目的
以内部市场化为原则，理顺地产公司与物业公司之间前期介入工作的经营和业务关系。
2、适用范围
适用于地产公司和物业公司前期介入相关工作但不限于工程规划设计、施工、工程接管验收、销售配合、售后服务等阶段工作的指导。
3、职责
物业公司新项目管理部、地产项目部和地产客服委员会共同编制、修订和履行本指引。
物业公司新项目部在新项目论证报告中对物业管理准入可行性进行分析。
地产公司和物业公司须参照本规范，结合各项目的实际情况制定具体的工作方案和协
议，以明确双方业务和经营关系。
4、原则
物业公司与地产公司之间应本着有利于赢得客户满意、有利于提升招商品牌、有利于促进
招商地产销售的原则，合理确定物业公司和地产公司因产品属性不同而带来交叉环节工作
的责权，理顺在业务和经营方面的相互关系，建立规范、高效的协同机制。
在业务关系上，物业公司与地产公司之间需建立清晰的业务流程，按照内部市场化原则，明确
双方责、权、利，在此基础上理顺双方的人、财、物关系，以确保物业公司的良性经
营。作为两个独立经营的经济实体，在各项具体业务上，地产公司与物业公司之间应以契约
形式明确各自权利和义务。
地产公司应与物业公司应按照已确定的各项委托业务费用结算办法（确保至少按季度结
算一次）和收费标准进行结算。
5、定义
至业主、业主大会选聘物业管理企业之前，
前期物业管理是指房屋集中交付使用之日起，
由地产公司委托物业公司实施的物业管理。
前期介入是指项目立项后至房屋集中交付使用阶段，物业公司站在业主使用的角度，从
管理需求和使用合理性、管理成本、可发展性（更新、改造、升级）等方面，向地产公司
提出建设性意见，以减少产品缺陷的过程。
房屋交付使用是指业主收到书面入住通知并办理完结相应入伙手续；业主收到入住通知后
在限定期限内不办理相应手续的，视为房屋已交付使用。
项目开办费是指在项目集中入伙前，物业公司为实现新项目的正常物业管理而产生的人员
储备、办公设施购置、工具材料采购、员工生活设施完善等前期费用。
物业移交是在竣工验收后地产公司将物业的公共部位、配套设施设备和场所移交给物业公
司，物业公司对相关设施的质量、使用性、完好性、感观效果等进行验收。
保洁开荒是指项目接管验收合格后，物业公司对项目内各类房屋、共用部位、共用设备设
施及场所进行全面清洁，以保证业主入住时的良好状态。
6、方法和过程控制
项目前期介入
6.1.1为提供令客户满意的产品，规避和减少项目缺陷，在项目的规划设计、施工建设和
营销策划阶段地产公司应要求物业公司提前介入，物业公司应站在业主使用的角度，从管
理需求和使用合理性、管理成本、可发展性（更新、改造、升级）等方面，提出建设性意
见。
6.1.1.1规划设计过程的控制。地产公司召集物业公司召开设计说明会，说明相关设计内容、提供相关技术资料。物业公司新项目管理部组织专业人员了解项目设计方案，从物业
管理与业主使用角度对设计方案提出建议书供地产公司参考，地产公司决策部门最终确认并决
定是否采纳物业公司提出的建议并知会物业公司。
6.1.1.2施工过程的控制。物业公司新项目管理部组织专业人员定期与地产公司项目部召开
现场会议或参加地产公司工程例会以了解和跟踪工程进展，熟悉和记录隐蔽工程的管线位置
和走向。同时从管理需求角度对物业的环境、安全、设备设施的安装、硬件配套等方面提出
建设性意见提交《工程整改建议书》。
6.1.1.3工程接管验收过程的控制。入伙之前 3-5 个月，物业公司、监理公司对各类工程进行全面的验收检查并提交《物业验收报告》，所有专业工程项目保证在入伙前一个月通过竣
工验收。建立工程遗留问题整改工作流程和责任分工并规定完成时限。地产客服委员会为物业公司的对接部门，由客服委员会协调地产各部门对物业公司发现的工程问题进行整改，确保入伙之前的工程质量。
6.1.1.4营销配合过程的控制。物业公司需配合地产公司做好以下工作：销售中心、样板房保洁、保安服务；客户的接待咨询服务；对地产公司开展的业主联谊活动做好组织落实工作；
加强楼盘宣传，挖掘潜在客户群；充当地产公司与业主沟通的桥梁，把业主在楼盘销售过程中对物业规划、设计的合理要求反馈给地产公司。
6.1.1.在营销过程中，地产公司和物业公司应对相关问题统一口径，规避售楼出现的矛盾。
6.1.1.对于营销阶段发生的费用，地产公司和物业公司应严格按照《物业服务前期介入委托合同》（附件一）进行。
6.1. 2项目前期介入阶段，地产公司应每月组织召开业务联席会议，召集物业公司相关
人员就物业公司提出的意见进行沟通。
6.1.3 项目前期介入期间物业公司产生的人员成本、物料消耗及相关酬金（总
成本的10-15%）由地产公司承担（参考标准：按前期介入项目建筑面积计算，
每平方米 2～ 4元）。
前期物业管理阶段
6.2.1前期物业管理服务合同：
6.2.1.1 由物业公司新项目部负责在房屋销售之前，按照相关法规要求，起草《前期物业管
理服务合同》、《业主临时公约》。
6.2.1.2经地产公司与物业公司共同认可后，双方签订《前期物业管理服务合同》，明确委托管理事项、委托管理期限、双方责权、服务标准、收费标准、专用房屋、维修资金及违约
责任等。在合同签订时应充分考虑其对后期的影响，为从前期物业管理过渡到业主委托管理
阶段创造条件，该合同应和地产公司在销售时与业主签订的房屋买卖合同的（关于前期物业管理的约定）内容一致。
6.2.2物业管理方案策划：在房屋竣工验收之前，物业公司新项目部应拟定项目的物业管
理方案，该方案是对管理服务工作的全面策划，具体包括管理模式、服务内容、管理服务标
准、内部管理机制、品质控制方法、管理费测算等内容。
6.2.3物业管理费测算
6.2.3.1物业公司应在物业管理策划方案中详列物业管理费的测算依据以及测算结果。
6.2.3.2物业管理费定价应参照当地政府指导标准和行业水平，确保物业管理项目（含分期开发项目）收支平衡，原则上不赞同为促进地产销售而降低物业管理费引起管理费定价亏损
的做法，如确有必要，地产公司应承担相应亏损。
6.2.4项目开办费
6.2.4.1物业公司应在物业管理费测算时，将项目开办费在合同期限内分摊到物业管理成本中。
6.2.4.2如果地产公司认为物业公司测算的物业管理费标准偏高，物业公司也可将部分成本单独与地产公司结算，通常应在项目入伙前三个月由地产公司向物业公司支付开办费（参照标准：按接管面积计算，每平方米2～3 元），以便物业公司正常开展工作。
6.2.5管理用房提供：
6.2.5.1地产公司应按照法规要求向物业公司或业主大会提供管理用房，用于管理处日常
办公、会议、接待、仓库等。
6.2.5.2管理用房的标准，当地法规有规定的，从其规定；当地法规没有规定的，地产
公司应按照项目总建筑面积千分之二比例（不足 50平方米的按 50平方米计）向物业公司提
供管理用房，不足部分由物业公司自行解决，由此产生成本应在物业管理费测算时统筹考虑。
6.2.5.3地产公司应在规划设计阶段充分考虑管理用房。办公场所具体位置的规划应充分
考虑到项目物业管理模式的需要，可从服务辐射区域、交通、安全、尽量减少扰民等角度
考虑；如管理用房中涉及到员工生活用房的，具体位置应根据项目具体情况确定。规划的
面积，需要考虑管理处驻场人数和周边活动设施等因素。管理用房的办公和员工住宿不能设在
地下室中，须确保通风、噪音应达到国家住宅房内标准。
6.2.5.4管理用房装修由物业公司提出设计和施工方案，报地产公司审核。管理用房装修
费用由地产公司承担，装修标准：按照实际提供的建筑面积计算，不低于每平方米500元。
6.2.6保洁开荒
6.2.6.1保洁开荒属产品符合性责任，地产公司应监督各施工单位负责其作业范围的清场
及保洁工作。
6.2.6.2地产公司如将保洁开荒工作委托物业公司，期间产生的人工成本、物料消耗和酬
金（总成本的10-15%）由地产公司承担.
6.2.7房屋集中交付使用（集中入伙）
6.2.
7.1房屋集中交付使用实行地产公司项目组总经理负责制，成立由地产客服、营销、
工程、物业等各部门、各专业口联合组成的入伙工作小组，策划、组织入伙工作。集中入
伙期间发生的费用由地产公司承担，具体包括：现场布置、办公设备消耗、验房费用、材
料印刷费、各种活动费用等。
6.2.
7.2 地产公司如委托物业公司全权办理房屋集中交付使用手续的，物业公司需提前将集
中入伙策划方案和费用预算（人工成本、物料消耗、现场布置、管理酬金等）报地产公司
审核，费用由地产公司承担 .
6.2.8售后服务
6.2.8.1地产公司按照《房屋质量保证书》规定承担房屋维修、公共设施设备保修期内的
返修以及完善责任，此外对已过保修期但经专业机构认定属质量问题的仍需地产公司承担
责任。物业公司只负责正常的工程返修工作（具体参见地产、物业、施工三方《保修协议
书》）
6.2.8.2地产公司如将保质期内的维修、返修工作委托物业公司落实，应与施工单位、物业
公司签订三方协议书，明确保修的服务质量标准、监控方法和处罚措施，物业公司有权对施
工方的服务质量进行评估和扣罚。
6.2.8.3地产公司委托物业公司管理维修、返修工作，物业公司酬金收取标准按照《保修协
议书》相关内容执行。
6.2.8.4地产公司项目部工程结束后，须留专业工程师负责工程后续问题的跟踪处理以及与
物业公司的工程对接。
6.2.9空置房管理
6.2.9.1空置房是地产公司因销售或其他原因，造成房屋未交付使用而空置的。空置房的
管理费及水、电、供暖等费用由地产公司承担。
6.2.9.2.为避免在客户看房时出现不良现象，地产公司应对空置房建立巡查制度，对门窗、
水管、开关、暖气、水喉、门锁、玻璃、墙面、钥匙等进行定期检查，必要时对空置房定
期清洁。如地产公司将上述工作委托物业公司，费用由地产公司承担，具体收费标准由地
产公司与物业公司双方协定。
其他
6.3.1代垫款项和代收代付业务按照相关财务管理规定执行。
6.3.2因地产公司销售或其它需要，承诺向业主赠送的物业管理费应由地产公司承担，
此部分费用由地产公司划拨给物业公司。
6.3.3 若地产公司在开发建设时已经缴纳了水电气等配套设施的开户费用，地产公司应在签订房屋销售合同、代办房产证、按揭手续时一并收取该项费用。若委托物业公司在业主入住时收取此笔费用，可参照地产委托代理业务操作。
6.3.4 因市政配套不到位而销售有承诺等原因，造成项目用水、电、气、暖等费用形成的交费
与收费之间存在的价差、量差，如按施工用或工业用标准交费与按民用标准收费之间
形成的价差，以及前期施工、售后返修等造成水电开支过大等，即实际存在的收支价差和量差，应由地产公司承担补差责任。物业公司应至少每季度统计一次并报地产相关部门。
6.3.5 地产公司在制定与物业管理相关的资料（楼书、广告、合同及宣传资料）时，应充
分征求物业公司意见。
6.3.6地产公司不得对购房者作出超过《前期物业管理服务合同》范围的承诺，双方应在房屋销售前对可能出现的问题统一口径；对因销售承诺过失导致日后增加物业管理成本和
难度的，应由地产公司承担责任。
7、相关文件
《前期物业服务委托协议》
《前期物业服务合同》
《保修协议书》
8、本指导书内容由物业公司新项目部负责修改、解释。
物业接管工作流程
物业竣工验收
物业公司接管初验
施工单位对初验存在的问题进行整改
物业正式接管验收
房屋接管共用设施和设备接管
土五水电安水设设其建金卫气防电施施他附洁设设气设设相装件具备备底备备关饰数功使图
能用纸
鉴说资
定明料
书
前期介入工作流程
组建前期介入工程组
了解楼盘基础资料
现场跟踪记录
拟定物业管理方案
组织开展工作
物业进度统计
协作营销会所管理工程介入物业宣传保安介入
提交合理化建议
工程规划管网设计功能设计智能化介入
制度建立
现场跟踪、记录
资料的整理归档
物业进度统计
提交合理化建议
制度建立
资料的整理、归档