中国《卓越绩效评价准则》PK美国波多里奇奖标准
理浪潮席卷中国，其中“卓越绩效模式”是当今世界最先进的管理理念和企业最佳管理实践完美结合，也是美国在上世纪八十年代有效遏制日本企业的进攻，重回世界经济霸坛的重要手段。卓越绩效模式是建立在十一项核心价值观基上，从系统的观点出发，在领导、战略、顾客与市场、以人为本、过程管理、测量分析与知识管理、经营结果等七个方面为中国企业树立了向世界级企业学习的标竿和典范。2004年国家质检总局颁布《卓越绩效评价准则》(GB/T19580标准)在国内掀起学习卓越绩效模式的高潮。许多企业在实施卓越绩效模式时，感觉两个标准非常相像但有很大不同，甚至由于标准的差异存在，引起实施的困惑。那么，我们应该如何去正确认识和导入实施卓越绩效模式呢？
1、首先从标准出台背景来看：
上世纪八十年代面临来自日本等国家强大的国际竞争压力，当时的美国商务部部长马尔科姆.波多里奇率领美国工商界在对日本进行调研后，积极呼吁在美国推行类似日本戴明奖的国家质量奖计划，1987年1月6日通过了马尔科姆·波多里奇国家质量改进法案。这一法案规定了马尔科姆·波多里奇国家质量奖计划的设立。希望通过国家质量奖计划刺激企业改进质量和生产力，给予那些取得卓越质量成就的企业以荣誉，并通过树立标竿企业和经验分享，确立美国企业学习的典范，整体提升美国企业的国际竞争能力。波奖的设立，相当程度上促进了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的地位。美国总统克林顿给予了高度的评价“马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提升美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用”。目前，波多里奇国家质量奖标准已经成为事实上的国际标准。
中国企业伴随着中国经济二十多年来的高速发展机遇，实现了快速成长，出现了一批优秀的企业。但是，面临中国加入WTO后所带来的国际化竞争,我们应该如何应对？中国质量协会在2001年出台全国质量奖计划，等同采用美国波奖标准。中国质量协会秘书长马林明确提出设立全国质量管理奖的目的：一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量；二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。卓越绩效模式也伴随全国质量奖的推进在中国企业产生了深远的影响力，全国质量管理奖也成为中国企业在经营质量方面的最高奖项，成为中国经营管理最佳公司的标志。在经过三年全国质量奖的运营后，中国质量协会会长陈邦柱报告温家宝总理申请将全国质量奖转为国家质量奖，但考虑诸多因素，目前暂时实施全国质量家计划。国家质量奖计划虽未出台，2003年开始在国家质检总局的组织下，中国质量协会和国家标准研究院开始着手国家标准的研究。2004年9月国家标准《卓越绩效评价准则》GB/T19580-2004颁布实施，并成为2005年全国质量管理奖采用标准。
2、标准为什么存在差异
正如前面所述，卓越绩效模式是当今世界最先进的管理理念和企业最佳管理实践完美结
合，但这里的卓越绩效模式指的是美国波奖标准，而非中国的《卓越绩效评价准则》。为什么？
（1）、美国波奖标准建立在十一条核心价值观基础上的，核心价值观是卓越绩效模式的灵魂，是指导制定卓越绩效标准条款的准则，而中国《卓越绩效评价准则》是没有提出核心价值观的，缺乏灵魂的，这就是为什么《卓越绩效评价准则》给人一种很乱的感觉，是一些条款的堆砌。
（2）、美国波奖标准在价值观指导下，有一个系统的标准框架，该框架体现了一个企业如何“正确地做正确的事”的系统思维。而《卓越绩效评价准则》框架是波奖框架的变异。
（3）、在标准条款设置上，《卓越绩效评价准则》明显低于波奖标准，这可以从许多细节体现出来，使得原本指导企业追求卓越的标准变成指导企业实现优秀的标准。
为什么会出现这种情况，在制定国家标准的过程中，大多数专家考虑到中国企业目前面临的是国际化竞争，倾向于等同采用美国波奖标准与国际接轨，只需对标准中中国企业难以理解的部分进行调整或解释使得中国企业容易理解即可。但有关领导提出所谓的要根据中国国情制定具有中国特色的国家标准引起了最后标准的变异。为什么说变异？如果对比研究标准条款的话，你会发现原来在波奖标准中的要求出现在《卓越绩效评价准则实施指南》中，原来在波奖实施指南中的内容，却出现在《卓越绩效评价准则》标准条款中，那叫一个乱!这也是上海、深圳等与国际接轨的地区的市长质量奖在国家标准出台后仍然采用波奖标准的原因。
3、应该如何正确认识卓越绩效模式？
（1）、企业如果希望通过导入实施卓越绩效模式提升经营绩效，建议采用美国波奖波奖标准，企业如果只想申报质量奖，可以采用《卓越绩效评价准则》。最好是按照美国波奖标准自我评价，改进管理，按照《卓越绩效评价准则》申报地方奖、行业奖或全国质量奖。
（2）、卓越绩效模式的核心理念是标竿超越，超越目标、超越竞争对手、超越标竿；
（3）、卓越绩效模式标准条款是“术”，十一条核心价值观是“道”。术以载道，已道统术；
（4）、卓越绩效模式体现了企业管理的系统思维，将各方面的管理统一于一个系统的思维框架。卓越绩效模式体现出企业经营的“木桶原理”，关注企业各管理板块的综合提升。
（5）、贯穿卓越绩效模式各条款的是“绩效管理”－组织绩效、流程绩效和员工绩效；
（6）、构建能够整合企业战略流程、运营流程、人员流程，提升三级绩效水平的“平衡计分卡”项目被称为实施卓越绩效模式的工具之一。
（7）、卓越绩效模式体现的是企业管理的“PDCA”,强调企业的持续改善能力和综合绩效水平的提升；
（8）、卓越绩效模式是企业贯彻全面质量管理的实施细则
（9）、卓越绩效模式标准首先是企业进行自评诊断，提升管理的标准，然后才是评奖标准。
（10）、卓越绩效模式标准作为评价标准并不能实现管理和经营绩效的提升，评价后的改进活动和提升方案才是追求卓越的必然途径。
全国质量奖评比标准[复制链接] zhouyudlm 发短消息加为好友zhouyudlm 最后登录2010-5-14 注册时间2007-4-6 阅读权限5 体力0 热心0 6SQ币34 积分3 精华0 帖子9 主题0 新手上路 新手上路, 积分3, 距离下一级还需2 积分 热心0 6SQ币34 1# 发表于2008-4-14 09:22 |只看该作者|倒序浏览|打印全国质量管理奖管理办法 全国质量管理奖管理办法 (2002年修订) 第一章总则 第一条为贯彻落实《中华人民共和国产品质量法》，表彰在质量管理方面取得突出成效的企业，引导和激励企业追求卓越的质量管理经营，提高企业综合质量和竞争能力，更好地适应社会主义市场经济环境，更好地服务社会、服务用户、推进质量振兴事业，特设立全国质量管理奖（以下简称质量管理奖）。 第二条质量管理奖是对实施卓越的质量管理并取得显著的质量、经济、社会效益的企业或组织授予的在质量方面的最高奖励。 第三条为了科学、公正、客观地开展质量管理奖评审工作，制定本办法。 第四条质量管理奖评审遵循为企业服务的宗旨，坚持“高标准、少而精”和“优中选优”的原则，根据质量管理奖评审标准对企业进行实事求是的评审。 第五条质量管理奖每年评审一次。由中国质量协会（以下简称中国质协）按照评审原则、当年质量管理实际水平，适当考虑企业规模，以及国家对中小企业的扶植……政策确定授奖奖项。 第二章评审范围 第六条质量管理奖评审范围为：工业（含国防工业）、工程建筑、交通运输、邮电通信及商业、贸易、旅游……行业的国有、股份、集体、私营和中外合资及独资企业。 第七条非紧密型企业集团不在评审范围之内。 第三章组织机构、职责 第八条质量管理奖评审机构由质量管理奖审定委员会和质量管理奖工作委员会两级机构组成，工作委员会常设办事机构为质量管理奖工作委员会办公室。 第九条质量管理奖审定委员会由政府、行业、地区主管质量工作的部门负责人及有权威的质量专家组成。负责研究、确定质量管理奖评审工作的方针、政策，批准质量管理奖评审管理办法及评审标准，审定获奖企业名单。 第十条质量管理奖工作委员会由具有理论和实践经验的质量管理专家、质量工作者和评审人员组成。负责实施质量管理奖评审，并向审定委员会提出获奖企业推荐名单。 第十一条质量管理奖工作委员会办公室设在中国质协，其主要工作是：拟订、修改质量管理奖评审管理办法和评审标准；培训、评聘质量管理奖评审人员；组织实施质量管理奖资料审查和现场评审；对获奖企业进行监督和帮促。 第四章评审人员 第十二条质量管理奖评审人员应具备以下资格条件： 1、能认真贯彻执行党的方针、政策，熟悉国家有关质量、经济的法律、法规和规定； 2、教育水平：具有大学或大学以上文化程度；
部评分门项目 面试测评表面试维度及评分参考标准 极佳 10分佳8分一般6分略差4分极差2分面试提问参考 形象气质衣着发型精致，精神衣着发型整洁，精 面貌极佳，言语交流神面貌较佳，言语 带艺术感，举止端庄交流融洽，举止得 文雅，气质出众体大方，注重气质 衣着发型整洁，精神 面貌较佳，言语交流 正常，举止正常 衣着发型合体，整衣着凌乱不得体， 洁度一般，精神面精神状态极差，不貌 欠佳，言语低注意语言文明，举 沉，举止随意止轻浮 A、您认为自己是帅哥（美女）吗？今天是您最好的打扮吗？ B、您对自己衣着打扮如何看？有研究过吗？喜欢的是什么 C、您认为自己的气质如何？应该怎样展示您的最佳气质？ D、您认为你所应聘的岗位应具备什么形象气质？ 求职 动机人 个人求职意向较 个人求职意向强烈， 个人求职意向清楚， 强，职业目标规划 职业目标规划分明清 有职业目标，有规 清晰，自我剖析清 晰，并作自我战略分 划，自我分析基本明 楚，职业匹配度较 析，职业及经历技能 确，职业匹配度尚可 佳，并有一定的职 匹配度极佳 业积累 个人求职意向不个人求职意向模A、您在选择工作中最看重的是什么？( 成长空间、培训机 会、发挥平台、薪酬等答案) 清楚，有职业目糊，职业目标不明 B、您为什么会想做这份工作？ 标，无规划，自己确，无任何规划， C、您认为自己以现在条件应得到什么样的收入是合理的？ 喜好清楚，自我优对自己认识不清 D、您认为自己过往的工作经验能达到这个岗位要求吗？如 势不清楚，职业相楚，喜好不清楚， 果不能，还有多大差距？愿意去学习消除差距吗？ 融度一般工作茫然度极高 力工作资 稳定源 性部 沟通 能力工作更换频率极低，经历有两家以上，工作持续性经历以 职业经历呈阶梯或上 5 年期稳定单位，三年以上居多，跨行 升趋势，职业技能匹跨行经历少，职业业经历稳定，职业匹 配度极好技能匹配度较好配度尚可 兴趣广泛，知识渊博， 性格偏外向，交流 性格适中，交 顺畅，能引领话 注重语言艺术及个性流正常，语言组织、 题，具丰富的语言 风格把握，表情动作语意表达正常，有交 词汇，并能较好运 丰富得体流话题主导 用表情动作 工作更换频率较经常频繁更换工 低，工作持续性以作，工作持续性以 两年以上居多，偶一年内的较多，跨 有跨行经历流动行业经历多 性格偏内向，交流性格沉闷，从不主 正常应答，语言组动说话，交流无应 织一般，语意表达答，语言组织表达 一般能力极差 A、您怎么看待跳槽？您认为您跳槽频率高吗？ B、您每次跳槽的动机是什么？ C、您对新环境的适应能力如何？ D、从今以后的五年时间里，您计划做些什么？ A、跟上司的想法不一致的时候您如何去沟通？ B、一个孩子在哭，您如何去让他停止哭？ C、如果一个同事，你已经跟他说过三遍了，但他仍不明白哦，你 怎么办？ D、您的两个发小吵架了，您如何去阻止？ E、您怎样能成功地把梳子卖给庙里的和尚？ 经历与公司匹程度经历同行同等规模或行业经历与公司行 较大规模同行企业， 行业经历与公司 业有相通性，技能经 相同岗位并具有一定 同行业技能经验 验与公司岗位相关 领先优势 与公司岗位一致 性较多 A、原来的行业（岗位）跟现在有什么区别？ 行业经历与公司行业经历与公司行 B、（假如是跨行业）您对这个行业了解多少？ 行业有差距，但技业甚远，技能与经 C、您掌握了多少这个行业的经验或技能？ 能经验与公司岗验与公司岗位要求 D、您如何将以往的工作经验运用到您所应聘的岗位上来？ 位有一定相关性相差较大
2009-2010年 美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则
目录 P 前言：组织简介 P.1 组织的概况 P.2 组织的现状 2009-2010 类目和条目分值1 领导120 1.1 高层领导70 1.2 治理和社会责任50 2 战略策划85 2.1 战略制定40 2.2 战略展开45 3 以顾客为关注焦点85 3.1 顾客契合40 3.2 顾客的声音45 4 测量、分析和知识管理90 4.1 组织绩效的测量、分析和改进45 4.2 信息、知识和信息技术管理45 5 以员工为本85 5.1 员工契合度45 5.2 员工环境40 6 过程管理85 6.1 工作系统35 6.2 工作过程50 7 结果450 7.1 产品结果100 7.2以顾客为关注焦点的结果70 7.3 财务和市场结果70 7.4 以员工为本结果70 7.5 过程有效性结果70 7.6 领导结果70 总分1,000
从组织简介开始的重要性： 关于组织的简介十分重要，因为： ·它是自我评价及撰写申请材料的最恰当的起点； ·它有助于组织明确关键信息中可能存在的差距并聚焦于关键的绩效要求和结果； ·评审员和评委在开展评审工作，包括现场审核时，据此来了解申奖组织，了解申奖组织认为重要的那些方面（申奖组织将会被依据准则要求，对照在组织简介中描述的环境、关系、影响和挑战来进行评价）； ·它本身也可作为初步的自我评价。如果组织发现某些主题信息互相矛盾、很少信息或是根本没有信息，则组织简介或许就起到了一次全面评价的作用，组织就可以针对这些主题来计划行动。 P 前言：组织简介 组织简介是有关组织、组织运营的关键影响因素以及组织所面临的关键挑战的一个简要的描述。 P.1 组织的概况：组织的关键特征是什么？ 说明组织的经营环境以及与顾客、供应商、合作伙伴和利益相关者的关键关系。 在报告中，要答复以下问题： a. 组织的环境 (1)组织的主要产品是什么？将产品提供给顾客的交付机制是怎样的？ (2)组织文化的主要特征是什么？组织所主张的宗旨、愿景、价值观及使命是什么？组织的核心竞争力是什么，其与组织使命的关系如何？ (3)组织的员工概况是怎样的？员工或雇员群体和细分情况是怎样的？他们的教育水平如何？促进员工完成组织使命的关键因素有哪些？说明员工构成和职位构成的多样性、组织化的劳资谈判单位、关键利益以及特殊的健康和安全要求是什么？ (4)组织主要的设备、技术和设施是怎样的？ (5)组织运营的法规环境是怎样的？有哪些适用的职业健康和安全法规，认可、认证或注册的要求，相关行业标准，环境、财务及产品的法规？ b. 组织的关系 (1)组织的结构和治理体制是怎样的？组织的治理机构、高层领导者和隶属公司之间的报告关系是怎样的（适用时）？ (2)组织的关键细分市场、顾客群及利益相关者群体有哪些（适用时）？他们对组织的产品、顾客支持服务和运营的关键要求和期望是什么？不同的细分市场、顾客群及利益相关者群体在要求和期望方面有何差异？ (3)组织关键的供应商、协作者、合作伙伴和分销商类型是怎样的？这些供应商、协作者、合作伙伴和分销商在组织的工作系统以及组织关键产品和顾客支持服务的生产与交付中起到什么样的作用？组织与其供应商、合作伙伴、协作者沟通和维护关系的关键机制是什么？这些供应商、合作伙伴、协作者在组织的创新过程中具有什么作用（如果有的话）？组织关键的供应链要求是什么？ 注解： N1. 所谓“产品供应”和“产品”[P.1a(1)]指组织向所处的市场提供的各种货品和服务。在将产品提供给终端顾客的
波多里奇国家质量奖的历史沿革 在国内绝大多数波奖的介绍资料中，对波奖产生的历史背景介绍大多离不开以下套路：美国的经济增长自20世纪60年代末开始减缓，生产率出现下降，企业的赢利也大大萎缩，全美国的企业因为质量问题而导致的平均额外成本占总销售额的20%。到20世纪80年代，当时美国市场被日本占领，美国在产品质量和过程质量方面的领导地位受到了国外竞争对手的严重挑战。此时日本企业与产品在全球大获成功，全面质量管理（TQM）迅速向世界各国普及推广，并且在实践中产生出适应时代变化的质量管理论和方法。 许多有远见的美国工商业界人士和一些政府领导人开始认识到：质量在美国企业中的重要性日益凸显，重新强调质量，对美国企业来说，已不再只是一种选择，而是一种必需。在这种背景下，许多政府和企业界人士建议，设立一个类似日本戴明质量奖的国家质量奖，帮助美国企业开展TQM活动，提高美国产品质量、劳动生产率和市场竞争力。 马尔科姆?波多里奇出任美国商业部长期间为美国产品质量和质量管理水平做出了巨大贡献，积极推动出台了《质量改进法》，并起草了法案的初稿。为了纪念他为推动美国的质量振兴所付出的巨大努力，1987年8月20日，美国总统里根签署了以他名字命名的美国100－107号公共法案“马尔科姆?波多里奇国家质量改进法”。依据该法案，美国波多里奇国家质量奖创立。 上述内容基本概况了美国波多里奇国家质量奖诞生的历史背景，但上述内容只是对历史进行了描述，缺少对宏观历史背景的解读。因此，我们没法从这段历史描述中去把握波奖诞生背后的逻辑，也无从汲取对今天有价值的东西。那么我们该如何去解读波奖的历史沿革呢？
要弄清楚这个问题，首先要了解战后的国际格局。美国是二战胜利的最大受益者，在战后确立了全球领导地位，这一地位在经济领域的体现就是“布雷顿森林体系”。该体系中美元与黄金挂钩，成为替代黄金进行国际贸易结算的货币。这套金本位制的美元体系反过来巩固了美国的经济地位，成为美国企业全球竞争力的重要支柱。这套体系也被戏称为“黄金美元”。 进入20世纪60年代，美国卷入越南战争。战争的巨大开销使得美国财政不堪重负，政府只能通过印发钞票来填补巨额债务。然而，大量印钞必然造成严重的通货膨胀，进而导致美元信用大幅缩水。以至于到了70年代，美国政府被迫宣布美元与黄金脱钩，自己放弃了“布雷顿森林体系”。 失去了国家货币体系的庇护，美国企业界长期存在的问题突然爆发，其集中表现就是在于日本企业的竞争中处于全面下风。这才有了之后美国企业大范围推行全面质量管理（TQM），国会出台《质量改进法》，政府设立波多里奇国家质量奖等一系列举措。历史证明，这些举措是成功的。进入90年代后，美国企业的产品和服务质量水平大幅提升。加之科技革命的兴起，美国迅速完成了产业升级，重新占据了世界经济的领导地位。 回顾波奖诞生前后的这段历史，我们可以梳理出美国企业在这一时期的发展脉络：外部环境突变、经营陷入困境、大力提升质量、重振昔日雄风。从这个脉络中我们可以发现两个事实：一、外部环境的变化会导致企业出现集体性经营困境；二、摆脱困境的方法是提升企业质量。质量之于企业如同内力之于武者，外部环境则是这位武者的对手。武者如果经常与一类对手较量，久而久之就会熟悉对方套路，形成对策的惯性。然而一旦对手有变，原有的套路就会失效，内力较弱的武者就无法适应，一步步溃败。相反，内力深厚的武者则可以做到以不变应万变，始终立于不败之地。因此，企业只要做好自身的质量，无论外部环境如何变化，都能做到“不管风吹浪打、胜似闲庭信步”！
日、美、欧三大质量奖对比分析 一、引言 市场竞争与TQM模式:要想在竟争日益加剧的世界市场上获得生存和发展,必须建立以质量为基础,面向市场、面向顾客的发展战略。全面地了解世界各主要质量奖的评价标准、过程和模式,是在国际市场上竞争所不可缺少的。实际上有很多组织已经认识到,在全球市场上站稳脚根的唯一方法是使自己成为一个成功的“全面质量组织”。自50年代以来,世界各主要工业国家和地区陆续设立了名目不同的质量奖,以推动本国或本地区的全面质量管理活动,并作为TQM的“标准”模式加以推行。这些模式可作为企业自我评估的依据。其中,日本的戴明奖,美国的马可勃得国家质量奖和欧洲质量奖是世界最著名的,其TQM模式受到了广泛重视。 二、世界三大质量奖的概况 （一）日本戴明质量奖 1、产生背景 世界范围内影响较大的质量奖中，日本戴明奖是创立最早的一个。它始创于1951年，是日本科学技术联盟（JUSE）为了纪念威廉·爱德华·戴明（William Edwards Deming，1900－1993）博士而设立的。1950年，戴明博士应日本科学技术联盟之邀向日本企业界人士做了为期8天的演讲，这次讲习班使日本企业界对于开展统计质量控制的意义有了深刻认识。此后，日本科学技术联盟以戴明博士捐赠的讲义稿酬作为基金，创设了这一奖项。 2、戴明奖的种类与评价标准 戴明奖共分为三类： （1）戴明奖：颁发给在以下三个领域做出贡献的个人或组织： 对全面质量管理的研究取得杰出成绩； 对用于全面质量管理的统计方法的研究取得杰出成绩； 对传播全面质量管理做出杰出贡献。 （2）戴明应用奖：颁发给组织或者领导一个独立运作的机构的个人。获奖条件是，在规定的年限内通过运用全面质量管理使组织获得与众不同的改进。 （3）质量控制奖：颁发给组织中的一个部门，这个部门通过使用全面质量管理中的质量控制和质量管理方法，在规定的年限内获得了与众不同的改进效果。 3、戴明质量奖的作用 （1）推进了企业的标准化活动 企业通过申请戴明质量奖，建立和完善了企业综合管理体系，推进了企业的标准化活动，提高了企业的管理和质量改进意识，提高了全员积极参与TQC活动和质量改进的积极性，提高了产品质量、劳动生产率和企业的凝聚力，使质量改进和标准化活动成为企业的自觉行动。（2）给日本企业的TQC带来极大的直接或间接影响。 日本企业通过申请戴明质量奖，把TQC作为企业参与市场竞争的武器，纳入到企业经营战略中去，而且使经营战略得到贯彻实施。戴明质量奖提高了企业的凝聚力，纠正了企业过去不重视经营战略的做法，引导和促进了企业的可持续发展。 （二）美国波多里奇国家质量奖 1、产生背景 马尔克姆·波多里奇1981年至1987年任美国商业部部长。由于他长期致力于美国质量管理工作，在促进美国国家质量管理的改进和提高上做出的突出贡献。为此，在他去世后，美国通过了国家质量改进法案，建立了以他的名字命名的国家质量管理奖。 2、波多里奇奖的种类与评价标准
八个维度评价绩效管理体系的有效性 0人 分享此文作者刘娟发表2011-01-27 加入收藏电邮给朋友打印文章写信给编辑 如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：一、战略目标 二、角色分工； 三、管理流程 四、工具表格 五、绩效沟通； 六、绩效反馈； 七、结果运用 八、诊断提高。- 评价纬度一；战略目标-
如果没有战略目标作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。 企业实施绩效管理的目的是什么？ 是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。- 战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。- 评价纬度二：角色分工- 通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。- 经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。- 做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？ 通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、直线经理和员工。- 1、企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。
波多里奇国家质量奖获得者(1988年到2009年, 其中一些奖项在某些年度空缺). Malcolm Baldrige National Quality Award Winners 2009 （5） Honeywell Federal Manufacturing & Technologies Kansas City, Mo. (manufacturing) MidwayUSA Columbia, Mo. (small business) AtlantiCare Egg Harbor Township, N.J. (health care) Heartland Health St. Joseph, Mo. (health care) VA Cooperative Studies Program Clinical Research Pharmacy Coordinating Center Albuquerque, N.M. (nonprofit) 2008 （3） Cargill Corn Milling North America Wayzata, Minn. (manufacturing) Poudre Valley Health System Ft. Collins, Colo. (health care) Iredell-Statesville Schools Statesville, N.C. (education) 2007 （5） PRO-TEC Coating Co. Leipsic, Ohio (small business) Mercy Health Systems Janesville, Wisc. (health care) Sharp HealthCare San Diego, Calif. (health care) City of Coral Springs Coral Springs, Fla. (nonprofit) U.S. Army Armament Research, Development and Engineering Center (ARDEC) Picatinny Arsenal, N.J. (nonprofit) 2006 （3） MESA Products, Inc. Tulsa, Okla. (small business) Premier Inc. San Diego, Calif. (service) North Mississippi Medical Center Tupelo, Miss. (health care)
2001年全国质量管理奖获奖企业名单"全国质量管理奖"获奖企业： 宝山钢铁股份有限公司 海尔集团公司 青岛港务局 上海大众汽车有限公司 青岛海信电器股份有限公司 "全国质量管理奖提名奖"的企业： 上海三菱电梯有限公司 大连三洋制冷有限公司 中国建筑第一工程局第四建筑公司 "全国质量管理奖鼓励奖"的企业： 中国嘉陵工业股份有限公司（集团） 上海日立电器有限公司 广东美的集团股份有限公司 四川长虹电子集团有限公司 山东新华制药股份有限公司 上海贝尔有限公司 珠海格力电器股份有限公司 2002年全国质量管理奖获奖企业名单“全国质量管理奖”获奖企业： 上海三菱电梯有限公司 中建一局建设发展公司 上海日立电器有限公司 联想（北京）有限公司 青岛啤酒股份有限公司 厦门ABB开关有限公司 “全国质量管理奖”提名奖企业： 武汉钢铁股份有限公司 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 山东新华制药股份有限公司 宜宾五粮液股份有限公司 上海通用汽车有限公司 广东美的制冷设备有限公司 兖州煤业股份有限公司 “全国质量管理奖”鼓励奖企业： 青岛澳柯玛股份有限公司 中国石油化工股份有限公司长城润滑油分公司 中国石化仪征化纤股份有限公司 济南钢铁集团总公司 山东东阿阿胶股份有限公司 安徽飞彩（集团）有限公司 2003年全国质量管理奖获奖企业名单“全国质量管理奖”获奖企业： 制造业： 武汉钢铁股份有限公司、 宜宾五粮液股份有限公司、 兖州煤业股份有限公司、 贵州茅台酒股份有限公司、
济南钢铁股份有限公司 服务业： 大众交通（集团）股份有限公司大众出租汽车分公司 “全国质量管理奖”提名奖企业： 中国石化仪征化纤股份有限公司 约克（无锡）空调冷冻设备有限公司 清溢精密光电（深圳）有限公司 “全国质量管理奖”鼓励奖企业： 恒源祥（集团）有限公司 南通醋酸纤维有限公司 陕西建设机械股份有限公司 青岛澳柯玛股份有限公司 正泰集团公司 中国网通集团天津市通信公司 万辉涂料有限公司杭州卷烟厂 2004年全国质量管理奖获奖企业名单“全国质量管理奖”获奖企业： 上海国际机场股份有限公司 中天建设集团有限公司 南通醋酸纤维有限公司 浙江正泰电器股份有限公司 杭州卷烟厂 英特尔产品（上海）有限公司 中国网通集团天津市通信公司 清溢精密光电（深圳）有限公司 “全国质量管理奖”鼓励奖企业： 金东纸业（江苏）有限公司 万辉涂料有限公司 安阳市电业局 华北石油管理局第一机械厂 涟源钢铁集团有限公司 宁波宝新不锈钢有限公司 青岛钢铁有限公司 青岛建设集团公司 陕西建设机械股份有限公司 万丰奥特控股集团 万向钱潮股份有限公司 中利科技集团有限公司 中铁建设集团有限公司 2005年全国质量管理奖获奖企业名单“全国质量管理奖”获奖的企业： 制造建筑业： 广西玉柴机器股份有限公司 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 中铁建设集团有限公司 青岛建设集团公司 浙江德力西电器股份有限公司 湖南华菱涟源钢铁有限公司 服务业： 香港地铁有限公司（香港） 浙江移动通信有限责任公司
评价语文高考试题质量的五个维度上海师范大学中文系郑桂华每年社会各界对语文试题虽然众说纷纭，但归纳起来，评价不外乎出自这样几种维度：语文学科本体知识的维度，语文课程维度，教育理想维度，测试学的维度，作为试题的自洽及与考试组织的融洽性维度。从不同的维度出发去评价一份试题，其着眼点不尽相同，对试题质量高下的判断有时会相差甚远。一、语文学科的本体知识，包括语言学、文学、写作学等知识维度在一份语文试题中，涉及的语文本体知识可以分为两类。一类是阅读材料中隐含的、能够作为考点的语言学、文学（包括文章学）的知识。例如常见的表达手法、修辞方法、文章结构特点、语言风格以及一些文化常识等。语文学科本体知识既是构成一个人语文素养的基本内容，也是语文试题的专业性标志，通过语文本体知识的检测可考查学生对语文学科知识的掌握情况，因此，命题时常常依托语文学科本体知识来设置考点。从学科知识的角度考察一份语文试题，应要求试题涉及的语文知识类型典型、界限明晰、表述准确。所谓典型，是说这些知识在语文学习领域是被公认有学习价值且与考卷中具体的文本特点相关：所谓清晰性是指在一份试题具体的文本中是可以被解读出来而没有异议的；所谓准确，是指试题对知识、概念的理解、阐释必须是正确的，不是命题人想当然的说法。例如我们以杜甫的《秋兴》（风）这首七律诗作阅读鉴赏材料，那么“对仗”、“意象”等知识，就属于与律诗有关的典型的知识，在这首诗中也是没有异议的。如果用“人物形象生动”、“逻辑严密”、“语言平实”去解读它，就属于不典型、不清晰的知识。恰当的语文学科本体知识能为试题的命制提供支撑，确保考试内容的科学性和严肃性。但是，语文试题中对学科知识的利用，要受到许多因素的制约，如在上下语段中是否重复该测量目标、试题难度和分值限制等。再以《秋兴》为例，如果在一份试题前面的部分中已经考过“对仗”了，那么到了《秋兴》鉴赏部分，即使“对仗”手法在这首诗中很典型很精彩，也可以舍弃不考，而去考“押韵”这个看上去不一定最有价值的知识点。值得高兴的是，近年有一些高考卷将学界一些已经成为公共知识的研究成果引入试题的编制中，作为新的测量目标，如2011的浙江卷：“13.故事的主体部分采用第几人称叙述？有什么效果？”该题是文学文本阅读中的一道试题，浙江卷选取了小说《第9车厢》作为阅读材料。近年来，不少人提出，现代文阅读的考题应体现出阅读材料的文体特点，但实际上，很多试题的现代文阅读题与文体没有任何关系，大都是信息筛选整合、句意理解、修辞手法写作手法的分析或者主旨的归纳。这样一来，选文无论是小说、散文还是社科文，其区分就意义不大。这道题目的考点非常明确，即“叙述人称”，这是只有小说才有的，也是以前小说教学比较忽视的，却又是学界基本取得共识的研究成果。题目难度虽然不大，但考点紧扣文体且要求具体，是值得肯定的。试题中还有一类语文本体知识，它要求一份试题的表述语言需要符合语文学科本体知识的要求。它体现着命题人运用语言文字的基本素养。在历年语文高考试题中总有语言不够规范的地方。有些试题题干指向不明，考生容易失去答题的方向。如2011年全国新课标卷第8题：这首诗表现了诗人什么样的感情？请简要分析。参考答案：表现了怀古伤今之情。诗人春日眺望泾水之滨，不见春草，只见古碑，行客之路尽是黄沙，想当年泰国何等强盛，看如今唐王朝国势日衰，眼前一片荒凉，于是“不堪回首”之情油然而生。该题中“什么样”的提问非常宽泛，可以回答的方向很多，既可以是感情内容，也可以是程度，也可能是倾向，如“细腻与粗疏”、“忧伤与喜悦”、“复杂与单纯”、“爱与恨”、“积极与消极”等。该题的题干中缺乏必要的支撑，学生难以把握答题方向。类似的试题如2011年江西卷的第14题：“（1）这首诗首联写景抒情有什么特点？”这道试题也让考生无所适从，是回答语言风格，还是回答写作手法修辞方法等？似乎都可以，但是参考答案是从修辞与写作手法的角度来回答的。再次，语文试题中还涉及语言材料中的内容是否符合语文学科的知识。这里就不再展开了。二、语文课程的维度即从语文课程标准规定的内
2015-2016美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则框架图的变化 2015年3月20-21日，深圳市卓越绩效管理促进会面向全市举办了“新版（2015-2016）《卓越绩效准则》培训班”。培训班由国内、香港、深圳等多地卓越绩效管理专家，香港的江奇峰老师主讲。新版标准有系统性的改动，更加简洁易懂。包括：核心价值观首次修改，卓越绩效模式框架图也做了调整，2015-2016版标准产生了三个关键的主题：管理变革、大数据、气候变化，标准的每一类目也有改动。 新版标准主要体现在导向的前沿性和被证实有效的最佳实践。标准总是基于商业公司和其他组织成功实践的总结。组织把这些实践嵌入到企业整合系统视野的绩效管理，可以引领企业持续成功。无论组织规模大小都同样有效。 本文主要说明一下卓越绩效准则框架图的变化。 旧版：在2007年到2013-2014年的卓越绩效准则（本文称为旧版卓越绩效准则，下同）框架图1中，均使用了如下类似“汉堡包”的模式。顶部为组织概述（或组织简介）（说明组织的经营环境、关系和面临的挑战），表明从1领导到7 经营结果七个类目都是在组织特定的背景下。中间为两个三角，左边的三角为“领导作用三角”，强调了领导关注顾客和战略的重要性，组织的领导通过以顾客与市场为中心倾听顾客的声音，满足其需求并建立良好关系，进行战略策划；右边的三角为“经营结果三角”，组织的人员通过过程管理产生经营结果；两个三角之间的双向粗箭头表明了两者之间的交互关系。汉堡包的底部为类目 4 测量、分析与知识管理，它与各类目也有交互关系。 新版：新版卓越绩效准则框架的变化较大，见图2。框架图重新设计以强调卓越绩效准则的系统性，从形状上类似于一个碟子，类目2、3、5、6、7的名称都简化了，分别为2-战略，3-顾客，5-员工，6-运营，7-结果。江老师提出，领导、顾客、战略构成了“发展方向三角”，与旧版的领导作用三角比，强调了组织发展方向的重要性；而员工、运营与结果构成了“核心能力三角”，体现了组织的核心能力。 下面我们看一下新的框架图四个特点： 1. 标准环环相扣的结构反映出整个系统的关联性 新版准则中领导、战略、顾客、员工、运营、结果六个类目用类似于蜂巢的六角形结构（或蜂窝结构）蜂窝结构非常坚固，故被应用于飞机的羽翼以及人造卫星的机壁。蜂巢是严格的六角柱形体。它的一端是六角形开口，另一端则是封闭的六角棱锥体的底，由三个相同的菱形组成。18世纪初，法国学者马拉尔奇曾经专门测量过大量蜂巢的尺寸，令他感到十分惊讶的是，这些蜂巢组成底盘的菱形的所有钝角都是109°28′，所有的锐角都是70°32′。后来经过法国数学家克尼格和苏格兰数学家马克洛林从理论上的计算，如果要消耗最少的材料，制成最大的菱形容器正是这个角度。从这个意义上说，蜜蜂称得上是“天才的数学家兼设计师”。如果蜂巢呈圆形或八角形，会出现空隙，如果是三角形或四角形，则面积会减小，所以在这些形状中六角形是效率最好的。 新版准则框架图中六角形的结构体现了绩效系统的高效率，而各个过程的结果也是六角形的，体现了绩效系统的有效性。而整合将各个类目联系到一起，反映了整个绩效系统的关联性。 2. 组织简介是联系绩效系统每一个方面的背景 旧版卓越绩效模式的框架图中，组织简介作为汉堡包的顶部，仍是分立的一个部件，而新版卓越绩效模式框架图中，组织简介作为卓越绩效准则七个类目构成的绩效系统各方面的背景。也就是说，七个类目中每一个部分都是在在组织简介这个大背景下，围绕组织简介背景所确
全国质量奖标准 1 领导（120分） 领导条款用于评价高层领导如何确立组织的价值观、发展方向、绩效期望，以顾客及其他受益者为中心，如何授权、创新、学习。同时还评价组织的监管系统，以及组织如何履行其社会责任。 1.1 组织的领导（70分）方法--展开 说明高层领导如何领导组织，如何评估组织的绩效。说明组织的监管系统。 a. 高层领导的作用 ⑴组织的价值观、长期和短期发展方向及绩效期望是什么？组织的高层领导如何确立和落实组织的价值观、长期和短期发展方向及绩效期望？高层领导如何为顾客及其他受益者创造价值,使之达到平衡,并将其纳入到组织的绩效期望中？ ⑵高层领导如何向全体员工传达组织的价值观、发展方向和绩效期望？如何传递到主要供应商和合作伙伴？高层领导如何确保在以上方面的双向沟通？ ⑶高层领导如何为授权、创新、快速反应创造一个良好环境？如何为组织和员工的学习创造一个良好环境？如何为遵守法律法规和道德行为规范创造一个良好环境？ b. 组织的自律 组织的监管系统是如何致力于解决以下关键因素的？ ·组织行为的管理者责任
·财务责任 ·内部审计和外部审计的独立性 ·股东和受益者利益的保护（适当时） c. 组织绩效的评价 ⑴高层领导如何评价组织的绩效和能力？如何评价组织的竞争绩效，以及长、短期目标的实现程度？如何评价组织变革的能力？ ⑵高层领导定期进行绩效评价的主要方法是什么？近期的主要绩效评价中有何发现？ ⑶高层领导如何根据绩效评价的结果确定组织持续改进的优先次序，以及主要业务突破性改进的优先次序？如何根据绩效评价的结果确定组织创新的机会？这些优先改进次序和创新的机会如何在组织内部贯彻执行？如何适当地在供应商和合作伙伴中实施，以确保组织的一致性？ ⑷如何评价高层领导，包括首席执行官的绩效？如何评价董事会各成员的绩效（适宜时）？如何运用组织绩效评价结果来改进高层领导的领导效率，以及董事会和领导系统的效率？ 注： 1. 组织的发展方向[1.1a(1)] 与组织的愿景和标准[ 2.1]及[2.2]中的战略目标及活动计划相关。组织的愿景在组织简介中说明。 2. 高层领导的组织绩效评价[1.1c]，可从[4.1b]组织绩效分析和[2.1]、[2.2]战略目标及活动计划中获得相关信息。高层领导的组织绩效评价还包括在内部和外部有关评价中得到的信息。
竭诚为您提供优质文档/双击可除 五个面试维度 篇一：五个维度测评人才 人才测评主要方法 1．心理测验 心理测验是对行为样本进行测量的系统程序。这一程序在测量内容、实施过程和计分三个方面都具有系统性，从而使测量结果具有统一性和客观性。通俗地说，心理测验就是通过观察人的少数有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。 2．面试 面试是指在特定的时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话，通过主试与被试的双方面对面的观察、交谈等双向沟通的方式，了解应试人员的素质特征、能力状况、以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。 包括认知测验（成就测验、智力测验、能力测验等）和人格测验（用来评价、测量人的情绪、兴趣、态度、价值观、
动机、性格等方面的测验）。 近年来结构化面试越来越广泛地被采用。所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试过程遵照一种客观的评价程序，对被试的表现进行数量化的分析，给出一种客观的评价标准，不同的评价者使用相同的评价尺度，以保证判断的公平合理性。 相对于传统的面试，它的优势在于： 针对性强——进行结构化面试的第一步工作是进行深入的岗位分析，在充分了解岗位需求的基础上，确立需要考察的要素。因此，结构化面试具有很强的岗位针对性。 标准化——针对应聘同一岗位的不同应聘者，结构化面试的题目、提问方式、计分和评价标准都是相同的。这种标准化的测评方法大幅度地提高了评价结果的客观性、准确性和实用性。 结构化面试作为行之有效的人才测评技术在实际的招聘工作中取得了良好的效果。有研究表明，经过结构化面试而录用的应聘者在实际工作中的工作业绩明显优于采用普通面试方法而录用的应聘者。 3．评价中心 评价中心技术综合运用了各种测评技术。它的主要特点是使用情景性的测验方法对被试的特定行为进行观察和评
附件1 编号：_____________ 中国质量奖（组织）申报表 申报单位：___________________（盖章） 所属行业：___________________ 推举单位：___________________（盖章） 申报日期：_____年___月____日 国家质量监督检验检疫总局印制
填报讲明 1. 中国质量奖（组织）申报材料由申报表、自我评价报告和证实性材料三部分组成，所填数据及提供资料必须真实、准确，数字及各类符号应填写正确、清晰、完整。本表封面编号由“中国质量奖”评审表彰委员会办公室统一填写。 2. 申报表中需按年度填写的指标，系指申报年份前三年（连续）的指标（特不注明的除外）。要紧经济效益、质量安全、节能环保等指标均按国家有关规定填写。如表内填不下可另加附页或自行复印表格，未填项要讲明缘故。 3. 申报表中“一、组织差不多情况”填写备注如下： ①经济类型指国有、有限责任、股份、集体、联营、私营、港澳台资、外商投资企业等，组织规模按照《中小企业划型标准规定》（工信部联企业[2011]300号）填写。 ②质量治理人员是指组织各级机构质量、检验、计量、标准等岗位的中层及高层治理人员。 ③带“□”的项目，请选择相应的符合项在“□”内打“√”。 4. 申报表中“二、组织简述”按照GB/Z 19579-2012《卓越绩效评价准则实施指南》附录B要求填写，字数不超过3千字。 5. 申报表中“三、要紧经济效益与质量指标”填写备注如下： ①9-15项指标填写参见《关于改进工业经济效益评价考核指标体
系的内容及实施方案》（国统字[1997]303号文）的要求。 ②16-19项指标填写参见《国家统计局关于同意执行工业企业产品质量指标统计调查制度的函》（国统函[2005]131号）有关要求。 ③指标项目可据行业实际调整或细化，关于非制造业，16-19项指标可依照行业实际情况删减或增加，但需讲明理由，并在自我评价报告中详细讲明本行业的相关经济指标及结果。 6. 申报表中“五、要紧市场、安全、环保和节能指标”填写备注： ①“要紧市场指标”中市场占有份额和顾客中意程度指标需提供证实性材料；多类不产品可分表填写。 ②安全、环保和节能指标项目可据行业实际调整或细化，并提供依据及监测结果等证实性材料。 7. 自我评价报告应要紧围绕组织的领导、战略、顾客与市场、资源、过程治理、测量、分析与改进、结果等内容，从采纳方法、工作展开和实施结果三个方面用事实和数据讲明实施卓越绩效的时刻、过程、做法、成效和经验。需要追溯性讲明的质量活动限申报前三年内；无追溯性讲明的质量活动只需讲明近年情况。报告文字力求简要，不超过5万字。 8. 证实性材料包括组织合法经营的证明，产品和各类治理体系认证证书复印件，销售额证明、纳税证明（由税务部门出具并盖章，注明应纳税金额、实际纳税金额）、出口创汇证明（由海关或外汇治理部门出具并盖章）、三废治理达标证明（由环保部门出具并盖章）、节能减排与环保的证明，顾客中意度调查报告、外部审计报告、上市
全国质量奖标准 1领导（120分） 领导条款用于评判高层领导如何确立组织的价值观、进展方向、绩效期望，以顾客及其他受益者为中心，如何授权、创新、学习。同时还评判组织的监管系统，以及组织如何履行其社会责任。 1.1组织的领导（70分）方法--展开 说明高层领导如何领导组织，如何评估组织的绩效。说明组织的监管系统。 a.高层领导的作用 ⑴组织的价值观、长期和短期进展方向及绩效期望是什么？组织的高层领导如何确立和落实组织的价值观、长期和短期进展方向及绩效期望？高层领导如何为顾客及其他受益者制造价值,使之达到平稳,并将其纳入到组织的绩效期望中？ ⑵高层领导如何向全体职员传达组织的价值观、进展方向和绩效期望？如何传递到要紧供应商和合作伙伴？高层领导如何确保在以上方面的双向沟通？ ⑶高层领导如何为授权、创新、快速反应制造一个良好环境？如何为组织和职员的学习制造一个良好环境？如何为遵守法律法规和道德行为规范制造一
个良好环境？ b.组织的自律 组织的监管系统是如何致力于解决以下关键因素的？ ·组织行为的治理者责任 ·财务责任 ·内部审计和外部审计的独立性 ·股东和受益者利益的爱护（适当时） c.组织绩效的评判 ⑴高层领导如何评判组织的绩效和能力？如何评判组织的竞争绩效，以及长、短期目标的实现程度？如何评判组织变革的能力？ ⑵高层领导定期进行绩效评判的要紧方法是什么？近期的要紧绩效评判中有何发觉？ ⑶高层领导如何依照绩效评判的结果确定组织连续改进的优先次序，以及要紧业务突破性改进的优先次序？如何依照绩效评判的结果确定组织创新的机会？这些优先改进次序和创新的机会如何在组织内部贯彻执行？如何适当地在供应商和合作伙伴中实施，以确保组织的一致性？ ⑷如何评判高层领导，包括首席执行官的绩效？如何评判董事会各成员的绩效（适宜时）？如何运用组织绩效评判结果来改进高层领导的领导效率，以
五个维度评价标准 道德品质与公民素质 优秀： 有强烈的爱国情感和较多的行为表现。真诚待人、言行一致、表里如一、严于律已积极上进、守信用、不作弊。尊敬师长、乐于助人与同学友好相处。积极参加集体活动，有较强的团队意识和很好的集体协作精神；积极参加各种社会公益活动，自觉遵守社会公德公共秩序、爱护公物、自觉维护社会、校园和教室等公共场所的环境卫生；自觉遵守法律法规、中学生日常行为规范；善于同不良行为作斗争。 学习与创新 优秀： 有良好的学习习惯，能够实行有效的学习计划，善于提出问题和解决问题，善于在学习中总结与反思，能运用科学的方法解决问题和构建知识的能力，在包括综合实践活动在内的各类学习活动中具有创新动机、创新旨趣和创新情感等，具备从事创新活动的原理、技巧和方法。学习成绩优秀。 合作与交流 优秀： 能客观评价自己的行为和约束自己的行为，尊重并理解他人的观点与处境，能融入集体与老师和同学建立良好的关系，能运用恰当的方法进行交流和沟通，能与他人一起确定目标并努力去实现目标，能采取恰当的方法与他人进行合作。 运动与健康 优秀： 自觉参加《体育与健康》课的学习，积极参与课外体育活动，具有坚持体育锻炼的习惯和良好的体育道德。遵守游戏规则，积极参加社区体育活动，关心尊重他人。在体育活动中具有合作的意识和行为。 审美与表现 优秀： 对艺术实践活动有浓厚的兴趣，并有继续探究和学习艺术的愿望，善于和他人合作，积极主动与加各类艺术实践活动，具有良好的审美能力和欣赏艺术作品的习惯，能正确选择自己喜爱的艺术表现形式，独立而自信地展示个人在艺术表现方面的才能。 其他 优秀： 团结同学，乐于助人，热爱生活和学习，在学习上有目标，有计划勤于思考，善于总结，不怕困难，敢于向学习上的困难发起挑战;
美国波多里奇国家质量奖绩效评分标准 1 领导（120分） “领导”项用于评审组织的高层领导如何确立价值观、方向、绩效期望和以顾客及其他相关方为中心的经营观念，以及如何授权、创新、学习。同时还用于评审组织的管理和组织如何致力于履行公共责任、支持主要的社会活动。1.1组织的领导（70分） 描述高层领导如何领导组织、组织的管理体系、高层领导如何评审组织的绩效。在组织的申报中，包括回答以下问题： a.高层领导方针 1）高层领导如何确立和贯彻组织的价值观、短期和长期目标、绩效期望？在绩效期望中高层领导如何把为顾客和其他相关方创造和衡量价值作为中心？高层领导与全体员工、主要供方和合作者对价值、方针和期望的交流沟通如何？高层领导如何确保上述容的双项沟通？ 2）高层领导如何创建一个授权、创新和灵活的环境？如何创建一个组织和员工不断学习的环境？如何创建一个养成和遵守法律和道德行为的环境？ b.组织的管理 如何在组织的管理体系中纳入下列关键因素： ——组织行为的管理责任； ——财务责任； ——部和外部审核中的独立性； ——必要时，包括对相关方的保护和相关方的利益。 c.组织的绩效评审
1）高层领导如何评审组织的绩效和能力？如何利用评审结果来评价组织的成功、竞争力、短期和长期目标的进展，以及适应不断变化的需求能力？ 2）高层领导定期评审的主要绩效的测量方法？组织最近的绩效评审发现了什么？ 3）高层领导如何把对组织的绩效评审结论用于决定主要经营结果的持续改进和突破性改进的优先顺序和创新？这些优先顺序和创新机会如何在组织得到贯彻执行？必要时，如何恰当的传达到供方和合作者以确保组织的一致性？ 4）如何评估高层领导，包括总经理的绩效？必要时，如何评估董事会成员的绩效？必要时，高层领导如何运用绩效评审发现的问题改进自身领导的有效性，以及改进董事会和领导体系？ 1.2公共责任（50分） 描述组织如何履行对公众的责任，确保道德行为和尽好公民义务。在组织的申报中，包括回答以下问题： a.公共责任 1）组织的产品、服务和运作是如何给社会带来影响的？必要时，为了达到和超过规章和法律要求，组织确定的主要过、测量和目标是什么？与组织的产品、服务和运作相伴而来的风险所涉及的主要过程、测量和目标是什么？ 2）对目前和将来的产品、服务和运作，如何预测其对社会的影响？如何积极主动地对待这些问题？ b.道德行为