三星的经营管理战略
摘要：三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。
质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的“癌症”。
三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。
三星“新经营”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。
当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。”在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。
三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底取消缺乏国际竞争力的业务。同时，必须在保证一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。
三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化。
关键词：三星“新经营”品牌战略产品开发人才技术
三星电子(Samsung Electronics)作为大韩民国电子产品生产企业，是韩国规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。该公司在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网络，员工数多达157,000人，2009年超越惠普（HP）跃升为世界最大的IT企业，其中LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。
20世纪80年代末之前的三星，与今天的不少中国企业非常相似，经营着低利润、低价格产品，除了本土市场，除了价格就没有多少竞争能力。然而，今天的三星，已经是全球名列前茅的品牌企业。2007年，它的营收首次超越1000亿美元，达到1034亿，名列全球IT类企业第三。它在手机市场超过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列第二；在液晶电视市场占有率第一，在等离子电视（PDP）市场份额仅次于LG；在半导体芯片市场上也是位居前三。
三星的董事长李健熙信奉第一主义，因此，三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。
三星在世界一流的企业中做了些调查，将三星应当向这些世界一流的企业学习什么，做了归类。
1.向SONY学习经营哲学。要成为世界最好的企业，就得先成为世界的先驱，SONY以其最新的技术创造力称霸国际市场。
2.向Nordstrom百货公司学习顾客服务。Nordstrom总公司位于美国西雅图。从1975年开始进军百货业，现今在美国国内拥有77家
百货公司、122个卖场。2000年的销售额达59.9亿美元。Nordstrom 以绝不向顾客说“NO”而闻名。
3.向惠普学习产品数据管理系统。美国惠普是三星学习生产作业管理的对象，惠普之所以能够成为世界级企业的原因之一，就是凭借着其优异的生产作业管理系统。惠普的生产作业管理系统又被称为“产品数据管理”(PDM:product data management)。PDM系统指的是开发新产品或修正现有产品时，一套专责管理组织内所有相关情报信息的系统。从产品零件的所有信息，到产品的结构、文件、CAD档案、许可文件等，与产品生产相关工程的所有信息，以及管理这些信息的情报信息等，都包括在PDM的系统当中。PDM是保存产品信息情报的安全储存所。在产品开发过程中，纪录并追踪产品相关信息的搜寻过程。在处理过程中，负责控制、传递与监控信息间流向的信息管理，以及对上述过程所搜集到的所有信息情报进行管理。
4.向麦当劳学习行动标准手册。最先创造这种行动标准手册的是麦当劳(McDonald’s)，麦当劳虽然在全世界120个国家，拥有多达29000家连锁店，但是各连锁店的口味几乎完全相同。因为麦当劳已经针对这多达29000家连锁店的口味、经营方式、服务内容等建立了一套标准的作业流程。为此，麦当劳制作了600多页的作业指导手册，从设备、制造、卫生、经营，到打招呼的方法、说话的技巧、打扫的方式等都详细地加以规定。
5.向The Limited和微软学习营销。营销方面的标杆学习对象是微软以及美国的服饰店——The Limited。The Limited是世界最大
的服装零售企业，The Limited的顾客只要来过卖场一次，计算机系统就会将顾客服装的尺寸、喜好的颜色、偏好的式样等键入档案。当顾客下次再来时，就能直接提供最符合需求的商品服务。The Limited 更进一步的扩充作业手册的服务阶段：在产品的测试制度、具备各种特色的企划方向、节约产品的运送时间、更有效率的物流体系等系统建立之后，开发出销售与订单几乎可以同时完成的体系。之所以会有这套系统的出现，主要是着眼于如何提供顾客更好的服务。这套完善服务系统的建置，为的就是让顾客看了宣传广告，来到卖场之后，每次都能很轻易地购买到所需要的任何产品。
6．向3M学习商业哲学。“3M的商业哲学”成为后来3M新技术保持领先的动力来源。3M在1949年的最高领导者麦奈(WillianMcnight)说：“不要苛责与批判从业人员的失误。严厉苛责从业人员的失误将会扼杀同仁的自发性。为了企业持续性的创新与发展，我们需要自动自发的人员。”结果，直到今日，3M对于员工的失误均能给予宽待，并且成为强调自发性的企业。对于努力想做得更好的员工，即便稍有疏失，公司也从不严苛地追究其责任。今天，李健熙董事长同样也强调这一点，只要员工试着做到更好、努力追求进步，对于失误方面的责任尽量不予追究。然而3M早在50年前就已经订下这个原则了。
1993年的一天，时任三星会长的李健熙与各分公司的社长在美国洛杉矶的一家美国商场考察。而他们看到的是：日本电器摆在商场中间，擦得干干净净，卖的是高价；而三星的产品则堆放在角落里，
落满灰尘，即便便宜也无人问津。他当即从商场买回日本产品，回来和随行一起拆开仔细研究。结果发现：韩国产品体积大、零部件多；相比之下，日本产品体积小、零部件少、成本低，自然畅销。
国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星高层以强烈的刺激。身为会长的李健熙更是扪心自问：我们离21世纪只有7年的时间了！世纪之交将会使世界发生多少变革？走向21世纪的三星将如何立足于世界？他先后在美国洛杉矶、德国法兰克福、英国伦敦、日本东京和大阪举行集团管理者会议，向他们灌输危机意识。特别是当年6月的法兰克福会议，诞生了著名的法兰克福宣言，其核心内容就是强调“要勇于自我剖析，要有危机意识，企业的寿命不会永久”；“企业领导人要放眼世界，不要坐井观天，安于现状”。基于这个宣言，三星制定了“新经营”战略。提出了“除了老婆和孩子之外其他都可以改变的”的口号，进行彻底变革。
“新经营”基本思路是：
一、重质经营：
质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的“癌症”。
三星的质量目标是拥有多项世界级的产品与服务。为达到这一目标，三星必须致力于提高产品质量、人力资源质量和经营质量。
①三星提高产品质量的途径：
坚持顾客满意导向，特别强调发挥顾客服务人员的重要性。
立足长远的产品与技术开发，以技术领先保障产品质量，同时注重发展独特的三星设计。
倡导文化营销，将那些对顾客有吸引力的企业文化与颇具魅力的设计融合在具体的产品与服务中，一起销售给顾客。
②三星提高人力资源质量的途径：
在招聘环节：执行公开、公平、公正的招聘制度，杜绝血缘、学缘、地缘和国籍的不当影响，努力在全球范围内吸收富有智慧，勇于挑战，开拓进取的创新型人才。
在培训环节：为所有三星员工提供适当的培训机会，同时，突出创新型人才的培养，努力开发员工的创新能力。
在薪酬环节：执行以能力和业绩为基础的评价制度和薪酬制度，鼓励员工自觉开发自身的潜能，改进工作绩效。
在员工配置、选拔、晋升环节：打破“年工序列制”的藩篱，肃清已不符合时代发展要求的，基于资历的用人思想的影响，强调以能力为基础对员工进行选拔，以此激发员工的积极性、创造性和责任感；打破传统的“以官为本”的升迁体系，将职称与职务相分离，构建职务序列和职称序列同时并存的多样化职业生涯通道，为管理者提供以职务为基础的升迁机会，为专家提供以专业为基础的发展空间。
在日常管理环节：要求所有员工，尤其是管理人员学会与创新型人才共同工作，尊重其独特个性，为其创新才能的发挥提供足够的空间和舞台；坚决反对利用权力约束人才，磨灭他们的创新意识已创造能力。
特殊政策：大力开发居于前5%的A级人才，使其具备多样化的专业技能，能够承担不同的工作，满足公司多方面的用人需求。
③三星提高经营质量的途径：
实施速度管理，同时努力优化资源配置，实现预备经营；另外，珍惜商业机会、合理控制成本、争取协同优势也是非常重要的。
三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。
优化资源配置是三星提高经营质量的另一个重要手段。三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底取消缺乏国际竞争力的业务。同时，必须在保证一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。
二、信息化、国际化、复合化：
①信息化：
在21世纪，企业的成败在很大程度上取决于计算机和信息技术的使用程度。所以三星必须建立一流的信息系统，以加强企业的竞争力。
②国际化：
国际化是创建世界超一流企业，实践贡献人类崇高使命的必由之路。三星坚持本土化、最佳化、复合化的国际化策略。
③复合化：
复合化是21世纪市场竞争的核心。通过复合化，能够提高组织的系统运行效率，增强组织的竞争力，为顾客提供最优的产品与服务。三星坚决走复合化的道路，努力实现从业务选择、产品计划、设计、
采购、生产，以致售后服务的多重组合，以此获得在市场竞争的优势。
“新经营”的实施平台：
三星“新经营”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。
20世纪70年代后期，李健熙向父亲三星集团创始人李秉哲提议，要涉足半导体业务。但是，他的提议遭到上自韩国政府、下至韩国舆论的一致反对。然而，坚持认为三星未来在于半导体的李健熙，最后还是说服了父亲，启动了这个项目，20世纪90年代初期，他把这个业务做到全球第一。
半导体业务对三星的贡献，不仅是业务量本身。不少三星人都意识到，如果没有这项业务，就没有三星后面的一切成功。
半导体业务是三星与国际接轨的开端。20世纪80～90年代的半导体市场，是一个全球化、数字化的市场，技术密集，市场变化快，投资巨大而风险极高。投身到这样一个市场，就必须要具备先进的技术、高效的管理、应对变化的灵敏能力等。投身这个业务，让三星学到了很多全球化、数字化的经营之道。而这些方法，首先应用于三星半导体事业部内。在当时封闭的三星集团内部，半导体事业部相当于一个特立独行的全球化组织，这里引入了全球先进的经营体系，以绩效而不是资历来管理员工，重视技术和人才，同时，置身于快速变化的市场，这里也充满了危机意识和不断提升的动力。
显然，这里就是“新经营”战略的试验田。这里的经验和模式，
后来都被李健熙注入到“新经营”战略中。因此，当这个战略经过三星在亚洲金融危机中的快速实施后，使得三星有能力在随后爆发的数字化时代中发力。此后，三星在半导体业务上的成功，被先后延续到平板电视和手机业务之中。
在主持半导体业务时，李健熙就坚信，对核心技术的研发能力是成为一流企业的首要保证，而且，他还认为，只有获得一流的研发人才，才能获得那样的研发能力。因此，在半导体研发中，他很早就引入了世界顶级科学家，并给予最好的待遇，让他们心甘情愿为三星服务。
当李健熙成为三星掌舵者后，他立刻在高层中推广自己的人才观念，改变他们以往对研发的急功近利意识，而且要求他们不惜一切代价招揽人才。这样的要求已经被列入到对三星高层的绩效考核之中，比如，集团各分支机构的负责人，每年都有一定指标，要找到世界顶尖人才，而且，还要在这些人才身上尽量投资，让他们在各个方面都感到满意。
因此，进入三星的研发人员，都能感到这里是名副其实的“工程师天堂”。他们可以不用承担过大的压力，而只需专心做事。比如，当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。”在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。
三星转型的一个重要内容，就是要创造价值，提升产品技术和价
值含量。显然，如果没有李健熙对研发能力的如此高标准要求，三星的转型就不可能像现在这样成功。
三星公司自创立至今，其产品开发战略演变大致经历了“拷版战略”、“模仿战略”、“紧跟技术领先者战略”和“技术领先战略”四个阶段。
拷版战略——在较短的时间内，以较低的成本打入市场。
拷版战略是指一个企业所生产的产品技术、设计和零部件完全依赖外界的供给，该企业就像另一家企业的一个生产车间，只是依样画葫芦地进行组装而已。
模仿战略——消化吸收外来技术，努力提升自身产品、市场和技术匹配的档次。
模仿战略是指一个企业所开发产品的关键技术虽然不是企业自己创造发明，但企业通过种种途径已经掌握了这种产品的关键技术，能够在模仿产品的行业主导设计的基础上对产品的设计和零部件设计作出改进或一定程度的创新，使自己的产品与其他企业的同类产品有所不同，更适合某些特定市场的需要。
紧跟技术领先者战略——用先进技术开发处在生命周期导入阶段的新产品，占取中高端市场。
经过多年积极进取的技术学习、技术吸收和技术能力培育，在上世纪80年代末和90年代中，三星电子的技术开发能力和所开发产品的技术水平与世界先进公司的差距已大幅度缩小，在某些领域已接近或赶上世界先进公司。
技术领先战略——引领尖端技术，占据高端市场
三星电子其品牌竞争力迅速提升背后的原因其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是三星的人力资源风险管理，从人才的吸纳、培训，到激励，无不渗透着三星“人才第一”的理念。而这一点，正是三星成功的关键。
不拘一格揽人才
三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。
放权+制度约束
一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中，但在放权的同时有会有一套规范的制度体系作为规范制约，这种非常大胆的权利下放，同时规范制度的约束，这样一松一紧正是三星人才培养成功的重要要素。
赏罚分明的考核系统
按照能力给予“待遇”是三星电子的一贯做法。三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%，其余75%是按照股价上升率和效益性指标EVA（经济性附加值），对照目标的成果率等每年做出不同的决定。
入社教育培养忠诚
把送礼和违规者拒之门外
三星集团李健熙会长常常强调，“不正之风是癌症，是传染病。只要存在不正之风，会社终究就会垮台。”因此，和三星谈业务时，绝对不允许送礼、请客等不正行为。在三星，经营诊断部门在必要时连各部门海外法人也要进行一连几个月的审计，找出违法行为。如果发现牵涉到违法活动是事实，就当场宣布辞退。
长期的艰苦探索与扎实积淀，造就了三星人的优秀品质，也铸就了三星事业的辉煌。
历经风风雨雨七十余载，三星集团从一个韩国本土的小公司一步步成长为世界级的知名企业。勇于创新，主动学习，不断开拓进取，时刻保持危机意识，始终以人才和技术为核心，是三星前进道路上永恒的主旋律。
管理案例：向韩国三星学习组织变革和创新来源：MBA中文网2013-05-11 10:22
三星集团创造了亚洲企业新的传奇。这家成立于1938年的韩国家族企业，用70多年的时间，跨越3代人的努力，从贩卖鱼干、蔬菜和水果开始，成长为世界级的、规模巨大的、充满创新精神的、高科技的企业集团。
作为一个世界一流的大型企业集团，三星值得我们参考借鉴的地方很多，结合我国企业目前的形势和需要，本文仅就组织变革、创新
和国际化三个方面简单总结一下三星的可资借鉴之处。
如何推进组织变革
经过30多年的发展，几乎所有的中国企业都面临着组织变革的课题。如何在组织变革过程中凝聚共识、减少阻力?如何使用企业文化的力量，以激发更多的力量与热情参与其中?如何合理确定变革的目标与步骤?等等。
我们来看看三星是如何做的。
20世纪90年代，伴随着三星经营业务的快速拓展，各类非相关性多元化的业务过多，使得公司已经呈现出“大企业病”，即运作效率不高，企业的经营业绩重视数量、轻视质量。李健熙在上任伊始就已经看到了三星在经营管理上存在的种种问题，包括安于现状、骄傲自满、思想守旧、盲目跟随等。此外，企业面临的外部环境也发生了重大的变化，各产业的国际间竞争日益加剧。
1993年，李健熙发动了三星历史上前所未有的变革运动——新经营。他接连推出了系列措施推进这一变革：
1.在变革思想观念方面，倡导建立健全的危机意识。为此，先后举行了三次产品对比会，李健熙当场一个个拆解三星和竞争对手的产品，向高管明示与世界最高水平的差距。李健熙要求全体员工必须始终以健全的危机意识为指导，不断接受环境的挑战，不断进行自我创新，在心存危机意识的同时，又不能妄自菲薄，否则，就可能陷入消极悲观的心态。正确的选择是既要保持危机感，又坚信改变自身必能
适应环境。这种积极的心态，就是三星提倡的“健全的危机意识”。这是三星“新经营”哲学思想的核心内容。
2.在变革目标方面，明确三星的目标是全球超一流企业。“什么是一流?无论是国家还是企业，只要比对手优秀就是一流，比任何人都优秀就是超一流。”“在21世纪，不能做到一流就不能生存。过去二流、三流的企业在自己的领域也能够生存，但在全球化的时代，这是不可能的，要时刻保持高度的危机意识。”“凡是消亡的企业都有一个共同点，就是自负。”
3.在变革的口号方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要换掉!”这句口号后来成为了三星变革的标志和世界性名言。
4.在变革的信号方面，三星改变了上下班时间。为了唤起员工的变化意识，三星的高层决定从改变员工上下班时间入手。把原来的朝八晚五的作息时间，改成了朝七晚四。它向20多万员工发出了一个改革的信号，告诫全体员工改革不是某些人的事，而是和每个员工息息相关的事。经过一段时间的适应，三星人接受了这个变化。上班下班可以避开交通拥堵的高峰期，下班后的时间很充裕，可以用来充电和学习。朝七晚四的作息时间坚持了几年，一直实行到员工的变化意识上了一个台阶后才停下来。
5.在变革步骤方面，李健熙首先要求所有高层要“从现在开始，从我开始变化!”为此，李健熙派出秘书室大部分人员去各分公司了解其集团内多达1800多名高级管理人员对变革的态度和看法。
6.在变革组织结构方面，重组了最高权力结构。李健熙调整了原
来以秘书室为核心的决策模式，设立了一个新的机构——结构调整本部(后改为战略规划办公室)，形成了一个以会长、战略规划办公室、总裁团三者组成的高层铁三角决策模式。会长处于铁三角的最顶点，负责确定公司的整体发展方向，确定长期的战略性投资决策;战略规划办公室和总裁团处于“铁三角”的其他两点，它们是三星决策机制的两个重要机构，战略规划办公室主要扮演着智囊团的角色，收集信息、分析信息，为决策提供依据;总裁团则扮演着具体指挥者的角色，在公司制定出了重大的战略方向后，由他们具体加以实施，他们对三星公司的实际具体经营运作负责。
7.提出建立符合时代精神的企业文化。李健熙明确将人性美、道德性、礼仪、礼节作为三星的“宪法”，凌驾于一切之上，并要求每个员工必须遵守和执行。
三星的企业文化整理和推广工作做得很细。为了让员工们掌握企业文化精髓和核心内容，除了全员培训之外，三星还制作了《三星新经营》小册子。这个小册子被称为“三星蓝皮书”，有5万多字，从1994年出版至今总共印刷了超过百万册。在这个小册子中，对什么叫人性美也给出了具体解释：无论我们有多忙，即使是为赴约赶时间而奔跑的时候，如果见到一个小孩摔倒了，也要停下匆忙的脚步，把孩子扶起来才是正理，类似这样的行为就是人性美。对于礼仪、礼节，三星将总结出来的规范用语，编制制作了《三星人的用语》、《知行33训》等手册发放给员工学习，其中《三星人的用语》记载了上百个“用语”，并详细解释每一个用语，有些用语还包括历史典故和故
事解释。李健熙还命人将“质量第一”的思想录制成录像带，每天早晨组织员工观看。相反，对于违纪人员，三星不仅内部予以惩处，连公司以外的违纪行为合作者，三星都会记录在案，并将这些人员名单记录本放置在三星公司的会客大厅内。
8.变革生产经营观念，强调以质量为主的经营。对不合格产品，一律销毁。李健熙曾将价值5000万美元的问题手机和其他通信产品公开付之一炬;提出“视不合格产品为癌症”、“视不合格产品为敌人”、“视不合格产品为罪恶之源”三大口号;在生产的流程设计上，实行“一站停线(Line Stop)”系统，任何员工只要在生产流程中发现不合格的产品，都可以立即关闭组装生产线。
9.变革绩效考核制度，落实以质量为主的经营。将原来员工和企业绩效评估体系中65%考核产量等数量指标改为更偏重考核质量指标，按照李健熙的说法质量指标要占90%.此外，三星还设立了自己的质量大奖“三星质量奖”。
10.在变革人力资源政策方面，开展“天才人才计划”。三星以高出市场价格3～5倍的高薪聘全球“一流的人才”，三星还善用奇才、怪才。公司的技术研发工程师有些曾经是电脑黑客，有些人根本没有受过正规学校教育，只是凭借对计算机的痴迷和热爱，不断地摸索而逐渐成长为电脑组装、软件开发行业内小有名气的专家。三星在“人才第一”的人力资源管理理念的指导下采取了一系列强有力的措施，使其集聚了帮助自己在市场竞争中取胜的核心人力资源优势。
11.克服本位主义、山头主义倾向，强调坚持同一个方向，实现
团队协作。在三星公司经常听到“Global Single SAMSUNG”这样的话，即全球三星一个整体。这就是说，在三星集团内部，每个公司都要朝着同一个方向前进，实现团队协作，共同发展。这是三星“新经营运动”的一个重要思想。三星经营范围涵盖电子、金融、贸易和服务等多个领域，业务拓展到多个国家和地区，员工来自世界各地。三星公司要把数量如此众多、产业类型如此复杂、来源如此广泛的员工组织起来，靠的是“第一主义”的共同目标，是统一协作的企业文化。正是基于这样明确统一的目标追求，三星各公司、各部门才能够实现有效的协作。
12.在变革学习对象方面，开展全面立体的标杆学习运动。三星原来的学习对象是三洋，新经营实施以后，开展了世界范围内全面的标杆学习运动，具体包括：在新产品开发方面学习索尼、3M;在库存管理方面，学习西屋电器和联邦快递;在客户服务方面，学习施乐公司;在生产管理方面，学习惠普;在销售管理方面，学习IBM和宝洁，等等。
总之，上述三星新经营的变化体系，清晰地展现了三星变革的目的、内容、步骤、方法和所要追求的目标，切实体现了三星人做事严谨、认真、系统的工作作风。“新经营”是三星发展过程中决定性的转折点。
国内企业往往缺乏这样的系统性思维和工作方法，在处理企业变革的过程中经常只是在某一个方面加以变革或改进，单兵突进，成果往往不尽如人意，甚至有招致失败的风险，正如三星李健熙所说：“三
星的改革如同一架已经离开跑道的波音747飞机，一旦离开跑道，几分钟之内就得冲向万米高空。如果在这一时刻中途停止，飞机就会在空中爆炸或坠落。”
如何推进业务创新
创新是近几年来我国企业界的一个热词。但是，经过多年的努力，从统计数据来看，连续比较近20年世界上最具有创新的前50名公司，美国一直占60%～70%，中国除了制度创新要比上个世纪有明显进步以外，在产业、技术、产品、原料、模式创新方面和美国的差距并没有缩小，有些方面的差距还拉大了。我国企业仍然普遍要恶补创新这堂课。
我们以三星在实行“数字融合革命”获得成功的案例来看看三星如何推进业务的创新。
1999年，三星对外宣布了“数字融合”战略，即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划，这是一个向新领域全面迈进的计划，是一个企业集团系统性的大创新活动。结果三星获得了完全的成功。此后，三星在自己的企业发展史上将2000年及以后年份标示为“引领数字时代”，骄傲地宣称“在数字领域，我们完全可以成为世界公认的领导者之一。”
当时看到数字时代到来趋势的大有人在，比如日本索尼的出井伸之在更早的时候就提出了“数字化梦想”。但是没有哪一个巨头像三星那样一心一意地执行这个计划，而且选择了正确的方法。
我们来看看三星是如何做的。
1.调整企业战略方向，聚焦到所谓的种子产业、苗圃产业和果树产业，退出枯木产业。三星公司在1998年亚洲金融危机之后就确立了以电子产品和电信产品为主打业务的战略，连续出售和舍弃了下列业务部门：三星重工业的建设机械部门、三星物产的流通部门、韩国惠普的股份、三星电子的能源设备部门、军事产业、飞机产业、卡车、船舶用发动机、卫星、寻呼机、工程机械、汽车部门及配套设施。三星的这种战略调整奠定了三星集团发展的基础，三星快速退出了自己不擅长、没有发展前景以及发展潜力比较小的领域，从而将更多的资源和精力集中在发展潜力大的新型工业——信息通讯产业。
2.整合内部相关产业和事业部，实现资源优化。李健熙将三星电子、三星半导体和三星无线通信进行了合并，历史上第一次重新组合优化各内部大机构。这样的业务整合不仅节约了公司的经营成本，同时还增强了三星公司有效运用资金与人力等资源的能力。
3.加大科技开发投入力度，不断开发核心技术。三星公司拥有13000多名研究人员，在研发方面每年投入巨资，2007年三星全球用于研发的费用已超过90亿美元，接近韩国政府当年的国家科研费用(104亿美元)。三星的高投入也获得了高额的回报，连续多年入选“十大美国专利大户”。在1997年金融危机最严酷的时候，大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀人才。600人的博士队伍迅速超过了1000人。在危机的最严峻时刻，李健熙说出了那句流传甚广的话：“如果问我五年或者十年之后三星做什么，其
实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”
4.建立各类研究机构，发动设计革命。三星逐步设立了分布全球主要城市的四大研发中心、三星综合技术院、三星创新设计实验室、三星艺术与设计学院等研究机构。通过这些机构，三星吸引了众多优秀技术和设计人才，此外还重金聘请了一些国际著名的工业设计师加盟。这些措施，使得三星在2000年以后，连续获得美国工业协会年度工业设计大奖。
5.建立品牌协调机制，打造高端品牌形象。三星原来有55个广告代理商，1999年时任CEO尹钟龙统一了公司的品牌代理机构，为各种不同的产品设计了统一的宣传口号——三星数字世界欢迎您。为了贯彻定位高端的品牌战略，三星采取了一系列的营销动作，展开了大力度、全方位的营销攻势：外部，从参加奥运会TOP计划到赞助各种体育赛事;内部，在新经营运动中全面提升产品质量，迅速提升了三星的产品形象。同时还在美国多家网站上加大宣传力度，并多次宣传三星产品以“年轻、流行、时尚数字先锋”为自己的定位，将产品撤出折扣店，一改过去在欧美市场上廉价货的形象，成功树立了“动感、时尚、高科技”的品牌形象，经过不断的战略调整和品牌塑造，三星的品牌价值得以快速增长，并且被世界级品牌评估机构Interbrand公司评选为发展最快的国际品牌。
6.推行“WOW”计划。“WOW”计划是三星从1996年开始推行的一个对新产品开发的要求计划，即新产品开发要达到英文“WOW”这个