企业流程再造理论研究综述
摘要：企业流程再造理论是提升我国企业竞争力的有效途径之一，它实践是否成功是制约我国企业发展的瓶颈之一，围绕如何提高流程再造实践创新能力有许多研究成果，但实践中仍然不能从根本上解决这这一难题。本文对近年来国内外主要是国内学术界和实务界关于提高企业流程再造成的研究现状进行归纳总结，在此基础上，发现了还需进行研究的领域或需更深入的研究的问题，旨在推动流程再造能力问题的可持续研究和我国成功实施流程再造的发展。
关键词：企业流程再造；实施；障碍；研究综述；
发展流程再造是我国企业业务发展的必然选择，尽快提高流程再造理论与实践水平是增强我国国力和国际竞争力的战略任务。但在经济全球化的背景下发展我国特色的流程再造还有许多问题有待解决，学术界关于企业流程再造相关研究的内容比较丰富，总结已有的研究成果，发现该领域还需进一步研究的问题或研究空间，对深入、继续、准确、创新性研究这一领域的问题至关重要。
一、关于企业（业务）流程再造的观点以及研究内容
1.关于流程再造的概念研究
1990 年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。1993 年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造：企业革命的宣言》一书中，首次提出了业务流程再造的概念，并将其定义为：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。该定义包含了四个关键词，即：“基本”、“彻底”、“显著”、“流程”。业务流程再造是企业再造的核心。马建（1998）从信息技术角度认为企业业务流程是信息系统能够对企业发挥作用的基点。信息系统对企业的作用，比较集中地体现在对业务的作用。从信息系统发展过程中可以看到要提升信息系统的作用，对企业的作用必须体现在关键业务的规划设计以及企业战略的决策上。因此从信息技术的发展来看，其对企业管理的作用上非常重要的就是帮助企业实现业务流程再造。董秀成在《企业流程再造再革命》认为实施业务流程再造不一定需要大量资金投入。对多数企业而言, 并不需要对全程流程进行重建, 而只需要诊断核心流程和瓶颈环节适当投
资也可以实现管理优化。有的企业虽然重新设计出一套先进合理的流程，使企业暂时成为世界级企业, 可成功却转瞬即逝, 企业不得不再次考虑是否要改变流程。郑燕（2001）的观点是由于业务流程再造作为企业跳跃式的变革, 它所聚集的能量确实能使企业在短时间内向前迈进一大步& 但企业的发展是持续型的发展, 它只能在急剧变化的市场竞争中不断改善自己。而据统计70 %的BPR 项目五年后均归于失败。面对这么高的失败率，为什么企业再造理论让很多的企业都愿意去试一试呢？随着社会的发展，难道就没有其它的方法来解决企业的生存或者竞争吗？周荣辅（2006）认为如果企业传统的经营管理模式不改变,即使采用了先进的技术,也不会对企业的效益有根本性的帮助。企业都希望通过变革或者管理达到有效、高效、适应。薛爱玲吴金珠（2003）认为业务流程再造就是对企业流程、组织结构、文化等进行重新设计塑造，通过将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，把企业内部的上下流程、上下工序和上下岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单# 或合同$ ，形成以订单或合同为中心、上下流程、工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务流，使所有业务活动的片段连结成一个完整的整体，以适应客户的需求，从而提高企业的竞争力。
流程再造提出了与以前解决思路完全不同的思路，它是从企业内部寻找提高效率的突破口，我们可以站在企业的外面，先看看企业运作的流程哪些是关键，并使之尽量简洁有效，必须漾起枝节。过程如果不合理，就从新设计企业流程。使企业更高效，更快速化。
2.关于企业再造的实施研究
刘春平（2006）一文中认为：企业可以把BPR的实施结构设想成一种多层次的立体形式，整个BPR实施体系由观念改造、流程再造和组织再造三个层次构成，其中以流程再造为主导，而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。李桂艳（2005）认为企业流程再造有一定的基本原则，首先是以流程为核心，一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程。其次是坚持以人为本的团队式管理，这是由组织所担负的任务所决定的。最后是顾客满意为导向，从顾客满意做起，是企业再造的一大特征，顾客开始起决定性作用，如果不了解这一重大变化，企业在激烈的市场竞争中必然失败。因
此，再造工程强调以顾客的需求来决定公司业务的内容，对业务流程以彻底更新，通过调整、信息反馈、全员参与等持续性改善带来了新的生机，这正是再造工程的核心内容。陈达夫认为（2009）通过流程再造，应尽量还原企业本质的管理基点，突出企业的使命和产品特征，将混乱不堪的管理现场和作业现场变得整齐有致，将管理活动系统化和层次化。李宇鹏（2005）认为在进行BPR 时, 忽视现有的流程风险是很大的。部分原因是会造成组织无法充分利用自己长期以来积累的知识和经验, 以至于有重犯过去错误的危险。事实上几乎还没有哪家企业能够在现有的业务经营中成功地实施全新的流程。值得注意的是, 在BPR 里没有绝对的正确与错误。我们必须在从现有流程中汲取知识和按理想状态设想工作方式之间选定平衡点。这是要在对现有流程有相当程度的理解的基础上, 才有可能实现的。BPR 成功与否取决于新流程设计和实施的好坏。我们必须认识到: 效益来自变革, 而变革难于实现, 组织通常都倾向于保守。因此, 必须设法把对变革的阻力转变为积极的参与, 这要从项目实施开始做起, 决不能留待项目结束阶段才做。所以, 有必要把握BPR 的总体过程。一个企业要实行业务流程再造，其实并没有一个统一的模式，最基本的原则是从企业的实际出发来重新安排业务流程。几乎每个实施BPR的公司和提供BPR咨询服务的公司都会提出一套自己的方法，这也意味着没有一套可以适用于任何企业和任何一个BPR项目的标准方法。但是梅洲巅(2003)一文中提到根据美国BPR专家J.Teng对众多企业和咨询公司所采用的BPR方法进行的归纳和总结，可以看出多数BPR方法都可由以下七个阶段的工作来概括。设计远景，启动项目，流程诊断，设计新流程，实施新流程，流程评估，持续改善。按照上述的七步法，BPR可以有规划地进行。但这并不是说，照此办理就一定会使BPR成功。BPR类似一个乐队用一种全新的风格来演奏一支乐曲，既要大胆创新，又要小心谨慎。不少企业却是大胆有余，谨慎不足。张新国（2003）认为：实施企业流程再造的关键在于团队精神，这就要求团队中的每个成员在人格上都必须是平等的，为了实现平等，就必须充分发挥民主的作用。他所说的民主是通过信息化实现的，打开公司网页，可以发现生产计划、科研经费、任务指标等大事。这样才能保证流程再造能够最大限度的实施。类似的观点还有洪丽萍（2010）公司如何挑选和组织实施再造的人乃是再造取得成功的关键，他建议组建富有层次性的再造团队。金中华（2005）认为企业再造实施过程中必然形成四
新工程，其一是再造协调新流昱程的新文化，其二是再造匹配新流程的新组织，其三革故鼎新再造新流程，其四是再造与新流程配套的新机制。而黄洪业（2009）则认为企业流程再造有四大基础：流程再造以客户为中心，流程诊断找到客户服务差距，以信息技术为快速反应平台，全员参与强化培训，只有在这四个基础上才能更好的实施流程再造。胡昱（2003）把流程再造提到了一个战略的高度，他认为流程再造战略是基于企业内部资源、能力的积累为基础的一种战略, 也可以认为是一种企业核心竞争力的模式。它不仅仅只是业务流程再造, 而是整个企业的再造。用海尔张瑞敏的话来概括, 企业流程再造作为“一套完整的、贯彻始终的、共同为顾客创造价值的活动” , 是企业经营战略的基本导向, 它以“市场链”为核心, 不断满足用户个性化需求, 创造用户个性化的产品。一手抓住用户需求,另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链, 通过流程再造把这两者结合起来, 以最快速度满足市场需求。
虽然实施的原则方法有很多，但是我们不能照搬，因为企业或者组织是动态的，它不是一成不变的。之所以成功例子的较少，我认为无论是以变应变还是以不变应万变都是相当难操作的。有可能理论上行得通，但是由于涉及到人这个变的因素，实际上就可能失败。
3.关于企业流程再造的障碍及对策研究
虽然企业再造理论对企业的效益有很大的帮助比如：Ford 汽车公司、AT&T、IBM、海尔。随着企业流程再造的应用，许多学者也发现了它的缺点。现在, 许多企业都认识到了再造的必要性和紧迫性, 试图通过再造来对企业进行一个翻天覆地的变革, 以应对快速变化的竞争环境。但是, 尽管我们经常能从一些大型的交流会上, 或者公司的内部会议上听到人们提到流程再造的概念, 可是要想获得流程再造的成功也不是轻而易举的事情, 因为它有很多需要克服的障碍。吴俊军、黄培伦（2002）认为有认识障碍、技术障碍、组织障碍、文化障碍。于军（2000）认为企业流程再造成功必须有两个保障，其一是人力资源和组织的保障，再造团队是再造工程的基层组织,提出创意和计划并加以实施,他们是真正的管理创新者；其二是有效的激励机制，为了保证业务流程再造成功,管理人员必须设计出基于团队产出的激励机制。激励机制设计的重点应放在对团队的激励上,而不仅仅是补偿个人的努力。如果激励直接和个人的业绩挂钩,团队中的合作和协调将会受到严重的制约。邹萍全介（2003）认为在进行业务流程再造时存在
以下缺陷：业务流程再造从某种程度上讲违背了人本管理的思想；业务流程再造只盯住企业内部，而不考虑企业外部，也不考虑企业的未来发展；许多公司在进行业务流程再造时只是用现代信息技术去改造业务流程，把现有的业务流程信息化，或只是进行了小的改动，而没有对业务流程进行彻底的重构。刘力卓（2003）提到对于相当数量的我国企业来说，将BPR理论付诸现实却是一件十分艰苦、成本高昂，甚至收效甚微的事情。国有企业实施BPR过程中常碰到以下几方面问题：企业对自己的业务流程和BPR的概念不了解；片面理解业务流程再造的高收益，忽视风险控制；国有企业的“双重角色”，是顺利实施BPR的主要障碍；企业中的大多数员工对BPR采取被动甚至消极抵制的态度；BPR是治理思想上的革命，而不是治理形式上的改变；害怕实施BPR，会加重企业的下岗失业问题；把BPR看作是对组织机构从头进行的全面改造；认为BPR就是信息技术；认为BPR可以彻底地消除—切问题；缺乏高层领导的全力支持。陈亭陈俊芳（2001）认为业务流程再造一般适用于以下3类企业：问题丛生的企业，这类企业问题丛生，除了进行流程再造外，别无选择。他们认为我国许多正面临退市的上市企业在进行企业重组时，不妨同时考虑进行业务流程再造以更好的改善公司的业绩；目前业绩不坏但却潜伏着危机的企业，这类企业就当前的财务状况来看还算令人满意，但是展望前景，却有“风雨欲来”之势；正处于事业发展高峰的企业，这类企业虽然事业处于发展高峰，但是雄心勃勃的管理阶层并不安于现状，决心大幅度超越对手。张丹认为企业在实施流程再造时会存在以下关键性问题，领导对实施流程再造不能始终坚持，他们在对业务流程改变的时候只是简单地“合并同类项”,而没有强调对原有流程进行增值、创新和突破；员工无法认识流程再造的必要性由于流程再造都是自上而下开始的,往往中低层员工不能认识流程再造的必要性和紧迫性,影响了流程再造的实施和效果；过多依靠计算机软件完成业务流程再造任务，信息技术部门人员只能是流程再造的参与者,而不能成为执行者。同时黄卉、彭龙（2009）认为可以以内部市场化推动大型企业再造的方法来解决再造难题：首先在公司内部要建立要素市场和产品市场,然后围绕企业的内部市场化重新设置自身的组织结构,编写再造之后的运营流程,对各部门在内部市场的定位和职责进行定义,建立内部转移价格形成机制,确定市场责任无缝传递的链式结算体系,并最终形成内部市场管理的体系。
综上所述：在实施流程再造过程常常关系到组织的各个方面,会遇到来自组
织各方面的阻力,各职能部门如果只关心其自身利益,而不考虑组织的整体协调、统一,就必然导致流程再造的失败。
二研究的不足
上述关于企业流程再造的研究及多角度研研究其学术观点无疑对促进我国企业流程再造的提高有重要作用，为该领域的的研究提供了许多重要的基础性资料和在研究思路与研究方法方面的启示。但这些对于解决目前我国企业流程再造的提高问题还存在不足，笔者认为至少表现在以下几个方面：
1.企业流程再造的研究成果仍然有限，且定量研究的比例偏小，大多的研究还是偏向理论，缺乏数据支撑。
2.大多研究都是围绕业务企业在研究，把研究的前提定位在了有业务流程的基础上，然而现实中还是存在不是以业务为核心流程的企业或者组织。
3.没有考虑实施企业流程再造的成本问题，也没有涉及到进行风险评估，企业流程再造是一场变革，必须要进行风险管理，这样才能使在失败的时候把损失减小到最低。
4.缺少对社会因素的考虑，流程重组、再造必然会造成部门或者机构重组，这样会造成失业，政府或者个人在企业实施流程再造的过程中肯定会设置障碍，使企业变革难上加难。
5.缺少对中国制度因素的考虑，由于中国特有的国情，中国的制度有别于他国，但是中国的企业或者组织在生存或者竞争中中国的制度是非常关键的。例如，政府不允许部门重组。
结束语
业务流程再造的提出是管理学上的一大突破，在环境不断变化且竞争越来越激烈的今天，每个公司的管理人员都应有业务流程再造的思想，不断提高公司的绩效。公司在进行业务流程再造时必须经过周密的考虑和计划，作好充分准备，采取各种对策弥补业务流程再造存在的缺陷，使流程再造能顺利地进行，使得公司显著地提高绩效。提高我国企业流程再造能力既是改变我国企业自身的要求，又是国家经济管理发展战略的要求。围绕如何提高企业流程再造水平从理论和实践都有丰富的研究或实践成果，对促进我国企业流程再造乃至整个中国的组织再造水平都有重要的作用。但提高企业流程再造乃至所有组织的流程再造能力是一个长期而复杂的过程，会不断出现新的问题或矛盾，正确认识企业流程再造理论和实践的发展进程，发现解决新的问题还需填补的研究空白或需要深入研究的领域，这对于通过制度创新、思想创新、路径创新促进我国企业流程再造能力的提高、实现由一般业务重组到企业整个流程的再造具有重要意义。
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可竞争市场理论（theTheory of Contestable Markets）又叫可竞争性理论（Contestability Theory），形成于20世纪70年代末80年代初。1981年12月美国著名新福利经济学家威廉·鲍莫尔（William．Baumol）在美国经济学会年会上作了题为“可竞争市场：产业结构理论的一次革命”的发言。1982年，鲍莫尔与美国西北大学教授潘扎尔（Panzar）、普林斯顿大学教授威利格（Willig）一起出版了《可竞争市场与产业结构理论》一书，标志着系统化的可竞争性理论的形成。可竞争性理论在价格理论、产业组织理论等方面都提出了极具创新意义的见解，在西方学术界引起较大的反响，并对政府规制体制改革具有相当大的影响。 可竞争市场理论-产生背景 美英等主要西方发达国家自20世纪70年代陷于经济“滞涨”，由此引发了理论界对凯恩斯主义的全面反思。供给学派、货币主义、理性预期等一大批新的理论派别纷纷崛起，可竞争市场理论也是这一时代背景的产物。当然，可竞争市场理论与这些理论流派的基本立场并不完全相同，比如，可竞争市场理论不是一般的反对国家干预，而是主张重新认识市场和政府的作用。 可竞争市场理论的产生与传统微观经济学的内在缺陷和理论应用中存在的问题有着直接的关系。传统微观经济学的核心内容是论证“看不见的手”原理。该原理由十八世纪经济学家亚当·斯密提出，经过几代经济学家的努力，这一原理发展成为形式优美、逻辑严密的完全竞争理论。该理论证明，在特定的假设条件（大数目厂商、自由进入、产品同质和完全信息假定）下，市场机制能够使一个经济体获得良好的绩效特征，比如，边际成本定价、不存在超额利润等等，并具有帕累托效率。这就给“看不见的手”赋予了具体而实际的内涵。从此，“边际成本定价”、“帕累托效率”等概念成为经济学家用来评价市场结构、企业行为和政府政策的福利基准。 然而，完全竞争具有帕累托效率的结论依赖于非常严格的假设前提，比如，它要求大量的（小）厂商存在。当产业中由于规模经济而不存在大量厂商时，就无法实现完全竞争的效率。这就是规模经济与自由竞争的矛盾，即著名的“马歇尔冲突”。从现代经济学的角度看，“马歇尔冲突”实际上可以理解为：效率要求价格等于边际成本，但是当边际成本低于平均成本（即存在规模经济）时，按效率定价将给生产该商品的厂商带来损失。这是在规模报酬递增条件下实现效率的一个基本障碍。 为了解决这一冲突，许多经济学家进行了不懈的努力。如斯拉法对马歇尔的批判、张伯伦的垄断竞争理论、罗宾逊夫人的不完全竞争理论。不过，张伯伦等人没有能够很好地把规模经济与竞争效率结合起来。张伯伦依然是用厂商数目来定义垄断和竞争，市场结构（完全竞争、垄断竞争、寡头等）也是按照厂商数目的多少来划分的。换句话说，张伯伦等人只是发展了对规模经济（垄断竞争）条件下的厂商行为分析，并没有解决规模经济与竞争效率的矛盾。并且，仍然把完全竞争作为评价不完全竞争厂商行为的基准。显然，这种做法——用不存在规模经济条件下得到的结论作为评价规模经济存在时厂商行为的基准——缺乏逻辑基础。
企业流程再造（BPR）重要特性介绍 根据BPR的定义，从投入产出（I/O）以及介质因素上来总结归纳出BPR的几点重要特性： ----首先，是投入的特性，主要包括如下两个核心内容点，也就是根本性(Fundamental) 和彻底性(Radical)： ----1．根本性：这个特点是BPR所关注的核心内容：①在实践中，它要求不能给企业内任何小小的变化都戴上“BPR”的大帽子；②它表明BPR所关注的是企业核心或者说是关键的要命问题，也就是关系企业生死存亡的命运问题，按照业务类型决策的说法，就是相对应于“核心价值业务竞争模型”的根本性重组；③BPR的根本性还紧紧地瞄准“企业的经营目标”，任何企业的经营目标都包含获得最大的利润；④BPR的根本性还需要针对业务来说，也就是企业必须了解自己的经营状况、管理状况、资本运营状况、企业文化状况，找准最优状况和目前状况之间的差距，寻找出一条创造最大利润的最优途径来，开展BPR实施。 ----2．彻底性：在这里有一个定性的问题，基本上把BPR归属于对企业进行革命的角色上，意味着对企业从深层次开始进行追根溯源，对既定的企业流程、制度以及管理不是进行肤浅的改变或调整修补，而是摒弃以前的流程、制度以及管理，完全进行疾风暴雨式的革命，所以在这里绝对不可以把BPR归属于改革或者改良。 ----其次，是产出的特性，也就是BPR定义中的显著性（Dramatic）特性，按照哈默博士的原始定义，可以从定性和定量上来划分： ----1.从定性的层次上来说，意味着BPR追求的不是企业经营业绩、管理效益和资本运营的小幅度增加、低层次提升、略有改善或者稍有好转等，而是开展BPR 意味着要使企业经营业绩、管理效益、资本运营有显著的增长、极大的飞跃；----2.从定量的层次上来说，BPR 对“显著性”的具体要求如下：将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%等。 ----最后，BPR还包括介质因素，即BPR变革所面临的现代竞争环境因素，主要包括顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)，简称为3C：
３２ 商业时代 （原名 《商业经济研究》） ２００６年３３期 牌是相关事物的象征，Ｊａｙ Ｐ．ＭｃＣｏｒｍａｃｋ和Ｊｏｎａｔｈａｎ Ｃａｇａｎ （２００３）认为建立和保持一个一致 的品牌陈述是建立一个成功产品的重要部分。自１９３１年美国宝洁公司（Ｐ＆Ｇ）的麦克尔?罗伊提出品牌经理制以来，品牌日益成为提升企业竞争力的主要源泉。实业界的操作需求带来了品牌理论研究的繁荣。品牌理论研究与发展经历了一个相对长期的过程。笔者根据品牌一词在使用时具体语言环境的差异，把对品牌的理解划分为三类：服务的理念、利益的源泉和进化的角度。 品牌的传统观——服务的理念 由Ｂｕｒｌｅｉｇｈ Ｂ．Ｇａｒｄｎｅｒ和ＳｉｄｎｅｙＪ．１ｅｖｙ（１９５５）发表的第一篇有关品牌的论文阐明了下列原理：品牌的发展是因为品牌具有一组能满足顾客理性和情感需要的价值，品牌的创建要超越差异（ｄｉｆｆｅｒｅｎｔｉａｔｉｏｎ）和功能主义（ｆｕｎｃｔｉｏｎａｌｉｓｍ），它应该注重开发一种个性价值（ｐｅｒｓｏｎａｌｉｔｙ），让顾客得到满意的服务。Ｋｉｎｇ（１９７０）指出，品牌不仅由于其功能性价值而被喜爱，而且由于其心理和社会的价值而被喜爱。Ｄａｖｉｄ Ａ． Ａａｋｅｒ（１９９３）则指出，目前大多数经理仍 然过多地关注于短期的财务收益，而不注意对品牌的长期投资。纵览当前国内外品牌界，对于传统品牌观的描述归纳起来主要有以下几类（张焱、张锐，２００４）。 （一）符号说 Ｌｙｎｎ Ｂ．Ｕｐｓｈａｗ（１９９９）在其出版的《塑造品牌特征》一书里指出：品牌是使某种产品和服务能够区别于其他产品和服务的名称、标识和其他可展示的标记。美国市场营销协会（ＡＭＡ）定义委员会（１９６０）认为，品牌是用以识别一个或一群产品或劳务的名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。美国管理协会认为，品牌是经营者或经营者集团的产品与服务，基于与其他竞争者有所区别而赋予之名称、术语、记号、象征、设计，亦或是上述方式的结合（ＰｅｔｅｒＤ．Ｂｅｎｎｅｈ，１９９８）；Ｐｈｉｌｉｐ Ｋｏｔｌｅｒ（１９９７）认为，品牌就是一个名字、称谓、符号或设计，或是上述总和，其目的是要使自己的产品或服务有别于其他竞争者，从本质上说，品牌是销售者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务的允诺和质量的保证。 （二）情感说 由Ｂｕｒｌｅｉｇｈ Ｂ．Ｇａｒｄｎｅｒ和Ｓｉｄｎｅｙ Ｊ．１ｅｖｙ（１９５５）发表的第一篇有关品牌的论文是具有创新性的，他们阐明了下列原理 ：品牌的发展是因为品牌具有一组能满足顾客理性和情感需要的价值，品牌的创建要超越差异性（ｄｉｆｆｅｒｅｎｔｉａｔｉｏｎ）和功能主义（ｆｕｎｃｔｉｏｎａｌｉｓｍ），它应该注重开发一种个 品牌理论研究综述 ■ 宋旭琴１ 向 鑫２ （１、广州航海高等专科学校 广州 ５１０７２５２、广东工业大学文法学院 广州 ５１００９０） 品 内容摘要：品牌是使某种产品和服务能 够区别于其他产品和服务的名称、标识和其他可展示的标记。这些名称和标识等会由于不同的品牌表述方式而产生差异，又将会产生不同的品牌观念。本文整合了国内外有关品牌理解的各种观点，并对各种品牌理论研究进行评述和归纳，以期能对品牌的历史及未来的发展进行概括，揭示品牌理论研究的新趋势。关键词：品牌 品牌理论 品牌观念 性价值（ｐｅｒｓｏｎａｌｉｔｙ），因此，品牌管理的一项任务就是要建立品牌的个性，要创造性地运用广告资源来为品牌建设（即企业的长 期收益）投资。Ｋｉｎｇ（１９７０）指出，品牌不仅由于其功能性价值而被喜爱，而且由于其心理和社会的价值而被喜爱。Ｄａｖｉｄ Ａ．Ａａｋｅｒ（１９９３）则指出，目前大多数经理仍然过多地关注于短期的财务收益，而不注意对品牌的长期投资。Ｌａｎｎｏｎ和Ｃｏｏｐｅｒ（１９８３）坚持了品牌创建中的情感主题，他们运用人类学与心理学的理论对这一课题的研究做出了贡献，并指出美国广告方式（其是信息传播的工具）和欧洲广告方式（其是神话和仪式的具体化，即它使人们可以看到品牌如何随着文化的变化而演变）的不同特点。 （三）关系说 奥美公司认为，品牌是消费者与产品的关系，消费者才是品牌的最后拥有者，品牌是消费者经验的总和。Ｍｉｃｈａｅｌ Ｐｅｒｒｙ认为，品牌是消费者如何感受一个产品，它代表消费者在其生活中对产品与服务的感受而滋生的信任、相关性与意义的总和。Ｄａｖｉｄ Ａｒｎｏｌｄ认为，品牌就是一种类似成见的偏见，成功的品牌是长期持续地建立产品定位及个性的结果，消费者对它有较高的认同。王新新（２０００）认为，品牌是一种关系性契约，品牌不仅包含物品之间的交换关系，而且还包括其他社会关系，如企业与顾客之间的情感关系；苏晓东等（２００２）认为，品牌是一种复杂的关系符号，它包含了产品、消费者与企业三者之间的关系总和，基于这个认识从而架构了“７２００品牌管理系统（ＢＭＳ）”。 （四）资源说 Ａｌｅｘａｎｄｅｒ Ｌ．Ｂｉｅｌ认为，品牌资产是一种超越生产、商品及所有有形资产以外的无形资产，其带来的好处是可以预期未来的进账远超过推出具有竞争力的其他品牌所需的扩充成本；而陈伟航则指出，品牌会渗透人心，因而形成不可泯灭的无形资产，品牌资产的妥善运用可以给企业带来无穷的财富；韩志锋认为，品牌是企业内在属性在外部环境中创造出来的一种资源，它不仅是企业内在属性的外部环境集中体现出来的（外化的）有价值的形象标志，而且因为其能整合企业外不同资源对企业内在属性发展产生反作用，它更是一种资源。 营销谋略 Sale Stratege
国有企业业务流程再造方法的设计 一、企业流程再造的内涵 企业流程再造（Business Process Reengineering），简称BPR,迈克尔。哈默和詹姆斯。钱皮认为，“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。”其中，“根本性、”“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是该定义所关注的四个核心特征。 “根本性的再思考”，就是对企业所关注的业务流程进行重新思考。如“我们为什么要做现在的工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作”，等。通过对这些问题的重新思考，企业可能发现自己的战略目标是过时的，甚至是错误的。 “彻底性的再设计”，意味着对事务追根溯源，对既定的现存事务不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造全新的完成方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 “戏剧性的变化”，意味着业务流程再造寻求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行再造就是要使企业业绩有显着的增长、极大的飞跃。业绩的显着增长是流程再造成功的标志与特点。 “业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动，是一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 二、流程再造在国有企业中的作用 成功的流程再造可以对国有企业的管理发挥以下几方面的重要作用： （1）实现职能管理到面向业务流程管理的转变。业务流程再造强调面向业务流程的管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反映速度。 （2）注重整体流程最优的系统思想。业务流程再造根据整体流程全局最优的目标设计和优化流程中的各项活动，尽可能地减少无效的或不增值的活动。
企业“流程再造”在锦州工程技术处的应用 摘要：本着为了适应现代企业发展需要、为了迎接知识经济的到来、为了追求企业的经济效益、为了参与国内外市场竞争、是为了适应市场开放的需要、为了再塑企业形象的目的，通过对锦州工程技术处企业结构及生产经营流程现状的全面调查,确定企业流程再造的目的和指导思想，提出再造理念。制定出企业流程再造的具体措施的办法，使之能够适应市场竞争环境，逐步实现独立生存，为企业减轻负担。充分盘活资产，闲置资产做到充分利用，使分配原则趋于更加接近现代企业制度的分配方法和原则，能更有效地调动企业员工和积极性和创造性。会提高抵御市场风险能力。整体素质会得到提高，增强企业竞争力。 关键词：流程再造锦州工程技术处应用 一、企业流程再造 企业流程再造是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓"再造工程"，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指"为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革"，也就是说，"从头改变，重新设计"。确切地说就是为了能够适应的新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。 二、企业流程再造目的 企业在发展中，需要面对复杂的社会环境、政治环境，如何去适应这
些需要，确保企业的持续发展？那就是企业必须要学会，不断结合形势的需要，调整不适应、低效率，甚至是无效的生产管理流程，这样才能适应知识经济的到来，才能确保企业的最佳经济效益，才能确保参与国内外市场竞争。这就是企业流程再造的根本目的。 三、流程再造的指导思想 企业流程再造本着科学性、实效性、系统性、可操作性的原则，力争通过规范、科学的管理流程系统的建立，解决企业动态运行过程中的有效管理和控制问题，从而使企业生产在高效、合理、低耗的状态上运行。通过对企业旧有的管理流程不断的理顺、改造、更新不断提高企业的运营效率和经济效益，实现企业旧的流程到新的流程的平稳过度，企业人员得到合理安排，企业资产得到高效重组，企业文化得到升华，企业知名度得到提高。 四、锦州工程技术处企业结构及生产经营流程现状 该处现有结构是功能全面、综合性强、行业种类繁多。同时企业兼有多种社会职能的综合性企业，在管理上存在多层、多级、重叠管理现象。 (一)锦州工程技术处队伍结构状况 流程再造以前该处采用的管理方式是：工程处—科室--公司—小队—班组，这样—个多层次的垂直式管理方式，公司机关、处机关科室与局处室分别对应。主营业务单位有两个作业公司和供电公司，铺助生产单位有运输公司、特种车辆服务公司、机修公司，生活服务单位有公用事业公司、生活服务公司、医院，兼管多种经营单位华飞公司和华联公司。 (二) 锦州工程技术处生产经营状况 随着市场开放的不断深入，各主营业务工作量呈逐年下降的趋势，这也带动其它相关联单位的工作量的下调。仅2003年前10个月和2002年同期对比，供电量下降了8877万元KWH，下降幅度29.05%；作业工作量下降
K公司新产品开发流程再造的研究（一） 杨建新 2002-11-12 投稿 本系列论文是本网特约撰稿人杨建新先生提供，是关于企业流程再造不可多得的全面文章，理论与实践俱全，本网将陆续刊登，欢迎宽敞网友扫瞄！ 摘要 本论文首先从现代企业经营治理模式与企业所处的内外环境之间存在的要紧矛盾和现今知识经济时代的要紧特征动身，描述了从60年代到90年代与企业流程再造理论相关的思想和观点，论述了企业流程再造的起源及其内涵。 其次，本论文在研究了大量国内外企业实施企业流程再造案例的基础上，提出了在企业进行再造时，需要一个系统的企业流
程再造的理论框架，这一再造框架包括：一系列的指导原则；企业流程再造的过程；一系列的方法和工具。在那个框架的指导下，流程再造才能顺利地完成。企业流程再造框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变，增加了流程再造的可操作性，减少了流程再造的失误。 最后，将企业流程再造框架具体应用到了k公司新产品开发流程再造的研究中，取得了预期的效果。通过分析现有新产品开发流程，得出了开发流程的描述，并建立了流程的IDEF模型；使用ASME方法，定量分析了各个活动消耗的时刻，发觉了流程中的非增值活动；使用作业成本法，计罢了流程的实际费用，在此基础上设计了新的流程。新流程实现了缩短新产品开发周期和减少开发费用的预定目标。 实践证明，这一理论框架对企业流程再造具有一定的指导意义，能够减少实施过程中的失误，节约再造耗用的资源，确保企业流程再造能够顺利完成。另外，企业流程再造不是一朝一夕的情况，流程的再造应该是连续不断的过程。 关键词：企业流程再造（BPR）IDEF方法ASME方法作业成本法(ABC)
信息系统规划与企业业务流程再造 前言 业务流程再造理论及企业信息化理论作为两种先进的管理理论为企业在市场竞争中获取竞争优势提供了有力的支持。然而,人们在实施BPR时发现,企业在优化业务流程时,如果离开信息化手段实施BPR是十分困难的。同时,很多企业在投入巨资进行信息化建设后,却发现达不到预期目标,要么超过预定时间、要么超过预算,迹象表明众多企业在IT应用方面的投资,似乎遇到一个巨大的黑洞,使得企业的大量投入见不到回报。 1企业信息化的认知与探讨 1.1 企业信息化定义 企业信息化是指企业在生产、管理、经营等各个层次、各个环节和各个领域,采用计算机、通信和网络等现代信息技术,充分开发、广泛利用企业内外部信息资源,不断提高生产经营管理决策的效率和水平,逐步实现企业办公自动化,管理科学化,决策智能化,从而为企业在市场竞争中赢得优势。 1.2信息化对企业的影响 信息化对企业的影响主要体现在以下几个方面: 1、信息系统的开发与利用缩减或优化了企业业务流程。第一、省去了传统模式下的信息传递中间环节,信息传递根据业务需求设定。第二、省去了传统模式下大量存在的重复信息的录入。第三、省去了传统模式下大量存在的校对环节。第四、省去了传统模式下的大部分信息搜集、汇报与分析环节。 2、信息系统的开发与利用,使企业组织结构向扁平化方向发展。企业决策权向下转移并逐步分散。经营信息可直接通过信息平台传递到决策层,决策层也可以通过网络,邮件,甚至短信对客户经理提出的价格,折扣进行审批。信息系统的使用使决策者管理幅度加大,组织结构向扁平化方向发展。 3、基于网络的信息沟通与共享,破除了企业各部门间的信息隔膜,提高了组织间信息沟通的效率,增强了组织结构的灵活性与有效性。同时,企业能够更快的对信息进行分析和挖掘,找到有用的信息,提高了组织的灵活性。 2 企业业务流程再造的认知与探讨 2.1 业务流程再造定义 迄今为止,已有不少学者对业务流程再造做了不同的定义。
基于企业发展战略相关理论的国内外研究现状
战略分为总体战略和经验战略两类。他认为：战略是一个正式的过程，有控制而且有意识，山閒层的管理者负责。战略的完成通过目标、项目、预算的层层分解, 将各个小的部分进行实施，进而完成整个战略。此后，企业战略的研究逐渐由单纯的组织内部转向组织与环境的关系研究. 设计学派代表人物是美国著名蚀理学者钱德勒。1962年在《战略与结构：工业企业史的考证》一书中，他提出“结构追随战略”的观点，拉开了现代战略管理研究的序幕。他认为企业的战略、市场（环境）需要、组织结构三者是相互联系的，首先市场的变化引导战略的制定，而组织结构又要跟随企业战略制定的要求，战略应当清晰、简明、易于了解和贯彻。 同样为设计学派代表人物的哈佛大学教授安德鲁斯著有《商业政策：原理与案例》、《公司战略概念》等书.他和他的同爭认为：战略的构造由战略的制定和实施两个阶段组成的，而且在战略的制定中可以使用SWOT分析。 另一位哈佛商学院的教授边克尔?波特则是定位学派的代表人物。他根据产业经济学里的相关理论，将产业组织理论引入战略研究，重点放在行业竞争分析上，提出了以竞争为基础的竞争战略理论.波特教授的著作《竞争战略：产业和竞争分析技巧》以及《竞争优势》被祥为是竞争战略及其管理思想的开山Z作。他的这一思想在管理理论和实践中产生了深远的彩响，山此产生了波特“五力分析"模型。这一模型认为一个行业的收益受五个方面压力的共同影响，其中三个足水平方向上的：行业克?者、潜在克争者、替代品威胁。另外两个足垂直方向上的：供应商议价能力和消费者议价能力。而在这五种影响压力中，它们分别又有自己的决定因素，企业管理者要根据自己的行业所处的环境，综合分析这五种力联对企业的影响，然后选择、制定适合企业生存和发展的战略，能够大大减少企业Z 间程式化的产业结构分析而带來的定位趋同，并降低企业之间的克争强度。波特教授根据自己的研究得出了三种基本竞争的战略：成本优先战略、差异化战略和目标集聚战略。 上世纪60年代福雷斯特开发了系统动力学，在这之后用动力学的思想和方法來分析和研究企业战略管理的理论被称为战略动力学，它是将动力学的思想和方法引入到传统的战略管理理论，是对传统的战略借理理论的改进，使得战略管理理论能够向更加深入、更加帮细化、更加符合实际的方向发展，也必将对企业的战略实贱起到更好的指?作用。⑴沃伦提宙了战略动力学模型帮助企业对已经取得的绩效进行解释，并Ji在企业所保有的资源利能力的基础上，制定战略提升金业耒來绩效。
流程再造的概念与基本原则(doc 13 页) 部门： xxx 时间： xxx 整理范文，仅供参考，可下载自行编辑 流程再造——管理的第三次革命
【本讲重点】 流程再造（BPR）的概念与产生背景 流程再造的意义 流程再造的基本原则 在变革的世界中与时俱进。 ——安达信公司宣言 流程再造（BPR）的概念与产生背景 1．概念 20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。 规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。 流程再造的意义 ◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。 ◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。 【案例1】
假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假如一次手术收费5－000元，那么现在一天就可以多收入5－000元。 【案例2】 福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有5名工作人员，福特公司非常奇怪，派人去考察。经过调研，发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因。于是福特公司强化了自动化管理，把员工人数从500人缩减到125人，节省了一大笔资金。 2．流程再造的背景 当前企业面临的“三Ｃ”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是Ｃ，所以我们叫做“三Ｃ”挑战）： ◆来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。 ◆来自竞争的挑战。中国加入ＷＴＯ给企业带来非常严峻的挑战。企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。
企业流程再造BPR(Business Process Re-engineering) 企业再造有别於传统变革 传统工作改善不一定与资讯技术有关，而企业再造则衍生自资讯科技，与资讯科技密切关联 企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的原因二十一世纪，面对全球化的挑战，企业经营的空间不再局限於自己的国度，经营环境变得愈加动态 资讯科技的导入 企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的目地建立即时的资讯架构和自动化的作业流程，将原本分散在各部门的工作，按照最有利於企业营运的作业流程，重新组装，使企业能有效因应变动市场的要求，建构一个以顾客为导向而具备高度竞争力的流程式组织。 企业再造的观念起源於欧美，文献多偏重讨论大企业所进行之再造工程，我国的企业则多属中小企业，其企业特质与大企业有所不同，作法上应较偏重於跨组织的企业再造。实施跨组织企业再造时，所要考虑的资讯科技不同於组织内部的企业再造，例如，跨组织企业再造所
需要的资讯系统规模较大，一般中小企业无法独力负担，可能须要与其他企业合资，或由政府推动。 企业目前工作流程存在的问题 企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解爲最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。有效地提高了企业的劳动生産率 这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展,亨利·福特(Henry Ford)将其用於福特公司的汽车生産,形成了汽车流水作业线,使生産效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)将其用於通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理。进入80年代,基於这两种理论的经营管理模式日益显露出以下几个问题: 一分工过细。 二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意爲顾客服务的意识。 三是组织机构臃肿，助长官僚作风。 四是员工技能单一，适应性差。 五是资源闲置和重复劳动，症结是内部资讯纵向和横向沟通不够。
1.业务流程再造概述 1.1业务流程再造的定义 业务流程再造(简称BPR)，亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。 1.2业务流程再造的原则 一般来说，企业实施业务流程重组主要遵循以下一些原则： 1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。 BPR强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程招待的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。 2.注重整体流程最优的系统思想。 BPR要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。 3.建立扁平化组织。 BPR要求先设计流程，而后依据流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”。这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。 4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。 BPR要求权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这要求业务处理流程上的人员素质整体提高，并强调团队合作精神，并将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体考虑。 5.面向客户和供应商事例企业业务流程。 企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客房、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。 6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。 在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用IT手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中的矛盾。 1.3业务流程再造的作用 再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。 流程再造的意义在于： 1.提高运行效率，提高经济效益。节省成本，并大大提高了交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高。从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感。
企业业务流程再造的意义和应注意事项 学号：1104080222 姓名：龚先伟 Ford汽车公司采购应付账款部门的业务流程重组案例分析 一、案例背景 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。 北美福特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此之大，有500多个员工处理应付账款是合情合理的。 促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工作。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了5倍的员工，5：500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。进行业务重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。 Ford公司应付账款部门原来的业务流程: 财会部门接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以付款。财会部门要花费大量的时间核对三张单据上14项数据是否相符。
第一，采购部门向供应商发出订单，并将订单的副本送往应付款部门；第二，供应商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到财会部；第三，供应商同时将产品发票送至财会部。可以看出从采购部门向供应商发出订单到最后的付款有许多环节，尤其是“订单”、“验收单”和“发票”三者一致时才能付款的条件引出了大量的单证核对，这不仅耗费了财务和仓库的大量人力、时间和资金，而且还常发生差错和延误付款的事件。 依照企业业务流程再造的思想和方法，Ford公司决定通过原有业务流程的分析、新业务流程的设计、支持业务流程再造的应付款管理信息系统的设计、以及新业务流程的实施等几个步骤来完成应付账款部门的业务流程再造，以实现减少员工数和提高正确率的目的。 二、应付账款部门的业务流程的分析 Ford公司应付账款部门原有业务流程的处理共有九个环节，经过分析可以发现这些环节主要在两个方面耗去大量的人力。一是一式多份的单证的制作和传递，二是“订单”、“验收单”和“发票”等三者的核对。同时得出以下流程再造意见：（1）建立采购、采购付款和库存管理等部门的数据共享的采购业务管理系统； （2）取消付款中必须要有“发票”的条件，取消“发票”与“订单”和“验收单”等三者的核对业务； （3）采购部门的采购单不再向付款部门和库存管理部门传送采购订单，而直接将订单送入共享的数据库； （4）库存管理部门在收到采购物品并根据数据库中的订单核对后，只需发出确认信息；
国内外市场细分理论研究综述 物流工程——沈伟钦摘要：随着经济的发展，市场上各行业之间的竞争日益激烈。市场细分理论的提出在实践中得到了有效的应用，并引起国内外学术界的广泛关注。国内外学术界通过多年的研究已形成较为完整的理论体系。本文通过对目前国内外关于市场细分研究的回顾，从研究视角、细分方法、细分标准以及各种细分模型等方面对市场细分理论进行概括与评价，并对于国内对于市场细分研究的方向进行展望。 关键词：市场细分细分方法细分模型聚类回归分析客户价值研究 一，引言 市场细分是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体【1】。 在行业发展的成熟期，消费者的需求变得越来越细致。因此如何进行市场细分并选择适当的细分市场，成为企业战略营销分析的核心。随着后工业化时代的到来，差异化营销战略也进入目标客户终身化的阶段，即差异化营销围绕客户终身价值来进行。但无论是差异化营销还是顾客的终身化战略，其实施的前提是对市场消费需求进行有效的细分。 二，国内外市场细分理论研究状况 市场细分理论最早是Smith Wendell在1956年首先提出来的，多年来，市场细分一直都是西方市场营销学界与实业界普遍关注的热点问题【2】。国内外的的研究者主要是从研究视角、细分标准、细分方法以及细分模型等方面进行系统的理论分析。下面本文就这些方面进行归纳阐述。 （一）市场细分研究的视角 对于市场细分的研究，目前主要有两个视角，由此也形成了两大流派【3】：一派是消费者导向的细分，主要为理论界所采用；另一派是产品导向的细分，主要是营销决策者所采用。对于消费者导向细分的研究重点是对消费者的需求和行为特征进行分类，主要以顾客总体特征为细分标准去对消费者进行分群，这些学者运用分析解剖方法论，从个体的心理（包括感知、动机、认知、个性等）、社会文化环境以及消费者行为决策过程这三个不同的侧面对消费者进行细分。产品导向细分则是根据不同的营销决策目标（例如：产品定位、产品定价、广告定位
一、企业流程再造 企业流程再造（Business Process Reengineering—BPR）由美国麻省理工学院计算机方面的教授Michael Hammer博士在1990年发表于《哈佛商业评论》的“再造不是自动化，而是重新开始”一文中首次提出，随后他与James Champy 于1993年合著《再造公司》（Reengineering the Corporation）一书，并以“管理革命的宣言”作为副标题，掀起了世界性的BPR研究浪潮。 目前众多企业应用了信息技术（IT），但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不做任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。所有这些都要求在管理理论和方法上作出深刻的变革，使企业适应新的市场环境，这也是企业流程再造的本质内涵,即：对企业运营根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量的关键指标，如成本、品质、服务和速度上获得戏剧性改善。 企业管理信息系统的应用在很大程度上推动了企业管理方式的变革，因为在为企业设计一个采用计算机网络进行信息处理、传输的新系统时，往往要改变手工管理的方式并需重新设计企业的业务处理流程，因此，近几年从事管理信息系统的专业人员基本上认为管理信息系统的系统规划工作和企业流程再造是异曲同工的。 企业流程再造的基本内涵就是以作业过程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通及正确地运用信息技术，使企业适应快速变动的环境，该理论的核心是“流程”观点和“再造”观点。 所谓“流程（Process）”的观点，强调企业运行是集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，组成企业活动的要素是一件件业务，一项项作业，而非一个个部门。企业流程再造要重新检查每一项作业活动，识别不具有价值增值的作业活动，将其剔除，并将所有具有价值增值的作业活动重新组合，优化作业过程，缩短交货周期。 “再造（Reengineering）”的观点强调打破旧有管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头做起的新观念和思考方式，获取管理理论的重大突破和管理方式的革命性变化。“再造”要求摆脱现行系统，从零开始，展开功能分析，将企业系统所欲达到的理论功能，逐一列出，再经过综合评价和统筹考虑筛选出最基本的、关键的功能并将其优化组合，形成企业新的运行系统。 例4-3 企业流程再造案例——福特公司的“采购–收货–付款”流程再造福特公司的美国总部有500多名财务人员，其单据往来十分繁杂，通常的程
企业流程再造（BPR） 8.4.1 企业流程再造的概念 企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等等。 电子商务流程再造是组织为满足顾客的要求和市场竞争的需要，充分利用Internet /Intranet技术，对组织内部以及组织之间的商务流程进行重新的设计和建立，以达到资源及时准确共享的目的，从而降低成本，提高效率和质量。 BPR从现代组织学的观点看，属于组织转型的范畴；从管理理论学派划分的角度看，起源于管理过程学派，是对管理过程学派的创新；从管理理论的经济学原理看，是对古典分工理论的否定，提出了"合工"的思想。BPR并不是一门科学，而是电子商务时代的一种管理技术。 BPR是供应链、工作流、物流、信息流、资金流的接口，是企业快速响应市场需求的重要技术方法。基于因特网、WWW和电子商务的企业流程再造是使企业最大限度地连接到全世界，成为包括全球性的企业，不断改变、修正和重组企业过程，包括供应、购买、销售生产和企业运营的全过程，是企业进行理顺和规范化的管理技术。将ERP与BPR相结合，对企业总体结构、组织、流程以及所有的环节进行考察和重组，建立新的管理程序，真正实现企业合理化和现代化。 可以从以下四个方面深入了解企业流程再造的概念： （1）企业流程再造需要从根本上（Fundamental）重新思考企业业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中遵循的基本概念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制进行重新思考。需要打破定势，进行创造性思维； （2）企业流程再造是一次彻底的（Radical）变革，是脱胎换骨式的改革，抛弃现有的业务流程和组织结构以及成规陋习，而不是修修补补； （3）企业流程再造可望取得显著的（Dramatic）进步； （4）企业流程再造从重新设计业务流程（Processes）入手。业务流程是企业以输入各种原材料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。BPR确定再造的流程包括绩效低下的流程、重要的流程以及具有再造可行性的流程。 BPR与以前渐进式的变革理论有本质的区别，是电子商务环境下组织的再生策略，需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把分散的业务流程重新组装，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。BPR主要
供应链管理与企业业务流程再造的关系 摘要：近年来,随着经济全球化的加速发展和市场竞争战略的深刻变化,在供应链管理的迅速发展的同时,企业的供应链管理也日渐暴露出了这样那样的问题。认识和解决这些问题,需要对供应链管理有一个全面的认识和分析,而业务流程再造理论的提出,恰恰提供了这样一种机会和工具。新经济的发展使得传统企业之间的竞争已转变为供应链与供应链之间的竞争。然而,随着市场竞争的日益激烈以及信息技术的迅猛发展,有些企业的供应链管理已经跟不上时代的步伐。为了获得长足的发展,越来越多的企业开始关注供应链再造。本文首先从供应链再造的含义出发,对供应链再造的动因进行详细的分析,并在此基础上阐述了供应链再造的原则,最后提出了规划和实施供应链再造时应该注意的问题。本文从以供应链管理为切入点，对供应链管理与企业业务流程再造的关系，在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造，企业业务流程再造对供应链管理产生的影响和促进作用等方面进行了浅析。 关键词：供应链业务流程流程再造 在传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展，就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。 流程再造自本世纪初高调进入中国以来，逐渐成为了一个时髦的词汇。上世纪九十年代以来，不少欧美公司都高举过流程再造的大旗。1994年詹姆斯.钱皮所在的CSC Index顾问公司为编写“再造工程实施情况报告”，抽取621家北美和欧洲知名企业作为样本调查，结果表明，69%的美国公司和75%的欧洲企业都推行了一项或多项BPR项目。如何才能从根本上提高流程再造的成功率？我认为，企业首先必须弄清楚流程应该围绕什么再造这个根本问题。有人也许会说出不少答案，却不能找出流程再造的目标，无法清楚回答流程围绕什么再造这个根本问题。正因为方向不清，目的不明，中心缺失，才使得再造无方。 一、供应链管理与企业业务流程再造的关系 (一)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识 1、供应链管理：供应链管理是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。它是在企业ERP基础上构筑的与客户及供应商的互动系统，实现产品供应的合理、高效以及高弹性。客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企业则可以即时了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动
企业成长理论研究综述（下） 2012年11月19日11:04 来源：《经济论坛》2012年第2期作者：商晨阳字号 打印纠错分享推荐浏览量 105 (二)葛雷纳的五阶段企业成长模型 拉瑞·葛雷纳(Larry E. Greiner)认为，企业通过演变和变革而不断交替向前发展。“演变”反映企业的平稳成长过程，“变革”反映企业组织的动荡过程。他用组织年龄、组织规模、演变的各个阶段、变革的各个阶段、产业成长率定义了企业发展的五个阶段。 1.创业阶段。在创业的初期，企业有一个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。此阶段重点是强调研发，重视市场，不需要太复杂的管理和战略。在此阶段，企业通过创造而成长。 2.集体化阶段。在集体化阶段，企业通过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作，引导员工执行决策层的决定，企业通过领导而成长。 3.规范化阶段。在这个阶段，大多数企业高速成长，产品转向更为广泛的主流市场。授权过多就会导致自作主张，控制过多就会出现不协调和合作困难等现象。因此，平衡是处理这一阶段矛盾的主要手段。 4.精细化阶段。随着组织规模的扩大，难以避免出现官僚主义，企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程处理企业复杂的多业务关系。 5.合作阶段。合作阶段的企业在整个产业链甚至多个产业链中占有重要地位，如何与上下游企业合作、如何提升整个产业链的效率是这个阶段企业的主要问题。 (三)丘吉尔和刘易斯的五阶段模型 N. C. Churchill和V. L. Lewis(1983)从企业规模和管理因素两个维度描述了企业各个成长阶段的特征，提出了一个更为细化的五阶段成长模型，包括暂时或永久维持现状、持续增长、战略性转变、出售、破产歇业。根据这个模型，很少有企业能够长期维持现状，有不少企业会在生存阶段、发展阶段和起飞阶段之间发生战略性转变，转变后又可能进入不同的阶段。相比之前的模型简单按照时间顺序考虑企业成长，丘吉尔和刘易斯的五阶段模型考虑了更多可能的企业成长路径。 七、国内研究现状和建议 (一)国内研究现状 与国外的研究相比，国内对于企业成长理论研究比较具体，从微观层面研究影响公司成长性的各种因素，而且关注点主要集中于财务因素。陆正飞和辛宇(1998)、洪锡熙和沈艺峰(2000)研究了公司成长性与资本结构的关系。他们的研究均证明了公司成长性与资本结构之间没有显著的关系。但程惠芳和幸勇(2006)通过回归分析发现，对于高科技上市公司来说，资本结构和成长性具有显著的正相关关系。吕长江、金超和陈英(2006)认为，财务杠杆对于业绩优良的公司具有积极作用，而对于业绩较差的公司却具有消极作用。