品设计,生产,服务或营销网络等方面的资源优势。 (3)管理能力与管理优势 3.企业集团组织结构有哪些类型?各有什么优缺点? 答:一、U型结构 优点:(I)总部管理所有业务(2)简化控制机构(3)明确的责任分工(4)职能部门垂直管理 缺点:(1)总部管理层负担重(2)容易忽视战略问题(3)难以处理多元化业务(4)职能部门的协作比较困难 二、M型结构 优点:(1)产品或业务领域明确(2)便于衡量各分部绩效(3)利于集团总部关注战略(4)总部强化集中服务 缺点:(1)各分部间存在利益冲突(2)管理成本,协调成本高(3)分部规模可能太大而不利于控制 三、H型结构 优点:(1)总部管理费用较低(2)可弥补亏损子公司损失(3)总部风险分散(4)总部可自山运营子公司 (5)便于实施的分权管理 缺点:(1)不能有效地利用总部资源和技能帮助各成员企业(2)业务缺乏协同性(3)难以集中控制 4.分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点 答:一、集权式财务管理体制 优点:(1)集团总部统一决策(2)最大限度的发挥企业集团财务资源优势(3)有利于发挥总公司管理 缺点:(1)决策风险(2)不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性(3)降低应变能力 二、分权式财务管理 优点:(I)有利于调动下属成员单位的管理积极性(2)具有较强的市场应对能力和管理弹性 (3)总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策 缺点:(1)不能有效的集中资源进行集团内部整合(2)职能失调(3)管理弱化 三、混合式财务管理体制 优点:调和"集权''与“分权"两极分化 缺点:很难把握“权力划分”的度。 五、从以下两个方面写两篇不低于800字的分析短文 1.产业型多元化企业集团 2.集团总部管理定位 答: 产业型多元化企业集团(参考) 第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势。内部资本市场相对于外部资本市场具有信息优势,因此可以带来资本配置效率的提高。从以上论述可以看出,云天化立足于化工产业,所涉及的行业和领域均以化工有关,十分注重专业化经营,山于云天化是全国化工行业的龙头企业,经过几十年的发展,在化工行业有相当丰富的经验,也具有十分明显的信息优势,在对某个投资项目做出决策时,拥有更为丰富的信息资源。以云天化国际化工有限公司为例,云天化国际化工股份有限公司(简称云天化国际)是云天化集团有限责任公司的控股子公司,对所属的云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设立的股份有限公司,在云天化集团内部资本市场中,通过资源的重新配置与整合,一方面发挥了内部资本市场的信息优势;一方面也充分体现了内部资本市场在资源配置中的优势,使优势资源集中,整合重组后的云天化国际总资产已达77亿元,净资产24亿元,拥有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力,可实现销售收入近100亿兀。已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首,亚洲

财务共享服务四大案例

财务共享服务四大案例(图表详解)
来源:《首席财务官》杂志 作者: 日期:2013-06-28 编辑:admin5 友 打印 收藏 返回首页 发送给好
从 20 世纪 80 年代到现在,从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业,共享的理念和实践应用 已经在中国深刻蔓延。
文 / ACCA(特许公认会计师公会)、德勤 财务共享服务四大案例
案例一——宝钢:向管理要效益,标准化流程支持业务快速扩张
宝钢集团共享服务中心开始于 2009 年,首先在宝钢股份公司试点建立,一年后平 移至宝钢集团,同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初 衷主要是由于 2009 年外围经济环境逐步恶化,对企业管理提出了更高的要求,宝钢集 团管理层明确了向管理要效率的需求,推动了一系列的管理变革,财务共享服务中心 项目是众多变革项目的其中之一。 秉承贯彻效率管理的理念,宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工:总部财务 部负责策略的制定;业务财务人员则需要成为业务伙伴;而共享中心的定位则是专业 化、加强质量控制,成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确: 提升集团整体管控力度与水平;快速复制标准化的财务管理模式,支撑公司快速增长 扩张的需要;同时快速提升子公司管理水平。 目前共享服务中心人数为 235 人,支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务,覆盖 范围达到其 70%左右的收入,基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业,覆盖以上海本地企 业为主的 68 家单位,也对外地企业提供服务,并为一家在香港和另外一家新加坡的公 司提供服务。 实际操作 作为集团财务部的一个重要组成部分,宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构 成: 采购至付款室 销售至收款室

企业集团财务管理多选题(1)

B并购中,对目标公司价值评估模式中的非现金流量折现模式包括(ABDE)。A.市盈率法B.市场比较法D.账面资产净值法E.清算价值法 B并购中,对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足(ABCDE)等条件。A.行业相同B.规模相近C.财务杠杆相当D.经营风险类似E.具有活跃交易 B不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主,在具体到集团融资这一重大决策事项时,都应遵循以下基本原则(统一规划、重点决策、授权管理)。 C财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括(ABDE)。A.资产质量风险B.资产的权属风险D.净资产的权益风险E.财务收支虚假风险 C财务公司作为非银行金融机构,其风险大体来自于(ABCDE)。A.战略风险B.信用风险C.法律风险D.市场风险E.操作风险 C财务状况主要体现在(资产使用效率(营运能力)、偿债能力(杠杆分析))等方面。 C偿债能力可以分为(AC)等大类。A.短期偿债能力C.长期偿债能力 C从价值驱动因素角度,通过总资产周转率指标分析,主要关注的问题有(ABCE)。A.现有资产效率B.是否存在闲置资产或产能剩余资产C.总资产结构是否合理E.现有设备、生产线的产出质量是否符合生产要求 C从母公司角度,金融控股型企业集团的优势主要体现在(BCE)。B.资本控制资源能力的放大C.收益相对较高E.风险分散 C从投资方向及集团增长速度角度,企业集团投资战略大体包括的类型(ABE)。A.扩张型投资战略B.收缩型投资战略E.稳固发展型投资战略 D当前,企业集团组建与运行的主要方式有(BC)。B.并购C.重组 D短期融资券筹资的缺点是(CD)。C.发行期限短D.筹资风险大 D短期融资券筹资的优点有(节省财务成本、筹资金额较大、融资成本较低)。 D多元化投资战略的优点主要有(ACDE)。A.有利于分散经营风险C.有利于降低交易费用D.有利于企业集团内部协作,提高效率E.有利于构建内部资本市场,提高资本配置效率 F反映资产使用效率的财务指标(BCD)。B.周转率C.资产周转率D.应收账款周转率 G根据集团战略及相应组织架构,企业集团管控主要有(ABD)基本模式。A.战略规划型B.战略控制型D.财务控制型 G关系到企业集团融资这样重大决策事项时,应遵循(ADE)等基本原则。A.统一规划D.重点决策E.授权管理 J集团多级法人制要求建立多级预算管理组织。多级预算管理组织包括(ABCDE)。A.股东大会B.董事会C.预算委员会D.预算工作组E.各责任中心 J集团公司是企业集团内众多企业之一,常被称为(BDE)。B.集团总部D.母公司E.控股公司 J集团股东对企业集团整体业绩评价主要包括财务业绩和非财务业绩两方面。下列指标属于财务业绩的有(ABCE)。A.偿债风险指标B.经营与增长指标C.盈利能力指标E.资产运营能力指标 J集团投资战略有两层涵义,一是从导向层面理解,二是从操作层面理解。下列内容从导向层面理解的是(DE)。D.企业集团投资方向E.企业集团增长速度 J集团下属成员单位预算的内容包括(ABDE)。A.业务经营预算B.资本支出预算D.现金流预算E.财务报表预算 J集团战略与分部财务业绩评价指标(DE)。D.一体化战略、分部业绩与评价指标E.多元化战略、分部业绩与评价指标

探秘中兴通讯财务共享服务

探秘中兴通讯“财务共享服务” 2010-9-16 9:19中国会计报【大中小】【打印】【我要纠错】 作为全球领先的综合性通信制造业上市公司之一,中兴通讯股份有限公司(下称“中兴通讯”)从1999年开始着手筹备并于2005年正式成立财务共享服务中心(SSC)。十年来,SSC 已经成为该公司发展中一只重要的“胜负手”。 现实需要催生SSC “财务共享服务即将重复性高并且可标准化、流程化的业务集中到一个新的组织机构(SSC)中予以统一规范处理,目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。”中兴通讯财务部经理陈虎向记者解释说。 那么,当初中兴通讯是出于什么样的考虑才走上这条路的?“我觉得,我们公司主要有3个方面的考虑。”陈虎表示。 第一是落实成本领先战略。 历经20多年发展,中兴通讯公司规模逐步扩大、组织结构日益复杂,财务人员急剧增长,但与人员增加相对应的不是服务和效率的提升,而是业务流程冗长、人员效率低下、财务运营成本不断增加。 第二是解脱业务单位,聚焦公司战略支持。随着公司产品线和外部分支机构的增加,每个业务单位都需要处理费用审核、付款、会计凭证管理、预算管控等基础业务,业务单位无法集中精力聚焦公司的战略支持。 第三是控制公司战略执行中的风险。随着公司分支机构的增加,各分支机构统一执行总部政策的难度有所增加,各分支机构可能因信息的层层传递对政策产生误读,或者对同类单据采用不同的处理尺度。同时,由于财务人员和业务人员处于同一物理位置,财务人员较多地受当地环境的影响,可能产生财务舞弊行为。 正是基于上述三方面的考虑,中兴通讯义无反顾地走上了SSC之路。 逐步推进,水到渠成 中兴通讯SSC此前经历了筹备期(1999年至2003年)、初创期(2003年至2005年)、成长期(2005年至2007年)三个阶段。 据陈虎介绍,在筹备期,中兴通讯开始开发网络报销系统,为共享服务管理进行信息化系统工具的准备。2001年,中兴通讯进行了ERP系统实施,最终实现了财务成本核算流与业务流程的整合,方便了财务信息的及时采集和实时反映。 “更为重要的是,我们以ERP数据库为基础搭建了一个财务信息化平台。”陈虎告诉记者,这个平台构建了一个由核算、财务业务、资金管理、决策支持多层级构成的财务信息化系统架构,不仅能够实现公司核算报表的统一出具,还为业务部门提供了如ECC(电子商

企业集团财务管理的试题及答案

企业集团财务管理试题 一、判断题【正确的在括号内划“√”,错误的在括号内划“×”。每小题1分,共10分) 1.在企业集团中,母公司作为企业集团的核心,具有资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络、品牌等各方面优势。( √ ) 2.在企业集团的组建中,资源优势是企业集团成立的前提。( × ) 3.事业部作为集团总部与子公司间的“中间管理层”,是一个独立的法人,拥有相对独立完整的经营权、管理权。( × ) 4.企业集团财务组织体系是维系企业集团财务管理运行的组织保障。( √ ) 5.融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资”两类。( × ) 6.股利政策属于集团重大财务决策,因此,股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。( √ ) 7.财务公司作为集团资金管理中心,其风险大小将在很大程度上影响着集团整体的财务风险。( √ ) 8.集团预算工作组成员一般由总部经营团队、集团总部相关职能机构负责人及下属主要子公司总经理等组成。作为常设机构,工作组必须单独设立。( × ) 9.“投入资本总额”是指某一时点对企业资产具有利益索取权的各类投资者(如债权人和股东)为企业所提供的资本总额。( √ ) 10.根据国资委相关规则,国有企业平均资本成本率统一为7.5%。( × ) 二、单项选择题(将正确答案的字母序号填入括号内。每小题2分共20分) 11.当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业20%以上但低于50%的表决权资本时,会计意义的控制权为( A.重大影响 )。 12.产业单一型企业集团中,组建横向一体化企业集团的主要动因是( C.谋取规模优势 )。 13.在分权式财务管理体制下,集团大部分的财务决策权下沉在( D.子公司或事业部 )。 14.企业集团战略管理具有长期性,会随环境因素的重大改变而进行战略调整,表明其具有( A.动态性 ) 的特点。 15.( C.集团整体战略 )是制定企业集团财务战略的根本。 16.投资项目可行性研究报告中的“财务评价”不涉及的内容是( B.项目市场预测 )。 17.下列行为属于间接融资方式的是( B.从银行借款 )。 18.企业集团选择“做大”、“做强”路径时,会直接影响预算指标的选择。“做强”导向下,预算指标会侧重( C.利润总额 )。 19.净资产收益率是企业净利润与净资产(账面值)的比率,反映了( B.股东 )的收益能力。 20.投入资本报酬率=( D.息税前利润)(1- T)/投入资本总额×100% 三、多项选择题(下面各题所给的备选答案中,至少有两项是正确的,将正确答案的字母序号填入括号内。多选或漏选均不得分。每小题2分,共10分) 21.企业发展的基本模式有( )。 B.内源性发展 D.并购性增长 22.影响企业集团组织结构选择的最主要因素有( )。 A.公司战略 E.公司环境 23.企业集团战略可分的级次包括有( )。 B.集团整体战略 C.职能战略 D.经营单位级战略 24.企业集团下属成员单位预算是集团下属成员单位作为独立的法人实体,根据集团战略与各自年度经营 计划,就其生产经营活动、财务活动等所编制的预算。主要包括有( )。 A.业务经管预算 B.资本支出预算 C.现金流预算 D.财务报表预算

财务共享服务模式

“财务共享服务模式”国内首次成功应用2007年4月6日,用友软件股份有限公司在上海召开“盈利与风险博弈下 的共享服务——2007中国企业共享服务管理模式高层论坛”。100多家证券、 保险与集团企业高管、管理专家、学者、研究机构代表参加了本次论坛。用友 软件发布了财务共享服务管理解决方案,该方案已经在国泰君安证券股份有限 公司得到成功实践,这是中国管理软件供应商在国内首次实现“财务共享服务 管理模式”的应用。 用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京先生指出,2007年用友开始进 入新的三年规划发展阶段,公司发展目标是成就世界级管理软件与移动商务提 供商。就在上个月29日,用友在北京发布了“盈利与风险博弈下的业绩管理”的管理理念,发布了用友高端业务商业模式,以及18个集团管理和行业解决方案。本次论坛所发布的财务共享服务解决方案,是用友软件面向大型服务业的 专业化解决方案。 共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管 理模式,它是一种将一部分现有的经营职能(BUSINESS FUNCTION)集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场展开竞争的 企业一样,设有专门的管理结构,目的是提高效率、创造价值、节约成本以及 提高对内部客户的服务质量。 共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是 实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段,它对企业传统管理模式造 成了极大冲击,具有更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、 更小的管理风险,被誉为是解放高级管理人员大脑,解放业务部门展业束缚的 最新管理模式,是目前企业降低成本、提高服务水准中成效的一种管理模式。 据介绍,全球领先的企业已经开始采用共享服务管理模式来提升服务水平,改善营运效率。权威调查显示,70%以上的财富500强企业正在应用共享服务,90%的跨国公司正在实施共享服务。作为亚太本土最大的管理软件供应商,用 友软件敏锐而准确地意识到共享服务管理模式将是中国企业管理变革的主要趋势,针对中国大型服务企业特有的管理需求,提出中国企业财务共享服务模式 的解决方案,并在国泰君安证券股份有限公司得以成功应用。

企业集团财务管理体制的基本模式与选择

企业集团财务管理体制的基本模式与选择 1.集权式财务管理体制 集权式财务管理体制是一种财权高度集中的组织形式。母公司对子公司进行严格控制和统一管理。资金调度、资产管理、投资决策、内部控制、人事任免等重大财务事项都由母公司统一管理,子公司 财会负责人对总部承担责任,实行垂直领导,其工资福利等由总部 决定。子公司经理不得干预其工作,更无权任免。其特点包括高度 集中的会计信息联系、严格的资金管理制度和严密的内部控制。采 用这种模式的优点是有利于制定和实施统一的财务政策,发挥母公 司的财务管理功能,降低经营和财务风险,保证集团战略目标的实现。缺点是财权的高度集中容易挫伤子公司的积极性,并使得集团 财务管理因缺乏横向协作关系,而可能出现信息流动障碍。 2.分权式财务管理体制 分权式财务管理体制将财务责任和权力分散到子公司,母公司与子公司之间在经营管理、财务等方面保持相对松散的联系。子公司 可以根据市场环境和公司情况做出重大财务决策,母公司对其的管 理以间接管理为主,并加强自身的信息处理、控制和绩效考评功能。对成本目标、利润贡献目标、资本增值均要负责的投资中心的下移 是分权式最重要的特征。这种模式的优点是子公司可以积极灵活地 应对市场,减少母公司决策的压力。缺点是难以统一指挥,弱化了 母公司的财务控制权,有时子公司会为了自身利益而忽视集团整体 利益。 3.集权与分权相结合的模式 集权与分权相结合的模式将财权在母公司与子公司之间适度分配,形成适度分权或适度集权的组织结构。在实际工作中,绝对的集权 和分权都是比较少见的,大多数企业集团选择的都是将两者相结合。在权力结构中,一般分为最高决策层、中间管理层、基层三个层次。最高决策层有财务副总参与,主要职能是对整个集团实行战略性管

企业集团财务管理形考册参考答案 - 作业2

《企业集团财务管理》形成性考核册参考答案-作业二一、单项选择题(每小题1分,共10分) 1.企业集团战略管理具有长期性,会随环境因素的重大改变而进行战略调整,表明其具有( B)的特点。 A.全局性一性 C.动态性 D.高层导向性 2.集团战略管理最大特点就是强调( A)。 A.整合管理 B.风险管理 C.利润管理 D.人力资源管理 3.在中国海油总部战略案例中,( A)是该集团各业务线的核心竞争战略。 A.低成本战略 B.协调发展战略 C.人才兴企战略 D.科技领先战略 4.(C)也称为积极型投资战略,是一种典型的投资拉动式增长策略。 A.收缩型投资战略 B.调整型投资战略 C.扩张型投资战略 D.稳固发展型投资战略5.低杠杆化、杠杆结构长期化属于( D)融资战略。 A.激进型 B.长期型 C.中庸型 D.保守型 6.( C )经常被用于项目初选及财务评价。 A.市盈率法 B.回收期法 C.净现值法 D.内含报酬率法 7.在投资项目的决策分析过程中,评估项目的现金流量是最重要也是最困难的环节之一。该现金流量是指( D)。 A.现金流入量 B.现金流出量 C.净现金流量 D.增量现金流量 8.并购时,对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的( A)。 A.整体价值 B.股权价值 C.账面价值 D.债务价值 9.管理层收购中多采用( C)进行。 A.股票对价方式 B.现金支付方式 C.杠杆收购方式 D.卖方融资方式 10.并购支付方式中,( D)通常用于目标公司获利不佳,急于脱手的情况下。 A.股票对价方式 B.现金支付方式 C.杠杆收购方式 D.卖方融资方式 二、多项选择题(每小题2分,共20分) 1.相对单一组织内部各部门间的职能管理,企业集团战略管理具有( ACE )等特征。A.全局性 B.统一性 C.动态性 D.整体性 E.高层导向 2.企业集团战略层次包括( ADE )等级次。 A.集团整体战略 B.横向战略 C.纵向战略 D.职能战略 E.经营单位级战略 3.制定企业集团财务战略时,下列属于内部因素的有( BCE )。 A.金融环境 B.集团整体战略 C.集团财务能力 D.资本市场发展程度 E.行业、产品生命周期 4.企业集团财务战略主要包括( AD)等方面。

企业集团财务管理作业3答案

企业集团财务管理作业3答案(第五章、第六章) 一、单项选择题(每小题1分,共10分) 1.A 2.D 3.B 4.A 5.B 6.C 7.A 8.B 9.B 10.B 二、多项选择题(每小题2分,共20分) 1.ACDE 2.ADE 3.BCDE 4.ABE 5.ABDE 6.ABDE 7.ABCDE 8.ACD 9. ABCDE 10.BCE 三、判断题(每小题1分,共10分) 1.√ 2.√ 3.× 4.√ 5.√ 6.√ 7.√ 8.√ 9.√10.× 四、理论要点题(每小题5分,共20分) 1.企业集团融资决策权的配置原则是什么? 答案要点: 集团融资决策权的配置原则:(1)统一规划。统一规划是集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一部署,并由总部制定统一操作规则等。(2)重点决策。重点决策是指对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项,由集团总部直接决策。(3)授权管理。授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等,根据“决策权-执行权-监督权”三分离的风险控制原则,明确不同管理主体的权责。 2.企业集团资金集中管理有哪些具体模式? 答案要点: 资金集中管理有多种模式,主要包括:(1)总部财务统收统支模式。(2)总部财务备用金拨付模式。(3)总部结算中心或内部银行模式。(4)财务公司模式。 3.怎样处理预算决策权限与集团治理规则的矛盾? 答案要点: 处理这一矛盾时,需要考虑总部的控股地位、相机而定。 (1)全资子公司:如果下属子公司属于总部全资控股,则总部有权直接下达预算目标;(2)控股子公司:作为控股子公司(不论是母公司直接控股还是间接控股,也不论母公司是绝对控股还是相对控股),母公司一般无权对子公司下达预算,而应当将子公司的预算权交给子公司董事会和股东大会;(3)参股公司:参股公司并不受集团的管控。 4.怎样进行企业集团预算调整? 答案要点: 预算调整是面对内外环境发生重大变化时对原有预算目标进行适度修正的一种预算行为。预算调整应严格遵循调整规则及相关规范。 从集团预算实践看,只有符合下述“重大”条件之一者方可申请预算调整:(1)企业集团战略、重大经营政策及组织体制发生重大变革;(2)国家经济政策发生重大调整;(3)市场环境发生重大变化;(4)自然灾害等不可抗拒因素;(5)集团总部认可的其他必要调整因素。 预算调整必须程序化、规范化。其基本程序是:(1)调整申请。(2)调整审议。(3)调整批复及下达。 五、计算及案例分析题(共40分) 1.案例分析题(20分) 案例解析: (1)整体上市,也即上市公司的实际控制人通过一定的金融手段将其全部或绝大部分资产置于上市公司旗下,是当前中国资本市场重大变革之一。总的来说,整体上市的主要动机有三:一是符合上市公司的监管要求,避免母公司和上市公司之间的关联交易和同业竞争,实现上市公司在财务和经营上的完全自主,解决我国企业集团总部与控股上市子公司之间的各种治理、管理问题。二是通过上市公司的市场化估值溢价,将母公司未来的增长能力充分“套现”,从而提升母公司的整体价值;三是为母公司旗下的其他业务提供市场融资渠道,解决公司融资不足问题。 (2)TCL公司整体上市的主要特点是:一是发挥规模效应与协同效应,避免业务单一带来的经营风险;二是加大融资规模,扩大流通市值,增强流动性,支持TCL集团的国际化发展;三是减少关联交易,便于信息公开披露,增加公司运作的透明度;四是原有员工都

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