事业部制组织结构的特点
事业部制组织结构（Department system organizational structure），亦称M型结构（Multidivisional structure简称M—form），或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部
只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。
事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。这种组织结构就是在集团公司最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客等来划分事业部，如宝洁公司和通用汽车公司按产品类别划分事业部;麦当劳公司按区域成立事业部;一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部，各事业部具有相对独立的责任和权力。这种组织结构的基本原则是”集中决策、分散经营”，即重大事项由集团公司最高决策层进行决策，事业部独立经营。
事业部制组织结构的优点
1.责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性；
2.有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构；
3.事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以能承受企业高层管理者面临的各种经验；
4.按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专业设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到在大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益；
5.各事业部自主经营，责权明确，使得目标管理和自我控制有效地进行，在这样的条件下，高层领导者的管理幅度便可以适当扩大。
借助正确的领导体制，通用汽车公司很快在美国崛起起来，并迅
速超越了福特，成为北美汽车第一巨头。2000年时，通用汽车公司的股价达到了94.63美元的高位
事业部制组织结构的缺点
1.需要较多素质较高的专业人员来管理事业部；
2.管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；
3.分权可能架空公司领导，削弱对事业部的管理和控制；
4.事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。
如在通用汽车公司，各个事业部为了追逐短期的数字目标，开始偏离斯隆苦心制定的品牌政策。中低档的雪佛兰的庞蒂亚克也推出高档车，高档的别克和凯迪拉克也生产中低档车。每一个事业部都试图为所有的顾客提供所有的产品。
再如2007年，通用汽车公司发表的财务报表显示，受该公司下属通用汽车金融服务公司亏损拖累，通用汽车公司当年第一季度利润大幅下滑，其6200万美元的利润比去年同期下降39%。
破解事业部制“方程式” 事业部制管理模式的构建与应用 事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：战略/重大决策权、合理监控权、高层人事权。 1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。 2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。 3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。 该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。
事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。（事业部制管理模式如图1所示）所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。 所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。 所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。 组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。 1、组织结构设计
1直线职能型是主要的一个组织结构的模式，这个模式的特点是（）。 A.企业决策为集体决策 B.垂直式领导 C.职能部门没有直接指挥权利 D.与业务部门的关系是领导关系 E.集中决策，分散经营 2在我们设计企业的服务部门时，要求遵循一定的原则，下面的原则中，不对的是（）。 A.要考虑服务部门和业务部门的空间距离 B.要考虑人数最少原则 C.动态原则 D.部门服务专业化原则 E.部门服务市场化管理方式 3工作岗位分析，取决于岗位分析的目的和要求，这些目的和要求主要有（）。 A.加强薪酬和绩效管理 B.促进企业部门设计科学化 C.加强招聘管理，促进人事管理科学化 D.设计科学合理的岗位培训规范 E.改进工作设计，创造良好的工作环境 4设计组织机构的服务部门，是要遵循一定的原则的，这些原则是（）。 A.明确分工，提供系统的服务 B.服务部门必须和整个企业的工作效率结合起来 C.考虑到服务部门和业务部门的空间距离最小 D.注意服务部门的社会化问题 E.服务部门工作专业化 5人力资源需求预测的解释变量一般有一下几个方面（）。 A.企业业务量或产量 B.预期的人员流动率 C.提高产品或劳务质量对人力需求的影响
D.生产技术水平对人力需求的影响 E.企业财务资源对人力需求的约束 6工作地，就是工人进行生产活动的场地，要做好工作地的组织工作，主要做好以下的几个方面（）。 A.合理装配和布置工作地 B.做好工作地的安全卫生工作 C.做好5S现场管理的工作 D.保持工作地的正常秩序和良好的环境 E.组织好工作地的供应服务工作 7制度化管理，我们又称为“官僚制”或者“科层制”，它的优越性主要体现在（）。 A.个人与权力相分离 B.理性精神合理化的体现 C.适合现代大型企业 D.摆脱了传统管理的随机和易变 E.是不徇私情的管理体系 8编制人力资源管理费用预算，必须要科学，特别是要注意（）。 A.预算要客观合理，防止宽打窄用 B.注意各个项目之间的内在联系 C.总体控制 D.严肃认真，实事求是 E.分头预算 以上8道为规划部分题目 9在企业人员多余时，我们可以采取的措施有（）。 A.实行任务转包 B.缩短工作时间 C.遣散临时用工 D.对外承包劳务 E.实行提前退休 10当我们进行招聘工作时，企业内部的环境影响是必须考虑的，这些影响因素包括（）。 A.市场上劳动力构成 B.组织的战略规划 C.组织的发展方向 D.财务预算 E.组织文化 11在招聘工作中招聘工作人员的使用十分重要，对于这些招聘人员，基本的要求有（）。 A.企业主管需要积极参加招聘活动 B.热情 C.应当是一个公正的人 D.其他更多的要求 E.对所有招聘的岗位都非常熟悉的人 12从狭义的角度来看，是指招聘的实施阶段，期间主要包括（）等阶段。 A.招募 B.选拔 C.面试
举例说明直线职能制组织结构优缺点 通信2班 田婉君 13180813
直线职能制组织结构也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责围有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 有些职能机构只有当行政负责人授予他们直接向下级发布指示的权力时，才拥有一定程度的指挥权。 优点： 1.简单 例如，人力资源部、财务部、行政部、技术部、生产部、采购部等，每一个部门的功能都很单一，部门部的技能比较简单。也就是说职能部门的人每天基本只研究某一项工作，容单一，技能简单，不用考虑其他太多的事情。如销售部门只想开拓客户的事情，不用考虑技术，不用考虑采购，也不用考虑生产。 每个部门志同道合的人在一起，每天能有更多的话题，大家天天在一起研究问题，能够让每一个人的技巧向更纵深的层次发展，专业能力、专业技能会发展得更快、更专业。而且，职能相同的人在一起共事有更多的共同语言，会导致工作生活质量的提升。 2.高度集权，制度化程度很高 这个特点非常符合管理者的心理需求。企业成功时候的共同特点如下：
◆强有力的掌控; ◆强有力的文化; 这两个因素是相辅相成的。掌控公司靠什么?靠强有力的制度，以及长期以来这些制度所形成的每个人心深处共同认同的文化特征。 3.其他各种结构的基础 在中国直线职能结构的企业尤其多，这与许多公司生产的过程有相当的联系，发展到一定阶段以后还是惯性使然。有的是有意识的选择，有的是不经意的、自然而然形成的。 多数企业选择这种组织结构是因为它结构稳定，责任明确，控制严密，并且容易满足中国雇主的控制需求和老百姓下意识的心态。这种组织结构适合于品种数量相对比较少，但每一个单一品种数量很大的企业。 【案例】 多数制造业、加工业就选择了直线职能式结构，在珠三角、长三角的制造型企业里，基本上全是这种组织形式。应该说“中国制造”的称呼是靠这种组织结构支撑的。 缺点： 1.职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝； 【案例】 有个客户是一家典型的制造业，有五间工厂，扩大规模的时候招了很多新工人，新工人和老工人一起干，主管们发现有个问题。这些新工人尽管经过了入职的培训，但是工作还是令人不太满意，效率不太高。于是很多主管同时向上司反映。
职能式组织结构的优劣分析 职能式组织是企业最常见的组织结构形态，其本质是将企业的全部任务分解成分任务，并交与相应部门完成。 例如，一个生产制造型企业必须采购原材料，加工并销售产品。生产对象在这三个环节中流动，每个环节由专门的部门完成，以提高效率。 当外界环境稳定，技术相对例行，而不同职能部门间的协调相对不复杂时，这种结构是最有效的。组织的目标在于内部的效率和技术专门化。在职能型组织，纵向控制大于横向协调，正式的权力和影响来自于职能部门的高层管理者。 职能式结构的一个优势在于其鼓励职能部门的规模经济。规模经济是指组合在一起的员工可以共享一些设施和条件。例如，一家工厂可以用一套机器设备生产所有的产品，或者不同技术的部门在同一套设备上生产不同的产品，提高利用效率。部门和岗位的设置是以技术种类和技术水平来划分的，部门和岗位需要专一而有深度的技能，这促进了深层次的技术提高。 职能式结构的主要劣势是对外界环境变化的反应太慢，而这种反应又需要跨部门的协调。如果环境变化快，或者技术是非例行、相互依存的，则会出现纵向决策信息超载，高层决策缓慢的现象。在这样的组织，大家习惯眼睛向上看，等待高层决策，而缺少横向联系和自主的解决问题的意识。职能式组织的其他缺点还有：由于协调少导致缺乏创新，每个职员对组织目标认识有限。 由于职能式结构是使用最普遍的组织结构之一，人们对其缺点的抨击多过对优点的认同。很多企业都标榜自己取消了职能式结构，引入矩阵式或事业部式管理以提高工作效率。但根据我们的咨询经验，很多企业根本从未正确建立起职能式组织架构。 职能式结构的核心优势是专业化分工。让一组人专注于生产，而另一组人专注于销售的效率，比大家两者兼做的效率要高很多。 因此职能式部门和岗位的设置和名称是以“职能/专业"来称呼的，例如物流部，销售工程师；而部门内岗位的区别是以技术水平的高低来区分的，例如财务分析助理、财务分析师、首席财务分析师。 这样的组织结构、部门岗位名称会非常稳定，很少变动，人员的生迁、调动也是以技术水平为依据的。但在很多国有及民营企业，部门的设置是以“事务"来区分，例如进口部、出口部；而岗位的名称也很少体现岗位之间的技术水平的差异，例如信贷分析岗、信贷评审岗。 在这样的企业，一般部门内每个岗位都有自己独特的名称，有的岗位本来工作性质相同，但岗位称呼也不一样。一旦新的经理上任，经理们可以根据自己的意志和设想调整大家的分工(工作任务)，大家根据新的分工再给自己取一个响亮的岗位称呼，这就完成了一次组织结构调整。 这样的组织结构存在的最大问题在于企业没有树立起一种崇尚技术的管理文化，企业的产品和服务缺乏技术深度。在这样的企业，职能式组织结构就不能发挥提高技术水平的优势。 我们建议企业应该重新调整部门内岗位的叫法，将相似技能的岗位合并在一起，减少岗位称呼，并以技术水平的高低给岗位定级，这样有利于统一的绩效管理和行政管理。同时，还可以任用技术水平较高的员工担任管理岗位，保证决策的正确性。
事业部制组织结构 事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional Structure）或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 总结事业部制组织结构，有以下四大主要特点 ⑴按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，可按产品设置若干事业部；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部； ⑵在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系； ⑶在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算； ⑷企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。 事业部制组织结构的优点是企业行政首脑可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产；各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展。事业部制组织结构的缺点是公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。 事业部制组织结构适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 企业组织结构类型 1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：1、结构比较简单； 2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。 2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥
利民公司组织结构案例分析 案例的分析提示： 1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策迅速的优点。具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。 ?3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。组织结构稳定性高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。适应于这样小型简单的企业。 ?4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向交流，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易迅速适应新情况，实际上仍然是典型的“集权式”管理。 ?这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。 ?5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施控制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构。克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避免了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。但是如何处理好家庭成员与普通职员的一些奖惩尺度需要特别留意。
案例分析：海尔的组织结构演变 海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。 在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。 海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。 直线职能制结构就像一个金字塔。下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。其组织结构如图1所示。 这是一种分权结构的运作形式。在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部
4. 2.1组织结构 在当前的组织结构中，职能型组织结构（Functional Organization Structure）是继续教育领域培训项目所采取的组织结构。它主要是把项目安排到合适的职能整体，在协调的过程中，主要是高级经理和职能经理来进行。【14】职能型组织结构主要是按照职能来进行划分，从基层到高层，具有相同的职能的人员组合在一起来设置部门和职务。就如现在的教育培训行业，我们可以看到他们的部门学科有档案室、教务科、学生科等，这些组织都是以技能来划分的。而相应的很多的业务活动必须具有专业的技能以及知识储备。让专业技能进行相互联系，从而组合到相应的单位内部，才能更加快速应用技能，以此来提高效率。还有一种组织结构是矩阵式组织结构。在这个矩阵中，项目经理进行总管项目，它承担了最主要的责任，也行使相应的权力。职能经理根据项目的实际特点来安排人员，也提供相应的专业知识。项目经理对总经理负责，对他汇报工作。而相对于等级来讲，还是高于或者等于职能负责人，这种方式也仅仅适用于项目导向型的公司，项目成员在项目经理的直线管辖下进行工作，职能部门也就是服务型的。【15】 在项目开发团队中，项目经理是直接被委派的，也对整个教育部门来负责，对领导层负责。而职能部门的科长负责的对象就是项目经理，项目成语对科长直接负责。另外，有些人是不参加项目的开发，例如班主任。但是，在整个的培训项目中，他们也起到了非常重要的作用，有专门的派遣人员给予培训和指导。 两种组织架构都是以项目经理为核心而进行开展工作，例如下图中的组织结构是比较常见的，如图3-4 所示：
4. 2. 2流程管理 在继续教育领域方面，以项目管理的理念进行项目研究有着自身的特殊性。例如，继续教育属于教育行业，第一是它有公益性，所以那些以利益来哄抬报价的项目是不可行的。现在社会的竞争压力越来越大，培训机构也面临着不断的变化，学员们的要求也越来越高。怎样去适应这种培训需求是当前培训机构必须要面临的问题。目前，已经有三大主体提出了自己的要求。一个主体是项目开发和管理人员，他们要求要进一步的细化明确自责，开发和管理的流程要不断精简，项目的管理维护等要进一步高效稳定。第二个主体是师资队伍，他们希望让培训机构的档次不断提升，自身素质不断增长，同时也希望能够得到教薪的大幅度提升。最后一个主体是社会，他们希望培训的成效比较明显，时间相应的减少，收费标准当然是更低廉。这些要求在项目开发的时候就应该实现。 3.4.1 市场观察阶段 在这个过程中，关于需求和培训项目，培训机构和学校对学员进行密切的观察。需求是随时变化的，可能会突出爆发，这与当前的国家政策有着密切联系。
组织结构的基本类型
组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构
直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点：1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 3、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 主要缺点：1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2、管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3、分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4、事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：①外部环境好：有利于事业部制； ②外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。 模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构 5、矩阵结构 是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。
《中国人民大学集团管控》课程认为企业的组织架构有直线型、职能型、直线—职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、立体多维型和网络组织型等多种形态。本文则主要是针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较。 ⒈U型结构：过分集权的组织架构 U型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图 这种组织结构的优点是： ①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物; ②职责清楚，办事效率高; ③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。 这种组织结构的缺点是： ①等级分明，层次过多，决策过程缓慢; ②各职能部门以自我为中心，协调困难; ③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; ④机构臃肿，官僚主义严重。 尽管U型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。 企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。
⒉H型结构：过分分权的组织架构 H型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的H型结构企业是由众多的中小型U型结构企业横向合并而成的。 母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与U型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图 这种组织结构的优点是： ①包含U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构; ②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性; ③对分散企业的经营风险积极意义。 这种结构的缺点是： ①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本; ④母公司的投资协调比较困难。 尽管H型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡形式。因此，我国大部分企业集团，特别是横向联合而成的集团，在组建初期大多采用了这种结构。 ⒊M型结构：集权与分权有机结合的组织架构
组织结构的类型： 1.直线型组织结构 是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点: 1.结构简单，命令统一；2.责权明确；3.联系便捷,易于适应环境变化； 4.管理成本低。 缺点：1.有违专业化分工的原则；2.权力过分集中，易导致权力的滥用。 适用范围：劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。 直线型组织结构图 2.职能型组织结构 其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：1.管理工作分工较细； 2.由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：1.多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥； 2.各职能机构往往不能很好配合； 3.过分强调专业化。
适用范围：劳动密集，重复劳动的大中型企业 3、直线-职能制组织结构 直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点：1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4.可能增加管理费用。
适用范围：规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 优点：1.责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2.事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 3.通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人 才。 缺点：1.需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2.管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3.分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4.事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。
企业组织机构的类型和优、缺点 一、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。 二、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。 三、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部企业门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。 四、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征。 五、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。 六、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。 七、多维立体组织结构。
组织结构分析： 日产汽车起死回生和华为的危机感 （职业经理人十四期） 第七小组
组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树，
不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。 2、优化原则 任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。 3、均衡原则 企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。 4、重点原则 随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。 5、人本原则 设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的
组织结构的基本类型企业组织结构类型
组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构 直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。
组织结构优缺点的表现 第一阶段直线式“金字塔”管理结构 直线职能制 优点： 1, 海尔刚起步时，规模小，采用直线职能制，容易控制终端，对待市场反应较快； 2, 可以较好地发挥领导的作用，贯彻公司策略； 3, 改变了海尔内部局面混乱、纪律涣散、员工素质低的局面。 缺点：企业规模扩大后，要处理的市场信息变多，直线职能制下公司对市场的反应太慢。 事业部制 优点： 它是一种分权结构的运作形式，下属企业在集团内部是事业本部对外则是独立法人，各公司“各自为战”，不“各自为政”，集中管理与分散管理相结合。提高了公司的灵活性。 缺点： 随着海尔规模的壮大，这种组织结构中行政隶属关系太复杂，反应迟钝，效率低下。所有人面对上级而没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。 第二阶段 矩阵结构 优点： 以项目为中心，把所有的事业部业务流程分成若干项目小组，项目小组有权面对市场和用户，组织生产订单，而后的各事业部职能部门抽调人员组成小组完成整个业务流程。有利于通过项目的形式把分散在各事业部的业务集中起来进行管理，提高了公司的业务效率。
缺点： 1,它不是一个实体，职能松散，往往赋予项目管理部门的权力过大，彼此没有制约，如果职能部门的领导不愿意配合，则会影响到项目的进展； 2，这种通过项目来捏合业务管理的模式也无法搭建信息平台，更不利于实现真正的市场链管理，视野局限于项目，缺乏面对市场的整体掌控，各项目组信息不能共享； 3, 各个项目小组的问题又不统一，总部的统一管理职能极其乏力。 第三阶段 市场链结构： 1, 基于流程设置组织结构，通过职能分离与重组，把原来的职能型组织结构转 变成流程型的网络体系结构，垂直业务结构转变为水平业务流程。通过业务流程重组简化了流程，员工具有更多自行决策的权力； 2, 将许多过去不同的任务和工作合并为一个，建立了一套新的工作方式，如组织结构中的支持流程和核心流程； 3，提高了企业的总体绩效，在传统的企业中，流程的每一步必须在上一步完成之后才开始，而在流程重组中，可以使得一些流程并行处理； 4, 注重创造价值的流程和客户导向，更加注重市场和客户的需求，有利于在市场中获得更多的竞争力。 一）组织结构的创新紧随战略的转移和环境的变化。 海尔的组织结构是随着战略的转移和市场环境的变化而创新的。从实现海尔名牌战略的职能型结构，到实现海尔多元化战略的事业本部结构，再到实现海尔国际化战略的流程型网络结构，都体现了海尔的组织创新之路。 （二）集权与分权授权的矛盾可以调和。 海尔怎样才能处理好集团总部与各事业本部的关系，既能调动各方面的积极
事业部制组织结构及应用 目录 一：事业部制组织结构的定义------------------------------------------------------------------- 2二：事业部制组织结构的来源及采用情况--------------------------------------------------------- 2三：事业部制组织结构的特点------------------------------------------------------------------- 3 1：以“集中政策，分散经营”为核心原则-------------------------------------------------------- 3 2：专门化的生产经营管理部门------------------------------------------------------------------ 3 3：各部门局为利润中心，实行独立核算---------------------------------------------------------- 3 4、按照职能制结构进行组织设计---------------------------------------------------------------- 3四：事业部与总部的关系----------------------------------------------------------------------- 4五：事业部的管理模式------------------------------------------------------------------------- 4六：事业部制组织结构的类型------------------------------------------------------------------- 5 1：区域事业部制------------------------------------------------------------------------------ 5 2：产品事业部制------------------------------------------------------------------------------ 6 七：事业部制组织结构的优点------------------------------------------------------------------- 6八：事业部制组织结构的缺点------------------------------------------------------------------- 7九：事业部制组织结构的适用范围--------------------------------------------------------------- 7十：事业部制组织结构的应用------------------------------------------------------------------- 8 附参考文献: 百度百科文献资料 事业部制管理模式与应用(文库) 事业部制的框架模式分析
职能制组织结构 职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。例如，把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部门，由分管市场营销的副经理领导全部销售工作。研究开发、生产制造、工程技术等部门同样如此。 一、职能制的主要特点： 1、各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。 2、实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员： （1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力； （2）另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。 3、企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。 二、职能制结构形式的主要优点是： 1、由于按职能划分部门，其职责容易明确规定。 2、每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性。
3、各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。 4、管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 三、职能制结构也存在明显的缺点，主要是： 1、横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，他们往往片面强调本部门工作的重要性，希望提高本部门在组织中的地位，十分重视维护本部门的利益，特别致力于提高本部门的工作效率。因此，容易产生本位主义、分散主义，造成许多磨察和内耗，使职能部门之间的横向协调比较困难。 2、适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门之间的横向协调困难，而且，妨碍相互间的信息沟通，高层决策在执行中也往往被狭窄的部门观点和利益所曲解，或者受阻于部门隔阂而难以贯彻。这样，整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性差。 3、企业领导负担重。在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加之经营决策权又集中在他们手中，企业高层领导的工作负担就十分重，容易陷入行政事务之中，无暇深入研究和妥善解决生产经营的重大问题。 4、不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。由于各部门的主管人员属于专业职能人员，工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验，而且养成了注重部门工作与目标的思维方式的行为习惯，使得他们难以胜任也不适合担任对企业全面负责的高层领导工作。 四、职能制的适用范围：
第2讲 （一）职能组织结构的特点及其应用 （二）线性组织结构的特点及其应用 （三）矩阵组织结构的特点及其应用 1Z201023掌握项目管理的工作任务分工 一、工作任务分工 二、工作任务分工表 1Z201024掌握项目管理的管理职能分工 1Z201025掌握项目管理的工作流程组织 一、工作流程组织的任务 二、工作流程图 1Z201026掌握合同结构 合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。 如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。 1Z201030 建设工程项目策划 建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。其增值主要反映在以下几个方面，如：·有利于人类生活和工作的环境保护； ·有利于建筑环境的改善； ·有利于项目的使用功能和建设质量的提高； ·有利于合理地平衡建设工程项目建设成本和运营成本的关系； ·有利于提高社会效益和经济效益； ·有利于实现合理的建设周期； ·有利于建设过程的组织和协调等。 工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。 工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需整合多方面专家的知识，如： ●组织知识； ●管理知识； ●经济知识； ●技术知识； ●设计经验； ●施工经验； ●项目管理经验； ●项目策划经验等。