以房地产投资入股的涉税处理
2014-02-15 12:30:55| 分类：财税风控 | 标签：房地产投资股权税收|举报|字号订阅
利用股权转让方式合理避税
例；某房地产开发公司，在一海边城市开发一幢五星级酒楼，出售给一外国投资者，开发成本18亿元售价28亿元，按规定此项业务应纳营业税、城市维护建设税、教育费附加、印花税、土地增值税约1.77亿元(计算过程略)
筹划分析；
该房地产开发公司可以先投资成立一子公司“某某大酒店”，酒店固定资产建成后，再将大酒店股权全部转让给外国投资者，则可免除上述税款，具体的操作过程如下：
第一步；联合其他股东共同出资，设立一控股子公司“某某大酒店”，某某大酒店拥有法人资格独立核算。
第二部；某某大酒店进行固定资产建设，相关建设资金由房产开发公司提供，并作应付款项处理
第三部；固定资产建成后，房产公司将拥有大酒店的股权全部转让给外国投资者，房产公司收回股权转让价款及大酒店所有债权。
筹划结果；
经过上述一番筹划，虽然股权转让收益需要缴纳企业所得税，但这部分所得税是房产开发收益本来就需要缴纳的，但股权转让业务不缴纳营业税、城建税、教育费附加和土地增值税，从而少纳了不动产转让过程的巨额税款。
以房地产投资入股的涉税处理
A企业是一家房地产开发企业，2010年1月以一栋写字楼向B企业投资入股。该写字楼评估价值为3000万元，实际占地面积为2000平方米。双方约定
A企业参与B企业利润分配，共同承担投资风险。
近些年，随着房地产市场的持续火热，以房地产为标的物的投资人越来越多，形式也多种多样。以房地产投资入股的涉税处理一直颇受纳税人关注，下面笔者依据有关政策规定就当事双方各自的税务处理分别进行说明。
投资方涉税处理
一、营业税
《财政部、国家税务总局关于股权转让有关营业税问题的通知》(财税〔2002〕191号)规定，自2003年1月1日起，以无形资产、不动产投资入股，参与接受投资方利润分配，共同承担投资风险的行为，不征收营业税;对股权转让不征收营业税。
需要指出的是，不动产所有者以不动产投资入股，收取固定收入，不承担投资风险。这种固定收入不管是以投资方利润形式出现，还是以租金等其他形式出现，其实质上是属于租金收入，应按规定征收营业税。
二、土地增值税
《财政部、国家税务总局关于土地增值税一些具体问题规定的通知》(财税字〔1995〕48号)规定，对于以房地产进行投资、联营的，投资、联营的一方以土地(房地产)作价入股进行投资或作为联营条件，将房地产转让到所投资、联营的企业中时，暂免征收土地增值税。对投资、联营企业将上述房地产再转让的，
应征收土地增值税。但是，需要注意的是，《财政部、国家税务总局关于土地增值税若干问题的通知》(财税〔2006〕21号)第五条规定，本文自2006年3月2日起，对于以土地(房地产)作价入股进行投资或联营的，凡所投资、联营的企业从事房地产开发的，或者房地产开发企业以其建造的商品房进行投资和联营的，均不适用财税字〔1995〕48号文件第一条暂免征收土地增值税的规定。
也就是说，对以土地投资入股的，如果被投资、联营的企业将投资的土地用于进行房地产开发的，不仅被投资人将所开发的房地产再转让应当缴纳土地增值税，同时，对以土地进行投资的投资人在以土地投资时也应当征收土地增值税;对以房产进行投资、联营的，暂免征收土地增值税，但不包括房地产开发企业，房地产开发企业以其建造的商品房进行投资和联营的，仍应当按规定缴纳土地增值税。由此可见，按规定上例中A企业应纳土地增值税。假设经核实该写字楼允许扣除项目金额为2200万元，则A企业应纳土地增值税
=(3000-2200)×30%=240(万元)。
三、企业所得税
《企业所得税法实施条例》第二十五条规定，企业发生非货币性资产交换，以及将货物、财产、劳务用于捐赠、偿债、赞助、集资、广告、样品、职工福利或者利润分配等用途的，应当视同销售货物、转让财产或者提供劳务，但国务院财政、税务主管部门另有规定的除外。《国家税务总局关于企业处置资产所得税处理问题的通知》(国税函〔2008〕828号)规定，属于企业自制的资产，应按企业同类资产同期对外销售价格确定销售收入;属于外购的资产，可按购入时的价格确定销售收入。可见，企业将房地产进行股权投资，也就是发生了非货币性资
产交换，根据上述规定，应确认财产损益计缴企业所得税。同时投资双方按所得税法的相应规定进行所得税的其他处理。
四、印花税
《国家税务总局关于印花税若干具体问题的解释和规定的通知》(国税发〔1991〕155号)第十条规定，“财产所有权”转移书据的征税范围是：经政府管理机关登记注册的动产、不动产的所有权转移所立的书据，以及企业股权转让所立的书据。《财政部、国家税务总局关于印花税若干政策的通知》(财税〔2006〕162号)规定，对土地使用权出让合同、土地使用权转让合同按产权转移书据征收印花税;对商品房销售合同按照产权转移书据征收印花税。由于《公司法》第二十八条规定，股东以货币出资的，应当将货币出资足额存入有限责任公司在银行开设的账户;以非货币财产出资的，应当依法办理其财产权的转移手续。同时，《公司法》第二十七条规定，对作为出资的非货币财产应当评估作价，核实财产，不得高估或者低估作价。法律、行政法规对评估作价有规定的，从其规定。可见，根据印花税规定，以房地产投资入股属于财产所有权的转移，应当按“产权转移书据”税目征收印花税，投资方要按万分之五的税率缴纳印花税，其计税依据为按评估机构核定的评估价。即上例中A企业应纳印花税=3000×0.05%=1.5(万元)。
被投资方涉税处理
一、契税
《契税暂行条例细则》第八条规定，以土地、房屋权属作价投资、入股，视同土地使用权转让、房屋买卖或者房屋赠与征税。《公司法》规定，投资人以非货币财产出资的，应当依法办理其财产权的转移手续。由于契税的纳税义务人是境内转移土地、房屋权属，承受的单位和个人。因此，以房地产投资入股，按规定应由接受房地产投资的被投资方在办理产权转移手续时缴纳契税，其计税依据为按评估机构核定的评估价。即上例中B企业应纳契税=3000×5%=150(万元)。
二、房产税
《国家税务总局关于安徽省若干房产税业务问题的批复》(国税函发〔1993〕368号)规定，对于投资联营的房产，应根据投资联营的具体情况，在计征房产税时予以区别对待。对于以房产投资联营，投资者参与投资利润分红，共担风险的情况，按房产原值作为计税依据计征房产税;对于以房产投资，收取固定收入，不承担联营风险的情况，实际上是以联营名义取得房产的租金，应根据《房产税暂行条例》的有关规定由出租方按租金收入计缴房产税。
需要注意的是，由于企业以房地产对外投资，是以企业拥有的房屋产权换取被投资企业的股权，投资后，房屋的产权即归被投资企业所有，被投资企业对该房屋享有独占权和处置权。从会计处理的角度来看，投资方将房地产投出后，账面的固定资产即消失，被投资企业按照“接受投资的固定资产的计价”原则确认该项固定资产。因此，以房地产投资入股，其房屋的所有权已发生转移，其应缴纳的房产税应由拥有房屋产权的被投资方缴纳。假设B企业所在省市规定减除幅度30%，则上例中B企业每年应纳房产税=3000×(1-30%)×1.2%=25.2(万
元)。
三、城镇土地使用税
《城镇土地使用税暂行条例》第二条规定，在城市、县城、建制镇、工矿区范围内使用土地的单位和个人，为城镇土地使用税的纳税人，应当依照规定缴纳土地使用税。由于企业以房地产对外投资，被投资的房地产的土地使用权随之转移到被投资企业所有，因此被投资企业应按规定计缴城镇土地使用税。假设B 企业所在城市规定城镇土地使用税每平方米税额为10元，则上例中B企业每年应纳土地使用税=10×0.2=2(万元)。
四、印花税
《印花税暂行条例》第八条规定，同一凭证，由两方或者两方以上当事人签订并各执一份的，应当由各方就所执的一份各自全额贴花。也就是说，以房地产投资入股，根据印花税规定，签订“产权转移书据”的双方都要按万分之五的税率缴纳印花税。可见，接受房地产投资入股的被投资方也要缴纳印花税。即上例中B企业也应纳印花税=3000×0.05%=1.5(万元)。
五、土地增值说
按照财税字〔1995〕48号文件规定，对投资、联营企业将上述接受投资的房地产再转让，依据财税字〔1995〕48号文件第十条关于转让旧房如何确定扣
除项目金额的问题规定，转让旧房的，应按房屋及建筑物的评估价格、取得土地使用权所支付的地价款和按国家统一规定交纳的有关费用以及在转让环节缴纳的税金作为扣除项目金额计征土地增值税。对取得土地使用权时未支付地价款或不能提供已支付的地价款凭据的，不允许扣除取得土地使用权所支付的金额。
房产投资入股涉税费用及办理流程
一、对房地产投资作价入股涉税及费用有：
1、契税，按成交价的3%由被投资企业缴纳；
2、印花税，按投资做价入股合同金额的0.05%由投资方和被投资方分别缴纳；
3、所得税，由投资方按评估入股价减去购买价的25%缴纳；
4、手续费，按成交价的1%，由投资双方各半缴纳；
5、不用缴营业税和土地增值税。
具体规定如下：
(1)、营业税方面：根据财税[2002]191号文件规定，以无形资产、不动产投资入股，参与接受投资方利润分配，共同承担投资风险的行为，不征收营业税；
总结：不征营业税。
(2)、土地增值税：根据财税字[1995]048号文规定，对土地（房地产）作
价入股进行投资时，暂免征收土地增值税。但根据财税[2006]21号规定，对于以土地（房地产）作价入股进行投资或联营的，凡所投资、联营的企业从事房地产开发的，或者房地产开发企业以其建造的商品房进行投资和联营的，均不适用《财税字[1995]048号》第一条暂免征收土地增值税的规定。
总结：投资与被投资企业是从事房地产开发的要缴土地增值税，其他企业不缴。
(3)、企业所得税方面：根据国税发[2000]118号文规定，企业以经营活动的部分非货币资产对外投资，应在投资交易发生时，将其分解为按照公允价格销售有关非货币性资产和对外投资两项经济业务进行所得税处理。
总结：投资企业房地产估价高于原价的要缴企业所得税。
二、企业投资作价入股管理流程：
企业股东决议确定以房产土地投资作价入股的股东决议→评估报告→章程修改（初稿）→向主管地方税务机关提交相关资料→主管地方税务机关审核→国土部门代征契税、印花税、企业所得税（投资方为企业，且由地税部门征管的核定征收企业）、土地增值税（企业为房地产开发企业）→国土部门办理权属变更→企业三个月内到工商部门确认章程修改（章程需加盖工商部门骑缝章）→修改章程把主管税务机关备案
三、投资作价入股需向主管地方税务机关提交的相关资料：
1、股东决议；
2、修改章程（初稿）；
3、评估报告（土地房产评估明细）；
4、企业所在镇（区）政府证明文件；
5、房地产作价投资入股涉税事项审批表。
四、后续管理：
1、企业投资作价入股不需开具发票；
2、对投资方所得税的管理：
(1)、投资方为个人的，其评估增值的所得暂不征收个人所得税，投资方在投资收回、转让或清算股权时，须按“财产转让所得税”缴交个人所得税，其“财产原值”作业资产评估前的价值。
(2)、投资方的企业所得税属地税部门征管且为查账征收的，其评估值所的（投资入股房地产账面净值与入股价值之差）应并入当期的应纳所得额，于章程修改确定的投资入股次月向主管地方机关申报。（注：非货币性资产投资转让所得如数额较大，在一个纳税年度确认实现缴纳企业所得税确有困难的，报经主管地方税务机关批准，可作为递延所得，在投资就业发生当期及随后不超过5个纳税年度内平均摊转到各年度的应纳所得中。“数额较大”指非货币性资产投资转让所得占当期应纳税所得50%以上。
3、企业三个月内未到工商部门确认章程修改（章程需加盖工商部门骑缝章）并报主管税务机关备案的，主管税务机关应对其“投资作价入股”行为试图房地产就业，追缴相关税费。
附：
房产投资入股如何缴纳营业税
【问题】
新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。
3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系 列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三 段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的 体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".
遇到建筑工程纠纷问题？赢了网律师为你免费解惑！访问>> https://www.doczj.com/doc/8113929806.html, 房地产企业与项目管理 大多数房地产企业都遇到过这样的困境----项目因为失控而受挫。比如项目竣工延迟不得不向客户反馈延迟交房的坏消息甚至导致企业商誉的锐减以及发生不应该的法律纠纷；或者因为项目现金流的失控与断裂导致楼盘的延误甚至成为烂尾楼”工程。 房地产企业正处于高速发展并以项目为主导的环境中。企业每天所面临的不仅仅是几个纯粹的房屋的建设或者销售项目，而是将成百上千不断发生和变化的项目进行整合，房地产企业实质是操纵众多不断变化的相关项目平台。产生项目不断变化的原因是多种多样的，但最根本的原因是房地产业与国家政策及社会生活密不可分。政策与社会环境的一个小的变化或许就会影响到整个行业的动荡。在这样的快速变化、又资源有限的环境下，失败与挫折是经常发生的。由于企业总是需要努力满足不断变化的市场需求和面对各种挑战，因此需要考虑管理方式的创新。可采取实施的新方法之一―项目管理（project management），将对企业中项目的执行和组织文化产生深刻的影响。 项目管理与传统项目管理方法不同。它起源于1958年美国研制
北极星导弹。这是一个军事项目，技术新，项目巨大，当时美国有三分之一的科学家都参与了这项工作，管理这样一个项目的难度是可想而知了。这样就需要管理的创新。项目管理的相关技术也就这样不断创新与发展起来。越战过后的每一个美国战争、军事计划，众多的国际企业以及国内的北京奥运会、三峡工程、非典时期的小仓山医院7天建成的奇迹等等均是严格按照项目管理模式进行的操作。多年的实践证明：项目管理”对于项目的完成有着不可替代的作用。60年代起，美国项目管理协会（pMI）及以欧洲国家为主的国际项目管理协会（IpMA）的成立更大大推动了项目管理的发展。以美国项目管理协会（pMI）颁布的项目管理知识体系（pMBOK）为龙头，各国根据实际情况也颁布了相关知识体系。我国在华罗庚、钱学森等思想的指引下于02年由中国项目管理研究会集结国内外数百名项目管理领域专家、教授历经十年潜心研发建设的中国项目管理知识体系C-pMBOK正式投入运行。标志着中国项目管理专业的发展与国际接轨，对中国企业的管理创新具有直接而又深远的战略价值和意义。 按项目管理（By project management）是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，并冲破了传统的管理方式与界限。按项目管理意味着项目管理观念渗透到企业的所有业务领域，包括市场、工程、质量、财务、战略、人力资源、组织变革等。项目管理者也不仅是项目的执行者，他们应能够胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目计划直至收尾的全过程，在时间、成本、
对于房地产开发项目管理的重要性 摘要：本文就房地产开发管理工作展开了简要论述，为了创造更高的效益,房地产行业越来越重视项目管理这一关键环节。 关键词：房地产；项目管理；重要性 Abstract: this paper on real estate development management has briefly discussed, in order to create greater benefit, the real estate industry pay more and more attention to the project management as a key link. Keywords: real estate; Project management; importance 一、前言 随着改革开放，我国人民生活水平得到极大改善，因此居民对住宅小区的住房要求与条件越来越高。这样不但给房地产开发企业商带来了巨大机遇，而且促使房地产企业越来越重视房地产开发管理工作，针对这样的情况，房地产开发企业必须以对市场的把握、房地产需求以及现代房地产开发管理理念为基础，运用现代房地产开发管理体系进行房地产开发项目的管理工作，以此在保障工程质量的前提下尽可能的提高企业经济效益。 二、房地产开发项目管理含义 房地产开发项目管理的最终目的是高效率地实现项目目标,其是以项目经理负责制作为基础,运用系统工程的观点、理论和方法,在开发项目建设的全过程,按其内在运行规律,建立有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。房地产开发项目管理是一套复杂的管理体系,它以房地产企业、监理公司为主管,各参建单位参与,通过计划、组织、协调和控制四个方面的管理,保证房地产开发项目有效进行,最终实现项目目标。房地产开发项目管理的具体流程步骤： 1、其在计划管理方面。对房地产开发项目进行计划管理,能使项目的开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。也就是说,通过使用一个动态计划管理,将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道,从而使项目有序地达到预期总目标。 2、其在组织管理方面。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行,以及根据有关法律法规,建立各种规章制度,形成一个高效率的组织保障体系,使项目的各项目标得以最终实现。
房地产企业多项目开发管理 随着我国房地产市场的日益成熟，房地产开发的专业化和市场集中度正在持续不断提高，多项目开发无疑已经成为品牌房地产公司做强做大的主要特征和必由之路。在新的市场政策下，项目开发的成本越来越高、利润率越来越低，房地产开发企业要想持续、快速、稳健发展，必须追求规模效益。实施多项目开发，不但能提高市场占有率、增强企业市场竞争力，而且实现规模增长也是最大可能地提高项目附加值和利润率的重要途径。 当然，与单一项目开发模式相比，多项目开发势必会面临许多新的管理难题，如资源竞争、沟通信息量成倍增加、成本压力、市场目标快速变化等。可以说，多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链，横向涉及资源整合与规模效应，已成为房地产企业在激烈竞争中取胜的关键。 一、目前房地产多项目管理中存在的主要问题 从实际情况来看，目前多项目管理主要存在以下问题： 1、缺乏足够的人才支撑。企业在进行多项目扩张过程中，项目管理人才的匮乏已经成为制约企业项目扩张的关键因素。 2、沟通不畅，协调工作难度加大，运行效率低。公司本部同区域公司、项目部之间的决策权限划分不清晰，公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰。 3、监管和考核不清晰。公司总部职能部门与项目部之间的监控关系、考核关系不明确。 4、项目部（项目公司）受项目经理“人治”因素的影响较大，或者过于依赖公司总部，或者不愿服从公司管理； 5、项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差。 因此，在选择项目管控模式时要解决和避免以上五大问题的出现。 二、当前房地产公司多项目管控模式优劣分析 目前，房地产公司的多项目开发的组织管理架构通常会分为三种类型：职能管理型、矩阵式管理型及项目管理型。 1、职能管理型，完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。优势是分工高度专业化，能最大限度地反复利
房地产开发公司项目管理方案 一、需要明确以下问题： 1、目前销售状况及销售策略、董事会要求达到的目标，制定销售方案。（重点） 2、工程进度现状、目前90%楼座单体已完工，剩余少量单体楼座未开工及庭院景观、道路、绿化、及构筑物等，董事会要求达到的目标。制定合理的进度计划。 3、公司财务现状，应收应付情况说明。 4、制定项目全部完成移交目标及时间表。 6、董事会对项目预期盈利目标。 二、董事会主要职权 1、决定公司的总体发展战略； 2、制定决定公司的年度战略规划及预算方案；审议批准年度战略规划、决定公司组织机构设置； 3、审议批准公司财务管理制度； 4、确定决定高管人员薪酬与考核方案，审议批准公司人力资源管理制度； 5、审议批准涉及金额500万元以上的支付及项目投资； 6、聘任与解聘总经理； 7、确定集团融资方案，审议批准融资计划； 8、对公司的经营状况进行定期与不定期的审计与监督；
9、对公司的经营成果进行考核，并根据考核结果确定对总经理班子的奖惩与分配。 三、总经理岗位职责（各种各类管理制度略） 1.根据董事会总体发展规划，负责制定公司规划和年度、季度、月 度房地产开发计划和利润目标，并组织实施保证各项计划和利润目标的实现。 2.负责建立和健全公司管理机构、规章制度、岗位职责、激励机制、 工作流程，协调公司各职能部门的工作，负责对各部门负责人的工作考核，保证公司管理科学、合理、快捷、有效。 3.严格按照程序审核公司各项财务收支，全面掌握、控制公司财务 状况，统筹安排，开源节流，控制计划开支，降低公司运营成本和项目开发成本。 4.全面负责房地产项目可行性分析论证、风险评估、政府报批、招 投标、施工管理、成本控制、竣工验收及营销等工作。 5.组织安排与政府部门、合作单位及客户等各方面关系的公关工作， 维护与提升公司形象和声誉。 6.致力于培育公司核心竞争力，建设保证公司永续经营的企业文化， 树立企业核心价值理念。 7.对开发项目的设计、工程、成本、营销负直接领导责任，负责各 部门的日常管理工作。 8.负责房地产项目规划、设计工作、开发方案，组织有关部门、专 家审核规划设计等方案。
一、房地产开发项目管理的内涵与意义 （一）房地产开发项目管理的含义 房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。 具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。 （二）房地产开发项目管理的意义 房地产项目管理的意义主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面等。 1.房地产开发项目的计划管理。对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。这就是说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，项目有序地达到预期总目标。 2.房地产开发项目的组织管理。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。 3.房地产开发项目的协调管理。其意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公
浅谈做好房地产项目管理的策略 房地产项目开发是一个投入资金大、整合资源多、开发投资回报风险大的投资开发过程。项目开发根本目标是适合市场的项目，实现销售赢利。房地产项目开发包括资源整合、投资分析、土地决策、价值研判、营销主题、规划设计、建筑施工、市场推广、物业管理这十个方面。 按照建设程序，房地产项目分为六个阶段：项目建议书可行性研究阶段、设计阶段、施工准备阶段、施工实竣工验收及保修阶段。属于施工实施阶段的前期工作有：建议书和可行性研究的决策阶段；确定设计方案设计、技术设计、施工图设计等设计阶段；规划、监等报建阶段；勘察、监理、施工、采购招标等施段。销售策划工作随同项目开发进度展开。如何做好房地产项目管理，达到效益多、进度好、投资省的效果呢？本文结合开封福兴家园的一个商业住宅项目的管理体 验，谈谈几点看法。 健全项目部，做好项目开发安排 选拔一位精通项目开发工作的、具有管理能力的人担任项目经理，并选派投资、设计、合约、营销、采购、工程等作为项目管理成员，共同组成一个公司领导下的、以项目经理为中心的、决策能力好、执行能力强的项目部。明确项目部成员的责、权、利，做好任务分工、工作流程、将各项工作落到实处。公司各相 关部门要配合好项目管理工作。 项目部要做好项目开发计划安排。编制和落实项目发展售策划等网络计划。 首先要做好前期工作，开发适合市场销售的房地产项目前期工作决定了90%以上的成本，它对项目的投资、进度、质量、销售影响很大。前期工作中，项目定位至关重要。项目定位将决定楼房的价格预期。因此，在前期工作中，营销策划部作了详细客观的市场调研，认为该项目为于开封新老城区结合部，既有较完善的基础设施，又有便利的交通条件，且周边上也教育设施较为齐全，该项目的开发定位为除部分拆迁回楼安置外，主要给市内企业家、金领人士、公务员等高收入阶层提供售价每平米2500元至3000元的二至四房住宅户型，同时建设部分汽车车位、商铺对外租售。在设计上，为方案的更合理化，邀请四家知名设计单位进行设计投标，且在中标的基础上进行进一步优化。将沿街地上两层设计为商铺，且层高较大，便于空间有效利用，地下一层设计成设备房及地下车库，地上三层及以上为三栋塔式住宅。外立面采用塑钢窗、玻璃阳台栏杆和外墙砖装饰。整个设计风格新颖、时尚。施工招标阶段采用了土建安装工程总包、其他专业工程独立分包的方式，都是由专业施工单位承包工程。既降低了造价，又确保了质 量和进度。 其次，要控制好施工实施、竣工验收及保修阶段。施工实施阶段是一个投入大量资金、施工工期长、形成工程实体质量的阶段。竣工验收阶段是进行工程质量的全面检查验收。工程保修阶段是交付使用后提供质量保修服务。 再次，要做好销售策划工作。项目销售具有很大的风险，是需要精心策划的。只有销售得好，开发的商业住宅楼才算是被市场认可，项目的赢利目标才能够实 现。 进度控制 进度控制的目标是确保实现项目开发总工期。这就要求编制好网络进度计划，控制好关键工作和关键路线，提前或按期实现节点工期目标。首先，要了解完成项目各阶段工作所需的时间，制订项目总进度计划、控制性节点进度计划、操作
***房地产开发有限公司 项目管理办法 项目管理办法的说明 1、项目部是公司针对某一项目下设的业务执行部门。旨在对于项 目的专属管理和协同操作，强调项目操作的一贯性和专业性， 保证项目在公司的控制和监督下，提高项目开发的效率，实现 项目的管理目标和经营效益。 2、本办法是在项目部门中实行的劳动纪律和各项规章制度，目的 在于控制和规范项目部门的系统化管理和业务操作。 3、本办法是依照公司的制度和操作规章而设立的，其内容应该依 照公司的各项制度。其中若有与公司规定相矛盾的部分，应依 照公司的规定执行。 4、本办法参考了其他房地产企业的行之有效的经验和制度，并根 据公司的实际情况而制定的。 5、本办法一经公司审核通过，应形成文件，严格执行。今后在实 际操作中出现某些条款不适应工作的开展、不利于公司对项目 部门工作的控制和监督等情况，应组织相关人员对本办法进行 修改和补充，增补和修改的部分应以文件形式通知公司各部门，遵照执行。
项目部工作范围 1、项目部的工作范围只要是指项目部围绕公司项目开发意图实现 的所有实质性业务工作，主要包括：项目前期筹划、项目设计 审批、项目具体实施、项目完成总结和项目控制管理等。 2、项目前期筹划主要指项目选址、项目用地取得、市场调研、可 行性分析、项目组织协调、项目建议等前期筹划性工作。 3、项目设计审批主要指项目方案设计、初步设计、施工图设计委 托授予和协调完成、图纸会审、项目建设手续报批等经营性工 作，以及相关的文物、勘察和项目开发的商务性工作。 4、项目具体实施主要指项目的招标签约、组织施工、周边环境协 调、材料设备供应、现场施工管理、销售管理、宣传策划实施、财务协调等工作。 5、项目完成总结主要指项目竣工验收、办理交接、办理相关权属 证明、项目资料整理和上交归档等工作。 6、项目控制管理主要是指项目运作各阶段目标控制、方法控制、 质量控制、风险控制、计划控制和投资控制等工作。 7、项目部的工作范围还包括与公司管理性协调、与其他相关单位 的业务协作等工作。 项目部组织架构和人员组成 1、项目部经理和总工程师由公司任命，项目部经理作为项目部行 政业务主管，直接向公司负责；总工程师作为技术主管，在行 政上隶属项目部，同时兼有业务监督职能。
房地产开发项目管理职 责和内容 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
工程项目管理职责和内容 一、工作概述 根据公司对工程开发项目的总体计划，在公司和上级部门的领导下，负责完成该项目在整个开发过程总的各个不同阶段的工程管理工作及相关配合事务的协调处理工作，负责控制该项目不同阶段的工程计划和进度、工程质量、工程成本、工程竣工验收及相关事务等主要经济技术指标。 工程项目管理的主要职责和范围可分为以下三个阶段： 1、前期工作准备阶段 2、工程施工管理阶段 3、工程竣工验收阶段 二、工程项目管理工作职责和范围 （一）、前期工作准备阶段 1、对项目所处的地理位置、周边环境、场地及交通情况进行现场踏勘，收集第一手原始资料； 2、配合动迁、开发部门对接收地块进行验收、提出整改意见； 3、配合开发部门，接收建设用地红线桩，设置测量控制桩，做好桩点的保护工作； 4、掌握建设用地内及周边的地下障碍物、底下管线、建筑物、构筑物等情况；
5、配合或主管落实建设用地的临水、临电、临时道路、临时围墙及现场办公场所； 6、配合或主管落实市政、管线协调工作； 7、现场落实地质勘察工作； 8、参与扩初及施工图的会审工作，结合工程实际情况提供意见或建议； 9、参与监理、总包、分包的招投标工作； 10、配合开发部门办理前期各项证照； 11、负责编制、审核、调整项目建设进度计划，包括： （1）总体工程进度计划 （2）开工准备计划 （3）地下围护结构、土方及基础施工计划； （4）主体工程施工计划； （5）内外装饰、机电工程施工计划； （6）甲供材料、设备的进场计划； （7）室外总体配套工程的报建、委托、设计、施工及验收计划； （8）竣工验收及交付使用进度计划等。 12、审定总体施工组织设计。 （二）工程施工管理阶段 该阶段的管理以签定的各项合同为指导和依据，切实代表公司担负起合同规定的各项权利和义务。
工程项目管理实施方案 一工程概况 一、项目概况建设单位：承德市唐隆房地产开发有限公司工程名称：兴隆县隆湾帝园小区一期工程建设地点：承德市兴隆县兴隆镇南土门村建设规模:占地面积为54730 平方米，建筑面积200950 平方米 本工程由住宅楼1#-14#、商业楼1-11#及地下车库组成，容积率：3.6 勘测单位：华北有色地质勘察局承德勘察院设计单位：上海翰联建筑设计咨询有限公司监理单位：承德市龙翔矿业监理有限责任公司施工单位：北辰正方建设集团有限公司、河北省第三建筑工程有限公司、秦皇岛第三建筑公司 结构型式：框剪结构。资金来源：建设资金为自筹建安造价：3.154 亿元人民币质量要求：合
格建设工期：2011.3-2013.7 标段划分：第一标段： 住宅1-4#楼部分及商业楼，社区配套公共设施等，总建筑面积为81349 m2, 其中住宅为60349.67 m?、商业及公建配套为23782 mJ （住宅1-4#楼为棚 户区村民返迁楼）第二标段： 住宅5-8# 楼，商业5#、6#含地下部分，总建筑面积为55732 m‘，总投资 5937.85 万元。 第三标段： 住宅9-12#楼及商业7-9#楼，总建筑面积40569.68 m,总投资4665.52 万 元。 第四标段： 住宅13#、14#及商业10#、11#，总建筑面积为 28472.26川，总投资3274.55。 （住宅14#楼 3 单元为经济适用房50 户） 二、项目组织管理体系 3.1 项目实施合同结构图（配套体系）
承德市唐隆房地产开发有限公司 工程部 四 工 其 丿、 政 招标标标 标设程物他府 投段段段段计监业配监标施施施施单理公套督工工工代工 单单位单司理 单单单 单 位
新产品开发流程和研发项目管理操作方法 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系）
房地产投资项目精细化管理指导手册中铁四局集团有限公司
目录 第一章总则 (3) 第二章分类和预算管理 (3) 第三章准入区域和土地储备 (4) 第四章项目追踪和甄选 (5) 第五章项目评审和决策 (5) 第六章统计及信息管理 (6) 第七章项目融资和评价 (7) 第八章风险防范 (8) 第九章品牌管理和人才队伍建设 (9) 第十章附则 (11) 附件1：房地产开发项目可行性研究报告格式指引 (12) 附件2 房地产统计报表 (27)
中铁四局房地产投资项目精细化管理指导手册 第一章总则 第一条为促进中铁四局集团有限公司（以下简称局）房地产业务持续健康发展，根据《中铁四局集团有限公司项目投资管理办法》，结合局房地产业务实际，制订本细则。 第二条本细则所称的房地产开发指房地产公司在境内依法取得国有土地使用权的土地上进行房屋及配套设施建设并以出售或出租为目的的经营行为，包括房地产公司利用自有土地进行房地产开发及以股权形式获取的房地产项目。 第三条投资发展部是局房地产板块管理的主责部门，负责全公司房地产板块的综合管理，对房地产公司房地产开发业务进行指导和服务;对已开发项目进行指导、监管、中期评估及终结预评估。 第四条本细则适用于局及房地产公司所属（控股）的房地产企业。 第二章分类和预算管理 第五条局对从事房地产业务的房地产公司实行年度预算管理，房地产公司应按全面预算管理要求向投资发展部上报下年度的房地产业务预算。
第六条局对房地产总体发展目标进行分解，于每年1月底前下达当年房地产公司房地产生产经营指导性计划，主要指标为营业收入、销售额、回款额等，并将此计划作为对房地产公司年度考核的重要内容之一。 第七条房地产公司须在年度房地产投资预算额度内向局提出项目开发申请，特殊情况需追加预算时，应事先申请并履行相关审批手续。 第三章准入区域和土地储备 第八条按照局房地产战略发展要求，做强企业、做精行业、整合资源、优势互补、树立品牌的原则，根据房地产公司现有（含已完）项目的区域分布、投资总量、市场反映情况以及房地产公司的资源优势情况划分市场准入区域。按照股份公司文件规定，我局属于房地产开发A类企业，只能在安徽、上海、浙江、江苏、江西等区域内经营开发。 第九条不得单独跨区域开展房地产业务，局房地产开发若跨区域开发应与中铁置业合作，合作开发可以不分区域、不分开发形式。 第十条房地产公司应根据宏观政策与市场情况及时调整房地产开发策略，积极拓宽项目获取渠道，由单一的市场“招拍挂”获取土地向资源营销、项目营销、品牌营销和政策营销转变，提高获取优势项目的能力，规避单一营销渠道带来的市场风险，增强局房地产业务的市场竞争力,提升盈利空间。
3种主要的房地产项目管理模式(一) 项目管理已广泛应用于各个行业。同样，在房地产行业，项目管理知识正逐渐成为保障产品品质、取得经济效益的重要手段。房地产项目管理对于房地产开发企业来说是至关重要的，开发商前期的精心策划、市场调研、可行性论证、经济分析评价，以及后期的营销策划最终都必须通过由项目管理全过程制造出的最终产品来实现。对房地产项目的多角度、多要素管理既包括人、财、物的管理，也包括时间、采购、合同、质量的管理。主要的房地产项目管理模式划分为项目经理部型、项目公司型和专业管理公司型。 房地产项目管理模式一、项目经理部型。 项目经理部型是指房地产企业根据项目开发情况，设立若干项目经理部，全权分管项目运作与管理。项目经理部拥有独立的运作项目的权利，从策划定位直至销售均可自主进行，也可以多外委托。项目经理部实行独立核算，对项目的经营效益负责，根据集团公司下达的技术、经济指标开发进度，实行项目承包，超额完成有奖。项目经理部项目经理一般通过集团内部竞聘产生，其余人员由项目经理根据房地产项目管理模式规律及项目具体情况进行组建，从集团公司内部抽调或外聘。项目经理部所有开销均计入项目开发成本。
项目经理部型兼具多重优点和缺点。优点表现在：权责利三位一体，利于调动工程项目层面员工的积极性和创造性；“集中决策，分散经营”，促使集团公司高层摆脱日常管理运作事务，专于长远战略和发展规划；项目经理自主权较大，便于当地化的管理运作，有效监控项目开发过程和响应突发事件。缺点表现在：具有全面的业务知识和管理知识的经理人不易获取和培养，往往成为房企扩张的人才瓶颈；集团公司职能部门与项目经理部存在潜在的权利博弈，造成项目经理部的挚肘；项目经理部本位主义立场突出，易忽视集团公司整体利益，不利于多项目之间的协调和合作。 作为房地产企业集团化管理模式中项目管理方面的一种运行机制，项目经理部型有使用条件。其一，与资源导向逻辑的行业环境较匹配。其二，较适宜处于创业期的小型房企。其三，较易被单区域发展的房企采用。由此，项目经理部型项目管理机制与全流程型匹配型较高，与关键环节型、价值定位型匹配性一般，与资本运作型匹配较低。 万科地产大体上就是采用房地产项目管理模式。万科城市公司总共有13个职能部门，分别有办公室、财务部、工程部、前期部、采购部、营销部等。项目部（对外称项目公司）与这些职能部门并列，一般由10人组成，包括项目经理、经理助理、资料员、各个工种的工程师等，
昆明星耀房地产开发有限公司项目管理例会制度 目的 对在建项目的进度、质量、投资实施控制,提高工作效率,加强项目部内部及项目部与监理单位、施工单位等有关方面的协调及联系,切实解决工程建设过程中实际存在的问题。 范围 适用于项目部例会管理工作。 职责 项目部组织各类型例会,相关部门配合。 工作程序 1、项目部例会的类型 (1)项目部内部会议,分为晨会、周例会、月例会。 (2)项目部对外会议分为例会、协调(调度)会。 (3)项目部专题会议,分为重大变更会、重大进度偏差会议、重大质量缺陷会。 2、项目部内部会议 (1)晨会 ①也称作“班前会”,每个工作日上班开始时召开,由项目经理或委托相关人员主持。
②晨会主要内容是小结昨日工作,布置当天工作,提醒项目部当天的重要事项。 ③晨会一般控制在15分钟以内结束,由各与会人员自行记录。 (2)周例会 (2)周例会 ①周例会于每周三上班开始时(或周二晚上)召开,由项目经理主持,当天的晨 会不再单独召开。 ②周例会主要内容是总结上周工作,布置本周工作,提醒项目部本周的重要事项,解决一周来存在的问题。 ③周例会一般控制在30分钟以内结束,记录由项目部资料员做会议记录并保存,各与会人员自行记录需要自己完成和配合事项。 (3)月例会 ①月例会于次月初择日召开,由项目经理主持。 ②月例会主要内容是总结上月工作,布置本月工作,提醒项目部本月的重要工作事项,解决工作中存在的主要问题。同时,进行上个月项目部人员绩效评价总结,指出绩效改进的重点。 ③月例会一般控制在1小时以内结束,记录由资料员做会议记录并保存,各与会人员自行记录需要自己完成和配合事项。 质检研讨会,月末9:00到12:00, 不定期举行专题例会
第一章 总则 第1节项目运作过程管理 1 项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。 2 项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。 3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。 5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制： 5.1 发布业务运作必须遵循的管理规定； 5.2 开发过程中的备案、核准和审批操作； 5.3 报备资料综合分析； 5.4 例行的现场检查等。 6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。 7 在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。 7.1 工程进度严重拖延，且原因分析不清楚，或对股份公司所属公司提出额的整
新产品开发项目管理办法 绪言： 为了对公司技术进步、产品开发实施更加科学有效的管理，提高公司产品的品质，参考并结合公司的有关管理规定及工作程序，制定本规程。 新产品开发活动划分为以下六个阶段： 一、1阶段：项目建议及实现策划 二、2阶段：项目可行性论证 三、3阶段：项目产品设计及工艺开发 四、4阶段：项目目标验证 五、5阶段：项目产品定型及批量生产准备确认 六、6阶段：项目产品投产 以上六个阶段的划分并无严格的界限，各阶段中的部分内容呈矩阵关系，跨阶段、并行实施。 一、项目建议及实现策划 目的：根据市场和客户需求，结合公司经营目标和发展规划、研讨行业同类产品的发展趋势，提出实施项目的建议，对项目实现进行策划。 关键：确定我们实施项目的价值，对将实施的项目进行产品实现的策划。 程序： 1、确定市场及客户需求： 1.1目的：确保新产品以及新技术在产品上的应用能够首先满足重点市场、目标客户及大客户的要求。1.2内容：了解目标客户的需求以及他们对产品的期望。 1.2.1界定目标客户类型（依据使用地域、应用领域、工作环境、客户群）。 1.2.2开展用户巡访，实地收集客户对新产品开发、新技术应用及定型产品改进的建议。 1.2.3研究客户对产品在质量、数量、功能、性能上的需求。 1.2.4确定与其它有竞争能力的产品抗衡的关键点。 1.2.5收集并了解与产品有关的法律法规要求，如强制性标准、产品安全和环保等要求。
1.2.6依据竞争需要，通盘分析现有产品优点、缺点。了解现有产品与客户期望的差异，研究客户心理， 分析新产品能让客户受益之处。 1.3相关参考和支撑资料：客户订货意向，市场调查报告，用户满意度报告，行业及竞争对手产品发展趋 势分析报告，市场发展走向分析报告，相关国家、地区的技术经济政策和法规 分析研究报告，互联网。 1.4阶段负责人：营销及市场研究人员 1.5团队核心成员：项目主管领导、售后服务人员、销售人员、开发工程师、标准和情报人员、质量主管。 1.6输出文件：依据市场和目标客户实际需求以及产品竞争关键点，编制支撑项目实施建议的基础材料— —《市场及客户调查报告》。由阶段负责人或团队核心成员根据项目开发需要按照 表1～4填写相关调查资料。 附表1～4：
恒大地产集团房地产项目投资管理办法 第一章第一章第二章第四章第五章第六章总贝y 新项目的上马立项 土地合同的立项及审批土地合同的履行及监督土地合同的维权取证附贝y
第一章总则 第一条为了规范公司房地产项目投资的管理，明确房地产项目的立项及合同签订、履行、维权取证和管理监督过程中相关部门的职责，维护公司权益，结合公司的实际情况，特制定本办法。 第二条地区公司投资部负责房地产新项目的信息搜集筛选、拿地方案制定、土地合同谈判、土地合同的草拟以及立项、履行以及维权取证等工作。 投资中心负责对各地区公司房地产新项目的论证、拿地方案、谈判、决策以及土地合同的立项、履行、维权取证等工作进行统一管理监督。 第二章新项目的上马立项 第三条投资中心根据集团不同的发展阶段，制定当阶段的房地产新项目上马要求，报集团董事局主席审批通过后实施。集团系统均须根据集团新项目上马要求拓展房地产新项目。 第四条新项目上马流程 1、地区公司申请购买新项目时，须填写《购买新项目考核计划表》，并附《新项目上马评价因素汇总表》、《新项目上马标准对比表》、《利润测算表》、《项目调研报告》（含拿地方案）及项目规划设计条件、红线图等相关资料（二手项目需额外提交《二手项目上马审查表》）报投资中心审核。 2、投资中心对地区公司上报的新项目，按当阶段新项目上马标准进行审核。不符合要求的，将处理意见退回地区公司；符合要求的，报直管副总裁审批后，再报董事局主席审批是否同意调研。 3、经董事局主席审批同意调研的新项目、在《出让项目日报表》中批示参与竞买的项目、新项目专题会议确定为五星的项目，由投资中心和营销中心在接到董事局主席批示后72 小时内，分别进行市场 调研，形成独立调研报告，并附本条第 1 款中相关资料，报董事局主席审批。 4、董事局主席批准同意上马的新项目，由投资中心在接到董事局主席批示后24 小时内，负责通知地区公司、营销中心、资金中心及建筑设计院主要负责人。 投资中心在接到董事局主席批示后24 小时内，组织地区公司、 营销中心、建筑设计院召开新项目定位专题会议。建筑设计院须在会
房地产集团多项目管控模式 由于近来在国家对房地产业进行连续调控的形势下，我国房地产业已形成多个大型房地产集团逐鹿的格局。房地产集团以雄厚资本为基础，利用资源、技术优势，充分运用强大的营销能力和渠道，对多个项目进行综合开发，以知名的品牌形象，实行连锁经营，提高市场占有率，增强企业市场竞争力，实现集团化规模增长。集团企业为了实现既定战略目标，需要同时建设多个不同的项目，不仅每个项目要实现投资、质量和进度等要求，而且所有项目完成后才能达到企业共同的目标。多项目将面临众多单一项目管理技术无法解决的各类难题，例如资源竞争、沟通信息量成倍增加、成本压力、市场目标快速变化等。因此，多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链，横向涉及资源整合与规模效应，已成为房地产集团在激烈竞争中取胜的关键。 一、多项目管控的涵项目管理论坛 房地产多项目管控是按企业发展为项目开发设计总谱，并帮助企业从全局的需要出发，有效整合项目资源，使其在统一的平台上，协调一致地实现总体目标。多项目管控是企业层面对多项目的管理，是企业战略的体现及细化。
项目多项目管控是一组项目的组合，即使其中的一些项目在生命周期中成功了，并在未来策略中担任一个轴心角色，但由于企业中的大多数任务都以项目形式并实行项目管理，企业层次的管理除需要适应单个项目实行项目管理的要求外，从企业总体战略目标出发，需要平衡企业中多个项目间的资源和利益，识别和评估项目管理的战略一致性问题。企业项目管理的制定与实施，就是要在企业多项目管理时考察各项目的战略一致性，充分发挥企业资源效用，组织对具体项目的综合管理，全面完成项目目标并为企业发展服务。房地产集团的所有项目都是围绕企业的愿景、使命及战略而展开的，多项目管控是高效地完成一系列房地产项目而使企业的愿景、使命及战略得以实现的基石。 二、多项目管控的特点 房地产多项目管控和单个项目管控相互联系，但又有所区别。两者最大的不同是，房地产多项目管理不仅仅注重计划和执行并提交最终产品，更侧重于具有竞争优势成果的积累和资源的整合，即着重于建立企业的项目管理环境，支持、帮助和监督企业所有的项目经理，充分利用企业资源管理好每一个项目，从而提升企业整体的运营管理能力。 房地产多项目管控的特点包括：
房地产项目投资分析报告 一、说明： 1、根据规划设计的要求及对市场的调查与分析，在该地块兴建。。。。。。 2、报告中有关成本的明细换算科目基本参考淄博市市场行情及有关国家地方收费标准并结合实践经验确定。 项目面积参数表 表1-1 二、项目开发成本费用的估算： 本项目开发由土地成本，前期开发费，建安工程成本费，基础设施费，房地产各项税费，管理、销售及财务费用，不可预见费等构成。鉴于工程建设周期不长，本案采用静态分析法进行估算，各项费用详见以下列表： (一)土地费用 表2-2
(二)前期工程费估算表 表3-3 （三）建安工程费 表4-4
表4-5 （五）开发期税费估算表 表4-6
表4-7 （七）管理销售费用 表4-8 （八）投资与成本费用估算汇总表 表4-9 三、投资计划与资金筹措： 本项目开发投资的资金来源有三个渠道，一是企业自有资金，二是银行贷款，三是预售收入用于投资的部分。本案开发商自有资金**
**万元作为启动资金，需贷款****万元，总投资****万元，将项目投资进程分为前期、中期和后期，投资计划与资金筹措详见表5-10。 投资计划与资金筹措 表4-10 四、项目销收入的测算 本项目以**市同类**房可比案例，参照**市房地产物业平均价格水平运用市场比较分析法，并经实地调查确定：沿街商业建筑1-3层商铺连卖，其中1-2层，建议售价****元/m2,三层建议售价****元/m2,（均价****元/m2）。地下停车场，建议售价*万元/车位。 表4-11 说明：以上销售收入都是在项目进展顺利，营销也同时取得成功，房屋全部租售的条件下取得。但实际的销售进度，楼盘的销售率及出租率存在不确定因素。特别是在目前市场条件下的沿街商业办公房的
房地产企业项目管理中存在的问题及对策 摘要：随着我国房地产行业的不断发展，房地产企业的项目管理也出现了许多问题，本文首先根据我国房地产行业的具体情况指出了我国房地产企业项目管理中存在的主要问题，然后针对这些问题提出了具体可行的解决方案，为我国房地产企业的健康发展提供了重要的理论基础。 关键词：房地产企业，项目管理，对策，问题 Abstract: with the development of real estate industry in China, the real estate enterprise project management also appeared many problems, this paper first according to the specific conditions of China’s real estate industry in China is pointed out the real estate enterprise project management of the existing problems, and then proposed some countermeasures that concrete solution, for the healthy development of the real estate enterprises in China provides important theoretical basis. Keywords: real estate enterprise, project management, countermeasures, problem 中图分类号：F293.3文献标识码：A 文章编号： 随着世界经济的曲折前进和我国经济水平的不断提高，房地产行业已经逐渐成为我国经济中比较重要的基本支撑点之一，是工业生产甚至社会活动、人民生活提供基础性服务的重要产业。但是房地产项目是一项十分复杂的系统工程，这就要求房地产企业必须做好项目管理工作，将项目中的各个环节紧密衔接、互相配合、协调发展，使得项目和企业取得更高更好的经济效益和社会效益。 1 目前我国房地产企业项目管理存在的主要问题 1.1在项目方案确定阶段缺乏全面的准备工作 在我国房地产项目的管理工作当中，许多项开发商往往忽略规范的流程和步骤而私自进行，这就难免使得房地产项目的工作产生许多不足之处。其中最经常遇到的问题就是房地产企业的市场调研工作不够充分，有部分房地产企业在成功竞标拿到项目之后，为了尽快实现项目的经济效益而忽略市场调研工作的重要性，仓促确定项目方案。还有一部分房地产企业存在较为严重的跟风现象，市场中什么最赚钱就开发什么，只是单纯的效仿他人的同类成果，缺乏自身的特色，在房地产市场当中也就没有足够的吸引力，使自己一直滞后于同类企业。市场调研工作力度不足则从根本上使得房地产企业承接项目的方案很有可能存在很大失误，并直接影响到企业的经济效益。还有一部分开发商在拿到新项目之后，只做项目概算，缺乏针对实际方案的投资估算工作，如果房地产项目在施工时缺少一个具体实际的投资估算文件，那么项目房地产企业就不能够对项目的实际实施过程进行全面的投资控制，使得项目竣工后投资额远远超出计划投资额。