集团经营计划管理制度
为加强集团企业及下属各控股产业子集团经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本制度。经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团企业计划、集团企业职能部门计划、产业子集团计划和产业子集团下属部门计划等多个层次。集团企业建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。本制度适用于集团企业和所属控股产业子集团（企业国际、企业实业、企业地产、企业金融等）。
二、经营计划管理组织体系
公司设立经营计划例会制度，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。年度、季度经营计划会由集团企业总经理、副总经理、财务中心总经理、投资发展中心总经理、下属产业子集团总经理、集团企业各职能部门经理组成；月度经营计划由集团企业总经理、副总经理、财务中心总经理组成。集团企业财务中心是计划的归口管理部门，负责编制集团企业年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。集团企业各职能部门根据集团企业年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。
产业子集团依据集团企业年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。产业子集团下属部门根据产业子集团经营计划层层分解落实计划指标。经营计划例会以季度为单位考核总部职能部门、产业子集团经营计划完成情况，考核结果与职能部门、产业子集团的薪酬挂钩。经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。
三、经营计划编制
根据集团企业发展战略与上年度经营计划的执行情况，财务中心组织编制集团企业年度经营计划。集团企业每年11月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程如下：
A、集团企业总经理组织年度经营计划启动会，审视公司战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标；
B、集团企业各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议；
C、财务中心根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议12月10日前编制公司下一年度经营计划草案；
D、12月20日前经营计划会对财务中心编制的经营计划草案进行审核、综合平衡和调整补充；
E、12月31日前董事会审议确定公司年度经营计划；
F、集团企业职能部门、各产业子集团负责逐层分解、落实集团企业确定的本单位年度计划。
财务中心根据董事会确定的集团企业年度经营计划指导集团企业职能部门、产业子集团编制集团企业职能部门、产业子集团年度经营计划、年度工作计划，经过经营计划和财务预算质询会审议修正通过后组织实施。规定日子前董事会根据集团企业年度经营计划与总经理就集团企业年度经营目标签订经营责任书；在框定的日期总经理就控股产业子集团年度经营目标与控股产业子集团总经理签订经营责任书。
财务中心根据年度经营计划与上季度计划完成情况在本季度开始后七个工作日内编制集团企业季度经营计划。集团企业职能部门、产业子集团根据集团企业季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在本季度开始后十五个工作日内组织编制本部门季度经营计划。集团企业季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划例会讨论通过后实施。
集团企业各职能部门、产业子集团、根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，5日前参照集团企业月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。如遇特殊情况集团企业年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经集团企业董事会批准。
四、计划指标管理
经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。计划指标参照同行业水平与企业历史水平来确定。计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。计划指标应当尽量量化、具体。公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。
公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。集团企业指标(总指标)由财务中心负责汇总、上报和下达，各产业子集团相关计划管理部门归口管理。总经理对集团企业指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。集团企业计划指标经董事会确定后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。确有特殊情况需要调整计划指标，必须向财务中心提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。调整集团企业年度经营计划指标须报集团企业董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。
五、经营监控与偏差分析
经营目标设定后，通过定期的经营计划监控及时发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保公司经营计划受控及目标的最终实现。集团企业的经营计划监控由财务中心牵头组织，并负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况，各职能部门及产业子集团提供数据输入和专业分析。产业子集团每月七日前以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会决定。经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。当出现轻微偏差，产业子集团向总部说明发生原因并提出整改计划，集团企业随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。
当经营出现较为严重的偏差，责令经营单位总经理述职，限期进行整改。当经营偏离目标非常严重时，责令经营单位总经理述职，集团企业成立专门小组协助进行整改。偏离程度的判断标准，由各产业子集团的实际情况和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。集团企业总经理每季度十五日前对集团企业计划执行情况考核一次。财务中心会同人力资源部提供数据支持。
六、其他说明
明确制度由集团企业财务中心负责制订、修改并解释。此前集团企业的相关管理规定，凡与本制度有抵触的，均依照本制度执行。本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司的有关规定。本制度经集团企业董事会审议通过后生效实施。
子公司年度经营计划（参考模板）
计划编制单位：
计划编制时间：
计划审核单位：
一、本公司发展远景、战略目标与经营方针
1 本公司发展远景：
2 本公司三年发展战略目标：
3 本公司经营方针：
二、本公司所处行业与市场竞争地位分析
1、本公司的行业特点：
2、本公司的主要市场竞争对手、竞争态势、客户消费分析等
三、本公司战略地位和年度经营目标
1 本公司业务在集团发展战略中的地位
2 本公司年度经营目标
项目指标内容责任人完成日期权重
财务指标销售收入
净利润
经营净现金流融资
投资
关键因素制度建设运营改善战略规划治理结构
3 本公司年度经营计划实施整体思路（要求详细说明）
四、部门年度经营计划（由相关部门负责人完成）
1 营销部门年度经营计划
此部分由相关部门负责人配合完成。
2 人力资源部年度经营计划
此部分由相关部门负责人配合完成。
3 办公室年度经营计划
此部分由相关部门负责人配合完成。
4 其他部门
此部分由相关部门负责人配合完成。
五、本公司实现年度经营目标所需要的相关资源
1 拟发生的费用；
（销售费用、管理费用）
2 集团公司的资源支持；
3 其他资源的支持；
六、产业子集团的本年度十件大事
时间主要内容主要参与者1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
七、与上年度经营计划的比较和总结
1、上年度经营计划的实际执行情况
2、与上年度经营计划比较不同之处在于
附件：
1、年度主要工作计划时间表（按照时间顺序列出）
2、产业子集团费用预算表（管理费用与销售费用预算等）
八、集团企业XXX产业子集团20XX年X季度经营偏差分析报告
报告编制：
编制时间：
报告审核者：
主要偏差概述
销售收入
净利润
其他项目
项目实际值计划值差异值差异率销售收入
毛利润
毛利率
营业费用
管理费用
财务费用
营业利润
净利润
财务预算
二、出现偏差的原因
三、采取的纠偏措施
九、集团企业XXX产业子集团20XX年X月经营细化计划
报告编制：
编制时间：
报告审核者：
主要经营目标概述
月度经营方针
月度经营目标
项目年度值本月计划值
销售收入
毛利润
三项费用
净利润
市场占有率
客户满意度
内部管理
员工培训
。。。
月度详细经营计划
（包括采取的措施和实施步骤、上月未完成项目、完成时间、责任人等）
时间主要内容主要责任人及参与者1
2
3
4
5
实现月度经营目标所需要的相关资源
1、集团企业的政策支持；
2、其他部门的支持；
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目录
第一章总则 第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。 第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营 计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子 公司、事业部、下属部门计划等多个层次。 第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划” 的计划管理体系，按照 PDCA （计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。
第二章经营计划管理组织体系 第四条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。 第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。 第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。 第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、 季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划 层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。
计划管理工作制度1 计划管理工作制度 一、目的 为贯彻和落实公司总目标，确保公司经营管理的计划性和严肃性，规范公司经营计划管理工作，特制订本制度。 公司经营计划管理应遵循“统筹规划、分级管理、权责结合”的原则，对总量和进度进行调控和管理。 二、计划编制原则 1、计划上下一致 1）公司各类计划应与公司的战略规划上下一致，要符合公司总体的经营方针。 2）公司各类计划要结合公司决策层提出的计划编制目标、进度、关键节点和费用等进行编制。 2、计划可实现、可执行 1）公司各类计划要设定明确的指标。 2）各类指标的目标值设定，需参照上年同期数据、历史最好数据和同行先进水平。 3）公司各类计划编制要结合企业实际情况，通过深入分析宏观环境、经济政策、行业趋势等的基础上进行编制。
3、计划全面、责任清晰、交付成果和节点清晰 1）公司各类计划必须全面、完整、具体，任务层层分解落实。 2）公司各类计划需明确责任人、交付成果、交付标准和起始、完成时间。 3）公司各类计划需详细列出计划所需要的内、外部资源，包括：人、财、物。 4、为了保证计划的严肃性，各类计划一经发布，不得随意更改，每个部门都应严格按照审批的计划执行。 三、适用范围 适用于公司计划的制订和执行。 四、职责 （一）总经理室 1、总经理室提出公司各类计划目标和要求，以及每年的经营思路和目标，以及每月的工作重点。 2、总经理室负责编制公司项目投资计划。 3、总经理室成员审核公司项目关键节点计划、年度经营计划、月度工作计划和相关的专项计划。 4、总经理批准公司项目关键节点计划、年度经营计划、月度工作计划和相关的专项计划。
短期生产计划管理制度（制度范本、DOC格 式）.DOC 形式通常情况下，短期生产计划有季度生产计划、月度生产计划、旬（周）生产计划三种形式。它们之间既有一定联系，保持了计划制订的连续性，又有各自的特点。第三条季度生产计划管理 1、季度生产计划是在预测、决策基础上制定的，它是指导企业全年生产经营活动的纲领。 2、企业采取季度生产计划管理的策略，实际上是采取季度滚动的方法，对年度生产计划在年中实行的具体调整。 3、在一般情况下，年度生产计划力求稳定，不宜多变。特别是单纯执行指令性计划的企业，一般是不存在计划滚动现象的。 4、只有当市场需求突变或订货合同大幅度变化，才实行季度滚动。年初滚动着眼于当年预测，年中滚动着眼于预测全年计划落实，年末滚动着眼于预测下年首季。 5、季度计划滚动，实际上起到了调整短期经营战略的作用。年度计划滚动次数，视实际需要而定，一般应与编制季度生产计划时一并进行。 6、对于大批量生产，为了保持企业生产的正常秩序和均衡性，年度生产计划应考虑必要的成品库存量。当需求稍大于最大
生产量时，以减少库存来满足需求；当需求稍低于最大生产量时，要增加库存来吸收多余产品。7但是，物资准备和在制品最高储备量都应以满足最大生产量的需要来确定，一般情况下不应频繁地随着产量的变动而变动。只有当年度生产计划大幅度变化时，才能考虑物资准备和在制品数量的变动。签发人责任人签名制度名短期生产计划管理制度电子文件编码GLZD136页码3-2第四条月度生产计划管理1月度生产计划管理，要贯彻近细远粗的原则，采取月度滚动的方法。 2、第一个月计划要明确产品品种和具体细节，及时反映合同增减变动的情况，灵活处理用户的临时急需，以满足市场需要。 3、第二、三个月下达产品产量，便于各方面准备和灵活组织成批轮番生产。 4、由于月度计划的滚动，要求不断提高生产组织水平和改进生产作业计划工作，加强能力平衡和零件成套管理，严格控制生产环节的交接工作。5要适当调节零件和在制品储备量，在不增加资金的前提下，略增毛坯储备量，压缩中间在制品，适当地保持一定的零件储备，这样才能在滚动计划中灵活而有秩序地变动，顺利组织多品种生产。第五条旬(周)生产计划管理1由于用户的紧急要求或企业内部生产要素的平衡问题，有时需要企业生产计划部门下达产品旬(或周)生产计划。2通过旬(周)生产计划管理，企业可以对产量或品种、生产进度和次序实行微调，既
XX集团公司经营计划管理制度
目录 第一章总则 (1) 第二章经营计划管理体系 (3) 第三章年度经营计划编制 (6) 第四章年度经营计划审批 (8) 第五章年度经营计划分解 (9) 第六章公司经营计划执行 (10) 第七章计划执行情况总结分析与考核 (12) 第八章附则 (13) 附件1：公司年度经营计划报告样板 (14)
第一章总则 第一条xx集团公司（以下简称公司）的经营计划既是公司全体员工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。 第二条经营计划的计划项目 公司经营计划的计划项目主要包括：各经营部门的业务计划、各管理部门的管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。 根据战略目标，计划项目由总裁办公会结合实际情况具体选定。 第三条经营计划的种类及主要内容 组织维度（纵向）：公司经营计划、部门分解计划 时间维度（横向）：年度经营计划、季度分解计划、月度分解计划 公司年度经营计划的主要内容：年度总体经营目标、各计划项目总体经营目标、季度和月度分解计划（按总体）、部门分解计划（按项目）。 部门分解计划的主要内容：分解到部门的计划项目总体经营目标、部门季度分解计划、部门月度工作计划。 第四条经营计划的制定原则 （一）以市场为导向。 （二）以销定产、以产定供、综合平衡 （三）沟通协调。 （四）预算约束。 （五）滚动调整。 （六）评估考核。 第五条经营计划和全面预算的关系 （一）经营计划是公司在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度各项计划及预算目标、月度各项计划及预算目标、各部门月度工作计划等内容。 （二）预算是经营计划的一个重要组成部分。所谓预算是指公司经营活动用货币表示的数量计划。经过财务部门按照财务核算的原则处理后，可以衡量公司经营活动是否能满足公司的利润目标。 （三）预算一方面产生于经营计划，另一方面又要限制经营计划的制定，
工作计划管理制度 第一章总则 第一条为提高基础管理水平，确保各项重点工作及时落实及经营活动的有序开展，加强工作计划管理，通过目标管理和过程控制提高各部门的工作效率，特制定本制度。 第二条本制度所指工作计划包括年度工作计划、月度工作计划、周工作计划及阶段性工作计划。 第三条本制度适用于集团各部门（分子公司、项目）（以下称各部门）。总裁（经理）办公会会议中下发的工作执行指令将纳入各部门的工作计划中，并对其按时反馈与完成情况进行通报与考核。 第四条本制度适用于集团全体，各分子公司参照本制度自行建立《工作计划管理制度》，分子公司的《工作计划管理制度》的执行情况纳入分子公司总经理考核指标之中。 第二章管理职责 第五条总裁（经）办职责 总裁（经）办职责是工作计划的归口管理部门，负责项集团工作计划的协调、管理和评价。总经办主任兼任工作计划主管，其主要职责为：（一）负责组织编制、跟进和落实工作计划，负责跟进、落实项工作计划会议和董事长/总裁指令中的各项重点工作，并指引各单位编制部门工作计划。 （二）负责督促实施、跟进各部门重点工作，及时分析、总结、反馈各项管理信息。 （三）负责在董事长/总裁的指导和监督下，建立、维护公司工作计
划管理和评价体系，并对集团及各部门计划执行情况进行总结、分析和评价。 第六条各部门职责 各部门负责人是本部门工作计划的第一责任人，对本部门工作计划的编制、跟进、落实、评价等负管理责任。各部门计划员（一般为部门负责人或相关业务组主管）的主要职责为： （一）负责组织编制本部门工作计划，在必要时组织并指引本部门人员编制小组或个人工作计划。 （二）负责与集团保持工作计划衔接关系，并接受集团工作计划主管的业务指导和监控。 （三）负责组织跟进、协调、落实本部门工作计划，及协调、落实集团重点工作计划。 （四）负责建立、维护本部门工作计划管理体系，并对本部门工作计划实施情况进行总结、分析和评价。 （五）负责部门工作计划的上报与计划执行情况的总结。 第三章工作计划编制 第七条年度工作计划的编制及要求 （一）每年12月由总裁（经）办根据公司经营发展规划编制下一年度工作计划，各部门据以制定本部门下一年度工作计划。各部门年度工作计划由董事长/总裁批准，集团总裁（经）办备案。 （二）具体年度工作计划（含半年度总结）的具体要求由公司总裁（经）办另行通知要求。 第八条月度工作计划的编制及要求 （一）各部门根据本部门的实际情况及各种会议中的决议等，制定
第一条目的 市场情况瞬息万变，企业在制订长期生产计划对各部门生产 任务进行整体规划的基础上，还必须制订各种短期计划，以适 应市场的变化，赢得竞争优势。 第二条形式 通常情况下，短期生产计划有季度生产计划、月度生产计划、旬 （周） 生产计划三种形式。它们之间既有一定联系，保持了计划制订的 连续性，又有各自的特点。 第三条季度生产计划管理 1.季度生产计划是在预测、决策基础上制定的，它是指导 企业全年生产经营活动的纲领。 2.企业采取季度生产计划管理的策略，实际上是采取季度 滚动的方法，对年度生产计划在年中实行的具体调整。 3.在一般情况下，年度生产计划力求稳定，不宜多变。特别是 单纯执行指令性计划的企业，一般是不存在计划滚动现象 的。 4.只有当市 场需求突变或订货合同大幅度变化，才实行季度滚动。年初滚动着眼于当年预测，年中滚动着眼于预测全
年计划落实，年末滚动着眼于预测下年首季
第四条月度生产计划管理 1月度生产计划管理，要贯彻近细远粗的原则，采取月度滚动的方法。 2.第一个月计划要明确产品品种和具体细节，及时反映合同增减变动的情况，灵 活处理用户的临时急需，以满足市场需要。 3.第二、三个月下达产品产量，便于各方面准备和灵活组织成批轮番生产。 4.由于月度计划的滚动，要求不断提高生产组织水平和改进生产作业计划工作， 加强能力平衡和零件成套管理，严格控制生产环节的交接工作。 5 要适当调节零件和在制品储备量，在不增加资金的前提下，略增毛坯储备量， 压缩中间在制品，适当地保持一一定的零件储备，这样才能在滚动计划中灵 活而有秩序地变动，顺利组织多品种生产。 第五条旬（周）生产计划管理 1由于用户的紧急要求或企业内部生产要素的平衡问题，有时需要企业生产计划部门下达产品旬（或周）生产计戈叽 2 通过旬（周）生产计划管理，企业可以对产量或品种、生 产进度和次序实行微调，既可具体调节供需要求，又有
超越集团经营计划管理 规定 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
第一章 总则 第一条 为了加强集团经营计划管理，促进企业快速发展，特制定本制度。 第二条 公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为公司计划、总部职能部门与事业部（超市视同事业部）计划、事业部下属部门计划等多个层次。 第三条 集团公司建立自上而下的计划管理体系，按照PDCA （计划、执行、监督检查、调整与考核）循环实施管理。 第四条 集团设立计划预算与考核委员会，指导集团年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整与考核。计划预算与考核委员会由总裁、行政总监、财务总监、事业部总经理、企业管理部部长、财务部部长、人力资源部部长组成。 第五条 企业管理部是计划的归口管理部门，负责编制年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。 第六条 集团公司职能部门根据集团年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第七条 事业部依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。事业部下属单位根据事业部经营计划层层分解落实计划指标。 超越集团经营计划管理制度 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】
第八条计划预算与考核委员会以季度为单位考核职能部门、事业部经营计划完成情况，考核结果与职能部门、事业部的薪酬挂钩。 第九条统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。 第二章经营计划编制 第十条根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，企业管理部组织编制集团年度经营计划。 第十一条集团每年11月下旬组织编制下一年度经营计划，具体程序如下：第一步：集团各部门结合自身状况就本部门下一年度经营计划提出建议； 第二步：企业管理部根据集团发展战略、本年度经营计划执行情况、各部门经营计划建议编制集团下一年度经营计划草案； 第三步：计划预算与考核委员会对企业管理部编制的经营计划草案进行综合平衡、调整补充； 第四步：董事局审议确定集团年度经营计划。 第十二条企业管理部根据董事局确定的集团年度经营计划指导事业部、职能部门编制事业部年度经营计划、职能部门年度工作计划，经计划预算与考核委员会审议通过后组织实施。 第十三条职能部门、事业部负责逐层分解、落实集团确定的本部门年度计划。 第十四条董事局根据集团年度经营计划与总裁就集团年度经营目标签订经营目标责任书。
某网络（集团）有限公司 年度经营计划管理制度 （修订稿） 目录 某年度经营计划管理制度 (1) 第一章总则 (1) 第二章组织和职责 (2) 第三章年度经营计划的内容 (3) 第四章年度经营计划的编制 (5) 第五章年度经营计划的执行管理 (7) 第六章附则 (9)
某年度经营计划管理制度 第一章总则 第 1 条为贯彻某网络（集团）有限公司（以下简称“某”）发展战略，加强某及各下属公司经营管理的计划性，促进某各业态持续健康发展，特制定本管理制度。 第 2 条年度经营计划是某加强资源宏观管理、调控投资规模、实现公司发展战略规划的重要管理措施，是保证公司资产运营安全、经营管理有序、效益稳步提高的重要手段，也是考核各级管理者的重要依据。 第 3 条年度经营计划包括某和下属公司及部门两级，某按照“统一计划、分级管理”的原则，进行调控和管理。
组织和职责 第 4 条某董事会负责审批某年度经营计划，听取年度经营计划的执行结果。 第 5 条某下属各子公司董事会负责审批各子公司公司年度经营计划，听取年度经营计划的执行结果。 第 6 条某经营决策委员会负责审议某年度经营计划和某各下属公司（部门）的年度经营计划。 第 7 条某主管企管部的副总经理负责审核年度经营计划和年度经营计划执行分析报告，并负责向经营决策委员会提交需要审议的年度经营计划和年度经营计划执行分析报告。 第 8 条某企管部是年度经营计划编制组织部门，负责组织各计划单位编制年度经营计划，并负责编制某年度经营计划。 第 9 条某企管部是年度经营执行管理部门，负责检查各计划单位计划执行情况，并负责编制某年度经营计划执行分析报告。 第 10 条某各下属公司是某的二级计划单位，总经理是本公司的年度经营计划负责人，负责本公司年度经营计划预案的提出，并组织实施本公司的年度经营计划。 第 11 条某总部各职能部门是某的二级计划单位，部门经理是本部门的年度经营计划负责人，负责本部门年度经营计划预案的提出，并组织实施本部门的年度经营计划。
生产计划管理规定与考 核办法 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]
生产计划管理制度与考核办法 1、目的 为了提高生产效率，实现准时化生产，订单交期得到有效的执行，生产过程得到有交的控制，确保公司得到客户的认可，提升公司的竞价能力，特制定以下制度。 2、职责 2.1 营销部 A、负责生产订单信息表的下达，负责当月销售计划的达成。 B、负责生产过程中与客户沟通信息的传递。 2.2 计划部 A、负责生产年度计划、月计划、周计划编制、报批和下达、跟进。 B、负责产销两端目标达成督促与考核。及生产原因未完成计划的原因分析、责任认定及纠正预防措施的制定。 C、负责定期组织产销协调会和订单产前评审会。 D、负责生产计划的组织实施及过程控制。 E、负责年、月、周、日生产数据统计及报出。 F、负责各部门的沟通与协调。 2.3 生产部 A、负责根据生产月计划、周计划按时组织生产，并及时向计划部反馈计划完成情况。 B、负责在规定时间内向计划部报送日产量报表；订单交期节点控制表。 C、负责向有关部门及时反馈技术质量或设备问题并配合整改。
2.4 技术部 A、负责在规定时间内完成订单产品图纸的制作、解释、相关工艺文件及作业指导书的编制（绘制）。 B、负责为生产部提供必要的技术信息和现场指导支持。 C、负责在规定时间内完成订单产品申购单的编制。 3生产计划的编制、审批及发放 3.1年度计划、月计划 根据公司领导决策的下一年度的年度总目标，计划部对总目标进行分析，并制定出下一年度的年度计划，分摊到12个月，制定出月计划；月计划在每月25日前根据市场实际情况适当与生产部实际产能，调高或调低当月的月计划，经主管副总审批后于每月25日下发执行。 3.2 周生产计划 每周六由生产部根据月度生产计划为指导，结合营销部短期需求和实际生产状况，下达下一周的生产周计划。于每周六完成，经主管副总审批后于下发执行。 3.3订单生产节点控制计划表 每个新订单下达生产部3天内必需把生产计划节点控制表上交计划部，由计划部根据节点表的时间节点回复客户订单交期。 3.4材料计划 A、常规产品材料申购单由技术部接到订单信息表2天内给到物控部；特殊产品，异常因素等的时间与计划部沟通达成时间为准。
公司年度计划管理制度 一、总则： 第一条：为贯彻执行公司发展战略，强化计划管理，促进可持续健康发展，特制定本管理制度。 第二条：年度经营计划是加强资源宏观管理，调控投资规模，实现公司发展战略规划的重要管理措施，是保证公司资产运营安全、经营管理有序、效益稳步提高的重要手段，也是考核各级管理者的重要依据。第三条：年度经营计划包括公司和部门两级，按着“统一规划、分级管理”的原则，进行调控和管理。 二、组织和职责 第四条：公司董事会负责审议公司年度经营计划，听取公司年度经营计划的执行结果。 第五条：公司总经理负责审核各部门年度经营计划，听取各部门年度经营计划的执行结果。 第六条：综合管理部是年度经营计划的管理部门，负责检查各部门计划执行情况，并负责编制公司年度经营计划执行分析报告。 第七条：公司总经理是公司经营计划负责人，负责公司年度经营计划预案的提出，并组织实施公司年度经营计划。 第八条：各部门经理是本部门年度经营计划负责人，负责本部门年度经营计划预案的提出，并组织实施本部门年度经营计划。 三、年度经营计划的内容
第九条：年度经营计划内容包括年度目标、制定目标的主要依据和实现目标的主要措施以及完成计划的风险分析，预测影响计划执行的各种不确定因素和补救办法。 第十条：年度经营计划的主要目标要按季进行分解，必要时还要按月进行分解。 第十一条：公司年度经营计划 1、业务经营（安全、售电量、收入、利润、度电成本）目标 2、财务预算计划 3、财务（投资、融资、资金使用）计划 4、费用（营业费用、管理费用、财务费用）计划、生产成本计划 5、大修、技改、两措计划 6、人力资源规划和员工培训计划 7、业务发展计划 第十二条：综合部年度经营计划 1、财务（投资、融资、资金使用）计划 2、部门费用计划 3、薪酬和福利成本总额计划 4、员工招聘、培训计划 5、后勤设施投资和改造计划 第十三条：生运部年度经营计划 1、安全生产工作计划 2、生产经营计划
生产计划管理制度 发布时间：2018-01-12 发布部门：总裁办版本：PS-01-2014A 1 目的 为保证订单的评审过程流程环节缩短、沟通有效、效率提高；确保生产有序和高效运转，满足客户要求。 2 范围 本制度适用于公司所有的生产计划运作。 3 职责 3.1公司高层：负责审核、批准年度生产计划、产能需求计划。 3.2营销中心：负责录入订单；提供年度销售计划、每月提供销售T+3滚动预测；提供订单资料信息；协调处理订单异常事项。 3.3生产中心生管部：负责编制生产中心年度/月度生产计划、资源需求计划；组织订单评审；编制生产作业计划；协调处理生产异常事项；做好报表的统计与分析。 3.4生产中心事业部/公司：按照生产计划组织生产和落实；产能需求计划的实施；协调解决生产异常问题。 3.5质量管理部：负责品质的归口管理，质量争议的仲裁。 4 过程及要求 4.1生产计划
4.1.1销售预测 a)营销中心每年11月份提供确定的《年度销售计划》给生产中心生管部； b)营销中心每月20日前提供确定的《销售T+3滚动预测》给生产中心生管部。 4.1.2生产计划及产能需求计划 a)生管部在收到《年度销售计划》后编制《年度生产计划》和《年度产能需求计划》，经各事业部审核后报公司高层进行审批； b)生管部根据订单接单及收到《销售T+3滚动预测》后编制《月度生产计划》和《月度产能需求计划》，经各事业部审核后实施并跟进产能需求计划的落实； e)备产计划，业务方面根据市场情况可提出备产需求，经营销中心领导和生产中心领导批准后，生管部向事业部下达备产生产计划。 4.2订单评审 a)业务员在接到客户订单产品的需求后，传递到生管部，生管部根据事业部提供的产能进行订单评审，从原材料采购、半成品到位周期、表面处理、装配、包装等各个生产环节进行预排期，确定后1天内回复业务员生产完成交期； b)订单变更的评审，涉及订单的变更业务员在OA中填写《订单修改单》，提交后交给各相关评审部门评审，评审完成后由业务员下发备案； c)订单评审通过后，业务员在全顺系统中按照要求描述清楚输入订单，生管部计划员在供应链平台中查找订单并确认，订单确认通过后系统直接导入ERP中，要求订单评审通过后2天内导入ERP系统。 4.3订单生成
经营计划管理制度 经营计划管理制度 16 / 1 经营计划管理制度 目录 第一章总则 (1)
第二章经营计划管理体系 (3) 第三章年度经营计划编制 (6) 第四章年度经营计划审批 (8) 9年度经营计划分解第五章....................................................................... .................................................................... 10公司经营计划执行.第六章................................................ 计划执行情况总结分析与考核.第七章12 第八章13 附则............................................................................................. 16 / 1 经营计划管理制度 第一章总则 经营计划既是公司全体员工在计划年度内的行动纲领，第一条 又是安排季度、月度计划的重要依据。 经营计划的计划项目第二条公司经营计划的计划项目主要包括：各经营部门的业务计划、各管理部门的管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。
根据战略目标，计划项目由总裁办公会结合实际情况具体选定。 经营计划的种类及主要内容第三条 组织维度（纵向）：公司经营计划、部门分解计划 时间维度（横向）：年度经营计划、季度分解计划、月度分解计划公司年度经营计划的主要内容：年度总体经营目标、各计划项目总体经营目标、季度和月度分解计划（按总体）、部门分解计划（按项目）。部门分解计划的主要内容：分解到部门的计划项目总体经营目标、部门季度分解计划、部门月度工作计划。 经营计划的制定原则第四条 （一）以市场为导向。 （二）以销定采、以采促销、综合平衡 （三）沟通协调。 16 / 1 经营计划管理制度 （四）预算约束。 （五）滚动调整。 （六）评估考核。 经营计划和全面预算的关系第五条（一）经营计划是公司在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度各项计划及预算目标、月度各项计划及预算目标、各部门月度工作计划等内容。 （二）预算是经营计划的一个重要组成部分。所谓预算是指公司经
经营计划管理制度 目录 第一章总则 ..................................................... 3. .. 第二章组织体系 ..................................................... 3. .. 第一节机构设置 3... 第二节权限划分 4... 第三章管理体系 ..................................................... 5. .. 第一节经营计划的制定 5.. 第二节经营目标的确定及指标分解................. 7. 第三节经营目标、计划的调整 7.. 第三节经营计划的执行 8.. 第五节经营计划的控制 8.. 第四节经营目标的考核 9.. 第四章附则 1.0.
第一章总则 第一条为了贯彻执行某某资源集团整体发展战略，加强集团公司的年度经营计划的管理，促进年度经营目标、战略目标的顺利实现，依据《公司法》和《某某 资源集团公司章程》特制定本制度。 第二条某某资源集团实行以集团战略规划为核心，以市场销售为导向，目标利润为驱动，股东价值最大化为目标的经营计划管理，并遵循“统筹规划、兼顾 平衡、分级管理、权责结合、奖罚分明”的原则。 第三条经营计划是全面预算编制的依据和起点。经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司经营计划、事 业集团经营计划、下属成员企业经营计划三个层面。 第四条经营计划管理包括两个层次，横向分为经营计划的制定，经营目标的分解，经营计划的执行、控制、调整及考核；纵向分为集团对事业集团的管理，事 业集团对下属成员企业的管理。 第五条本制度中所指的集团”是指中国某某资源集团，集团公司”是指某某资源集团有限公司，事业集团”是指按照集团公司内部管理模式形成的经营 管理体系，非产权关系形成管理体系，下属成员企业”是指按照集团 公司内部管理模式形成的经营管理关系的控股子公司及其他非独立法人的经 济实体，非产权关系形成的管理体系。 第二章组织体系 第一节机构设置 第六条集团在集团公司、事业集团及下属成员企业分别设置相应的机构，实行分级管理。 第七条集团董事会是集团经营计划管理的最高决策机构。
工作计划管理制度（暂行） 第一章总则 第一条为确保公司重点工作的全面完成，提高各部门工作效率，规范工作计划的格式和内容，强化计划执行力度，掌握工作进展情况，特制订本制度。 第二条本办法适用于公司及各部门年度、季度工作计划的编制和执行管理。 第三条工作计划完成情况作为公司部门和个人绩效考核的依据。 第二章计划构成 第四条计划内容：是指具体工作内容，要求描述具体、明确，与实际一致。 第五条责任人：每项具体工作必须有明确的分管领导、责任部门及具体责任人。 第六条完成时间：每项工作均应有明确的完成时间，完成时间必须与公司总体工作目标节点一致。 第七条考核标准：每项工作必须有明确可考核的标准。 第三章计划编制 第八条年度计划：
每年第四季度各部门根据工作开展情况，编排下年度部门工作计划，经分管领导审核后，报公司办公室汇总，由办公室负责编制公司下年度工作计划，经经理办公会审议通过后，提交国资公司审核。 次年一季度，各部门负责按市国资公司下发的全年任务指标为依据，编制部门下一年度具体工作计划，经分管领导审批后，报公司办公室汇总，由办公室负责编制公司下一年度工作计划，并组织上报经理办公会审议通过后，向各部门印发。 第九条季度计划： 1、每季度末各部门负责人根据公司全年工作计划，制定部门下一季度工作计划，交分管领导审批后，报办公室汇总。 2、办公室根据各部门上报情况，制定公司季度工作计划，并提交经理办公会审议后，向各部门印发。 3、各部门负责人根据印发的季度工作计划，按照明确时间节点，责任落实到人的原则，编制部门季度工作计划，并提交办公室、人力资源部备案。 第十条专项计划：因公司发展运营需要，需指定重点项目专项工作计划的，由分管领导组织相关部门人员制定重点项目专项工作计划，报公司经理办公会批准后执行。 第四章计划调整
为使公司的生产计划安排合理，生产目标顺利达成，特制定本制度。 2.0、适用范围： 计划部根据销售订单安排生产计划及设定生产目标时适用本制度（整个公司）。 3.0、职责： 3.1、商务部接受客户订单，并审核及组织评审，以及协调订单变更的事宜； 3.2、生产部负责生产计划落实、生产进度控制、督导和执行生产计划管理； 3.3、采购部负责生产物料的采购及物料交期进度的控制； 3.4、仓库负责物料存储，提供收货报表及仓储数据； 3.5、开发部提供审核过的准确的产品明细、相关的图纸、加工模具、工艺流程以及保障生产流程条件的正确性； 3.6、车间负责本车间领用材料、生产指令安排、进度控制及品质保证； 3.7、计划部负责生产计划编制、下达及本制度编制、确认； 3.8、质量部负责产品生产过程的质量控制； 3.9、厂长负责本制度审核； 3.10、总经理负责本制度批准执行。 4.0、作业流程： 4.1、接收订单：商务部按《业务接单排产作业流程》规定，暂时接受客户订单，填写（销售订单），交给计划部进行交期评审。商务部每月月底整理销售预测计划交给计划部做生产排程依据。 4.2、生产预测排程作业： 4.2.1、接受销售订单或销售预测计划进行统筹，结合公司产能负荷、物料存货等因素作为生产计划编排依据，模拟安排生产主计划。 4.3、生产负荷评估： 4.3.1、生产能力评估：每季度各车间主任根据人员配置、设备配置、工装夹具、新产品、淡旺季等进行提供《车间产能分析表》，经部门经理审核，厂长审批后，一式四联：一联存根、二联部门经理、三联计划部、四联厂长； 4.3.2、计划部经理依据销售提供的（销售订单）做生产计划，生产计划员根据《车间产能分析表》上所显示的生产能力，组织进行生产能力负荷评估； 4.3.3、如评估确认生产能力与交期无冲突，则计划员与采购人员确认物料是否可以满足生产。如不能满足，计划员填写（物料需求计划表）通知采购人员，具体参照《物料需求分析及请购作业流程》； 4.3.4、采购人员根据（物料需求计划表）询问有关供应商是否能满足交期，将供应商回复的结果反馈至计划部经理或者计划员； 4.3.5、计划部经理收到（销售订单）后，如生产工艺流程、产能负荷表、请购到料前置时间及（销售订单）的交期、交量等等要求可以满足，则编制（生产计划表）；如不能够满足要求，则与商务部进行沟通。 4.4、产销协调实施规定： 4.4.1、生产部依据各车间设备、人力等状况作车间产能分析，具体参照（车间产能分析表）； 4.4.2、每周六09:00由计划部经理组织召开产销协调会。展开报告或讨论的内容有交期、完成日期、品质状况、工艺要求、生产能力状况等。并现场就生产计划与商务部的订单进行协商，以利于双方确定合
集团公司经营计划管理 规定 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
经营计划管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。 第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子公司、事业部、下属部门计划等多个层次。 第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。
第二章经营计划管理组织体系 第四条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。 第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。 第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。 第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。
企业年度计划管理 工作制度 1
年度计划管理工作制度 第一章总则 第一条计划管理工作的任务: 1.在科学预测的基础上,为企业的发展方向,发展规模和发展速度提供依据,制定企业的长远规划,并经过近期计划组织实施. 2.根据市场需要和企业能力,编制企业的年度、季度计划,使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行. 3. 充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力,不断改进企业的各项技术经济指标,以取得最佳的经济效果. 第二条企业各部门主要精力,应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上. 2
第三条企业的计划管理根据”统一领导,归口管理”的原则,全公司分主管副总、职能部门、车间班组三级进行管理.管理部是全公司计划工作的综合管理部门。 第四条为保证全公司计划工作的正常开展,应加强综合计划,提高 在企业中应有的地位和作用. 第五条企业计划必须认真进行综合平衡,坚持”积极平衡,对口管理”的原则,各部门要不折不扣的的完成企业年度计划,提升本部门的执行力。 第六条企业的各项计划是企业发展壮大的基本组成部分,是企业 生产经营活动的依据,计划一经下达,各级部门都必须发动全体员工,采取切实有效的措施,保证计划的实现. 第七条统计工作是企业的一项基础工作,是监督检查计划执行情 况的重要工具,应准确、及时、全面反馈计划执行情况,反对弄虚作假. 第二章长远规划 第一条长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划,它经过年度计划的安排逐步实现,其主要内包下列几个方面: 1.企业产品的发展方向; 2.企业生产的发展规模; 3.企业技术发展技术,技术改造方向; 4.企业技术经济指标将要达到的水平; 3
短期生产计划管理制度 第一条队目的 市场情况瞬息万变，企业在制订长期生产计划对各部门生产任务进行整体规划的基础上，还必须制订各种短期计划，以适应市场的变化，赢得竞争优势。 第二条形式 通常情况下，短期生产计划有季度生产计划、月度生产计划、旬（周）生产计划三种形式。它们之间既有一定联系，保持了计划制订的连续性，又有各自的特点。 第三条季度生产计划管理 1．季度生产计划是在预测、决策基础上制定的，它是指导企业全年生产经营活动的纲领。 2．企业采取季度生产计划管理的策略，实际上是采取季度滚动的方法，对年度生产计划在年中实行的具体调整。 3．在一般情况下，年度生产计划力求稳定，不宜多变。特别是单纯执行指令性计划的企业，一般是不存在计划滚动现象的。 4．只有当市场需求突变或订货合同大幅度变化，才实行季度滚动。年初滚动着眼于当年预测，年中滚
动着眼于预测全年计划落实，年末滚动着眼于预测下年首季。 5．季度计划滚动，实际上起到了调整短期经营战略的作用。年度计划滚动次数，视实际需要而定，一般应与编制季度生产计划时一并进行。 6．对于大批量生产，为了保持企业生产的正常秩序和均衡性，年度生产计划应考虑必要的成品库存量。当需求稍大于最大生产量时，以减少库存来满足需求；当需求稍低于最大生产量时，要增加库存来吸收多余产品。 7．但是，物资准备和在制品最高储备量都应以满足最大生产量的需要来确定，一般情况下不应频繁地随着产量的变动而变动。只有当年度生产计划大幅度变化时，才能考虑物资准备和在制品数量的变动。 第四条月度生产计划管理 1．月度生产计划管理，要贯彻近细远粗的原则，采取月度滚动的方法。 2．第一个月计划要明确产品品种和具体细节，及时反映合同增减变动的情况，灵活处理用户的临时急需，以满足市场需要。 3．第二、三月下达产品产量，便于各方面准备和
工作计划规范管理制度 为确保公司工作计划目标的有效分解和落实，及时掌握工作状态，落实目标管理，促进公司生产经营活动的有序开展，强化计划执行力度，提高计划管理的效率和效果，特制订本制度。 一、计划目的 使分项工作和整体工作方向保持一致，工作条理清晰，点位明确，管理规范，顺利实施公司的生产经营目标。 二、计划种类 （一）按性质分为公司计划、部门计划和个人计划。 （二）按时间分为年度计划、月计划和项目节点计划。 三、计划要素 计划要素包括计划内容、责任主体、完成时间和考核标准。 （一）计划内容：是指工作具体内容，要求描述要具体、明确，与实际一致，不得含糊其辞； （二）责任人：每项具体工作必须有明确的责任人； （三）完成时间：每项工作均应有明确的完成时间，完成时间必须与公司总体工作节点一致； （四）考核标准：每项工作必须有明确可考核的标准，不得模棱两可。 四、计划节点 （一）年度计划： 年度计划应在每年末12月20日（节假日提前）前将第二年度年度计划编制、审核完成并公布。年度计划考核时间为上年末月26日至本年末月25日止，编制时间为每年11月1日至12月20日间。 （二）月计划
月计划应在每月24日（节假日提前）前将下月计划编制、审核完成并上报公司办公室，以便监督落实和考核。月计划考核时间为上月26日至当月25日止。每月22日下午4:00以会议形式制定月计划（节假日提前）。 （三）节点计划 项目工程于公司确定之日起5日内、临近节点工程于节点前3个月制定倒计时计划，由分管领导组织相关人员、办公室通过会议的形式制定，报总经理批准后执行； 五、计划编制 （一）公司实行部门计划和个人计划相结合的管理形式，行财类管理人员主管级以上人员、工程技术类管理人员现场代表及以上人员需要制定个人计划，部门负责人计划代替部门计划；工作计划内容为本部门（岗位）职责规定的工作内容、各种会议决议及上级临时安排的工作任务；工作计划采用统一的格式编制（见附件），由办公室负责编制并组织实施。工作计划必须由部门第一责任人认可后上传公司办公室； （二）副总经理应根据分管工作总体经目标，结合公司总经理临时下达的指令，对所管辖的各部门计划进行整合，列出需要跟踪和检查的重要事件。 （三）办公室负责于每月26日前将各部门月工作计划上报董事长、总经理。 （四）工作计划必须按以下要求编制。 1、主要工作内容：部门（岗位）职责规定、在计划时间段内应实施或完成的工作事项，会议决议、上级领导临时安排的工作实现；工作事项描述简约、明确、具体。 2、完成日期：指预计完成某项工作事项的具体日期，跨计划时间段的工作事项要明确本计划时段内应完成程度。 3、责任主体：工作计划中必须明确各项工作的责任主体，落实到个人。 4、目标设定：重点工作事项必须设定达成目标，跨度工作应设定阶段目标，并在阶段工作总结中对目标达成情况进行自我评价。 5、工作计划必须根据公司年度经营目标及项目节点计划分解行成月计划的重点内容，年度工作计划中的重点工作应在月工作计划中具体体现，避免造成工作偏差。
经营计划管理工作 制度模板 经营计划管理工作制度 总则
第一条计划管理工作的任务： （一）在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定业的长远规划，并经过近期计划组织实施。 （二）根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。 （三）充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改进企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。 第二条企业各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。 第三条企业的计划管理根据"统一领导，归口管理"的原则，全厂分厂部、车间、组三级进行管理。厂计划管理部是全厂计划工作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门。 第四条为保证全厂计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应的地位和作用。各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职（或兼职）的计划人员。 第五条企业计划必须认真进行综合平衡，坚持"积极平衡，留有余地"的原则，不缺口，不"打理伏"。 第六条企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据计划一经下达，各级各部门都必须发动职员,
采取切实有效的措施，保证计划的实现。 第七条统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。 长远规划 第一条长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，经过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：（一）企业产品的发展方向； （二）企业生产的发展规模； （三）企业技术发展水平，技术改造方向； （四）企业技术经济指标将要达到的水平； （五）企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造； （六）职工教育培训及文化设施建设； （七）职工生活福利设施的改造和提高； （八）能源及原材料的节约。 第二条编制企业长远规划的主要依据： （一）经济发展的需要；