单元三储位作业管理
教学目的与要求
掌握储位作业管理的作业流程，熟练掌握商品编码、储位规划、储位编号、商品储存方法、储位指派方法、堆码作业的操作方法。
重点与难点
1、储位作业管理的流程；
2、商品编码、储位规划、储位编号；
3、商品储存方法、储位指派方法、堆码作业。
新课导入
入库合同在库储位出库备货
接运衬垫、苫盖交接
验收养护销帐与存档
入库盘点
新课内容
技能一商品编码
商品编码是将商品按其分类内容进行有序编排，并用简明文字、符号或数ETONG字来代替商品的“名称”、“类别”。通过对商品的编码可以应用计算机进行高效率管理并可实现整个仓储作业的标准化管理。
1．商品代码结构
商品代码通常应用阿拉伯数字、字母或便于记忆和处理的符号形成一个或一组字符串，其基本结构包括：
（1）代码长度：一个代码中所包含的有效字符的个数；
（2）代码顺序：代码字符排列的逻辑顺序；
（3）代码基数：编制代码时所选用的代码字符的个数，如阿拉伯数字代码的字符为0～9，基数为10。
2．商品编码要求
（1）唯一性。虽然被编码的商品可以有很多不同的名称，也可以按不同的方式对其进行描述，但在一个分类编码标准体系中，每个编码对象只有一个代码，既一个代码只代表一个商品；
（2）简易性。代码结构应尽量简单，以便于记忆，同时减少代码处理中的差错，提高信息处理效率；
（3）扩充弹性。为将来可能增加的商品留有扩充编号的余地；
（4）充足性。所采用的文字、记号或数字应足够用来编号；
（5）安全性。编码应具有安全特性，应具有防止公司机密外泄；
（6）一贯性。每一种商品都有一种代码来表示，而且必须统一，具有连贯性；
（7）计算机的易处理性。便于计算机处理是商品编码的重要原则，只有通过计算机进行处理，才能真正提高商品信息传递与处理的正确性，提高商品仓储作业流程的效率。
3．商品编码方法
（1）流水编码方法。又称顺序码和延伸式编码。编码方法是将阿拉伯数字或英文字母按顺序往下编排，见表4-1。流水编码的优点是代码简单，使用方便，易于延伸，对编码对象的顺序无任何特殊规定和要求。缺点是代码本身不会给出任何有关商品的其他信息。流水编码多用于帐号或发票编号。
例如：编号??????????? 商品名称
1 香皂
2 肥皂?
3 洗涤剂
┋┋
N 洗衣粉
（2）分组编号法。这种编号方法是按商品特性分成多个数字组，每个数组代表商品的一种特性。例如，第一组代表商品类别，第二组代表商品形状，第三组代表商品的供应商，第四组代表商品的尺寸。分组编码方法代码结构简单，容量大，便于计算机管理，在仓库管理中使用较广。
例如：075006110可以描述为：
类别形状供应商尺寸
07 5 006 110
其编码意义如下表：
分组编码法编码意义
（3）数字分段法。把数字分段，每一段代表一共同特性的一类商品
（4）后数位编码法。利用编号末尾数字，对同类商品进一步分类编码
例如：编码商品类别
380 服饰
390 女装
391 上衣
391.1 衬衫
391．11 白色
（5）实际意义编码法。根据商品的名称、重量、尺寸、分区、储位、保存期限等其他实际情况来对商品进行编码。应用实际意义进行编码的特点是通过商品编号能够
迅速了解商品的内容及相关信息。
例如：FO4915B1，其实际意义见表。
实际意义编码含义
（6）暗示编码法。用数字与文字组合编码，编码暗示商品的内容和有关信息。暗示编码法容易记忆，又可防止商品信息外泄。
例如：BY005WB10，其暗示意义见下表：
技能二储位规划
（一）储位规划的要求和原则
1、储位规划的要求：
（1）充分有效地利用空间；
（2）尽可能提高人力资源及设备的利用率；
（3）有效地保护好商品的质量和数量；
（4）维护良好的储存环境；
（5）使所有在储货物处于随存随取状态。
2、储位规划的基本原则
（1）储位明确化。在仓库中所储存的商品应有明确的存放位置；
（2）存放商品合理化。每一商品的存放是遵循一定的规则精细指定的
（3）储位上商品存放状况明确化。当商品存放于储位后，商品的数量、品种、位置、拣取等变化情况都必须正确记录，仓库管理系统对商品的存放情况明确清晰。
（二）储位规划要素
储位规划的基本要素主要包括储存空间的管理、商品的管理、人员的管理三个方面。
1．储存空间
侧重商品保管功能为主的仓库，主要考虑保管空间的储位分配。
侧重流通转运为主的仓库，主要考虑保管空间的储位如何能够提高拣货和出货的效率。
在储位配制规划时，需先确定储位空间，而储位空间的确定必须综合考虑空间大小、珩柱排列、有效储存高度、通道、搬运机械的回旋半径等基本因素。
2．商品
处于保管中的商品，由于不同的作业需求使其经常以不同的包装形态出现，包装单位不同其设备和存放方式也不一样。
对商品保管的影响因素还有：
（1）供应商。商品由谁以什么方式供应，有无行业特点；
（2）商品特性。商品的品种、规格、体积、重量、包装、周转速度、季节分布、
理化性能等因素；
（3）商品的进货时间及数量。商品采购时间，进货到达时间，商品的产量、进货量、库存量等。
3．人员管理
人员包括保管、搬运、拣货作业人员等。
在储存管理中由保管人员负责商品管理及盘点作业；
拣货人员负责拣货、补货作业；
搬运人员负责入库、出库、翻堆作业。
为了既提高作业效率，又达到省力的目的，首先，作业流程必须合理，精简高效；其次储位配置及标示必须简单，清楚；第三，表单简要、统一且清晰。
4．相关因素
（1）设备。储位管理中的设备主要包括储存设备、搬运与运输设备两大类。设备的选用必须综合考虑商品特性、辅助工具、作业方式、设备成本等基本条件，例如自动立体仓库的选用、高层货架、重力式货架的选用。此外还必须注意其配套设施；例如电子辅助标签，无线传输设备及相软件的配置等。
（2）辅助物品。辅助物品主要包括包装材料与容器、转运托盘等。打贴标签、重新包装、组合包装等流通加工项目越多，对相应包装材料的需求就会增加。另外就是托盘、容器等运载工具的管理，随着流通设施通用性的增强，物流过程对托盘等运载工具的依赖性也就越强，因此，其管理也变的更加重要。其次是废旧包装物的回收利用，如果不统一进行管理将会影响到其他作业的顺利进行。对这些辅助物品的管理可以规划一些特定的储位，按照类似商品保管的要求来管理。
（三）储位规划方法
在存储作业中，为有效对商品进行科学管理，必须根据仓库、存储商品的具体情况，实行仓库分区、商品分类和定位保管。仓库分区就是根据库房、货场条件将仓库分为若干区域；分类就是根据商品的不同属性将存储商品划分为若干大类；定位就是在分区、分类的基础上固定每种商品在仓库中具体存放的位置。
1．仓库分区
仓库分区是根据仓库建筑形式、面积大小、库房、货场和库内道路的分布情况，并结合考虑商品分类情况和各类商品的储存量，将仓库划分为若干区域，确定每类商品储存的区域。库区的划分一般在库房、货场的基础上进行，多层库房分区时也可按照楼层划分货区。
2．储位确定
在进行储区规划时应充分考虑商品的特性、轻重、形状及周转率情况，根据一定的分配原则确定商品在仓库中具体存放的位置。
（1）根据商品周转率确定储位
计算商品的周转率，将库存商品周转率进行排序，然后将排序结果分段或分列。将周转率大、出入库频繁的商品储存在接近出入口或专用线的位置，以加快作业速度和缩短搬运距离。周转率小的商品存放在远离出入口处，在同一段或同列内的商品则可以按照定位或分类储存法存放。
（2）根据商品相关性确定储位
有些库存的商品具有很强的相关性，相关性大的商品，通常被同时采购或同时出仓，对于这类商品应尽可能规划在同一储区或相近储区，以缩短搬运路径和拣货时间。
（3）根据商品特性确定储位
为了避免商品在储存过程中相互影响，性质相同或所要求保管条件相近的商品应集中存放，并相应安排在条件适宜的库房或货场。即将同一种货物存在同一保管位置，产品性能类
似或互补的商品放在相邻位置。将相容性低，特别是互相影响其质量的商品分开存放。这样既提高作业效率，又防止商品在保管期间受到损失。
特殊商品的储区规划：
①易燃物品必须存放在具有高度防护作用的独立空间内，且必须安装适当的防火设备；
②易腐需储存在冷冻、冷藏或其他特殊的设备内；
③易污损物品需与其他物品隔离；
④易窃物品必须隔离封闭管理。
（4）根据商品体积、重量特性确定储位
在仓库布局时，必须同时考虑商品体积、形状、重量单位的大小，以确定商品所需堆码的空间。通常，重大的物品保管在地面上或货架上获得下层位置。为了适应货架的安全并方便人工搬运，人的腰部以下的高度通常宜储放重物或大型商品。
（5）根据商品先进先出的原则确定储位
先进先出即指先入库的商品先安排出库，这一原则对于寿命周期短的商品尤其重要，如食品、化学品等。在运用这一原则时，必须注意在产品形式变化少，产品寿命周期长，质量稳定不易变质等情况下，要综合考虑先进先出所引起的管理费用的增加，而对于食品、化学品等易变质的商品，应考虑的原则是“先到期的先出货”。
除上述原则外，为了提高储存空间的利用率，还必须利用合适的积层架、托盘等工具，使商品储放向空间发展。储放时尽量使货物面对通道，以方便作业人员识别标号、名称、提高货物的活性化程度。保管商品的位置必须明确标示，保管场所必须清楚，易于识别、联想和记忆。另外，在规划储位时应注意保留一定的机动储位，以便当商品大量入库时可以调剂储位的使用，避免打乱正常储位安排。
技能三储位编号
储位编号就是对商品存放场所按照位置的排列，采用统一标记编上顺序号码，并作出明显标志。
（1）储位编号作用。科学合理的储位编号在整个仓储管理中具有重要的作用，在商品保管过程中，根据储位编号可以对库存商品进行科学合理的养护，有利于对商品采取相应的保管措施；在商品收发作业过程中，按照储位编号可以迅速、准确、方便地进行查找，不但提高了作业效率，而且减少差错。
（2）储位编号的方法。储位编号应按一定的规则和方法进行。首先确定编号的先后顺序规则，规定好库区、编排方向及顺序排列。其次是采用统一的方法进行编排，要求在编排过程中所用的代号、连接符号必须一致，每种代号的先后顺序必须固定，每一个代号必须代表特定的位置。
1）区段式编号。把储存区分成几个区段，再对每个区段编号。这种方式是以区段为单
位，每个号码代表的储区较大，区段式编号适用于单位化商品和大量商品而保管期短的商品。区域大小根据物流量大小而定。下图为储区的区段式编号。
储区的区段式编号
2
进行编号。这种方式适用于容易按商品群保管和品牌差异大的商品。如服饰群、五金群等。
3）地址式。利用保管区仓库、区段、排、行、层、格等，进行编码。如在货架存放的仓库，可采用四组数字来表示商品存在的位置，四组数字代表库房的编号、货架的编号、货架层数的编号和每一层中各格的编号。可以知道编号的含义是：1号库房，第11个货架，第一层中的第五格，根据储位编号就可以迅速地确定某种商品具体存放的位置。此外，为了方便管理，储位编号和储位规划可以绘制成平面布置图，这样不但可以全面反映库房和货场的商品储存分布情况，而且也可以及时掌握商品储存动态，便于仓库结合实际情况调整安排。
技能四商品储存定位
1．定位储存
定位储存是指每一项商品都有固定的储位，商品在储存时不可互相窜位，在采用这一储存方法时，必须注意每一项货物的储位容量必须大于其可能的最大在库量。定位储存通常适应以下一些情况：不同物理、化学性质的货物须控制不同的保管储存条件，或防止不同性质的货物互相影响；重要物品须重点保管；多品种少批量货物的存储。
采用定位储存方式易于对在库商品管理，提高作业效率，减少搬运次数。但需要较多的储存空间。
2．随机储存
随机储存是根据库存货物及储位使用情况，随机安排和使用储位，各种商品的储位是随机产生的。通过模拟实验，随机储存系统比定位储存节约35%的移动库存时间及增加30%的储存空间。随机储存适用于储存空间有限以及商品品种少而体积较大的情况。
随机储存的优点是由于共同使用储位，提高储区空间的利用率。
随机储存的缺点：
（1）增加货物出入库管理及盘点工作的难度。
（2）周转率高的货物可能被储放在离出入口较远的位置，可能增加出入库搬运的工作量；
（3）有些可能发生物理、化学影响的货物相临存放，可能造成货物的损坏或发生危险。
3．分类储存
分类储存是指所有货物按一定特性加以分类，每一类货物固定其储存位置，同类货物不同品种又按一定的法则来安排储位。分类储存通常按以下几个因素分类：
（1）商品相关性大小。商品相关性是指商品的配套性，或由同一家顾客所订购等；
（2）商品周转率高低；
（3）商品体积、重量；
（4）商品特性。商品特性通常指商品的物理或化学、机械性能；
分类储放主要使用于以下情况：
（1）商品相关性大，进出货比较集中；
（2）货物周转率差别大；
（3）商品体积相差大。
分类储存的优点：
（1）便于按周转率高低来安排存取，具有定位储放的各项优点；
（2）分类后各储存区域再根据货物的特性选择储存方式，有助于货物的储存管理。
分类储存的缺点是储位必须按各类货物的最大在库量设计，因此储区空间平均的使用率仍然低于随机存储。
4．分类随机储存
分类随机储存是指每一类商品有固定的存放储区，但各储区内，每个储位的指定是随机的。其优点是具有分类储存的部分优点，又可节省储位数量，提高储区利用率。因此，可以兼有定位储存和随机储存的特点。分类随机储存的缺点：货物出入库管理特别是盘点工作较困难。
5．共同储存
共同储存是指在确定知道各货物进出仓库确定时间的前提下，不同货物共用相同的储位，这种储存方式在管理上较复杂，但储存空间及搬运时间却更经济。
技能五储位指派与存货空间
（一）在完成储位确定、储位编号等工作之后，需要考虑用什么方法把商品指派到合适的储位上。指派的方法有人工指派法、计算机辅助指派法和计算机全自动指派法三种。
1．人工指派法
人工指派法是指商品的存放位置由人工进行指定，其优点是计算机等设备投入费用少。缺点是指派效率低、出错率高。
人工指派管理要点是：
（1）要求仓管人员必须熟记储位指派原则，并能灵活应用；
（2）仓储人员必须按指派单证把商品放在指定储位上，并做好详细记录；
（3）实施动态管理，因补货或拣货作业时，仓储人员必须做好登记消除工作，保证帐物相符。
2．计算机辅助指派法
计算机辅助指派储位方法是利用图形监控系统，收集储位信息，并显示储位的使用情况，把这作为人工指派储位依据进行储位指派作业。采用此法需要投入计算机、扫描仪等硬件设备及储位管理软件系统支持。
3．计算机指派方法
计算机指派方法是利用图形监控储位管理系统和各种现代化信息技术，如条形码自动阅读机、无线电通讯设备，网络技术、计算机系统等，收集储位有关信息，通过计算机分析后直接完成储位指派工作。
（二）存货空间需求
仓库存货所需占用空间的大小，必须依据货物尺寸及数量、堆码方式、托盘尺寸、货架储位空间等因素来确定。
（1）地面平置堆码
如果仓库货物多为大批量出货，采用借助托盘在地面上平置堆码的储存方式，则计算存货空间需考虑货物尺寸及数量、托盘尺寸。
托盘平置堆放方式
托盘平置堆放示意图
设：托盘尺寸为A×A(m);
则：由货物尺寸及托盘尺寸算出每托盘平均可堆码N箱货物，如果仓库平均存货量约为Q，则存货空间需求D为：
（㎡）
（2）使用托盘货架储放
如果仓库使用货架来储存货物，则计算存货空间需考虑货物尺寸、数量、托盘尺寸、货架型式及层数。下图为使用托盘货架或料箱堆放方式。
托盘或料箱堆放示意图
设：托盘尺寸为A×A（平方米），货架为L层；
则：配合货架负载能力及货物尺寸估计每托盘可堆码N箱货，如果仓库平均存货量为Q，则存货空间需求D为：
（3）使用中小型货架无托盘存放
如果库存货物尺寸不大，且属于少量多品种出货。则可以采用中小型货架，以箱为单位储存。此时需要考虑的因素有货物的尺寸及数量、货架型式及层数、货架储位空间大小。
设：选用货架高度为n层，而每一储位平面空间为a×b(㎡)；
则：配合货架负载能力及货物尺寸，估计每储位约可堆放M箱货物，如果仓库平均存货量约为Q，则存货空间需求D为：
3．确定仓库及配送中心面积
为满足通道设备的安置和使用，及其他作业区域的需要，仓库的实际使用面积必须大于实际存货面积。仓库面积利用率的高低取决于商品保管要求、仓库建筑结构、仓库机械化水平、库房布置和仓库管理水平等多种因素。仓库使用面积计算公式：
式中；S------仓库的实际面积
U---------仓库面积利用系数
确定仓库的使用面积以后，再根据新建仓库的构造等建筑特点确定仓库的建筑面积，然后对配送中心的通道、绿化及其他设施进行综合规划，从而确定整个配送中心的面积。
技能六堆码作业
(一)货物作业的基本原则
1、分类存放
不同类别不同批次残损与原货不同流向分拣与原货均分类存放
2、适当的搬运活性，摆放整齐
搬运活性：是指物品便于装卸搬运(易于移动)的程度。通常用的活性指数0,1,2,3,4,来表示，指数越高表明搬运的方便程度越高，越易于搬运.
如：1. 无包装的地面散放的货物为0
2．装载在托盘上或者装入集装箱为2
3．有包装或放在一般容器的物品为1
4．装在无蓬货车或可移动设备或工具上的物品为3
5．放置在输送线上的物品为 4
长期存放: 搬运指数低.
短期存放: 搬运指数高.
3、尽可能码高，货垛稳定
4、面向通道,不围不堵
（1）正面向通道
（2）保证货垛有一面向通道
（二）货物作业的基本方法
1、散堆法
适于无包装的散货
2、货架存放
3、堆垛法存货
常用方法：1.重叠式、2．纵横交错式、3．仰俯相间式：如鞋、书钉、槽钢、钢轨、箩筐等、4．压缝式、5．通风式、6．栽柱式、7．衬垫式：不规则且较重货物、8．直立式如玻璃、油毡等。
（三）垛形与码垛
1、垛形
（1）平台垛
A=L*B*H
=4*2*3=24(个)
如: 现仓库存储5000箱商品,每箱尺寸为50CM*50CM*20CM限高10层,某货位长10M,需多宽?多高的货位?
解: 10/0.5=20(箱)
5000=20*B*10
B=25(箱)
25*0.5=12.5M
0.2*10=2M
则此货位长为10M，宽为12.5M，高2M的货位.
（2）起脊垛
A=L*B*h+起脊件数
（3）立体梯形垛（见书图例）
（上+下）*h*B = ＜L—（h-1）+L＞ hB=(2L-h+1)hB
A=
2 2 2
=（2*6—3+1）*3*2/2=30个
(4)行列垛
(5)井型垛
（L+B）*h
A=
2
=（5+5）*2/2=10根
如：底层10根，上层10根，共堆放12根，共多少根？
A=（10+10）*12/2=120根
(6)梅花型垛
（B+B-1）*L =（2B-1）L/2
A=
2
2、码垛的基本要求
合理：合理分类、合理间距、不围不堵；牢固；定量：码垛型一样，尺寸一样，数量一样；节约；方便。
（四）垫垛
垫垛是指在货物码垛前，在预定的货位地面位置，使用衬垫材料进行铺垫。
1、垫垛目的
垫垛的目的使地面平整；堆垛货物与地面隔离；地面杂物、尘土与货物隔离；货物的泄漏物留存在衬垫之内，不会流动扩散，便于收集和处理；通过强度较大的衬垫物使重物的压力分散，避免地坪的损伤。
2、垫垛材料
常见的衬垫物有：枕木、废钢轨、货板架、木板、帆布、芦席、钢板等。
3、垫垛面积的确定
某仓库内存放自重30T 设备，设备底架为两条2m*0.2m的钢架。P库=3T/m2,问是否垫垛？如何采用2m*1.5m,自重0.5t的钢板垫垛？
解：
1．P货=30T/2*0.2*2=35.5T/M2
所以需要衬垫
2．Q=PS
30+X*0.5=3*2*1.5*X
8.5X=30
X=3.53≈4块
（五）苫盖
1、苫盖目的
（1）防尘、防阳、防雨、防风
（2）防自然损耗
2、苫盖材料
帆布、芦席、竹席、塑料膜、铁皮铁瓦、玻璃铁瓦、塑料瓦等
3、苫盖方法
（１）就垛苫盖法：简便但不通风
（２）鱼鳞式苫盖法：自下而上逐层交叠围盖，繁琐但通风
（３）活动棚苫盖法：快捷、通风但成本高
4、苫盖的要求
（1）选择合适的苫盖材料：无害、低廉、耐用
如易燃易爆货物仓库，不得使用芦苇席、油毡纸等易燃料；如苫盖时间较长的垛，可用两层席子，中间夹一层油毡纸。
（2）苫盖要牢固：绑扎或镇压，风揭不开
（3）苫盖接口要紧密：互相叠盖、无缝隙
（4）苫盖底部与垫垛平齐：不腾空或拖地
（5）要注意材质和季节：
夏季：防水材料；冬季：防风雪
技能七、盘点作业
在仓储作业过程中，商品处于不断地进库和出库，在作业过程中产生的误差经过一段时间的积累会使库存资料反映的数据与实际数量不相符。有些商品因长期存放，使品质下降，不能满足用户需要。为了对库存商品的数量进行有效控制，并查清商品在库房中的质量状况，
必须定期对各储存场所进行清点作业，这一过程我们称为盘点作业。
（一）盘点作业的目的和内容
1．盘点作业的目的
（1）确定现存量。盘点可以确定现有库存商品实际库存数量，并通过盈亏调整使库存帐面数量与实际库存数量一致。由于多记、误记、漏记，使库存资料记录不实。此外，由于商品损坏、丢失、验收与出货时清点有误；有时盘点方法不当，产生误盘、重盘、漏盘等。为此，必须定期盘点确定库存数量，发现问题并查明原因，及时调整。
（2）确认企业资产的损益。库存商品总金额直接反映企业流动资产的使用情况，库存量过高，流动资金的正常运转将受到威胁，而库存金额又与库存量及其单价成正比，因此为了能准确地计算出企业实际损益，必须通过盘点。
（3）核实商品管理成效。通过盘点可以发现作业与管理中存在的问题，并通过解决问题来改善作业流程和作业方式，提高人员素质和企业的管理水平。
2．盘点作业的内容
（1）查数量
通过点数计算查明商品在库的实际数量，核对库存帐面资料与实际库存数量是否一致。
（2）查质量
检查在库商品质量有无变化，有无超过有效期和保质期，有无长期积压等现象，必要时还必须对商品进行技术检查。
（3）查保管条件
检查保管条件是否与各种商品的保管要求相符合。如堆码是否合理稳固，库内温湿度是否符合要求，各类计量器具是否准确等。
（4）查安全
检查各种安全措施和消防设备、器材是否符合安全要求，建筑物和设备是否处于安全状态。
（二）盘点作业的程序
盘点作业的程序如图4-8所示。
1．盘点前的准备
盘点前的准备工作是否充分，直接关系到盘点作业能否顺利进行，甚至盘点是否成功。盘点的基本要求是必须作到快速准确，为了达到这一基本要求，盘点前的充分准备十分必要，应作的准备工作如下：
（1）确定盘店的具体方法和作业程序
（2）配合财务会计作好准备
（3）设计印制盘点用表单，“盘存单”格式可参考表
（4）准备盘点用基本工具。
盘存单
盘点日期：编号：
2．确定盘点时间
为了保证帐物相符，盘点次数愈多愈好，但盘点需投入人力、物力、财力都很大，有时
大型全面盘点还可能引起生产的暂时停顿。为此，合理的确定盘点盘点时间非常重要。事实上，引起盘点结果盈亏的关键原因在于出入库过程中传票的输入和查点数目的错误，或者出入库搬运形成了商品损失。由此可见，出入库越频繁，引起的误差也会越大。
在确定盘点时间时，要根据仓库周转的速度来确定。对于商品流动速度不快，可以半年至一年进行一次盘点。对于商品流动速度较快的仓库，既要防止长期不盘点造成重大经济损失，又要防止盘点频繁造成同样的经济损失。在实际运行中可以根据商品的不同特性、价值大小、流动速度、重要程度来分别确定不同的盘点时间，盘点时间间隔可以从每天、每周、每月、每年盘点一次不等。例如，对于A、B、C等级的商品，A类商品就需每天或每周盘点一次，B类商品每两周或三周盘点一次，C类一般每月盘点一次。另外必须注意的问题是，每次盘点持续的时间应尽可能短，全面盘点以2-6天内完成为佳，盘点的日期一般会选择在：（1）财务决算前夕。通过盘点决算损益，以查清财务状况；
（2）淡季进行。因淡季储货较少，业务不太频繁，盘店较为容易，投入资源较少，且人力调动也较为方便。
3．确定盘点方法
盘点分为帐面盘点及现货盘点两种。帐面盘点又称为“永续盘点“就是把每天出入库商品的数量及单价记录在电脑或帐簿的”存货帐卡“上，并连续地计算汇总出帐面上的库存结余数量及库存金额；现货盘点又称为“实地盘点”或“实盘”，也就是实际去库内查清数量，再依商品单价计算出实际库存金额的方法。
（1）帐面盘点法。帐面盘点法是将每一种商品分别设立“存货帐卡”，然后将每一种商品的出入库数量及有关信息记录在帐面上，逐笔汇总出帐面库存结余数，这样随时可以从电脑或帐册上查悉商品的出入库信息及库存结余量。
（2）现货盘点法。现货盘点法按盘点时间频率的不同又可分为“期末盘点”及“循环盘点”。期末盘点是指在会计计算期末统一清点所有商品数量的方法；循环盘点是指在每天、每周清点一小部分商品，一个循环周期将每种商品至少清点一次的方法。
1）期末盘点法
由于期末盘点是将所有商品一次点完，因此工作量大，要求严格。通常采取分区、分组的方式进行，其目的是为了明确责任，防止重复盘点和漏盘。分区即将整个储存区域划分成一个一个的责任区，不同的区由专门的小组负责点数、复核和监督，因此，一个小组通常至少需要三人分别负责清点数量并填写盘存单，复查数量并登记复查结果，第三人核对前两次盘点数量是否一致，对不一致的结果进行检查。等所有盘点结束后，再与电脑或帐册上反映的帐面数核对。
2）循环盘点法
循环盘点通常对价值高或重要的商品检查的次数多，而且监督也严密一些，而对价值低或不太重要的商品盘点的次数可以尽量少，循环盘点一次只对少量商品盘点，所以通常只需保管
人员自行对照库存资料进行点数检查，发现问题按盘点程序进行复核，并查明原因，然后调整。也可以采用专门的循环盘点单登记盘点情况。
4．盘点人员的培训
大规模的全面盘点必须增派人员协助进行，这些人员通常来自管理部门，主要对盘点过程进行监督，并复核盘点结果，因此必须对他们进行熟悉盘点现场及盘点商品的训练；培训的另一个方面是针对所有盘点人员进行盘点方法及盘点作业流程的训练，必须让盘点作业人员对盘点的基本要领、表格、单据的填写十分清楚，盘点工作才能顺利进行。
5．清理储存场地
盘点现场即储位管理包括的区域。盘点作业开始之前必须对其进行整理，以提高盘点作业的效率和盘点结果的准确性，清理工作主要包括以下几个方面的内容：（1）盘店前对以验收入库的商品进行整理归入储位，对未验收入库属于供应商的商品，应区分清楚，避免混淆。
（2）盘点场所关闭前，应提前通知，将需要出库的商品提前作好准备；
（3）帐卡、单据、资料均应整理后统一结清；
（4）预先鉴别变质、损坏商品。对储存场所堆码的货物进行整理，特别是对散乱货物进行收集与整理，以方便盘点时计数。在此基础上，由商品保管人员进行预盘，以提前发现问题并加以预防。
6．盘点作业
盘点时可以采用人工抄表计数，也可以用电子盘点计数器。盘点工作不仅工作量大，而且非常烦琐，易疲劳。因此，为保证盘点正确性，除了加强盘点前的培训工作外，盘点作业时的指导与监督也非常重要。
7．查清盘点差异的原因
盘点会将一段时间以来积累的作业误差，及其他原因引起的帐物不符暴漏出来，发现帐物不符，而且差异超过容许误差时，应立即追查产生差异的原因，这些原因通常可能来自以下一些方面：
（1）计帐员素质不高，登录数据时发生错登、漏登等情况；
（2）帐物处理系统管理制度和流程不完善，导致数据出错；
（3）盘点时发生漏盘、重盘、错盘现象，盘点结果出现错误；
（4）盘点前数据资料未结请，使帐面数不准确；
（5）出入库作业时产生误差；
（6）货物损坏、丢失等原因
8．盘点的盈亏处理
查清原因后，为了通过盘点使帐面数与实物数保持一致，需要对盘点盈亏和报废品一并进行调整。除了数量上的盈亏，有些商品还将会通过盘点进行价格的调整，这些差异的处理，
可以通过填写“商品盘点盈亏调查表”和“商品盈亏价格调查表，经有关主管审核签认后，登入存货帐卡，调查库存帐面数量。存货保管帐的格式可参考下表。
商品盘点盈亏调整表
商品价格调整表
存货帐卡
编号：
（三）盘点结果的处理
盘点的主要目的是希望通过盘店来检查目前仓库中商品的出入库及保管状况，并由此发现现和解决管理及作业中存在的问题，需要通过盘点了解的问题主要有：①通过盘点，实际
库存量与帐面库存量的差异有多大？②这些差异主要集中在那些品种？③这些差异对公司的损益造成多大影响？④平均每个品种的商品发生误差的次数情况如何？
通过对上述问题的分析和总结，找出在管理流程、管理方式、作业程序、人员素质等方面需要改进的地方，进而改善商品管理的现状，降低商品损耗，提高经营管理水平。
盘点评价指标如下：
盘点数量误差=实际库存数-帐面库存数
盘点数量误差率=
盘点品项误差率=
平均每件盘差品金额=
平均每品项盘差次数率=
物流中心储位管理 前言 政府在推动「商业自动化」之计画中，其中重要的一环即是物流中心技术之研发，因物流中心在整个商业运作之流通通路中，具有关键性的联结功能，因此物流中心功能与效率的提升成为产销平衡之关键性因素。而物流中心功能与效率的提升，则有待於物流技术之建立与实践。是以物流技术研发与应用，则是我们所应努力的，(如图1 )。 物流中心系统中主要活动为资讯流及物流两部分。而资讯流之层级分为上层是策略资讯、中层是经营管理资讯、下层是物流作业资讯。而在中层经营管理资讯又分为进货、存货、销货等三项管理资讯。下层物流作业管理分为入库管理，在库(库存)管理、出库管理，(如图2 )。物流方面分为物流作业与物流设备系统；物流作业主要为进货、验收、入库、料架管理、拣货、流通加工、包装、分类、出货检查、装货、配送等作业流程，而物流设备则对各作业设置适当之系统设备。整个物流中心系统则如图3 所示。 图1 物流中心功能：通路整合与效率化
图2 物流中心资讯系统
而在物流中心中，物品由入库作业，最後再出库作业送至消费者手中时，其中最重要的就是物品在库之库存管理。库存管理包含著储位管理、存取管理及补货作业。也就是说，当物品进入物流中心後，物品应做何处理。该如何放置、放置何处。所以也就是储位应做何规划、管理。储位管理的好坏，影响到整个作业顺畅与否。
本所从执行「商业自动化计画」中发现，目前各厂家普遍存在著储位管理之问题，也就是储位缺乏有效的管理，而又受著入库作业、拣货出库作业的影响，造成无法即时知道物品当日的库存量，而造成生产进货及销售计画之无法掌握。是故，本年度在执行「物流中心系统规划评估技术」中，特将储位管理做一研究，就其原理、原则内涵收集、整理，归纳构建出储位管理模式，再导入一些策略应用手法，以提供给厂商辅导改善，让厂商之自动化更能落实，进而促进商业之现代化。 图3 物流中心系统
仓库中的储位和标识管理 标识管理在物流系统中一直扮演着很重要的角色，在当今生产制造技术和运输系统中起着重要的作用。它主要通过协调生产量和需求量的关系，来满足市场少量多样的形态需求。 仓库储位标识首先要做到明朗化和标准化 将储存区经过详细规划，并标示编号，让每一项预备储放的货品均有位置可以储放，此位置必须是明确且有储位编码。其实，储位管理的明朗化和标准化是仓储与物料管理的一种素养，也是迈向系统化的第一步，必须认真对待。良好的仓储管理机制，是优秀企业高效运作的必要条件。 因为货品的大小、形状、材料、价值都不相同，而且有的是成品，有的是原材料，各种货品性质不一，那么怎样对它们进行标示和保管呢？一般来说，根据货品的特性，会有不同的标示管理原则，我们要尽可能地做到标示明确、井井有条。
出入库的流程不同 一般制造型企业有原材料、成品、半成品，而原材料又分为常用和特殊材料。因为这些货品入库出库的时间不同，所以相同类别的货品最好摆在相同的位置，不同的货品实现分离，否则的话会引起混乱，无法或费时费力找到等等。 对环境的要求不同 对湿度温度要不得求不同的仓库，物料摆放也不能混合摆放，有安全要求的物料也要单独存放，并禁止无关人员随意接近。 待验区和缓冲区对储位的要求也不同 缓冲区一般就是指我们所说的暂放区，主要是用来进、出货提供暂时存放的地点之用，一般要考虑到货品状况、通道的设计等，以配合搬运产品的需要之用。 储位标示的特点也要考虑到 为了记忆与记录的方便，储位编号、序号、标签记号等应该使用易辨示的记录代码。 储位标识的管理功能 储位经过编码以后，能够为物料仓储管理工作带来极大的便利。通过储位标示，可以确定储位资料的正确性，为电脑提供识别所需的位置记录，方便进、出货、拣货、补货的人员查询，提高调仓、移仓的工作效率，并可以帮助工作人员掌握存储空间以随时减少库存量。 储位标示的方法 一般是，将仓库首先划分储位区，并进行合理的编号，一般用大写字母或数字来表示，比如A区，或1区；对每个储位区，要进行次一级的编号，例如AA区，或者是101区；如果属于高层货架式仓储，还要进一步的编号，例如，AA01货位，或者是10101货位，还要保留合理的通道，并对通道进行编号。储位编号，也可以像物料编号一样，将字母与数字结合起来使用。 仓库储位区平面图
《战略管理》学习心得体会 战略构想是一个企业中长期发展规划，是大方向，就像我们国家的路线方针，起指导作用，企业经营战略的选择是关系到企业经营成败的重要问题，这一点毋庸置疑。在以往的工作实践中，我也常常会遇到关于企业发展战略的课题，有过一些思考，但感觉不是特别成体系，因此很早就萌生了要读一些相关书籍，详细了解下相关理论的念头。借公司后被干部培养的机会，我最近学习了《战略管理》一书，收获很大，对理顺今后的工作思路也颇有帮助。 《战略管理》的作者是阿弗雷德戴维。戴维博士是目前国际知名的战略管理学专家，曾先后任教多所大学。戴维博士的著作是目前战略管理学的经典作品，被多所大学选做教材。想了解战略管理的相关理论，读他的书还是非常有帮助的。 《战略管理》全书包含九个章节，书中按照战略制定、战略执行和战略评价三个循序渐进的步骤全面介绍了战略管理的相关概念和理论知识。同时，在理论知识间穿插了大量的实际案例，读来让人印象深刻。在学习过程中，我将自己之前在工作中关于公司发展战略的一些理解和思考与相关理论进行结合，加深了对自身工作职责的理解，同时工作思路也更加明晰。 书中提到，战略管理的目的是在于帮助企业实现和保持竞争优势。通过战略管理，企业不再是被动地对环境变化做出反应，而是采用主动的姿态塑造自己的未来。 我联想到自己所在的工程机械行业。21世纪初的十年被称为中国工程机械的“黄金时代”。十年间，中国工程机械行业产值由400亿增长到4300亿，惊人的增长速度使得我国迅速成为世界最大的工程机械市场和生产基地。从11年下半年开始，工程机械行业逐渐进入转型期，面对宏观经济形势的大起大落，行业市场需求增长放缓、产能过剩、竞争趋于激烈等问题开始凸显。在如此复杂多变的经营环境下，如果一个企业缺乏战略管理，被动的接受环境变化，肯定会被淘汰出局。我们**公司只有实施战略管理才能不断适应新的竞争环境，持续的保持并获得新的竞争优势。而且，随着公司国际化进程的不断推进，我们开始在世界范围内与跨国公司进行国际竞争，这就要求我们必须根据外部环境及其变化趋势，结合自身内部资源
桐乡市康民路小学(育才中心)工程新建项目 全 过 程 咨 询 管 理 办 法 浙江勋达工程咨询有限公司 二零一八年六月
桐乡市康民路小学(育才中心)工程新建项目 全过程咨询管理办法 一、为更好地发挥工程咨询单位在工程建设实施过程中的监督、管 理及咨询作用，深入细致地落实响应国家法律、法规规定的责 任和义务。进一步加强工程的质量、安全、进度、造价管理， 落实合同、图纸设计、相关法律法规及委托人的一些具体要求，作为全过程工程咨询工作的要求，特制订本办法。 二、本办法依据《建筑法》、《招标投标法》、《建设工程质量管 理条例》、《建设工程安全管理条例》等，及地方性法律、法规、文件等制定。 三、本管理办法所称工程是指桐乡市康民路小学（育才中心）新建 工程的房屋建筑、室外工程、设备安装、管线敷设、装饰装修 等工程项目。 四、全过程咨询合同签订后3天内将本工程全过程咨询项目部组成 人员名单、执业资格证书、技术职称原件及复印件和相关从业 简历，书面报建设局及建设单位核查备案。 五、全过程咨询项目部做到组织机构健全，岗位职责明确，专业协 调配套，年龄层次合理，满足全过程工程咨询的需求。 六、咨询工作应遵守相关法律、法规、规章、审图通过的施工图纸， 执行工程建设技术规范和施工质量验收标准，按照全过程咨询 合同，工程总承包（EPC）合同及其他相关文件实施咨询工作。 对建设项目的质量、进度、投资控制、合同信息管理及现场施 工安全管理，现场工程计量，结算等实施全过程咨询，履行咨 询职责。
七、按相关要求编制全过程咨询实施方案，在委托授权范围内发布 相关指令，签署相关凭证，编制审核工程造价。 八、全过程咨询人员应清楚咨询控制程序，工程质量控制标准，掌 握工程现场情况及有关数据，满足工程中对各项工序、参数的 理解和需求，咨询人员应注意维护自身形象，遵守本项目制定 的各项管理制度，不准互相推诿，无理由拒绝或拖延本职工作。 对工程存在的质量问题，安全隐患应及时发现并及时发出整改 通知单。 九、在项目实施过程中，项目负责人（总监理工程师）应定期主持 召开咨询工作会议（监理例会），会议纪要由咨询机构负责整 理并经与会各方代表会签，存档并作为阶段性、竣工结算依据。 十、咨询日志须填写及时、内容齐全（日期、天气、人数、机械、 材料进场、检测情况、施工部位、质量安全检查情况、进度统 计分析等），咨询月报于当月25日前报送建设单位（业主方），并附电子版。（以上内容均为结算依据）。 十一、咨询人员在工程实施过程中，应对施工现场的关键部位和关键工序的施工质量全过程跟班旁站监督，发现问题及时签发书面通知，要求施工方整改。施工方拒不整改的，征得建设方同意后签发局部（或全部）停工指令，并有施工方承担费用及工期。 十二、咨询人员按职责做好见证取样，抽查抽检，工程计量工作，做到材料进场报验手续齐全，数量准确，质保资料与实物核验符合设计及规范要求。 十三、施工中存在的质量问题，应及时发现并要求施工方进行处理，重大质量问题不得隐瞒或私自处理。
1.目的： 为明确集团内的组织管理原则；规范各级组织单位的建立、岗位结构及编制的设定、岗位层级(职级)和职级名称的确定；从而建立健全集团的管理结构，特制定本管理办法。 2.范围： 如无另行特别规定，集团所有管理结构的建设均属之。 3.术语： 3.1组织单位 被集团正式赋予明确的功能，履行相应职权、职责的工作团队；该团队由若干岗位有机构成，在一定的目标指引下，相互配合，相互作用，协同活动。 3.2组织层级 根据各组织单位被集团所赋予的功能及功能的重要程度，其履行的职权、职责的范围和内容来确定其在集团中的管理层次和层级。集团单位共分五个层级。 3.3组织编制 根据组织单位被集团所赋予的功能及其目标，具体设定组织单位中的岗位和各岗位的配置数量。 3.4管理结构 指集团为了实现集团目标，根据业务功能发展的需要，分别设置不同层次和层级的组
织单位，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、控制、评价的职权，使之能依据所分配的资源履行集团所赋予的各项功能。 3.5法律结构 指集团根据外部环境中的法律法规，设置不同层次，不同功能的法律实体及其相关的法人治理机构，从而使集团获得基本运行的法律许可，并拥有特定的权利和义务；管理结构是实质，法律结构是形式，实质决定形式；管理结构根据集团战略的需要进行一定的变化，并适当调整法律结构，以确保在法律形式上能满足管理结构的需求。 3.6 岗位 指存在于组织单位中，被相对固定的赋予一定的职权来履行和承担若干项工作职责的一个角色；集团将主要责任和工作性质相似的岗位分为四个类别： 1、管理类：指被赋予一定的人事、财务和业务等行政决策和审批权力赖管理或部分管理一个组织单位，并代表该组织单位向上级承担相应的责任；对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。 2、技术类：指集团内负责技术研发、项目管理、工艺装配、品质管理、设备管理等领域内的工作岗位；对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。 3、专业类：指集团内负责财务管理、物流管理、人力资源管理、业务拓展等领域内的工作岗位；对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。 4、现场类：指集团内负责现场作业、品质检验、设备维护等领域内的工作岗位；对企
*******公司战略管理办法 第一章总则 第一条为加强*******公司（下称“公司”）的战略管理，提高战略管理的科学性和战略执行力，防范战略风险，制定本办法。 第二条本办法对公司的战略管理组织机构、战略研究工作、战略规划的内容、规划编制流程和周期、战略规划的执行和战略绩效管理、战略规划执行情况的评估与规划调整等重要事项做出规定，是公司开展战略管理工作的依据。 第三条本管理办法以国家财政部等五部委2008年5月颁行的《企业内部控制基本规范》和2010年4月颁行的《企业内部控制应用指引2号—发展战略》为依据，制定本管理办法，充分体现公司战略发展和管控要求。 第二章战略管理机构 第四条公司战略管理机构包括公司董事会、董事会战略委员会及公司管理层。 第五条公司董事会战略管理职责包括： 1、决定公司战略规划；
2、审议公司战略规划方案和战略规划年度修订方案； 3、审议有关战略管理的政策和制度； 4、决定重大战略事项等。 第六条公司董事会战略委员会是董事会战略管理专门工作机构，负责对公司发展战略等重大决策进行研究并提出建议，按照《董事会战略委员会工作条例》开展工作。战略委员会主要战略管理职责如下： 1、对公司的战略规划进行研究并提出建议； 2、对公司的战略规划调整方案进行研究并提出建议； 3、董事会授权的其他事宜。 第七条公司管理层的战略管理的主要职责包括： 1、制定公司发展战略规划，向董事会战略委员会汇报； 2、制定公司发展战略规划调整方案，向董事会战略委员会汇报； 3、对公司战略管理的各重大事项进行讨论，形成意见； 4、组织实施公司战略规划及战略决策。 第八条公司战略管理的牵头工作机构为投资发展部。 第三章战略研究 第九条战略研究主要内容包括：宏观环境和政策研究，行业研究，公司自身资源能力研究，标杆企业研究，专题研究等等。 3
流程管理实施方案_v1.0 前言 随着企业的快速发展和不断壮大，决策层领导开始关注企业流程管理。本案从企业全局 的角度，以梳理企业流程工作为基础，实现对业务流程及日常管理流程的分析、优化/重组 和落实，从而规范企业流程管理工作。 一、开展流程管理工作的目标 根据企业的战略规划，以关注跨部门团队合作，并注重持续改善流程绩效为出发点，规 范企业经营活动的各项流程；通过对企业端到端流程的优化，提高企业的运行和管理效率、 降低企业运营成本。 二、流程管理工作的主要职责 1. 建立、维护、改进集团经营活动的各项流程 2. 指导项目、部门按规范流程工作 3. 监督项目和部门工作流程的标准化 三、流程管理工作开展主要计划 1. 当前主要问题： 1）组织架构不断调整，现有流程与实际情况不符；新成立部门的流程未进行完善； 2）现有流程主要以部门为单位进行管理，忽略了业务流程的重要性； 3）流程管理与绩效脱离，使得业务流程效率无法得到有效评估，缺乏竞争优势； 2. 基本策略：根据企业的战略规划，以现有流程为基础，分阶段开展流程管理工作；建 立并完善企业流程；判断流程增值环节，优化企业业务流程；开展流程绩效评估，促使流程 持续改进。 3. 流程管理范围： 第一阶段：以现有erp实施和整车开发管理为基础，规范供应链和产品开发的流程管理； 第二阶段：以现有oa系统为基础，规范企业办公流程管理 4. 流程管理实施主要步骤： 1) 规范企业流程管理 a) 梳理企业流程地图、流程区域图； b) 梳理各实施阶段流程图，定义主流程图； c) 定义企业流程绩效管理指标 2) 优化企业流程 a) 选定关键流程，分析优化机会； b) 制定流程优化及实施计划；执行新流程转换； c) 开展流程绩效评估，促使流程持续改进 5. 流程管理实施框架 四、流程管理实施细则 1．确定流程管理指导思想 1）明确企业的战略规划，以及流程管理的定位； 2）确定流程管理实施范围 2．梳理企业流程 1）梳理企业流程框架：企业流程地图、流程区域图； 2）梳理业务流程，明确业务流程具体操作及业务活动； 3）梳理流程清单，规范企业流程管理，加强企业业务流程管理意识； 4）定义企业流程绩效管理指标 3．优化企业流程
***集团组织管理制度 第一章总则 第一条为规范集团组织运行管理，确保集团组织结构清晰，职责分工明确，组织运行管理有序，以提高组织运行效率，保障集团组织战略的顺利实施，特制定本制度。 第二条本制度适用集团总部机关及集团下设分公司、直属子公司。 第三条本制度对集团组织运行管理的全过程进行规范，杜绝因不按规程办事而造成有碍于集团组织良性运转现象的存在与发生。 第二章集团组织结构设置 第四条集团组织结构设置与组织管理原则 设置科学合理的组织结构是为了实现集团既定的经营战略，将集团经营与管理中的各项工作职能进行科学的分工后，构建与之相对应、配套的组织结构，使集团内部形成从上到下沿线路行使指挥、监督和控制，从而实现集团组织管理有序、高效运行。集团组织结构体系的建立与组织管理实际运作须遵照下列原则：（一）遵行“分工职责明确、管理幅度适当”原则：从上至下各环节要做到分工明确、职责清晰（既无重叠，也无空白），各级管理人员的管理控制宽度要适度、有效。 （二）遵行“唯一上级”原则：每一位组织机构、岗位员工
只准许有一个直接上级领导，下属工作由其直接上级领导指挥、指派，下属必须服从直接上级领导指挥。 （三）遵行“责权一致”原则：各级管理岗位人员所拥有的权力与其承担的责任要按岗位工作所需进行分配，责权要对等，避免因人设岗或权责不对等现象。 （四）遵行“逐级指挥”原则：上级领导可以越级检查所有下属的工作，但不得越级、跨级指挥（命令）下属（紧急或特殊行动除外）。 （五）遵行“逐级请示汇报”原则：下属员工必须向直接上级主管请示或报告工作，对直接上级主管负责，不准越级向上请示或报告工作（投诉、举报除外）。 1、下属向其直接上级主管请示或报告工作，如其直接上级不作为或对其回馈意见存在异议，下属员工可以逐级向上请示或报告工作。 2、遇直接上级主管外出,无法联系请示或报告工作又无代理人时，下属员工可以越级向直接上级的上一级领导请示或报告工作。 第五条组织机构的设置与调整 （一）集团组织机构的设置由集团董事会根据集团整体发展需要而定，集团董事长为组织机构的设置与调整的审定批准人；董事长可根据集团发展变化及工作需要，适时对集团组织机构做出调整，由集团人力资源管理部门负责组织实施，人力资源管理
过程管理的概念及方法 过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，在ISO9000:2000《质量管理体系基础和术语》中，将过程定义为：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”过程的任务在于将输入转化为输出，转化的条件是资源，通常包括人力、设备设施、物料和环境等资源。增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增值，组织应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方法，并持续改进和创新。 过程方法中指出：系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。为使组织有效运行，组织应当采用过程方法识别和管理众多相互关联和相互作用的过程，对过程和过程之间的联系、组合和相互作用进行连续的控制和持续的改进，以增强顾客满意和过程的增值效应。 ISO9000:2000标准还提出了以过程为基础的质量管理体系（如图2所示）。实施ISO9000族标准是一个有效地进行过程管理的基础方法。其中ISO9001:2000是一个最基础的标准，关注顾客满意；而ISO9004:2000是一个趋向卓越绩效模式的标准，关注组织的绩效改进和使顾客与其它相关方满意。在卓越绩效评价准则的各类目中，过程管理是一个与ISO9000族标准相关程度最高的类目。但需要指出的是，ISO9001中的过程管理仅仅旨在使顾客满意，而卓越绩效评价准则中的过程管理旨在所有关键利益相关方的综合满意，它是落实战略
目标和战略规划，实施持续改进和创新以提升组织的整体绩效，为利益相关方创造平衡的价值，进而履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体，它对卓越的追求，对效果、效率以及应对动态竞争环境变化的敏捷性的追求，都要高于ISO9000族标准的要求。 过程管理PDCA循环 过程管理是指：使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性，包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段。PDCA(plan-do-check-act)循环又称为戴明循环，是质量管理大师戴明在休哈特统计过程控制思想基础上提出的。 1 过程策划（P）从过程类别出发，识别组织的价值创造过程和支持过程，从中确定主要价值创造过程和关键支持过程，并明确过程输出的对象，即过程的顾客和其他相关方。确定过程顾客和其他相关方的要求，建立可测量的过程绩效目标（即过程质量要求）。基于过程要求，融合新技术和所获得的信息，进行过程设计或重新设计。 2 过程实施（D）使过程人员熟悉过程设计，并严格遵循设计要求实施之。根据内外部环境、因素的变化和来自顾客、供方等的信息，在过程设计的柔性范围内对过程进行及时调整。根据过程监测所得到的信息，对过程进行控制，例如：应用SPC（统计过程控制）控制过程输出（产品）的关键特性，使过程稳定受控并具有足够的过程能力。根据过程改进的成果，实施改进后的过程。
组织管理原则 组织管理原则 一、组织的概述 （一）组织的定义：人们为了实现一定的目标，相互结合、确定职位、明确责任与义务、分工合作、协调行动的人工系统及其运转过程。 （二）组织的特征 组织必须有一个共同的目标。 组织要有不同层次的权力和责任制度。 组织包括不同层次的分工与合作。 组织的功能在于协调人们的活动去实现共同的目标。 （三）组织的四层次 决策层：领导对近期与远期的计划与决策项目选择。 控制层：高层管理者（领导班子）对各部门建立有效的控制体系。 管理层：（从高层到各中层干部）知道自己的职责与权力是什么，发挥其管理作用。 经营层：经营层（各部门）执行决策，动员全体人员完成组织的总体目标。 二、组织管理原则 任何社会活动都应是有组织的活动，任何组织都有一个与其功能与目标相适应的
组织机构及其设置原则。尽管由于客观条件和所承受的任务不同，不同层次的企业其具体的社会职能有所侧重和差异，但组织设置的科学合理与否，直接关系着组织的功能能否有效发挥，组织管理一般应遵循以下原则： 1、任务目标原则 任何组织都有特定的任务和目标，每个组织及其组成部分，都应当与这一目标相关联；组织的调整、增加、合并或取消，都应该以能否实现目标为标准。做到分工合理，协作明确。每个部门及员工的工作范围、相互关系、协作方法、权利责任等，都应有明确规定。 2、因人设岗与因事设岗辩证使用的原则 从管理学的角度讲，因事设岗是正确的，而因人设岗是不科学的。但是，事实上中国的很多企业都是在采用因人设岗的原则。更具有讽刺意义的是，在中国这片土地上，一些咨询公司为客户按照因事设岗”原则设计的组织结构遭到了失败。而一些公司灵活运用因人设岗”取得了成功。 ⑴对于高层岗位要采用因人设岗原则。因为高层管理人员，属于职业经理人阶层。可以说这个阶层在中国还没有真正地形成，属于稀缺资源，企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的。如果一个公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者，咨询公司提供的科学规范的因事设岗方案就无法推行下去。 ⑵为了留住核心竞争力人才（一般是高级技术人才或高级专业人才），可以采用因人设岗原则。 ⑶一旦组织的高层人员老化，为了及时培养接班人可以采用因人设岗原则。 ⑷对于普通岗位来说，可选择的余地就大很多了，采取因事设岗位、或因岗位而择人，问题不大。 总之，不要片面地强调因事设岗，尤其是高层管理岗位，片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况，在设岗位的时候，尤其是高层管理岗位的时候，不但需要考虑企业的需求情况，还需要考虑人才市场的供给情况，这对于实力不强的中小公司更应如此。不要片面地理解理论，只有将理论与实际情况相结合，才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。 3、集权和分权相结合原则 集权与分权的关系是辩证统一，一般表现为统一领导、分级管理。集权到什么程度，应该以不妨碍下级积极性为限；分权到什么程度，应该以上级不失去对下级的
仓库储位管理的方法与步骤详解 1 什么是储位管理 现代仓储管理与传统的仓储管理相比，更加注重仓储的时效性，是一种动态的管理，重视商品在拣货出库时的数量位置变化，从而配合其他仓储作业。储位管理就是利用储位来使商品处于“被保管状态”并且能够明确显示所储存的位置，同时当商品的位置发生变化时能够准确记录，使管理者能够随时掌握商品的数量、位置，以及去向。 2 储位管理的对象 储位管理的对象，分为保管商品和非保管商品两部分。 1、保管商品 保管商品是指在仓库的储存区域中的保管商品，由于它对作业、储放搬运、拣货等方面有特殊要求，使得其在保管时会有很多种的保管形态出现，例如托盘、箱、散货或其它方式，这些虽然在保管单位上有很大差异，但都必须用储位管理的方式加以管理。 2、非保管商品 1）包装材料。包装材料就是一些标签、包装纸等包装材料。由于现在商业企业促销、特卖及赠品等活动的增加，使得仓库的贴标、重新包装、组合包装等流通加工比例增加，对于包装材料的需求就愈大，就必须对这些材料加以管理，如果管理不善，欠缺情况发生，影响到整个作业的进行。 2）辅助材料。辅助材料就是一些托盘、箱、容器等搬运器具。目前由于流通器具的标准化，使得仓库对这些辅助材料的需求愈来愈大，依赖也愈来愈重。为了不影响商品的搬运，就必须对这些辅助材料进行管理，制订了专门的管理办法。 3）回收材料。回收材料就是经补货或拣货作业拆箱后剩下的空纸箱。虽然这些空纸箱都可回收利用，但是这些纸箱形状不同，大小不一，若不保管起来，很容易造成混乱，而影响其它作业，就必须划分一些特定储位来对这些回收材料进行管理。 3 储位管理的范围 在仓库的所有作业中，所用到的保管区域均是储位管理的范围，根据作业方式不同分为：预备储区、保管储区、动管储区。现分别介绍如下： 1、预备储区 预备储区是商品进出仓库时的暂存区，预备进入下一保管区域，虽然商品在此区域停留的时间不长，但是也不能在管理上疏忽大意，给下一作业程序带来麻烦。
质量管理过程的控制方法 在产品质量管理的过程中，主要可以将其分为三个阶段。即“事前”的产品质量控制阶段、“事中”的过程控制阶段和“事后”的质量把关与处理阶段。而事前的质量控制阶段又包含了“外部”的质量控制和“内部”的质量控制两项，也就是说，实际上单从产品质量控制的角度出发，也可以理解为这么四个阶段。然而有很多企业由于对质量管理的理解不深，将质量管理等同于质量检验，认为质量管理就是对已经生产出来的产品进行简单的“质量把关”及“不良品处理”，而忽视了质量的事前控制与事中的过程控制。进而使质量管理人员疲于奔命，东边“着火”就赶到东边“救火”，西边“洪水泛滥”就赶到西边“抗洪”，哪里出现问题就到哪里“抢险”，最终偏离了质量“管理”的方向。 一、事前控制 首先，要提高质量意识。而现实中存在着许多矛盾，如处理质量与进度关系时，往往是质量让进度，就是质量意识不到位的表现。设计与制造的矛盾、采购与资金的矛盾、销售与开发的矛盾、能力与外部环境的矛盾等，无一不影响产品质量。 其次实施目标管理和质量预控。质量目标为全体员工提供了关注的焦点，给出了实现企业战略规划的实施方向，它确定了预期的结果，并指导企业使用资源来达到这些预期的结果。对于一批特定的产品，制定质量目标并进行管理同样是必要的。质量目标，既要满足顾客的要求，又要满足企业整体目标的要求，还要适应企业内外环境。为了实现质量目标，要制定相应的质量计划，实施质量预控。如产品上线前，对质量管理人员和生产单位进行要沟通到位，使人人目标明确，职责清楚；新技术、新工艺、新材料的运用，要事先对有关人员进行培训。 还有供应商的管理和原材料进货检验。在对供应商进行管理时，首先又需进行“供应商等级评估”。其目的是通过评估来确定“最优”的或者说是“最合适”的供应商予以供货，进而确保原材料的供货质量。同时通过有效的“供应商等级评估”建立相应的供应商“信息数据库”，为后续的供应商管理奠定基础。在对供应商进行评估时，主要可以从五个方面进行：即被评估供应商的经营管理、研发管理、生产管理、质量管理、物流管理等各方面的运行情况。通过对以上各方面的有效考察、评估来保证供货产品的质量及其稳定性。在对原材料进行进货检验时，要对其外观、数量、型号规格及质量证明文件等进行验证；检验合格的材料做好标识并放行。未经检验和检验不合格的材料严禁发放，确应工程需要必须紧急放行的材料，应严格按规定办理紧急放行的审批手续。 二、过程控制 质量管理的过程控制就是要将过程方法覆盖所有的活动。狭义的质量主要指的是产品质量，广义的质量包含了各项工作质量。过去，抓质量往往只注重产品的制作过程，而忽略了各项管理工作的过程；只注重产品制作过程的测量和监控，而忽略了各项管理工作的测量和监控。实践证明，如果过程方法只覆盖产品的制作过程活动，而不去覆盖
组织管理原则 一、组织的概述 (一)组织的定义：人们为了实现一定的目标，相互结合、确定职位、明确责任与义务、分工合作、协调行动的人工系统及其运转过程。 (二)组织的特征 组织必须有一个共同的目标。 组织要有不同层次的权力和责任制度。 组织包括不同层次的分工与合作。 组织的功能在于协调人们的活动去实现共同的目标。 (三)组织的四层次 决策层：领导对近期与远期的计划与决策项目选择。 控制层：高层管理者（领导班子）对各部门建立有效的控制体系。 管理层：（从高层到各中层干部）知道自己的职责与权力是什么，发挥其管理作用。 经营层：经营层（各部门）执行决策，动员全体人员完成组织的总体目标。 二、组织管理原则 任何社会活动都应是有组织的活动，任何组织都有一个与其功能与目标相适应的组织机构及其设置原则。尽管由于客观条件和所承受的任务不同，不同层次的企业其具体的社会职能有所侧重和差异，但组织设置的科学合理与否，直接关系着组织的功能能否有效发挥，组织管理一般应遵循以下原则： 1、任务目标原则 任何组织都有特定的任务和目标，每个组织及其组成部分，都应当与这一目标相关联；组织的调整、增加、合并或取消，都应该以能否实现目标为标准。做到分工合理，协作明确。每个部门及员工的工作范围、相互关系、协作方法、权利责任等，都应有明确规定。 2、因人设岗与因事设岗辩证使用的原则
从管理学的角度讲，因事设岗是正确的，而因人设岗是不科学的。但是，事实上中国的很多企业都是在采用因人设岗的原则。更具有讽刺意义的是，在中国这片土地上，一些咨询公司为客户按照“因事设岗”原则设计的组织结构遭到了失败。而一些公司灵活运用“因人设岗”取得了成功。 ⑴对于高层岗位要采用因人设岗原则。因为高层管理人员，属于职业经理人阶层。可以说这个阶层在中国还没有真正地形成，属于稀缺资源，企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的。如果一个公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者，咨询公司提供的科学规范的因事设岗方案就无法推行下去。 ⑵为了留住核心竞争力人才（一般是高级技术人才或高级专业人才），可以采用因人设岗原则。 ⑶一旦组织的高层人员老化，为了及时培养接班人可以采用因人设岗原则。 ⑷对于普通岗位来说，可选择的余地就大很多了，采取因事设岗位、或因岗位而择人，问题不大。 总之，不要片面地强调因事设岗，尤其是高层管理岗位，片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况，在设岗位的时候，尤其是高层管理岗位的时候，不但需要考虑企业的需求情况，还需要考虑人才市场的供给情况，这对于实力不强的中小公司更应如此。不要片面地理解理论，只有将理论与实际情况相结合，才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。 3、集权和分权相结合原则 集权与分权的关系是辩证统一，一般表现为统一领导、分级管理。集权到什么程度，应该以不妨碍下级积极性为限；分权到什么程度，应该以上级不失去对下级的有效控制为限。分权要使结果可控，必须有控制系统辅助，可以使授权的上级放心分权，做到“用人不疑”，也可以防止受权者不滥用权力，保证分权能达到预期效果。特别是地域范围很广的驻外机构，一定要在总部设立控制系统，才不会出现管理失控现象。 4、命令统一原则 从管理的常识来看，一定要避免多头领导，做到统一指挥。实质也就是要进行统一领导，消除多头领导和无人负责现象。但有些时候，有些特殊部门、特殊岗位则要采用双重领导机制。
中山易事达光电科技有限公司 仓库储位编码管理办法 一、目的： 1.1为解决仓库货位混放，提高货品分拣效率，结合本公司仓库及ERP管理 系统使用情况，对仓库货位编码做如下规定及实施方案。 1.2在规划好各个储存区货位后，为了方便记忆与记录，货位编号、品名、 序号等用来记录的辨识代。 二、适用范围： 2.1 公司仓库管理及所有部门人员仓库管理培训均适用之。 三、定义： 3.1 仓库：是指公司用于储存货物的建筑物； 3.2 仓位：是指将仓库按照存储货物大类别的不同，区分为若干不同细小的区域，如电子仓、包材仓、五金仓、塑胶仓、成品仓等。 3.3 区位：是指将仓位按照其存储物料的功能或用途的不同,将仓位继续细化成若干细小的区域，如A区、B区、C区等。 3.4 架位：是指对各个区域内货架统一有序排布编号管理，以示区分。 3.5 层位：是指将每个货架进行统一有序排布编号管理，以示区分。 3.6库位：是指放置货物的具体位置,是上述3.2/3.3/3.4/3.5的集中统一汇编管理的统称。 四、职责权限： 4.1 仓储部： 4.1.1 负责仓库库位的日常管理维护,确保实物储位与ERP系统一致。 4.1.2 负责公司各部门员工的仓库库位管理知识培训。 4.2 PMC及财务部：
4.2.1 负责对仓库库位及日常管理的监督和稽查。 五、作业内容： 5.1 结合本公司仓库及ERP 管理系统使用情况，对库位编码做如下统一规定： 5.1.1物料仓库库位号由一组6位数字和字母混合的代码组成，采用立体空间编码，采用“仓位-区位-架位-层位”等“6码定位”的原则，进行实物库位和ERP 库位一一对应的管理模式，详见下图： 区位：WJ 表示五金区，XC 表示线材区等； 表示，如01表示第一个货架，02 层位：1位码，以以英文大写字母自上而下表示，如A 表示自上而下第一层，B 表示自上而下第二层，以此类推； 5.1.2仓位及其代码管理，详细如下表： 5.1.3区位及其代码管理，详细如下表：
过程方法和管理的系统方法 1、过程方法 在阐述“过程方法”时，有必要先谈谈“过程”的内涵很广泛、深远。所有工作都可以从过程入手进行分析。例如：宇宙、社会的变迁，自然现象，物理的、化学的、生物的现象都是在一定的过程中发生、发展的。人们一旦掌握了过程的规律，就能驾驭自然、改造社会。因此，“过程”是事物的共性，是过程方法和管理的系统方法的共同基础，也是建立、实施、评价所有类型组织的质量管理体系的共同基础和途径。 过程有输入、输出、资源、活动四大要素，其相互之间的关系及作用可以用图1表示。 图1表明，过程需要识别、控制、评介、改进，才能使过程最适宜于达到过程要求，使输出、输入之纟大于1，从而使过程增值。这是对过程的普遍性要求。在分析具体过程时，不但应认识其普遍性，还应认识其特列性。过程的特殊性，包括两方面的含义：一是不同的产品有不同的实现过程，同一产品在不同组织的实现过程也不会完全相同；二是过程的结果是产品，产品的因有特性在产品形成过程中获得，从而建立了过程和产品固有特性之间的关系，即过程与产品质量的关系。因此，过程质量决定了产品质量组织控制了过程，就控制了产品的固有特性，也就控制了顾客的满意程度。 组织在策划、建立质量管理体系时，应该运用现代科技知识，依据获得的经验和过程规律识别自己的“过程”。这种识别，包含了认识、确定、比较、分析、优化等活动。然后，以识别为基础研究过程的控制。一般来说，确定过程的目标和输入、输出、资源、活动的顺序和职责，过程控制方法和途径，过程监视、测量，过程的效果及过程的改进等都是过程控制的活动内容。这些活动的结果应该使过程受控，并有效地实现所策划的过程结果。 因此，组织在应用“过程方法”时，需要关注以下方面的内容，才能有效控制过程。 ①理解、确定具体过程的具体要求和产品的固有特性，以及形成产品固有特性的过程。 ②评价过程能力，使过程能力与过程目标相匹配。 ③寻找影响过程能力的系统因素和偶然因素，按过程规律控制这些因素，确保过程能力。 ④研究过程的关联性及相互作用，控制过程的接口。 ⑤过程是动态的，应不断改进过程的有效性，适应要求的变化。 在谈到“过程方法”时，会不可避免地谈到PDCA方法。可以把PDCA方法理解为“过程方法”的具体化，即将过程展开为策划（P）、实施（D）、检查（C）、改进（A）的循环过程。PDCA不是简单的过程重复，每一次循环都是在一个新的基础上的提升，运用“PDCA方法”与“过程方法”是纺一的。 2、管理的系统方法 运用“过程方法”将活动和相关资源作为过程进行管理，可以高效地实现过程的预期结果。将这些过程组合成一个系统，有效和高效地实现系统的目标，就是管理的系统方法。2000版ISO9000族标准鼓励组织在质量管理中运用系统方法。在建立质量管理体系时，可以将过程输入（资源）、输出、活动的关系理解为因
企业组织运行原则 第一章总则 一、为确保****集团有限公司（以下简称集团公司）组织管理体系有效运转，达到纵向上情下达、下情上传、政令畅通，横向沟通协作，执行快捷高效，结果创造效益的目的，特制定本原则。 二、集团公司组织运作原则：民主决策，分级管理，授权运营，有效控制。 三、本原则适用于集团公司各个单位和部门。 第二章组织设计原则 一、组织设计原则 1、核心原则：战略决定组织，组织保障战略； 2、强化责权利落实，确保集团公司目标和战略的实现； 3、创新流程，快速响应社会环境和市场变化； 4、强化协作，降低管理成本； 5、加强信息的交流，促进创新和后备人才成长； 6、积极稳妥，控制风险，保障集团公司可持续发展。 二、岗位设立原则
1、对职能和业务流程的合理分工。职务的范围应强化责任、减少交叉和提高任职的挑战性与成就感； 2、设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应做出明确规定。 三、高层管理者行为准则 1、保持强烈的进取精神和忧患意识，勇于担当； 2、坚持集团公司利益高于部门利益和个人利益； 3、承担领导责任，维护公司利益，杜绝事不关己，高高挂起； 4、善于倾听不同意见，对事不对人； 5、不断学习现代管理知识，创新工作方法，提升管理能力； 6、加强政治思想学习和道德品质修养，廉洁自律。 四、两级机关管理者应具备的能力： 1、战略前瞻能力； 2、资源配置能力； 3、协调策划能力； 4、业务指导能力； 5、风险防范能力； 6、推动执行能力； 7、创新引领能力。
第三章决策执行 一、决策原则 1、一切决策以集团公司利益为最高标准，以局部利益服从全局利益为原则； 2、以集团公司战略和业绩目标为导向的原则，决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策； 3、民主决策的原则。坚决执行制度和程序，保证科学决策、民主决策。 二、决策执行原则 贯彻无条件执行的原则。对已形成的决策，就要实行权威管理，集团公司所有员工必须无条件的执行。保证政令统一，步调一致。 第四章权限行使 一、权限设定 依据集团公司的组织分工明确集团领导及各层级人员的管理权限。 二、权限行使 原则上由各级直接管理者行使；但是，在必要的情况下，可以把一部分权限委托给非直接管理者来行使，但必须规定代行或委托截止日期。
物流中心储位管理 一、储位管理的认识 1. 储位管理的定义 传统的物流系统中仓储作业一直扮演着最主要的角色，但是在现今生产制造技术及运输系统都已相当发达的情况下，储存作业的角色也已起了质与量的变化。虽然其调节生产量与求量的原始功能一直没有改变，不过为了满足现今市场少量多样求的型态，使得物流系统中之拣货、出货、配送的重要性已凌驾在仓储保管功能之上。 货品在拣货出库时的数量控制与掌握就称为「动管」，以与传统仓储之「保管」做一区隔。而动管的掌握，目的在於因应时效性配送，故而重视其分类配送机能。物流中心的特性即在於重视分类配送机能之运作。从传统之原料、成品仓库等与物流中心做一比较，由图 1-1 即可清楚的看出各类仓库在保管机能、分类配送机能与面积运用的差异。
图 1-1 各类仓库之比较 由於分类配送机能被重视，货品的保管就已不再是那堋单纯，为了配合配送时效及市场少量多样的求，货品的流通将变得快速且复杂，相对的在储存作业中就会因流动频率及品项之增加而难以掌控。要如何有效的掌控货品之去向及数量呢？当然！最有效的方法就是利用储位来使货品处於『被保管状态』而且能够明确的指示储位的位置，并且货品在储位上的变动情况都能确实记录。一旦货品处於『被』保管状态就能时时刻刻掌握货品的去向及数量，知道其去向并了解其位置之所在，而储位管理就是提供此位置之管理法则，这也就是储位管理的意义所在。 2. 物流中心储位管理的目的 物流中心因型态的不同对储存作业的求程度亦有所差别，可将其功能概分为两类，一是调节生产或市场求的变化，二是维持其它作业的顺利进行。现就物流中心实№运作的观点讨论储存作业的功能，分为下列三项：
最新国际质量管理文件 管理体系过程方法的概念和使用指南 1 引言 本文件为理解“过程方法”的概念、意图及其在ISO9000族质量管理体系标准中的应用提供指南。本指南也可用于其他管理体系采用过程方法，不论组织的类型和规模如何。 本指南的目的是推动描述过程的方法的一致性，并使用与过程有关的术语。 过程方法的目的是提高组织在实现规定的目标方面的有效性和效率。 过程方法的好处有： ?对过程进行排列和整合，使策划的结果得以实现； ?能够在过程的有效性和效率上下功夫； ?向顾客和其他相关方提供组织一致性业绩方面的信任； ?组织内运作的透明性； ?通过有效使用资源，降低费用，缩短周期； ?获得不断改进的、一致的和可预料的结果； ?为受关注的和需优先安排的改进活动提供机会； ?鼓励人员参与，并说明其职责。 2 什么是过程？ “过程”可以定义为“将输入转化为输出的一组相互关联、相互作用的活动”。这些活动需要配置资源，如人员和材料。图1所示为通用的过程。
与其他方法相比，过程方法的主要优点是对这些过程间的相互作用和组织的职能层次间的接口进行管理和控制（在第4章中详细说明）。 输入和预期的输出可以是有形的（如设备、材料和元器件）或无形的（如能量或信息）。输出也可能是非预期的，如废料或污染。 每一个过程都有顾客和受过程影响的其他相关方（他们可以是组织内部的，也可以是外部的），他们根据其需求和期望规定所需要的输出。 应通过系统进行收集数据、分析数据，以提供有关过程业绩的信息，并确定纠正措施或改进的需求。 所有过程都应与组织的目标相一致，要规定所有过程都增值，与组织的规模和复杂程度相适应。 过程的有效性和效率可通过内部和外部评审过程予以评审。 3 过程的类型 可规定以下类型的过程 ——组织的管理过程。包括与战略策划、制定方针、建立目标、提供沟通、确保获得所需的资源和管理评审有关的过程。 ——资源管理过程。包括为组织的管理、实现、测量过程提供所需资源的所有过程。 ——实现过程。包括提供组织预期输出的所有过程。 ——测量、分析和改进过程。包括测量和收集业绩分析及提高有效性和效率的数据的那些过程，如测量、监视和审核过程，纠正和预防措施，它们是管理、资源管理和实现过程不可缺少的一部分。 4 过程方法的理解 过程方法是一种对如何使活动为顾客和其他相关方创造价值进行组织和管理的有力方法。