税收征管业务流程及制度创新研究
一、现状分析
1、存在的问题：
——涉税事项类多、流程复杂，资料重复报送，纳税人办税成本高；
——流程设计不合理、调查核批环节多，基层事务性工作多，弱化了税务机关税源监控的主体功能；
——信息化逐年投入，但应用水平不高，未充分发挥信息技术的优势；
——税务机关获取相关信息以印证纳税人涉税信息真实性的能力不强，税源监控效能不高。
2、成因分析：
——涉税事项、流程和表单是法律制度的外在表现，同时现行的法理基础及法制理念是以职权主义为倾向，税务机关处于过于主动和强势的地位，包揽、替代，必然导致涉税事项、流程、表单多；虽然总局自上而下进行过多次减负增效的举措，但是由于未真正确立纳税人自主申报的现代管理制度，减负活动往往陷入“精简-膨胀-再精简-再膨胀”的怪圈，不能从根本上解决问题；
——基层干部受困于应付不合理的事项、流程和表单，事务性工作占到80%以上，直接弱化了税务机关税源监控的主体功能；
——税收应用系统的多头开发和标准不统一，造成现行的应用系统种类多，且各系统中的数据项无法互通和共享，系统缺乏有效整合，功能难以充分发挥；
——现有的法律制度对保障税务机关获取用于印证纳税人纳税遵从的信息的力度不够。
3、有利条件：
——税收征管法的修订及主要法律制度的制订对一些重要事项已作出安排；
——对建立风险管理导向下的税收征管体制机制已逐步达成共识；
——金税三期的建设为系统一体化及数据全国集中提供了机遇；
——网络发票的试点已取得一定的成效和经验；
——国际上先进的税收法律制度及理念提供了不少值得学习、研究、借鉴的经验。
二、总体思路:
进一步梳理界定征纳双方权利义务关系，构建与纳税人自主申报制度相适应、与风险管理相配套的税收法律制度体系，并设计出与之相适应的税收涉税事项、流程新体系。
1、创新重点:
——分析原框架：审视原体系业务架构，分析存在的问题，找出创新点；
——构建新框架：重新规划和确定业务类别、业务定义及业务逻辑顺序，构建全新的涉税事项、流程体系；
——纳税人申报：从核准制兼有报备制向全面报备制转变，形成征纳双方权利义务分配合理、界定清晰的纳税人自主申报体系（SAS）；
——风险管理：从纳税人管理为导向的管理模式，向遵从风险管理为导向的管理模式转变，形成以税收风险管理为主要特征的新税收管理体制机制；
——流程设计：从复制手工方式的信息化流程构架设计，向基于信息化的业务流程设计构架转变，形成体现信息化条件下税收管理的新形态。
2、原流程及制度框架(图略)
原业务体系是实现了当前税收业务的全覆盖，按照纳税服务与税收执法进行整体架构，业务逻辑合理，结构严谨。但由于在法理及制度安排上并未计划有所创新，使原体系只能在现行税收法律制度基础上进行规划，客观上造成不能促进自我申报的建立、纳税服务的落实，具体表现为：
——总体架构不能体现税收征管活动的内在规律及逻辑性
——征纳双方的权利义务不均衡
3、构建流程及制度新框架(图略)
新业务体系继承原体系纳税服务与税收执法的分类原则，按照征管业务的内在规律，并与《征管法》修订、税收征管中长期规划等重大事项相结合，在充分梳理征纳双方权利和义务的基础上，建立体现纳税人自主申报的中国税收业务新体系。与原体系相比，新的业务体系序列具有以下特点：
——业务逻辑更严密。新体系中业务的分布都严格按征管业务的内在规律进行安排和布置；
——业务界定更清晰。为体现纳税人自主申报制度下征纳双方的权利和义务关系，新的业务体系对依申请、依职权业务类别重新进行了界定；
——业务涵盖更科学。新业务体系中既包含了风险管理相关业务事项，又吸收了国外税收评定、税收债务管理、税收犯罪调查、身份填报等事项及理念。
4、关于纳税申报
作为关键点要实现“两个转变”：
——由职权主义为主的模式向纳税人自主履行纳税义务模式转变
——税务机关过多承担举证责任向征纳双方证明责任的均衡转变
——在原体系中，认定类业务有17类38项底层业务，存在的最突出问题是纳税人应享有的受法律保护的获得某种利益的资格目前都需税务机关调查、审批和认定
——原体系中税收优惠类有14个税种132项底层业务，税前扣除类有2个税种39项底层业务，原来都需要由税务机关进行调查与核批。税务机关既没有充分利用其他权威部门的信息，税务干部又缺乏相关的技术专业知识，调查核批工作基本流于形式，无形中增加了税务机关的执法风险。另外，这种“保姆式”的管理增加了税务机关日常事务性工作，无法将主要精力放在税源监控、提高征管质量等工作上
因此，以全部取消调查、审批事项为原则，以保留部分特殊审批事项为例外，大胆突破与创新：除个别税种仍保留部分审批事项外，其他认定、优惠事项全部纳入纳税人申报环节，由纳税人在登记、纳税申报等环节自主进行一般身份报备和特殊身份报备；原税前扣除项目全部纳入所得税纳税申报附表，由纳税人进行自主申报，但纳税人同时应承担相应的举证责任。
5、风险管理
通过科学界定征纳双方权利义务，将根本实现以纳税人管理为导向的管理模式，向遵从风险管理为导向的管理模式转变。但是在还纳税人权利、明确纳税人责任义务的同时，有可能会造成税务管理真空或税务管理缺失情况的出现。为此，以简并纳税服务业务的前提下，增加以下业务事项：
——提出了风险管理相关事项的要求；
——引入了税收评定制度；
——吸收了西方税收债务管理理念；
——梳理了需要获取的非纳税人（第三方）信息；
——借鉴国外税务侦查制度，设计了税收犯罪调查事项和程序。
业务流程优化在企业的应用研究 摘要：本文介绍了业务流程优化的基本概念，业务流程优化与业务流程再造的异同点，分析了目前业务流程再造理论在国内国际实施的现状，借鉴一些成功企业的先进经验，提出业务流程优化的概念，并对业务流程优化实施进行了探索。 abstract： this paper introduces the basic concepts of business process improvement， the similarities and differences between business process improvement and business process reengineering， analyzes the domestic and international implementation status of business process reengineering theory， learns some advanced experience from some of the successful companies， proposes the concept of business process improvement and makes exploration on it. 关键词：业务流程；优化；流程再造 key words： business processes；improvement；process reengineering 中图分类号：f273 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2013）05-0136-02 1 业务流程优化的基本概念 流程，英文“process”，也译作“过程”。对于流程的含义，企业流程再造理论的创始人迈克尔·哈默给出的定义是“业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。”。t·h·达
当投递一篇sci文章到期刊的时候，我们便开始对于审稿周期的猜测。究竟需要多长的时间，我们的稿件才能通过审核，并成功见刊发表。而这期刊的投稿难度究竟有多大也能从审稿的 周期中看出来。 一、初稿评估 通常来说，作者把稿件投到杂志社后，杂志社的编辑或者执行编辑就会对稿件进行初步的评 估来筛选出质量好的或者合适的稿件，如果你的文章很快被杂志社拒稿了，那样就是没有被 送出去外审，如果稿件通过了最初的评估，那就可以被送出去外审了。 二、外审 执行主编把稿件分配给相对应的副主编，副主编的工作就是根据稿件的内容找到相应的审稿人，然后根据所有审稿人的意见给执行主编提供稿件是否接受的意见。副主编的意见是非常 重要的，通常执行主编根据该意见通知作者是否接收稿件。 其实来说找审稿人这一步是非常关键的，高水平的杂志都有很全面的审稿人数据库或者人脉，评审相对来说快一点，像一些新的sci杂志，在审稿人资源这方面正处于成长完善期，评审 速度相对来说肯定会比较慢。 一般来说，编辑收到杂志社分配的稿件时，都要邀请4-5个相关的审稿人，因为编辑负责的 这个杂志没有要求作者提供推荐的审稿人，所以编辑通常都会多找几个审稿人，以便较快地 推进审稿。再就是由于很多的原因，并不是笔者们邀请的审稿人都接受评审邀请的。sci论文 润色--Editideas辑思编译--源自美国华盛顿的母语编辑品牌 一旦所邀请的审稿人中有3个以上完成评审，编辑就会根据审稿人的意见向执行主编汇报稿 件是否可以接收的意见。有的杂志是只需要2位审稿人的意见，如果2位审稿人有不同的意 见时，负责的主编就会再找另外1个审稿人来进一步的评审，从而延长了稿件的评审时间。三、终审 一般来说，审稿周期与杂志的收稿量有直接相关，原则上收稿量大的杂志，审稿较快，最快 的2周左右，如BBRC，JBC等。审稿慢的多在三个月左右，当然也有更长的，一般超过三 个月后，就可以催稿了，如果不催稿，有的长达6个月以上。 其次谈谈投稿难易程度，很多人似乎都一种误解，认为拒稿率高的杂志就肯定非常难投，投 某个杂志的难易程度似乎就是由拒稿率决定的。其实，文章只要能选择到合适的杂志，不管 该杂志拒稿率有多高，对你来说都是很低的。 四、在sci期刊投稿重点注意事项 1、投稿前询问(presubmission inquiries)： 为了节省时间，一些杂志要求作者在投稿前先询问杂志编辑对论文内容是否感兴趣。询问时 提交的材料包括重要性介绍 (可用 cover letter 内容) 和论文摘要。编辑也许会很快邀请您递交 完整的论文(这并不意味着发表的任何承诺)，或许告诉您这篇论文不适合在该杂志发表。如 果确认论文重要，即使编辑有否定的回复，作者也可以继续向该杂志投稿。 2、投稿信(cover letter)： cover letter 主要向编辑介绍论文题目、主要内容，突出论文的创新性和价值，希望发表在个 该杂志的什么栏目或类型，为什么要发表这篇论文，声明没有一稿两投。还可以简要指出目 前该领域的发展方向，说明该杂志什么领域的读者群对这篇论文感兴趣。我们现在根据 Cover Letter的写作顺序来介绍相关要点。 首先，向编辑简要介绍一下论文的内容以及参与此项研究工作的作者名单。在这里不需要太
企业流程优化的关键成功三大要素 个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段,其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段,是流程能否落地的基础AMT咨询在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬: 1、如何形成流程的整体架构,在整个企业范围内建立清晰的流程脉络,而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。 2、流程和以往的一些文件体系如何融合,很多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件,但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件 3、流程优化项目结束了,文件柜里产生了一堆流程文件,但在业务部门眼里是流程管理部门的流程,和自己没关系,业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地,为企业带来切实的价值,结合多个咨询项目管理的经验,对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。 一、建立流程框架 构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化,形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性,又清晰的界定流程间的边界。 企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式,体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略,同时使企业里的各条流程能紧密衔接,通过建立企业各项活动的有机组合,形成整体系统,从而确保战略的实现和整体效益提升。因此这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点,又能突出企业的战略或核心竞争力,反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。当流程总图被赋予以上意义,这项工作从专业上升到艺术。 从一级流程总图分解细化形成流程清单,对于进行全面流程体系建设的企业,流程清单的意义重大,如同企业人员管理的“花名册”,是流程管理和持续优化的基础,其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。AMT咨询接触过有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系,或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方,其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。 流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类,不同分类的业务其管理要求不同,使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如新产品管理,对于全新产品开发管理的重点在于概念评审和过程控制,保证新产品的开发上市成功率;而应对市场竞争的促销及改进类产品,其管理要求是市场响应速度快,因此在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程,即首先是区分管理的差异化,再实现标准化,切忌统一的流程应对所有类型业务。其次流程的分类分级细化需考虑不同细化颗粒度对应的应用对象,使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。 对于集团管控型企业,可能还会面临一个问题,即流程清单的分层。不同的组织层级对应不同的管理对象,如人力资源管理,集团总部出框架性的流程制度,下属业务单元会再分解细化,但其分解的下层流程制度文件,必须和上一层流程衔接一致形成一体化,同时细化分解的流程清单也可根据流程责任人区分形成下一层组 织的流程清单。 流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解,然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构,即各类不同的业务都有交叉影响作用,从而形成企业的整体系统。因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系,这些联系包括直接触发关联,即一个流程结束启动下一个流程,或者流程间存在信息交互和时钟协同等。 二、流程梳理 流程框架搭建好后,进入具体流程梳理环节,AMT咨询认为这部分工作有两个关键要素,第一个是建立流程文件描述标准模板;第二个是让流程责任人成为责任中心,保证后续流程梳理优化工作按时按质完成。
关于税收征管中的两个热点难点问题的思考 现行的税收征管模式，通过征管工作实践和积极探索，效能逐步显现。它促进了税收征管手段和服务方式的改变，提高了征管质量和效率，规范了税收执法行为，实现了税收收入的稳定增长，基本适应了经济发展的需要。然而，由于多种因素的影响，现在税收征管过程中还存在诸多需要我们关注和解决的问题。现就加强税源管理和对小规模纳税人的管理谈点看法： 一、税源管理中存在的主要问题及改进措施 （一）存在的主要问题 从我局调查的情况看，主要有以下问题： 1、漏征漏管、虚假停（歇）业、税负不公现象仍然存在。集贸市场税收增长与市场发展的现状不相适应，税收负担明显偏低，管理不规范、税负不公，偷税现象仍较突出。据我局征管部门反映，我局的税务登记信息与工商、地税部门登记信息比对，有较大出入。发现漏征漏管户比较集中的地方是城乡结合部和农村乡镇。个别纳税人利用虚假停（歇）业进行偷税，个体税收“双定”定额有的明显偏低，税负不公现象仍然存在。发票使用率及普通发票的管理水平较低，个体户不开具发票而使用收据的现象较为普遍，假发票、收据、白条不断侵蚀发票的应用领域，对个体户开具的发票无法进行比对，“以票管税”的制衡机制尚未建立。 2、直接从事税源管理的人员偏少。调查显示,我局直接从事税源
管理的人员只占区局人员的23%，最少的区局只占17%。在全部40名管理员中，有的还承担着局内的其他工作。全局40名管理人员共管理着2016家企业和6683家个体户,平均每人管理企业户50多家、个体户167家，其中相山区局管理员每人平均管理企业和个体户达259家，人均管户最少的区局平均每人也要管100户以上。 3、管理方式不够科学精细，效果不佳。主要是还没有建立针对行业特点和税源实际的税源管理制度，对废旧物资收购和利废企业、粮食企业、煤矿生产与销售企业等行业特点鲜明的纳税人没有一套针对性强的管理措施和办法。纳税评估工作没有走出新路子，多是就申报数字进行审核，缺乏相关数据的比对分析，深度不够。在评估工作安排上，多是谁管理谁评估，不考虑工作量和实际情况，有异常就评估。2005年，全局评估企业2279家，发现问题的只有121家，占5.3%，而这121家有问题企业还不完全是涉及税款的问题。管理员对纳税人的管理还多为手工操作，没有建立有网络系统支持的管理员工作平台。 4、税源管理考核不完善，激励作用不强。主要是考核指标没有真正反映税源质量情况，比如申报真实性、纳税评估实效以及管理员工作数量和质量等指标还没有纳入考核范围与个人收入挂钩；各单位对管理员的考核量化程度不够，多是注重差错考核和按级别分配，没有按照干多干少不一样、干好干坏不一样的考核原则进行量化考核，管理员管理纳税人的多少、管理质量的高低还没有在收入分配上得到体现，考核的激励作用没有得到充分发挥。 （二）针对存在的问题，提出以下改进措施和建议 1、进一步完善税收管理员制度。税源管理是税收管理的核心环
税务稽查业务流程 2012-04-09 12:49 税务稽查是税收征收管理的重要组成部分。稽查部门查处税收违法案件时，实行选案、检查、审理、执行分工制约原则。税务稽查工作按照业务环节和特点区分，主要包括案源管理、稽查实施管理、审理管理、执行管理和协查案件管理、举报管理、大案要案管理、稽查与管理衔接等内容。 1.1 案源管理 一、业务概述 案源管理是按照税务稽查计划，采用资料分析、指标计算等方法对税务稽查对象进行筛选和确定。主要包括稽查管辖、稽查计划、案件来源及确定、案源处理、案源监控、催办、督办等内容。 二、政策依据 （一）《中华人民共和国税收征收管理法》（主席令[ 2001]49 号）； （二）《中华人民共和国税收征收管理法实施细则》（国务院令[ 2002] 362 号）； （三）《税务稽查工作规程》（国税发[ 2009]157 号）； （四）《国家税务总局关于建立增值税失控发票快速反应机制的通知》（国税发[ 2004] 123 号）。 三、业务处理流程及规则 （一）稽查管辖1．各级国税局稽查局应当在所属国家税务局的税收征收管理范围内实施税务稽查。无法根据前款规定确定管辖的税收违法行为，由违法行为发生地或者发现地的稽查局查处。 2．对税务稽查管辖有争议的，应当按照有利于案件查处的原则，通过协商解决。经协商无法确定的，逐级报各自所属的同级税务局协商解决；协商后仍无法确定的，报共同的上一级税务机关协调或者决定后确定管辖的稽查局。 3．上级国税局稽查局可以根据税收违法案件性质、社会影响、复杂程度以及查处难度等 情况，统一组织查处或者直接查处管辖区域内发生的税收违法案件。 下级国税局稽查局查处有困难的重大税收违法案件，可以报请上级国税局稽查局查处。 4．自治区国税局稽查局可以充分利用税源管理和税收违法情况分析成果，结合本地实际， 按照以下标准，在管辖区域范围内实施分级分类稽查： （1）纳税人生产经营规模、纳税金额； （2 ）分地区、分行业、分税种的税负水平； （3）税收违法行为发生频度及轻重程度； （4）税收违法案件复杂程度； （5）纳税人产权状况、组织体系构成； （6）其他合理的分类标准。 （二）稽查计划 1．各级国税局稽查局应当有计划地实施税务稽查，控制对纳税人、扣缴义务人的税务 检查次数，科学合理地制订年度检查计划。 2．各级国税局稽查局应当于年度终了前制订下一年度的年度检查计划，经所属税务局局长批准后实施，并报上一级稽查局备案。 年度检查计划中的税收专项检查内容，应当根据上级税务局的税收专项检查安排，本级税务局 结合工作实际确定。 年度检查计划可以经所属税务局局长批准后进行适当调整。 3．各级国税局稽查局依照年度税务稽查计划和实际工作情况，按月编制具体实施检查的分户计划。 （三）案件来源 各级国税局稽查局应当通过多种渠道获取案源信息，合理、准确地选择和确定稽查对象。选案部门对所
业务流程与组织结构优化 一、业务流程优化介绍 （一）定义 流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。 （二）目的 1、提高组织运作效率，降低整体运营成本 2、打破部门间壁垒，增强横向协作 3、管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作 4、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现 （三）目标 1、总体目标 ?提高集团管控能力。 2、详细目标 ?确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系， ?明确新的流程体系所需的IT支持 ?在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 ?较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 ?高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策 （四）影响 1、增强业务流程的可靠性 2、降低成本 3、提高顾客满意度 4、提高员工士气 5、减少官僚作风
6、提高报告的质量 7、更好的财务控制 （五）方法 系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。 全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。 这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生 二、业务流程与组织结构优化过程 1、业务流程总览 2、业务流程步骤
企业如何优化流程管理 一、流程僵化阶段。 流程僵化阶段，是指ERP项目刚上线时，所采取的一种策略，为了能够保证项目及时上线，在刚开始流程重组的时候，把相关的流程先确定下来，不管这个流程是否符合企业，在没有更好的流程之前，就下按这个流程来。 我在实施ERP项目的时候，没到流程重组这个环节，我手上会有两份资料。一是客户企业现在在使用的作业流程，二是我们ERP系统所提倡的标准化管理流程。先让客户自己去讨论，流程该怎么走;当他们讨论不能一致时，那就先按系统所提供的参考流程来走。即使客户认为自己的流程更加合理，但是，若是超过了系统提供的参考流程的底线，即需要改变ERP系统主干流程才能够实现，则用户的流程也要往旁边站一站。 在流程僵化阶段，遇到最大的有两大障碍。 1、客户流程梳理永无休止。 客户流程重组在ERP项目中，所占的比重是非常大的，有时候甚至占到项目周期的一半以上。虽然说，企业业务流程重组对于ERP 项目至关重要，但是，为了保障其项目能够按时上线，流程重组的工作也不能永无休止的进行下去，要有一个截至的时刻。 当然，这项工作要先跟企业领导层沟通，让他们认同这个做法。 流程僵化不是终点。我们之所以在ERP项目实施初始，强调对现有流程执行僵化处理，是由多方面考虑的。 一是用户以前都是手工作业，流程比较自由，没有标准化流程的概念，现在，我们前期通过流程僵化，强迫用户在平时工作中，要按条条框框办事情，迫使用户接受流程标准化作业的观念。二是为
了保障项目能够及时上线，能够尽快显现出ERP项目的效益。等到 项目上线，用户开始接受系统后，我们再来根据企业的实际情况， 来对流程进行优化。 二、流程逐步优化、标准化。 流程优化是指我们对于前期僵化的流程，根据ERP上线后的情况，进行逐步的调整，直至其符合企业的实际业务操作。 流程优化时，我们的重点往往是放在一些部门之间的结合点上及一些意外事件的处理之上。有人常说，系统是死的，人是活的。想 用这个借口，来为自己不愿意走标准化作业的路子开拓。其实，标 准化作业是企业发展的主流、必然趋势。 在这个环节，我们要注意： 2、逐步优化、标准化是由个过程的，流程的优化不可能一步到位。新的流程出来，企业需要测试、评估，这需要一个过程;而且， 解决某个问题，有时候也不能一步到位，需要一步步来，如解决应 付帐款不准确的问题，其有众多影响因素，价格不准、数量不准、 税率不准等等都回影响到这个应付帐款的管理流程。我们若想着一 天就把这些问题都解决了，那有点天方夜谭。我们要做的是一天、 甚至一个星期消灭一个问题，直到把所有的问题都解决了。 三、流程标准化阶段。 实现流程的标准化作业，是ERP流程管理的最高境界，也是，我们根企业共同追求的目标。流程标准化的重要性，相信不用我来说，大家也都深有体会。现在我们要解决的问题是，如何来实现流程的 标准化，哪些因素在阻碍着流程的标准化作业? 1、在企业管理中，意外事件频发。 标准作业流程至所以在企业中得不到推广，最大的障碍就是企业管理中，时常会出现意外事件。如在生产中，突然发现断料或者发 现原材料不良;销售订单突然客户通知变更数量或者包装方式;财务 突然资金告急推出供应商付款等等。我在实施项目过程中，用户老 是意外事故太多，无法一一按照流程来处理。
核心期刊的大概审稿流程 核心期刊的定义这里不做介绍（我们最熟悉的就是南核和北核），核心期刊评选的单位不同，称呼也不同，但是总体来说，核心期刊是指刊发文章质量高，被引用多，所以核心期刊遴选刊发的论文要求是很高、很严格的，所以，文章质量很重要，核心期刊的审稿流程也必要规范严。 1.投稿 核心期刊目前主要有三种投稿方式，投稿联系天天论文职编辑扣2014148452一是邮寄打印稿纸质版邮寄给杂志社，二是在线投稿，通过期刊官网或者知网合作投稿，三是邮箱投稿，将稿件文档通过电子邮件方式投稿。当然，如果是大牛，编辑主动约稿也是有的。关键在于找到期刊投稿的正确方式，这里建议通过“中国知网”（https://www.doczj.com/doc/7711867109.html,）查询期刊版权页信息。也可以联系杂志社咨询正确的投稿方式。 提示： 1.期刊的格式要求、风格、投稿注意事项一定要了解 2.一定要找到官方投稿方式，否则浪费时间和钱 2.编辑初审 通过官方渠道投稿的稿件，编辑部一般会进行登记处理，并安排相关栏目编辑初审，编辑对论文的格式、内容是否适合杂志刊发等审核，并通过相应的方式反馈给作者，编辑初审的时间各个刊社情况略有不同，（核心期刊的初审时间，大都在10-30天左右），初审后，编辑部会召开会议，讨论初审通过的每篇文章的审稿理由。 3.专家外审 通过编辑部初审的稿件，为了确定研究的最新情况及成果的正确性，杂志社有自己的专家审稿团队，即了解相关领取的最新研究成果及进展的学者，初审通过的稿件会以“匿名”方式发送给专家进行审稿，审稿专家在一定时间内给予审稿回复，编辑部综合多位（2-3名）专家的意见确定外审的结果，外审是核心期刊必经的过程，时间较长一般为1-2个月。 提示： 1.审稿专家意见向来具有一定争议性，作者自行把握； 2.对待外审修改的意见，积极沟通与对待修改。 4.主编终审 外审给予刊发意见的稿件，会送主编终审。大部分核心期刊会有编审会，时间上不好定性这一阶段的时间，因为可快可慢，部分核心期刊会保持一定的退稿率。终审是文章审稿经历的最后一个环节。 5.安排刊期 经过以上流程，审稿通过的论文，期刊会给文章安排刊期，这个就得看具体时间了，有些核心的刊期都排到半年甚至一年以后了。 6.见刊 这步包括了清样定版、印刷出刊、邮寄刊物几个步骤，各需要半个月左右，甚至更长一些。
本人认为RSC的稿件处理流程还是很快的，具体流程为： Manuscript tracking - current status descriptions E-submission awaiting verification by editorial office After e-submission the manuscript files are received at the editorial office, checked and an acknowledgement email sent Assessment by editorial office Once a manuscript is received at the editorial office it is subject to an initial assessment. This status may also appear during the refereeing procedure if a referee has declined to review a manuscript. Manuscript with referees Manuscripts are usually sent to two reviewers for peer-review. Once the editorial office receives reports back from the referees an editorial decision is made on your manuscript. If the two reports differ then the paper will be sent to a third adjudicative referee. Any decision will then be communicated to the authors as soon as possible. Awaiting revised manuscript from author The reviewers’ comments are forwarded to the authors so that changes can be made to the manuscript. The editorial office is now waiting for you to revise and return your manuscript. Revised manuscript received Once a revised manuscript is received at the editorial office it is re-examined by the editorial staff and may be returned to an original referee before a final decision about publication is made. Manuscript being edited On acceptance the original documents go through a number of stages to generate the proof. The original word processor documents are converted into XML, a highly structured format used to create print, web and archive forms of the paper. The graphics are extracted (if necessary) resized and renamed into standard resolution TIFF images. The text is then edited in XML and the graphics are checked. Proofs of manuscript being prepared Once editing is complete, the XML and graphics are used to create the first proof of the paper. Awaiting cover permission from author Cover Permission forms give us formal authorisation to use an image supplied by an author on the
税务登记管理 （一）开业登记 1、新办内资企业办理税务登记 承办地点：西城区经济服务大厅 承办时限：5个工作日。 受理申请新开业企业持以下资料： （1）、工商营业执照副本复印件，无营业执照的持有关部门批件复印件。（2）、公司章程。（3）、企业法人或负责人、财务主管、办税人员居民身份证复印件各一张。 （4）、技术监督局颁发的全国统一代码证书复印件。（5）、银行开户许可证复印件。（6）、自有房产证明复印件；无自有房产的需持租赁协议及出租方的营业执照、复印件；承租个人房产的应提供租赁协议及房产证明复印件。（7）、非独立核算企 业应提供主管部门出具的统一核算证明并加盖上级主管纳税代码章（原件）和法人营业执照副本复印件。（8）、总机构在外埠的，分支机构在本市办理税务登记时 需由总机构出具核算。证明原件，并附总机构法人执照及税务登记副本复印件。 审核 征管流程图 税务登记窗口工作人员收 件后对企业填报的登记表及附 报资料进行对照复核，对企业 递交的证件及附件的有效性与 合法性进行确认， 符合登记要求的将录入微 机。 登记证工本费，制作《税务 登记证》及副本发放纳税 人。 收款发证
2、新办涉外企业税务登记 承办地点：西城区经济服务大厅 总承办时限：即来即办； 受理申请 新开业企业持以下资料： (1)工商营业执照副本，分公司同时提供总公司营业执照副本 (2)合同、章程及批复，分公司同时提供总公司的合同、章程及批复 (3)技术监督局颁发的全国统一代码证书 (4)可行性研究报告，分公司提供总公司可行性研究报告 (5)董事会成员名单及身份证或护照，分公司负责人身份证复印件 (6)银行帐户及验资报告原件，分公司提供总公司的拨款证明及分公司的开户许 可证 (7)企业注册地房屋产权证或租赁协议 收费发证 税务登记收费窗口工作人 员按北京市物价局规定的 标准收取税务登记证工本 费，制作《税务登记证》 及副本发放纳税人。
企业流程体系建设与流程优化 ?课程背景： 当今企业之间的竞争，实际上是经营能力之间的竞争。在企业规模快速增长、业务日益复杂的今天，流程体系正日益成为支撑企业运作的核心模块和基础平台。越来越多的企业将流程体系建设提升到战略高度并纳入议事日程。流程体系建设主要包括三个方面：①端到端流程架构设计一一打通部门墙，构筑流程型组织，提升对客户的协同服务能力；②流程规范化和整合一一不断将业务运作标准化和例行化，支撑执行力纵向落地；③流程优化一一消除业务运作中的非增值活动，支撑业务绩效在速度、成本、质量和客户便利上获得持续改善和优化。 企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，而不仅仅是新产品技术。企业要不断自 我创新以保持其差异化的流程竞争能力，就应该采用以流程优化（BPI）为基础的竞争策略。根据流程实践结果， 大多数国内企业的流程能力还处于不成熟阶段，经验取代流程，多数流程来自本位的职能驱动而不是客户驱动，流程中往往隐含了大量的不增值活动，影响了流程的效率和成本；另外，管理者的角色错位也导致组织价值创造能力被削弱。业务管理人员成为流程建设的旁观者而不是责任者，或者有流程意识的管理者缺少系统专业的流程优化方法论引导，是造成流程能力处于不稳定状态的主要原因。宏观经济环境影响、行业市场化竞争的加剧以及企业信息化管理的需求都迫使企业进行流程的优化与重整，以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。实践证明，成功的B PI （流程优化）是ERR CRM SCM PDM等信息化管理成功实 施的重要前提和保障。通过流程优化可以消除流程中大量的非增值活动，并建立客户导向型的、跨部门高效协同合作的团队文化，增强流程对业务绩效的支撑，进一步提升企业的核心竞争力。 ?课程特色： ?内容价值定位一一课程内容采用国际上先进的流程设计和优化方法论，结合中国企业流程管理的最佳实践案例。 ?实操性和互动性一一培训过程中，通过对企业的实际流程体系规划和设计演练、案例研讨等方式，加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。 ?讲师的专业性一一流程管理领域的资深专家，有资深的业务管理和流程管理实践经历，以及丰富的咨询、培训经验。 ?学员收益： ----领悟流程建设工作的意义和内涵，明确工作目标、化解工作困惑、理顺工作思路； ----学习并领会“企业级规划和设计”、“从战略到执行”、“结构化和可视化”、“跨部门协同”、 “持 续优化”等流程建设工作的基本思想； ----学会结合战略、客户群、产品线、组织等要素特点，进行流程分层设计方法； ----领会流程端到端和结构化思考方法，掌握流程总揽地图的描述方法，更好地表达业务运作的整体性和关联性； ----深刻理解战略、流程、组织、绩效的关系，掌握基于流程设计组织结构的方法，掌握流程KPI与组织KPI 融合的方法； ----理解流程与制度体系、IS09000体系、内控体系的关系，掌握流程文件规范、整合、推行、检查的方法 ； ----掌握流程分析的工具和优化的方法；
业务流程优化思维 与方案 1
业务流程优化思路和方法 信息化建设对于中国企业来说已不再陌生,但前期效果实在差强人意。以致企业信息化建设被称为”IT黑洞”。造成这种结果的原因很多,如管理软件系统不成熟,系统实施队伍经验不足等,但核心的问题是信息化建设并没有与适合企业的管理体系相结合。 企业信息化建设是以信息技术应用为基础的管理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题,必须考虑现有和未来的信息技术应用,即应利用信息技术的手段固化管理体系,并提高信息交互速度和质量。 业务流程优化的过程 首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是,深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象,这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。 其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正,针对管理再造需求深入分析和研究,并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。
基于信息化平台的客户服务流程 最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正,并将各解决方案细化。 具体的业务流程优化的思路是:总结企业的功能体系;对每个功能进行描述,即形成业务流程现状图;指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用能够改变的内容;结合各个问题的解决方案即信息技术应用,提出业务流程优化思路;将业务流程优化思路具体化,形成优化后的业务流程图。 业务流程优化的方法 当前,业务流程优化有两种方法,即系统化改造法和全新设计法。 其中,系统化改造法以现有流程为基础,经过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化(ESIA)等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发,从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。一般来说,外部经营环境相对稳定时,企业趋向于采取系统化改造法,以短期改进为主;而在外部经营环境处于剧烈波动状况时,企 3
由初审编辑通读数码样，通读时注意各种隐性错误，如注意人名、地名、组织机构名等的前后统一；核对目录页码；核对目录标题和正文标题等。总编检查内 容差错率是否超过0.5 /万。 核红后编校 核红后编校 终审合格后 出清样 核红后编校 选题及审稿流程图 最终立项 安排译者 译者翻译 译稿把关 确保书稿部件齐全，与最终成书基本一致 初审 一编校 二编校 终审 通读 核实书稿的丛书名、中文书名、原文书名、作者国别、作者中文译名、作者原名、绘者姓名、译者姓名、出版社等信息，确保与报选信息一致 对照原文，检查有无错译、漏译、无端意译等；检查有无违背社会主义价值取向之处；对体例、文字全面审查 过黑马、交稿 通读稿件，检查稿件是否达到“齐、清、定” 进一步消灭差错、润色提高、规范统一、核对引文注释、查对资料、推敲标题等 过黑马、交稿 通读稿件，检查稿件是否达到“齐、清、定” 过黑马、交稿 由副总编审查，把握稿件全貌，提出终审意见。检查差错率是 否超过0.8 /万，填写内容质量 控制表。 一句话卖点 规模 开本 页码 出版日期 作者信息 内容信息 获奖信息 封面图片 内文图片（儿童书） 国外销售表现 在国内出过的其他的书以及销量 同类书市场分析 选题 审稿流程 初审合格后发排 写初审意见 如对初审编辑的处理有不同的看法，及时向终审人员反映，达成共识后再对稿件进行处理 进一步消灭差错、润色提高、规范统一、核对引文注释、推敲标题等 如对一审编辑的处理有不同的看法，及时向终审人员反映，达成共识后再对稿件进行处理 三编校 通读稿件，检查稿件是否达到“齐、清、定” 进一步消灭差 错、润色提高、 规范统一、核对引文注释、推敲标题等 如对一审编辑的处理有不同的看法，及时向终审人员反映，达成共识后再对稿件进行处理 过黑马、交稿
流程优化管理制度 1.0目的 在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、重排等流程管理手段，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。 2.0适用范围 裕富宝厨具设备（深圳）有限公司所有设计的流程。 3.0程序 3.1董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进的目标或要求。 3.2流程总设计师根据3.1要求分析流程现状，确定流程优化层级（选取流程层级），确定是否对现状流程优化，还是对关键流程或流程体系优化。形成流程改进初步方案（确定流程优化路径）。 3.3根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通过评估、分析、发现现有业务流程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研究等。 3.3.1绩效评价：根据公司、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运作状况。
3.3.2事故检讨：公司运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。 3.3.3客户反馈：流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。 3.3.4检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。 3.3.5学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流程的质量和运作状况进行分析评估。 3.4流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机会，为后一步的改进行动提供指引，分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。 3.4.1性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析，判断其类别和性质。 3.4.2原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素 3.4.3干系分析：分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方影响的程度及其可能的配合程度如何等。 3.4.4实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和关联流程同时改进几个问题。
税收征管流程重组的实践与思考 孙云峰 重组税收征管流程是在当前信息化条件下改进税务管理质量、提高纳税服务水平和提高税收征管效率的主要措施。它是运用先进的管理理念，从纳税人需求出发，以业务流程为再造对象，按照团队式管理的原则，通过CTAIS上线，对征管流程进行了归并、整合、分解，建立“以流程为导向，以工作流为载体，以强化税源管理、优化纳税服务为重点”的流程化管理格局。但是，软件上线以后，征管流程粗放、管理职能交叉、基础管理弱化等问题还普遍存在。下面，笔者就结合工作实际对征管流程重组谈几点粗浅的认识。 一、税收征管流程重组的现实分析 （一）税收征管流程重组后取得的成效 1、岗位职责得到进一步明确。业务重组后，对岗位和职责进行了调整，根据全市统一的征管岗、职、责体系，我局明确了业务科（室）、办税大厅、税务分局（所）的日常管理职能，使各个部门各施其职，每名税务干部都知道该“干什么、谁来干、怎么干、干到什么程度”，实现市局提出的“四个统一”目标，即统一表证单书、统一征管业务流程、统一基层征管机构设臵、统一征管信息采集手段。 2、提高了办事效率，优化了纳税服务。一是通过减少办税审批环节、简化办税审批资料、实行限时服务承诺，提
高了办事效率，实现了纳税人不需申请的事项不申请、重复性资料不报送、税务机关不需下户调查的事项不调查、不需审批的环节不审批的服务要求。二是通过归并窗口职能，提供“一窗式”服务，将所有面向纳税人受理的事项，全部集中在办税服务厅内统一办理，提升了纳税服务的层次和水平。 3、有效的克服了征、管、查之间的业务衔接问题。流程重组借助网络手段，实现了税收业务和信息的跨时空结合，既改变了原来全职能税务所诸事统管的状况，又克服了机构间业务衔接的矛盾，使分工更合理，职责更明确，有助于从根本上解决“疏于管理、淡化责任”问题。 4、有利于解决税收执法环节缺乏有效监督的问题，实现真正意义上的分权制约。一是建立税收管理事务的流水作业，改变了以往计算机模拟手工流程的低效做法，可以实现更深层次的专业化。二是将执法权力通过信息化进行分解运行，可以准确掌握税务机关和纳税人的权利运用和义务履行情况，明确界定双方责任，减少人为因素，从而真正体现“依法治税、从严治队”。 5、有利于实现人力、物力资源的优化配臵。一是结合每个干部的知识结构、能力特点及其岗位要求，按能定岗，并加强业务技能培训，使每个人的工作从狭窄的、以任务为导向的劳动转变为多方面的劳动，实现横向发展、知识拓展，
浅谈企业业务流程优化 金 今 （哈尔滨商业大学 M BA 教育中心，黑龙江 哈尔滨 150028） [摘要]我国企业自引入流程优化与重组的新型管理方法以来，提高了企业自身的竞争能力，获得更广阔的发 展空间。但随着企业的成长及业务量的不断攀升， 业务流程优化中的问题也随之凸显,主要表现是业务流程优化得不到重视、优化方案华而不实，优化难以持续进行。针对优化存在的问题，企业应牢固树立业务流程优化的观念，将业务流程优化运用到实际中，并充分地运用业务流程优化理论，推动企业更好更快发展。 [关键词]企业业务流程；存在的问题；优化建议[中图分类号]F830 [文献标识码] B 第2012年第9期（总第405期） 商业经济 SHANGYE JINGJI No.9，2012Total No.405 [文章编号]1009-6043 （2012）09-0043-01[收稿日期]2012-08-13 [作者简介]金今(1983-)， 黑龙江哈尔滨人，哈尔滨商业大学MBA 教育中心在读硕士研究生。研究方向：企业项目运营管理。 “死不了活不起”是现如今对企业生存现状的描述。一方面，我国的企业经营者受经营理念的限制，缺乏对企业的整体规划，忽视了在企业文化、工作氛围等软件方面的建设;另一方面，企业过度看重利益，忽视了对品牌的打造，缺乏核心竞争力，缺少竞争优势。而且企业只看到了竞争，没有看到合作带来的更广阔的空间。 另外，企业现行的业务流程老化，进行业务流程优化又存在诸多困难。业务流程是每个企业业务运行的链条，大多数企业虽然规模扩大了，但是依然沿用之前的业务流程。这些业务流程看上去依然合理，也符合业务需求，但是这些陈旧的业务流程都十分的繁琐，降低了工作效率，阻碍了企业的发展。 一、业务流程优化的概念与应用 流程是一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程；流程优化则是整体流程中的一项策略，通过对业务流程进行梳理，不断进行发展、完善、改进、优化，以达到最佳效果，从而保持企业在行业中的竞争优势。大部分流程可以通过流程改造的方法来完成流程优化的过程，对于某些效率低下的流程，也可以采用完全推翻原有的流程，运用重新设计的方法获得新流程来完成流程优化。 “业务流程再造”在20世纪90年代初，由美国的迈克?哈默教授首先提出，并将它引入到西方企业管理领域，从此拉开了业务流程优化的大幕。目前流行的业务流程优化方法主要有：标杆瞄准法、DM AIC 模型、ESIA 分析法、ECRS 分析法、SDCA 循环这5种。流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整，在企业应用中主要体现在减少环节、改变时序、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、减少污染等环节上。 当前我国企业已经引入了流程优化与重组的新型管理方法来改善企业运营，从而提高企业自身的竞争能力， 获得更广阔的发展空间。业务流程优化在国内很多企业都获得了成功，如1999年，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整；1997年初，华为开始了M RPII 系统的试运行，从而揭开了华为流程重组的大幕。 二、企业业务流程优化普遍存在的问题 业务流程优化是对企业业务流程的再管理。在我国企业开展的过程中还存在一些不可忽视的问题，值得我们来探讨。 1.业务流程优化得不到重视 目前，我国的企业经营者大多是从个体户干起来的，缺乏对企业做出整体规划的意识，因此使企业发展遇到了瓶颈。由于这些公司之前规模较小，业务流程相对单一，随着公司规模的扩大，公司在利益的冲击下忽视了对业务流程的优化，现有的流程已经无法适应公司的发展，这也阻碍了企业的发展，如果不及时加以改进便会使公司陷入一种恶性循环。 2.业务流程优化没能实际应用 业务流程优化的概念已进入中国很多年了，中国的每一个企业都对流程优化进行了研究，请专家对业务流程进行了诊断，也制定了一系列的优化方案。在现今的企业来看，业务流程优化是每一家企业都必须开展的一项“活动”，然而仅仅停留在搞活动上，材料一大堆，方案很完美，但却被束之高阁。制订了计划就等于进行了优化，这使绝大多数企业业务流程优化变成了纸上谈兵。 3.业务流程优化方案华而不实 企业在进行业务流程优化时，往往只是制订华丽的业务流程优化方案，而不考虑这些方案是否真正解决了业务流程中的问题，是否有利于企业的发展。每一份业务流程优化方案拿出来都制作都不失为一份赏心悦目的范本。然而，我们在企业的业务流程仍中存在着各式各样的问题， (下转第46页) 43--