案例：“人本管理”的典范—惠普公司
作者: 不详发布日期:2004-5-7 来自: 企业世界
1992年美国《幸福》杂志500名最大工业企业排名中，美国惠普公司排名第四十二位，资产137亿美元，销售额164．3亿美元，利润为5．5亿美元。惠普公司是世界最大的电子检测和测量仪器公司，微型计算机产量位居美国第二。
惠普公司取得的成功，在惠普公司自己的许多经理看来，靠的是它重视人的宗旨。惠普公司的这种重视人的宗旨不但源远流长，而且还不断地进行自我更新。
惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人。重视人、尊重人，就要关心人。而关心人要体现在领导者深入工作现场，进行现场管理，巡视管理，与员工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。
关心人需要真心实意地把员工当作人来关怀。在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心员工，鼓励员工，使员工们感到自己的工作成绩得到了承认，自己受到了重视。与此同时惠普公司也注重教育员工，该公司要求人们不要专门注意往上爬，而是鼓励他们把心思放在对生产、销售和产品服务上。公司还教育员工要有高度的信心和责任感。对于个人的职位升迁问题，公司总是教育员工要在做好自己的本职工作上求发展。曾有一位惠普公司最老的制造部的中层经理，他以前管理着一个有50人的部门，在一年以后他开始考虑个人的前途问题了，因为他的许多在别的公司里工作的同学都已官高于他了。于是，他便把自己的心思告诉了自己的上级，并且问他自己怎样才能升上去。他的上级思索片刻，笑着说，“你干吗着急？在这儿想往上升，最好的办法就是干好你的本职工作。我知道需要一定时间才能习惯于我们这儿的做法，可是请信任我们，从现在起就注意好好干，高兴点儿！这样就能提升！”这位中层经理感到在惠普公司工作很满意，因为他意识到他的上级总是不惜时机地给人们伸出帮助之手，而且他觉得似乎人人都知道他在干什么，他做出了什么贡献。
惠普公司信任人。惠普公司相信员工们都想有所创造，都是有事业心的人。这一点在该公司的一项政策里即“开放实验室备品库”表现得最为突出。实验室备品库是该公司存放电气和机械零件的地方。工程师们可以随意地取用实验室备品库里的物品，不但这样，公司还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用！这样做是因为惠普公司有一种信念，即不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在自己的家里摆弄这些玩意，都总是能学到一些有用的东西的。曾经有一次，惠普公司的创始人休利特在周末到一家分厂里去视察，他发现该分厂的实验室备品库门上上了锁。他很生气，马上就跑到维修组去，拿来一柄螺栓切割剪，把备品库门上的锁一下子给剪断了。然后扔得远远的。在星期一早上，人们上班的时候，就看到门上有一张条子，上面写着：“请勿再锁此门。谢谢。威廉。”惠普公司并不是像别的公司那样对这些设备器材严加控制，而是让它敞开大门，随你拿用，充分表明公司对员工们的信任程度。
惠普公司还有其不同于欧美企业的雇用政策，那就是员工一经聘任，决不轻易地辞退。那还是在第二次世界大战中，该公司有一次很可能要得到一项利润丰厚的军事订货合同。但是，要接受这项合同，当时的员工数还不够，需要新增加雇佣12名员工。休利特就问公司的人事处长说：“这项合同完成以后，新雇的这些人能安排别的什么合适的工作吗？”该人事处长回答说：“已经没有什么可安排的合适工作了，只能辞退他们。”于是休利特就说：“那么咱们就不要这项订货合同了吧！”后来，考虑到新雇员工的利益，惠普公司最终没有签订这项赚钱的合同。
既然终身聘用，那么对被聘用者就必须严格审核，这是自然之事。惠普也更是如此，惠普公司的员工多是工程技术人员，因而也是由工程技术人员来管理，这是其公司业务技术性强的原因造成的。公司的各级领导干部基本上是从内部员工中选拔录用，一般不外聘。从外部招的员工，通常多是直接从应届优秀的毕业生中挑选。公司每年都要派出既是技术内行又具领导经验的干部，到各名牌大学物色“尖子”毕业生，与他们面谈，了解其经历、能力、愿望理想和要求。回到公司后再斟酌筛选，选中者还要由公司出资，再次请到公司里去面谈，然后再决定是否正式聘用，以此来保证被聘任者的质量。
惠普公司重视员工培训。该公司重视员工培训可谓是不惜工本。仅在1980 年，公司内部就举办过学制、内容、形式不同的各种训练班1700多个，其中万多员工中有2．7万名参加了这类培训。训练班有长有短，有业余有脱产，有工程性的也有管理性的。受训对象从工人到总经理，各种人员都有。训练方式有讲课、讨论、电影、录像、计算机模拟、案例分析、技巧实习、自学考核，直至师徒传授。公司要求各级领导亲自为下级讲课。除本身训练计划外，工程师还被派送到有关大学进行带薪脱产进修，公司给其报销路费，还发给住宿津贴；公司还鼓励优秀的年青人员到邻近有关大学进行脱产选修有关课程，公司允许他们利用部分的工作时间，也给报销路费。
惠普公司重视员工福利。公司的福利除基本生活福利、医疗保险、残废保险、退休金、两天一次的免费午间茶点、生日送礼以及新员工搬迁补贴。另外，还有两项特殊福利：一是现金分红制度，即凡在公司任职达半年以上员工，每年夏初及圣诞节，可得到一份额外收入，1983年左右此额约为年薪的％；另一项特殊福利是股票购买制，即员工任职满10年后，公司还另赠10股。据一次全美调查，惠普是全美的最佳福利企业之一。
惠普公司提倡员工创新。惠普公司相信人人都有要搞好自己本职工作的愿望，因而，该公司总是力图给广大员工创造一个任人发展创新的工作环境。惠普公司有一种关注创新的气氛，即每一个工程师都有放下手中设计项目做“候补队员”的时候。在惠普公司里，搞生产的可以停下手中的生产线，而让工程师们取走某些部件去进行创新测试。这在别的公司看来似乎是不可理解的，而在惠普公司，人们已非常习惯，认为这是一种很自然的事情，惠普公司里没有人会去阻挡工程师搞创新。
惠普公司在管理上也考虑到员工的自主创新。惠普公司很少用“指令性管理法”，而是多用“目标管理法”。实行目标管理法虽然在目标的确定上是由上下级共同讨论进行的，但下级在实现目标所采用的具体方法有很大的灵活性。普公司以人为本的管理给人的感觉是：员工进了公司后，就像进了温暖的家。
他山之石企业知识管理案例分析1 他山之石——企业知识管理案例分析 案例１ 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ●知识与学习密切相关； ●在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ●知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ●帮助员工表达他们的思想； ●帮助知识经理们更好地组织知识； ●不断充实知识管理系统，使其内容更加丰富，鼓励员工使用它；
●力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ●CIO与CKO的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业内部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ●技术平台 安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows、Lotus Notes和PC机）。所采用 的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统(Database & Pointer System)。其中使用最频繁的技术是以下三种： ①Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球范围内传播； ②语音邮件允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。
浅谈人本管理思想 “以人为本”的管理是以人为中心，调动人的积极性，做好人的工作为根本的管理。企业领导者必须树立“关键在人”的观念，坚持“以人为本”的思想，科学管理企业，使企业走上振兴之路，人本管理的基本内容： 1．人的管理第一 企业是人工的集合，是由以赢利为目的而构筑的经济性组织。企业的赢利性目的是通过对人的管理。进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。调动企业人在创造财富和赢利的主动性、积极性和创造性，就是提高人力资源作为一种生产要素的使用效率的层面上来描述人本管理本质和最终意义。 2．以激励为主要方式 激励是指管理者针对下属东需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。激励是一个领导行为的过程，它主要是激发人的动机，使人产生一种内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程。未满足的需要，才会引起动机，所以它是激励的起点。人的需要，有精神的和物质的，因此外部诱因也应有物质的和精神的，我们应该用不同的诱因刺激人们相应的需要。所以说，激励的实现，必须使外部诱因内化为个人的自觉行为。激励的目的是激发起人们按照管理要求，按目标要求行事。 3．建立和谐的人际关系 人们在一定的社会中生产、生活，就必然要同其他人结成一定的关系，不可能独立于社会之外。不同的人际关系会引起不同的情感体验。它会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。实行人本管理，就是为了建立没有矛盾和冲突的人际和谐，达成企业成员之间的目标一致性，以实现企业成员之间的目标相容性，以形成目标期望的相容从而建立和维持和谐关系。 4．积极开发人力资源 要理解人力资源开发的涵义，应关注到：人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能。人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终，预测规划、教育培训、配置使用、考核评价、激励和维护，都是人力资源开发系统中不可缺少的环节。所以说，制订和实施人才战略，是企业实现发展战略的客观要求，是现代企业人才发展规律的内在要求，也是现代科学知识和教育的客观要求和发展趋势。 5．培育和发挥团队精神 能否培育团队精神，把企业建成一个战斗力很强的集体，受许多因素的影响，需要有系统配套的措施。 （1）明确合理的经营目标。（2）增强领导者自身的影响力。（3）建立系统科学的管理制度，（4）良好的沟通和协调。（5）强化激励，形成利益共同体，即通过简历有效的物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。（6）引导全体员工参与管理。
一个公司是否有竞争力，则看公司是否有一套适合市场规则，系统化的企业治理架构，注重员工自身价值以及员工未来发展的人本管理理念，必须进行系统化的改造工程，其中以人为主体的组织再造工程在每个公司都显得尤为迫切。因此，把以人为本的的管理摆到议事日程上，是公司在管理理念上又一新的飞跃。 人本管理即以人为导向的管理思维，尊重和欣赏自己的员工，是实施人本管理的基础条件。人本管理实际上就是严格管理和感情投资。 观点：一、制度化管理是人本管理的前提要素 公司制度是保证大部分人群为了达成一个共同的目标随着团队的不断状大变化 和外界竞争环境的不断变化而不断创新、完善。从有人类以来，不管是原始社会还是现代社会，只要有人类居住的地放，不管是独居或群体生活都一直沿有着规则（如：独处一偶，不喜欢别人侵占自己的领土。群居有着共同的食物分配、作息、分工等规则）。如没有制度化、规则化的约束则相应失去人性。大部分人不敢触犯法律，是因为都怕被惩罚。因此，制度化严格管理是人本管理的前提条件。二、尊重人性 在组织中对人的评价必须通过相关层次的沟通，以共同的价值观和论理评价只能达成大部分的共识。 三、共同价值观是组织理论的基础：双赢价值观 双赢价值观实际上是在共同价值取向中，取得公司与个人长期发展的契合点。据此引伸到公司专业服务为您做得更好经营理念，不仅对公司，对个人从长远利益和效应上，都是企业和个人间的双赢。因此，引导员工从专业上发展，给员工个人发展空间是企业育人、留人的必要手段。 四、对事物看法的不同，对人的评价也不同 事物的存在是客观的，但人们对事物的认知存在着差异，每个人不同的个人成长历程及周围环境，决定认识客观事物的差异，不同的人会有不同的认知。 五、理解人才能管活人 要确实承认认知的差异，忽略认识的差异是造成沟通以及管理失效的最根本原因。理解人就是善于调动、发挥个人的才能，激发其最大的发展潜能为公司所用。 当然，以人为本的管理理念一直都是各国学术界、各公司管理层研究的的主题。因为，企业管理之说归根结底是管人，不管是对财务管理、销售管理、生产管理、资材管理、品质管理等及所有的工作都是人在计划、推动、监督、改善，都需具有不同差异性的个人进行管理，所以管理就是管人之说并不为过。美国行政学家西蒙曾说：从广义上讲，一切行政都是人事行政，因为行政所研讨的，就是人的关系和行为。而如何用好人、管好人，充分发挥人力资源优势，形成具有团队竞争力的企业核心，则是公司人力资源管理体系的不断建设。也就是从原有的引、用、育、留用人机制逐步演变为：育、留、用、引的用人机制。 而摒弃通常所谓的狭义人事行政，即指工作人员的选用、升迁、转调、降免、培训、薪资、安全卫生及福利等事项。所以，人力资源管理体系中的人员管理是主管的职责；主管对部属除应给予工作上的指派、教导外，更应运用公司既有的人
惠普生产管理 多年来，人们一直认为经理是公司的主宰，不光是受过创新生产管理工作体系培训之后，认为经理是公司的决策人物。许多经理们认为发号施令、独断专行的工作很具诱惑力，他们希望自己高高在上，员工们应该对他们俯首贴耳，惟命是从，这样才不失为一个总裁。他们根本没有意识到自己鼠目寸光，因为接受生产管理工作体系培训方法只能发挥一时的作用，最终必然会导致群情激愤的。总有一天善于发号施令的总裁们会惊奇地发现他们的做法不但没有笼络住员工，反而为自己树了许多敌人，他的下属们会随时背叛他。当总裁们不失时机地想出新办法控制员工行为，操纵公司一切事务时，他的雇员也正在千方百计、摩拳擦掌做好准备随时脱离他的高压统治。 这种“生产管理工作即控制”模式还会营造一种过火的政治环境。处在这种环境下，势力范围之争、劳工争端、高压统冶等一些现象屡见不鲜。这不仅会给公司带来不良后果，而且最终还会削弱公司实力，从而使公司无法达到为用户服务的目的，甚至还会产生“过分控制”的现象。比如把产品引入市场这种最简单的事情也要经过各级签字，多方协商，达成协议才得以批准。由于机构的复杂，做一项简单的工作也会不知不觉地卷入政治漩涡中。很多人认为：大企业应该建立起庞大的生产管理工作https://www.doczj.com/doc/7e11460635.html,体系机构对企业实施创新生产管理体系培训，参加杭州企业培训，也就是说：企业越大，行政机构就应该越多，企业因此才能发展。但是事实并非如此，即使是小企业，在经理们事无巨细的干预下也不会繁荣，反而会每况愈下。但惠普公司
的经验却告诉我们，生产管理体系机构是可以做到又大、又富于灵活性的。为了更好地解释这两种创新生产管理工作体系模式所带来的不同后果，还是让我们看看惠普是怎样超过DIGITAL而成为美国第二大计算机公司的吧! 在所有的70年代繁荣一时的计算机厂商中，历经了15年的风风雨雨，艰难险阻，却能转危为安，而没有面临停工、破产和失去市场威胁的企业，也只有惠普公司一家了。 许多企业的经理们要靠“数量”取胜。归根到底就是要通过克扣员工工资来增加企业利润。比尔·休略特和戴维·帕卡德(惠普公司的创立者)却认为只有员工们受益，企业才会繁荣，企业应该给员工们提供一个稳定的工作环境，帮助他们摆脱随时被解雇的不安心理。随时解雇员工的做法在当时的电脑界是很正常的。但比尔和戴维却认为，强大的企业应该是一个团结协作的团体，应创立一种不拘礼节的公司作风。在经营和创新生产管理体系惠普公司的过程中，比尔和戴维创立了一种为员工服务的企业文化。在这种新型创新生产管理体系模式的指导下，惠普公司不断繁荣发展。 当时惠普公司的主要竞争对手是总部设在马萨诸塞州的DIGITAL 公司(1957年由毕业于麻省理工学院的电子工程师肯·奥尔森创立)。奥尔森认为DIGITAL公司的一切行动都要以他的意志为转移，他甚至创造了企业座右铭：“一个公司，一个策略，一个思想。”DIGITAL公司的生产管理体系方法是“生产管理工作体系即控制”生产管理工作体系模式走向极端的一个例子。
惠普公司的企业精神 在20世纪90年代，惠普的企业宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统，以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能。20世纪90年代后，第二任总裁J·杨提出，以上企业宗旨在电子时代还可以，但在信息时代需要加以修改。为此，惠普斥资400万美元求助于咨询公司，得到了现今的企业宗旨：创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能，公司把它作为自己发展的“引擎”。 1939年，美国斯坦福大学的比尔·惠利特和戴夫·帕卡德决定开创自己的事业，创业之初惠普公司生产的是产品价格低、性能好的声波振荡器。到1942年，员工仅有60人，1960年销售额突破6000万美元，到1997年，销售额高达428亿美元，利润达31亿美元。1998年度，惠普在《财富》500强中排名第47位。企业由最初生产声波振荡器的小公司发展到以电脑打印机为主，电脑设备、电子仪器多品种经营的跨国公司。惠普公司在长达半个多世纪的经营中，强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。 惠普成立之初，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理念，这一价值观与经营理念同时体现在他们聘用与选拔员工之中，也就是说，他们是按这一价值观标准来聘用和选拔公司人才的。他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业理念，使他们接受惠普公司的核心价值观。惠普公司的价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这种价值观基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种激发创造因素的文化系统，同时，惠普公司还注重以真诚、公正的态度服务于消费者，并在企业内部提倡人人平等与相互尊重。在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。 惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩的增长，公司在20世纪50～60年代纯收入就增加了107倍，仅从1957～1967年公司股票市场价格就增加了5．6倍，投资回报率高达15％。进入20世纪90年代，惠普公司重点发展计算机，时至今日，它已发展成全球最大的电脑打印机制造商。随着公司规模的不断扩大，
知识管理案例分析 盛大网络知识管理 专业信息管理信息系统 帅威 学号 100497119 指导老师郭亚军 2011-6-02
1.案例 1.1盛大网络公司简介 盛大（NASDAQ: SNDA）是中国领先的互动娱乐传媒公司，致力于通过互联网为用户提供多元化的娱乐服务。上海盛大网络发展有限公司成立于1999年11月，公司秉承运营网络娱乐媒体的雄厚实力，通过专业化的团队及先进网络技术，最大限度为用户挖掘网络娱乐产业的乐趣。盛大的服务、技术及管理团队每时每刻为用户提供优质服务，保障用户的娱乐需要。 1.2盛大遇到的问题 盛大CEO天桥最近为一个事情而头痛，史玉柱旗下的征途网络2005 年发布的同名网游《征途》与天桥此前发布的《英雄年代》极为相似，无论史如何辩解，事实就是这《征途》的研发队伍几乎全部来自盛大，而网游界后辈征途现在已成为盛大有力的竞争对手。这件事留给天桥心中多大的痛，这些员工的跳槽，带走了大量的盛大公司资料，以至于盛大处于被动的处境。这究竟是为什么？该怎么解决？怎么去防止一个员工的离开，整个计划就瘫痪的情况？ 1.3盛大的解决办法 对于盛大而言，除了企业的惨痛教训之外，还有其更深远的想法。在人们的印象中，互联网企业更多的是抓住产业的发展，寻找一些机会和点子，而在管理方面难以和传统企业相比，盛大也未能免俗。2005年盛大转型做的盒子娱乐计
划市场反应不理想，同时盛大主营的网络游戏的收入持续下滑。2006年第一季度的财报显示，盛大净营收3.414亿元，同比下滑31.3%;净利润1180万元，同比下滑95%。与此同时，网易凭借网络游戏《梦幻西游》的成功，逐渐超越了盛大。天桥当时经受了来自华尔街和舆论界的多方质疑。 2006年，当媒体蜂拥报道盛大进行战略调整，天桥在盛大部狠抓管理和控制，寻求一套机制以实现“没有天桥，盛大也能运转”时，少有人注意到，信息化已纳入天桥的视野。实际上，在制造业等传统行业，ERP等信息化系统早就是企业的重要战略支撑，但是在互联网这个新兴行业，没人关心“向管理要效率”。显然，当天桥不管有多忙，每周五必到IT部门的例会上报到时，信息化已开始成为盛大的一项重要的企业策略。米丹宁告诉记者，“盛大开始把知识管理当做企业的一个战略来进行。” 而盛大在2007年脱胎换骨般的表现似乎在印证着天桥的正确。 1.31天桥的项目 盛大是在2006年5月启动知识管理项目的，当时盛大的情况并不乐观。实际上，短短几年来，盛大从最初的几个人发展到几千余人，在急剧转型扩背后，各种管理问题纷至沓来。员工频繁流动是其中的问题之一，往往一名员工走后，随身带走U盘或移动硬盘，就带走了盛大的很多资料。 不会有人比天桥更能感受到这种痛了。在2006年年初IT部门的一次例会上，天桥了解到目前在实施的工作流系统具备的一部分文档管理功能后，他觉得远远不够。后来在听了米丹宁介绍的知识管理后，天桥当即决定上知识管理项目。实际上，这个信息化项目竟然与盛大的其他业务项目一起，名列盛大 2007年的十大项目。当天桥开始寻求信息化的支持时，他再一次体现了其做事的超前性和前瞻性。也许是天桥太超前了，米丹宁与其产生了一点分歧，他认为当时并不是上这个项目最合适的时间。“这个项目真的能做起来吗?”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断，原来盛大2004年上马的ERP系统并不成功，至今只用到财务等少数模块，盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。当时的工作流系统还没开始运行，效果好坏有待考察，紧接着就上知识管理，看上去怎么都有些冒险。 但在盛大这样一个企业中，天桥的想法是别人很难撼动的，这一次依然如此。但天桥却无法左右知识管理界。当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国外七八家企业的产品后，心里凉了半截。原来，知识管理系统供应商本来就没有几家，而且提供的产品并不成熟，各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台，有的公司冠名的知识管理系统实际上只是在OA软件上加了一些功能。 而对互联网行业信息化水平的调查同样不容乐观。按常理，互联网企业的员工本身就在IT圈里，企业的信息化基础应该不差。但互联网企业没有像传统企业那样，把信息化单独提出来做，更多的是在做业务系统时顺带做的，而知识管理系统更是鲜有企业在做。最终，盛大选择了微软的平台，出动了部最优秀的员工和微软部分资深的技术员一起，一共耗费100多人/月合作开发了盛大的知识管理系统。对于自己开发这一事实，米丹宁有几分无奈：“这条路是很艰难的一条路，其实是没有办法才选择自己开发。” 实际上，一切似乎有些机缘巧合。10年前的方正基本上是一年员工数量翻一番，半年业务模式可能发生变化，信息化建设追不上企业发展的脚步，市场上“没有几个像样的系统”。而在10年后，盛大面临了同样的问题，米丹宁的选择
浅谈学校文化与人本管理 【摘要】人本管理就是主张进行以人为中心的管理，通过管理工作的渗透力，达到尊重人、理解人、关心人、激励人，充分开发和利用人的资源。 【关键词】渗透管理；心态管理 学校文化是学校在长期的教学实践中形成的管理思想、管理方法、群体意识和行为规范。学 校文化作为一种管理理论是近几年才提出来的，广泛探讨学校文化的理论，深入研究学校文 化建设，无论对提高领导艺术、还是对增强学校、部门的活力，都是大有意义的。尤其作为 学校文化核心内容的人本管理应当受到我们的高度重视。 学校文化提倡的人本管理主张进行以人为中心的管理，通过思想政治工作的渗透力，达到尊 重人、关心人、激励人，充分开发和合理用人力资源。人和物是组成学校的两大要素，在学 校管理的过程中，人即使管理的主体，又是主体管理的关键，人本管理摒弃了传统学校管理 以物为中心的观念，以促成思想意识，观念的转变为主题。以思想政治工作为重要手段，以 形成强大的向心力和凝聚力为目的，通过政治灌输、思想启发和理论诱导，把外部的强制的 规范要求，转化为内部的、自觉的行动。人本管理的这种“自律性”特点，使它对学校文化建 设起着重要作用，可以说，人本管理搞得好不好，水平高不高，直接影响着学校文化建设的 水平。近年来我们在学校管理中结合渗透管理、群体管理、情感管理、心态管理、示范管理 和文化管理等人本管理方法，取得了一定的效果。 1．渗透管理 无论是几千人的学校，还是几十人的班级，要是大家步调一致，必须要有严密可行的章法遵循。章法的强制性，如何让变成学生的自觉性？这里有一个宣传、教育、劝说的渗透过程， 思想政治工作是最有效的方式。在每年新生到校的半个学期里，打仗都会一度成风，学校领 导班子即使做了针对性规定，其中不准任何学生聚众打仗斗殴，凡违反者重罚，凡揭发者重奖，并详尽交代了赏罚细则。有人担心说这种结伙打仗是一种社会风气很难刹住。学校领导 亲抓亲管，通过党政工团、班主任、综合治理全方面的宣传教育，个别劝说，大多数好打仗 的同学已有所收敛，个别转到校外。一次两个学生在校外打仗，被路过的本校老师发生，带 回学校，在校领导、学生会、班主任的潜心耐心地帮助下，两同学都彼此承认了自己的过错，并保证绝无第二次。严肃了校风校纪，培养自觉规范的高尚性。在此基础上坐了公开的处罚，违反学生的班主任、教务主任、校长都因工作不到位而受到处罚的“株连”。这种面上要求， 个别严惩，罚人取心的做法，有效地刹住了这股歪风。多年来，实际共建了几十项制度，每 项制度的贯彻，都有灵活细致的思想政治工作的渗透作用来保证。 2．群体管理 做人的工作，靠少数人或单一部门抓是不奏效的，必须是全员动作、人人参入。每个人既是 思想政治管理的对象，又是管理的动力。尤其是学生会、班主任。学校将责任分配到位，奖 罚分明，做到公开公正。班主任、学生会深入班级、宿舍，做具体的思想发动，随时为学生 解决实际问题，使每个人每个月打分成绩都有所提高。实践证明，那种“思想政治工作弱化” 的观点是需要重新认识的，关键在如何发挥群体作用。 3．情感管理 语言是沟通情感的工具，语言交流是思想工作的最好方式。它是在人格平等的基础上交情换 理或注情入理。这种管理，只可使其认同，不可强制从事。运作中，应该思想上搞双向交流，人格上平等交换，是非上要黑白分明，道理上以情感人，处置上要达到吃堑增智的目的。前 一时期，一个班级的一个学生无端地将班长打了，学校领导和班主任都感到，这事如不狠抓，就会导致今后无人敢管理、无人愿管理。学校决定从严处罚。给予他记过处分，赔偿医疗损
图解逢现必大跌的九大K线组合形态 一、高位吊颈线 转播到腾讯微博 信号强度：★★★★★ 应用法则： 1、如果吊颈线出现在上升趋势之后，则构成一个看跌的K线图形态。 2、在分析吊颈线时，有一点非常重要：当吊颈线出现后，必须等待下一个时间单位的看跌信号对它加以验证。吊颈线的验证信号可能采取下面这样的形式：吊颈线次日的开市价向下跳空缺口越大，验证信号就越强烈。 3、还可能采取另外一种形式：吊颈线次日是一根黑色K线，并且它的收盘价格低于上吊线的实体，则完成了看跌的验证信号。 转播到腾讯微博
案例: 该图是002172澳洋顺昌2011年11月10日的K线组合图,图上显示该股在2011年11月10日形成了一个高位吊颈线,那么此刻成交量已经连续放大到阶段巨量,我们判断有出货嫌疑,那么按照技术法则,对下一交易日佐证,下一交易日果然是一个影线,成交量并没有极剧萎缩,那么出货判断基本成立,虽然后面有反弹,但是该股还是不如了下降通道,后面跌幅高达30%。 二、断头铡刀 转播到腾讯微博 信号强度：★★★★★ 应用法则：
一根大阴线切断了三根均线，改变了均线的排列为空头排列，后势看空。 案例1： 转播到腾讯微博 这是002174梅花伞,2010年12月20日的走势,在此之前的几天,还是风平浪静,阳多阴少的走势,但突破一个大阴线,同时击穿了10日线,20日线,和60日线,均线指标告诉我们越是常用的指标越实用，炒股越简单越好！我们遵循市场，跟着大方向走，一根K线跌破均线这是很强烈的看空信号,投资者要注意回避！切记不要抱有幻想，否则将吃大亏！ 案例2： 转播到腾讯微博
案例：上证指数在4月19日那天跌破3000点，意义非凡，那天不但跌破了上一交易日的阳线实体，同时击穿了5日，13 日，21 日常用均线，断头铡迹象非常明显，而且成交量在3000点附近持续放大，超级资金离场，果然后市就一直延续了2个月的杀跌，而且杀跌还在继续，在出现断头铡离场信号之后的2个月时间大盘足足跌了400点，目前2656点缺口已经告破，希腊危机导致欧洲危机升级，大盘还无止跌迹象，恐怕还在不断的寻求下一支撑。因此技术还是很有用，学会很简单，但要严格执行，在跌势中玩超短线，大多数案例都是忙忙碌碌不赚钱，只有学会休息等大盘走上升浪了再操作才能赚大钱。 三、黄昏之星 转播到腾讯微博 信号强度：★★★★ 应用法则： 本形态的关键之处在于第三天的黑色实体向下穿入第一天的白色实体的深浅程度。
案例：“人本管理”的典范—惠普公司 1992年美国《幸福》杂志500名最大工业企业排名中，美国惠普公司排名第四十二位，资产137亿美元，销售额164．3亿美元，利润为5．5亿美元。惠普公司是世界最大的电子检测和测量仪器公司，微型计算机产量位居美国第二。 惠普公司取得的成功，在惠普公司自己的许多经理看来，靠的是它重视人的宗旨。惠普公司的这种重视人的宗旨不但源远流长，而且还不断地进行自我更新。 惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人。重视人、尊重人，就要关心人。而关心人要体现在领导者深入工作现场，进行现场管理，巡视管理，与员工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。 关心人需要真心实意地把员工当作人来关怀。在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心员工，鼓励员工，使员工们感到自己的工作成绩得到了承认，自己受到了重视。与此同时惠普公司也注重教育员工，该公司要求人们不要专门注意往上爬，而是鼓励他们把心思放在对生产、销售和产品服务上。公司还教育员工要有高度的信心和责任感。对于个人的职位升迁问题，公司总是教育员工要在做好自己的本职工作上求发展。曾有一位惠普公司最老的制造部的中层经理，他以前管理着一个有50人的部门，在一年以后他开始考虑个人的前途问题了，因为他的许多在别的公司里工作的同学都已官高于他了。于是，他便把自己的心思告诉了自己的上级，并且问他自己怎样才能升上去。他的上级思索片刻，笑着说，“你干吗着急？在这儿想往上升，最好的办法就是干好你的本职工作。我知道需要一定时间才能习惯于我们这儿的做法，可是请信任我们，从现在起就注意好好干，高兴点儿！这样就能提升！”这位中层经理感到在惠普公司工作很满意，因为他意识到他的上级总是不惜时机地给人们伸出帮助之手，而且他觉得似乎人人都知道他在干什么，他做出了什么贡献。 惠普公司信任人。惠普公司相信员工们都想有所创造，都是有事业心的人。这一点在该公司的一项政策里即“开放实验室备品库”表现得最为突出。实验室备品库是该公司存放电气和机械零件的地方。工程师们可以随意地取用实验室备品库里的物品，不但这样，公司还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用！这样做是因为惠普公司有一种信念，即不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在自己的家里摆弄这些玩意，都总是能学到一些有用的东西的。曾经有一次，惠普公司的创始人休利特在周末到一家分厂里去视察，他发现该分厂的实验室备品库门上上了锁。他很生气，马上就跑到维修组去，拿来一柄螺栓切割剪，把备品库门上的锁一下子给剪断了。然后扔得远远的。在星期一早上，人们上班的时候，就看到门上有一张条子，上面写着：“请勿再锁此门。谢谢。威廉。”惠普公司并不是像别的公司那样对这些设备器材严加控制，而是让它敞开大门，随你拿用，充分表明公司对员工们的信任程度。 惠普公司还有其不同于欧美企业的雇用政策，那就是员工一经聘任，决不轻易地辞退。那还是在第二次世界大战中，该公司有一次很可能要得到一项利润丰厚的军事订货合同。但是，要接受这项合同，当时的员工数还不够，需要新增加雇佣12名员工。休利特就问公司的人事处长说：“这项合同完成以后，新雇的这些人能安排别的什么合适的工作吗？”该人事处长回答说：“已经没有什么可安排的合适工作了，只能辞退他们。”于是休利特就说：“那么咱们就不要这项订货合同了吧！”后来，考虑到新雇员工的利益，惠普公司最终没有签订这项赚钱的合同。 既然终身聘用，那么对被聘用者就必须严格审核，这是自然之事。惠普也更是如此，惠普公司的员工多是工程技术人员，因而也是由工程技术人员来管理，这是其公司业务技术性强的原因造成的。公司的各级领导干部基本上是从内部员工中选拔录用，一般不外聘。从外部招的员工，通常多是直接从应届优秀的毕业生中挑选。公司每年都要派出既是技术内行又
中国惠普的经营模式 1993年,“93′跨国公司与中国”国际研讨会在北京举行,时任中国惠普公司副总裁的任守勤在会上发言道: “中国惠普在创业的历程中, 事事皆难, 但又无事可不为。中国惠普过去有所作为, 将来大有作为, 除外界环境因素, 如中国政府和投资股东的关怀, 中美政府关系、国内投资环境的改善, 以及广大客户、社会各界的合作之外, 所依靠的内部因素主要是中国惠普之道。”任守勤认为, 中国惠普的经营模式是中国惠普之道的主要内容之一。那么, 究竟什么是中国惠普的经营模式? 它对中国惠普公司的成功和发展起了什么样的作用呢?按照惠普公司自己的解释, 中国惠普的经营模式可以概括为: ①阶跃进展。②三位一体。 ③辐射成网。所谓阶跃进展是指惠普对华经营在总体上先合作, 后合资; 在合资的经营上先创业、发展, 后创造、腾飞。所谓三位一体, 是指公司内部市场销售、市场制造和研究开发相结合的经营结构。所谓辐射成网, 是指中国惠普在中国开展全方位、多层次、多渠道的对外商务、生产、技术合作, 充分发挥其社会辐射效应。其中三位一体是中国惠普经营模式的核心。 中国惠普的阶跃进展模式, 首先体现在惠普在华经营总体上先合作、后合资的发展过程。1979 年, 基辛格博士在中美建交后不久访华, 在与中国领导人邓小平的会晤中, 两人探讨了两国全方位合作与发展的前景, 基辛格博士提出让中国和美国合作的建议, 并首先推荐他曾任美国国防副部长的老同事、美国惠普公司创始人之一戴维·帕卡德先生访华。帕卡德先生随即访问中国,他与中国领导人和普通民众进行了沟通, 对中国的现代化提出了宝贵的建议, 并且与中方探讨了惠普和美国高科技电子公司到中国投资的设想。随后, 1980 年, 当时任中国国防工业办公室副主任的邹家华率领官员和专家访问美国, 特地参观了惠普公司,经过进一步的探讨, 双方达成了共识。帕卡德与邹家华签署了合作的“谅解备忘录”, 制定了“先合作, 后合资”的阶跃发展策略。此后, 惠普在中国经营的发展经历了三大阶段。1981～1985 年是第一阶段, 惠普主要与中国进行技术合作。1981 年11 月, 双方开始产品经销合作, 同年, 惠普在北京设立 服务处, 为中国方面引进和经销惠普产品提供技术服务。1985～1992 年为第二阶段, 惠普开始在中国建立合资公司。比较有意思的是, 惠普在与中国的合作中似乎特别偏爱以“备忘录”开道。1983年7月,中美双方签署了“合资经营备忘录”1984 年8 月, 又签署了“合资经营合同”, 决定将双方的合作升级, 成立合资公司。1985 年6 月20 日, 中国惠普有限公司(CHP)正式成立, 投资总额2500万美元, 第一个合同为期10年。合资公司成立后, 中国惠普公司成为惠普产品的独家经销者, 公司先后在北京、上海、成都、西安、广州、沈阳等地设立分公司, 主要从事销售和售后服务, 公司还于1985 年和1988 年先后在北京和深圳建立了两个生产基地。1993 年以来, 惠普在华经营进入第三阶段, 即大规模系统化投资阶段。此阶段, 不仅惠普在华公司数目迅速增加, 而且从占有少数股权到控制多数股权, 从合资到独资, 惠普对中国投资的形式也在不断发展。直到1995 年11 月, 惠普对中国投资的形式仍在不断发展。该公司注册资本3000 万美元, 作为一家投资性控股公司, 全面管理协调惠普在华公司和在华业务, 使惠普在华投资高度系统化。至此, 惠普在华公司达到了8 家(见表7—1), 惠普对中国的投资高潮暂时告一段落。 表7—1 惠普在华企业 名称设立时间股份比例地点经营范围
问题讨论： 进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。 案例总结： 1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程： 打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。这种生产方式称为“工厂本地化”。 2、旧的供应链存在的问题： 需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金。有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。 3、惠普台式打印机新的供应链运作流程： 主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。这种生产方式称为：分销中心本地化。 4、效果分析： 新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。 通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。 客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。
案例分析： 因为世界各地家用电源电压不一样，如何给打印机配电源成为一个麻烦事，工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压，这就使得打印机库存不能随便调配，否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。惠普采纳了第二种方案，这种方案实际就是延迟运作策略。 惠普公司供应链延迟运作策略的设计理念是：将制造过程模块化、标准化，最后一个制造工序在接到顾客订单后才发生，即将本地化阶段由工厂延迟到配送中心。既不是把市场需求抛在一边，制造完了再去推销，进行单一的推式生产，也不是坐在那里等订单，等订单来了才开始第一道工序，进行单一的拉式生产。 惠普公司极好地实施了延迟运作战略，运用大规模定制法，将大工业制造和小作坊量身定做的优点集于一身，把产品“本土化”延迟到分销中心进行，从而能以最大的效率进行运作，以最小的存货量迅速快捷地完成顾客的订单，极大地增强了企业供应链的柔性，从而为惠普赢得了很大的竞争优势。 虽然在分销中心执行产品当地化加工的成本略比直接工厂制造的成本高，同时因为需要存有当地化得加工材料，所以存货成本也将有所上升。但这些上升成本却会被剩下的存货成本所抵消，而且省下的完成品的运费达数百万元之多。 从案例中可以得知，惠普公司供应链系统中所存在的主要问题集中在高库存水平和低服务水平上，因此，惠普所采取的措施应该立足于降低库存和提高顾客响应水平上。从惠普公司采取的措施和取得的成效来看，其措施与解决问题的匹配性是比较好的。 库存控制一直是供应链管理中比较重要的环节，如何在保证及时供货的前提下尽量缩小库存规模、减少资金占压是各个企业关注的焦点。在长期的理论研究和实践过程中，人们总结出很多库存控制的方法，而延迟策略正式其中一种。延迟运作，即在时间和空间上推迟顾客化活动，使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接，从而提高在供应链环境下企业的柔性以及顾客价值。延迟运作战略主要是为了降低供应链的整体风险，根据其在供应链管理中的实施程度，主要可分为：生产延迟(成型延迟)、物流延迟(时间延迟)和完全延迟。
企业人本管理存在的问题及对策浅谈 摘要实行人本管理，把人作为管理活动的出发点和归宿，是企业制度的本质要求，也是现代企业制度的质的规定性。论述了我国企业人本管理存在的主要，并提出了企业实施人本管理的主要对策。 关键词企业人本管理人力资源 人本管理，就是以人为中心的管理，是在深刻认识人在活动中的作用，把人作为组织管理的核心和组织最重要的资源，把组织全体员工作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现企业目标和员工目标。在企业中实行人本管理是办好社会主义企业的根本保证。在国有企业中，企业职工既是资产所有者，也是企业的劳动者、经营者，处于主人翁地位。调动全体职工的积极性、创造性是办好国有企业的根本保证。 1 我国企业人本管理存在的主要问题 实行人本管理是现代企业制度的本质要求。我国建立的现代企业制度是以产权清晰、责权明确、政企分开、管理为特征的。如果企业管理不以人为本，就会导致企业经营的失败。职工是企业之本，人本管理是管理科学的核心。企业内部管理秩序的建立与完善、实施与落实，无不取决于全体职工的团队意识和敬业精神。当前，尽管许多企业管理者都认识到了实施人本管理对企业
的重要意义，但在思想观念和具体做法上还存在一些需要改进的问题。 （1）人本管理的理念没有确立。在企业管理中，行政管理是组织指挥生产的一种常用手段，对于集中统一加强管理，确实起到了应有的作用。但是，在企业管理中，我们经常可以看到，有的管理者过多地依赖于行政管理手段管理员工，长此以往，结果必然是逐渐抹杀员工的积极性和劳动热情，使其丧失主人翁责任感。如果过于依靠制度管理，而不是千方百计地充分发挥员工的聪明才智和创造才能，不断积极主动地解决生产经营中出现的种种问题，那么规章制度也不会得到自觉执行。同样，过于依赖物质激励进行管理，也会带来很大的负面。在企业管理中，运用物质刺激来调动员工的积极性确实能够激发人们的劳动热情，通过勤奋劳动，获取相应的报酬是无可厚非的。但仅靠物质刺激，只能换来一时的劳动热情，缺乏长效性和持久性。特别是在现今市场经济条件下，由于市场经济的负面效应的影响，容易在职工思想上产生拜金主义、金钱至上等思想倾向，以至于偏离企业的精神文明建设方向，最终影响员工积极性的发挥。只有树立人本管理的理念，把人看成具有思维和主观能动作用的人，才能激发和调动广大员工的积极性和创造性，企业才能在市场经济中保持和发挥旺盛的竞争力。 （2）人本管理的理念没有落到实处。企业作为创造物质财富的经济型社会组织，依靠经济手段管理企业，是企业自身的特点和所决定的。应把人本管理看成是“有形”的，“有形”在人的头脑之中；看成是“硬”的，“硬”在使人具有坚定的信念、坚强的意志；看成是“实”的，“实”在扎实的工作和创造性的成果。以人为本，就是要尊重人、理解人、关心人，就是要尊重人的价值，实
惠普供应链运作模式 09物流管理三班黄浩芳 090404310 惠普公司成立于1939年，惠普台式机于1988年进入市场，并成为惠普公司的主打产品之一，公司有5个不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从生产到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产管理方式下，各成品厂装配好打印机之后直接进行客户化包装。为了保证顾即时满足率，各配送中心需保证大量的安全库存，但随着销售量的增加，市场需求的多样性，库存占用大量资金，且流动性差，该供应模式如下： 该模式存在的问题如下： 1、分销中心安全库存过多，以备货生产的形式以保证供货准时，导致分销中心存有大量库存； 2、供应链反应慢，组织混乱，服务质量低，不能及时补充分销中心的库存，提前期过长，难以对快速变化的市场需求作出反应； 3、占用大量的资金一旦某一地区产品缺货，将产品进行拆开重新包装，造成资金的浪费。 面对这样的需求、制造、供应的不确定性，惠普公司采用了以下的供应模式来解决：
这样的新模式是采用了延迟策略，即各个零部件原材料在通过供应链管理，基本改善大量库存的情况，使得电路板组装与总装厂基本实现无库存，接着在温哥华生产打印机，并采取对配送中心进行JIT供应，使其保持目标库存量（预测销售量+安全库存量），运输到北美、欧洲和亚太地区的配送中心，再由当地分销中心或代理商完成整机包装，再由当地经销商送到消费者手中。这样的新模式，使其安全库存周期从7降为5周，减少库存总投资的18%。 1985年，惠普公司进军中国，他不仅仅采用一种供应链模式来满足不同产品的配送，他还采用了如下模式： 1、合同制造模式 2、高端产品“纵向整合高速供应链”模式，一些高端产品从设计、制造到销售全部由惠普来完成。 3、增值系统解决方案模式，比如根据客户的具体订单专门制造一台或多台计算机，客户可以自己决定先用多 大的硬盘、哪种处理器，惠普把这样的订单转交给协同伙伴，由他们根据客户的具体要求定制，从而通过这样的增值服务来为客户提供整体服务。 4、服务后勤供应链模式 5、直销模式，即通过直销的网站，订购惠普的产品。让惠普和客户直接产生互动，进行直接销售。而其“直 销”模式与戴尔的“直销”是不一样的。引用戴尔总裁符标榜的话，他认为惠普的这种模式更多地只是一种客户服务方式，如惠普可以帮助客户将计算机运到维修站维修，再送回去；或者当场设置计算机，所以用户不需要自己完成，用户也可以选择将它们整个一个部门比如信息部门包给惠普做，由惠普来帮他们制定供应链解决方案。而非真正意义上的“直销”。 惠普公司正是由于拥有那么丰富的供应链渠道，才能将惠普不同的产品送给不同的客户。使其能够接触到个别的消费者、大型的企业和小企业，从而保证惠普的客户可以自己选择以何种方式来与惠普打交道。 尽管惠普公司的供应链管理模式多种多样，能够与不同客户打交道。但是惠普公司的整体供应模式还是存在一定的缺陷，根据以上采用了的延迟策略的供应模式，我们可相应的做出以下完善： 1、供应商实现VMI库存管理模式，由供应商监控温哥华总厂的库存量，然后根据库存的情况来进行补 货，从而实现原料的零库存，保证供应的连续性，降低缺货成本。 2、未本土化的打印机通过JIT供应到各区域配送中心之后，根据用户的个性化需求进行整机包装，然后 直接由配送中心送达门店或消费者，减少物流节点，缩短客户等待时间。 3、在供应商、温哥华总厂、配送中心和门店等建立一信息系统，以实现信息的共享，使得在客户订单的 同时，各物流节点都能获得此信息，以保证整条供应链的正常运行，适时的送达给消费者。 4、实行人员培训策略，对本企业的人员进行专业知识培训，养成良好的工作习惯，使得服务统一，提高 服务水平，提高顾客满意度。 5、各供应商之间可以实现联合库存管理，各零件厂商可联合在温哥华总厂附近建立库存，降低库存成本， 并且可实现信息的共享，以避免各自独立存储，造成需求放大，即长鞭效应。 随着社会的发展，供应链体系的发展，越来越多的种类的供应模式出现，但是企业家们必须根据自身企业的情况来对供应模式进行改进。现在的竞争是供应链间的竞争，而非是企业间的竞争。所以各企业要与其上下游节点保持良好的合作伙伴关系，实现互利共赢。
案例：HP 系列打印机的供应链 1. 假设继续生产在欧洲销售的六种型号的喷墨打印机，试建立一个库存系统以 管理这些打印机。利用表1 中提供的数据，应用你的模型，计算对欧洲分销中心 的预期年投资额。在安全库存分析中使用的库存持有成本采用25%的销售成本， 假设每台打印机从生产到运抵欧洲花费约为250 美元。公司要求服务水平应不低 于98%。 在欧洲销售六种型号的喷墨打印机，单独管理每种产品并非最佳办法，我认 为欧洲分销中心应该采用联合订货的库存管理方法，确定联合订货的所有产品的 共同盘点时间，然后根据其成本和服务水平求出每种产品的最高库存水平。 首先，由表1中数据可以算出以下结果。 假设： 1．联合订货产品的共同盘点周期以安全库存周期最小的AB 为标准，假设T *=3 周。 2．从温哥华运送到欧洲大约要4-5周，取L=5。 3．由1990年的销售量可估算惠普喷墨系列打印机的产品价值约为650美元/ 台。 4．一年按52周计算。 分别算出六种打印机的最大订货量： S ’(A)=） （）（LT T Sd *A =44.12 S ’(AA)=278.03 S ’(AB)=7,671.83 S ’(AQ)=1,593.82 S ’(AU)=3,007.18 S ’(AY)=140.57 服务水平=98%时，z=2.05，分别求出六种产品的最高库存水平： 产品 平均月需求 标准差 平均周需求U 周需求标准差 安全库存SS 安全库存周期 A 42.33 32.41 9.88 15.6 71.51 7.24 AA 420.17 203.93 98.04 98.3 450.60 4.60 A B 15,830.08 5,624.58 3,693.69 2,712.4 12,433.48 3.37 AQ 2,301.17 1,168.49 536.94 563.5 2,583.05 4.81 AU 4,208.00 2,204.58 981.87 1,063.2 4,873.64 4.96 AY 306.83 103.12 71.59 49.7 227.82 3.18 TOTAL 23,108.58 6,243.96 5,392.00 20,640.10