如何怎样做好主生产计划排程管理 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间/地点：2010年9月3-4日北京；9月10-11日上海课程价格：2880元/人（含授课费，合影费、资料费，茶点、会务费，两天午餐费) 培训目标： ·了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织 ·优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力 ·平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率 课程背景： “计划又要改！你们计划怎么搞的”—车间主管怨声载道：要么忙得要死：制造部门天天救火！！产能不够！人力不够！材料告急！！客户催货！！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！ 随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。 如何做好需求管理，获得较为准确的预测？如何做好主生产计划？以应对不准确的预测和不断变化的客户需求？当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定？ 针对以上难题，课程《柔性生产计划与排程》，旨在帮助企业理顺生产管理，提高生产计划的柔性，以应对复杂多变的市场环境。 内容系统完整、实务剖析、注重实战与操作技巧，将是本次培训的最大特色！ 课程大纲： 一、柔性生产系统分析 ·常见的市场压力及内外部约束环境 ·生产计划管理策略分析 --基本计划矩阵图 ·生产计划管理精益化分析 --动态计划分析图（价值流图） 二、柔性生产计划系统实务 ·年度计划策略管理 --如何确定生产量及生产计划量 --计划订单中,详细数据手法 ·月度计划管理 --主生产计划平衡对象 --主生产计划的重排与修订 1
一、机械加工行业现状 机械制造业在生产管理上的主要特点是：离散为主、流程为辅、装配为重点。机械制造业的基本加工过程是把原材料分割，大部分属于多种原材料平行加工，逐一经过车、铣、刨、磨或钣金成型等加工工艺，成为零件，然后组装制成为产品的装配式复杂多步骤生产。生产管理特点如下： ?生产方式：专用设备生产以按订单生产为主，按订单设计、按订单装配和按库存生产为辅;通用设备生产以按订单生产和按库存生产相结合，按订单设计、按订单装配为辅。?生产批量：根据机械产品结构和生产批量的不同，可分为单件小批量生产，多品种、中小批量生产和大量流水生产3种类型。传统上装配车间多属于中小批量生产类型，零部件生产车间则多属于多品种中小批量生产类型或大批量生产类型。 ?产品配置复杂，BOM层次多，边设计边生产，且首件生产周期长，工过程艺变更对生产计划影响较大。制造工艺复杂，加工工艺路线具有很大的不确定性，一种零部件或产品可以有多种工艺并存，生产过程所需机器设备和工装夹具种类繁多。 ?订单多数按项目型接单制造方式，整个生产运营过程，按项目号、产品型号、零部件进行单件跟踪和成套控制。 ?生产计划：产品结构复杂，制造工艺复杂，产品中各部件制造周期长短不一和产品加工工艺路线的不确定性，造成管理对象动态多变，因此为了保证产品成套、按期交货，又要尽可能减少在制品积压，导致生产物资管理工作十分复杂，需要从每一产品的交货期倒推，周密安排各部件、零件、毛坯的投入/产出数量和时间;生产计划的制订与车间任务工作繁重，影响生产过程的不确定因素多，导致制订生产、采购计划困难。 ?产品零部件加工采用自制和委外加工结合模式，中间部分工序由于工艺特性需要委外加
车间制造详细排程，模具生产管理中最头痛的是车间调度安排，因加工中负荷瓶颈 工序的生成是动态的，各工序的产能也在不断变化，如出现某些工种的等工现象，也就等于浪费放空了该工种资源产能，随时间流逝无法挽回。Excel模具排程电子表格擅长事先模拟演练零件加工的负荷产能匹配状况，有能力保证加工资源产能得到最大限度的合理利用。短期排程可根据生产的需要，最短每隔5分钟、最长每隔4小时就再重新做次最优排程方案的更新操作，防止各种扰动因素改变原来优化排程方案的优化属性。 有负荷瓶颈现象设备的重点局部优化排程，从理论上讲，从整体考虑的按交货期紧迫性优先系数的排程，应该可以作为各工序的加工排程优化顺序，但实际生产中，上道工序完工后有一个检验工序，合格的话，下道工序意味物料可以保证到位，不合格就有可能要报废、或办回用手续，一时半会物料不能到位。所以，每道加工工序都必须定间隔时间进行本工序的优化排程局部调整，产能明显大于负荷的工序调整频率可以宽松些，有负荷产能瓶颈口现象的关键设备，调整的间隔时间越短越好。 作为中期日程进度计划有： 设计工艺技术准备计划。包括设计、校对、工艺编排、估工定额、晒图、等。按 零件为对象进行物料准备，所以关键零件的出毛坯尺寸、出加工图、编制加工程序等，要服务匹配到位。 物料供应计划，根据详细排程生成每个零件头道工序排程开工时间后，可得出每 件物料到达车间的预测到料日期，再稍放余量后制定物料供应计划。包括需要何种模具标准件、锻件、毛坯等物料明细规格，最迟送达车间加工位置的时间要求，等。 外协外包计划，通过Excel模具排程后，企业内部没有再发挥的加工产能的可能 性后，提前通过外协外包计划来解决。会自动生成模具外协件供应的具体时间进度要求，生成一个有明细规格要求、有具体进度时间的外协外包计划，以精准生产为原则得出一个外协件最迟到位时间表等。 模具机加工配套计划，为下个月出产模具做机加工配套准备的计划，尤其对模具 装配钳修工作量大的主要型腔件、凹模、凸模、固定板、脱料板等关键零件。根据交货期要求制定模具机加工配套计划，为钳装出产提供时间提前量保证。 模具当月出产计划，根据模具交货期要求制定的模具当月出产计划，预测能初次试 模的具体时间；以及是否能满足模具按时交货的要求。 模具要料、试模、验收、回款计划，根据加工进度要求产生的催要试模材 料计划、组织厂内或厂外的试模设备联系，制定和设计试模验收的具体方案细节，一手交货一手收钱结清剩余部分模具款。 作为长期计划有： 模具企业年度生产计划，明确所有已接任务的设计工艺、物料准备、车间制造、 钳装试模、验货收款等主要生产环节的日程进度要求，考虑企业收支平衡还需承接多少年度生产业务，并进行动态监控。
一、做出详细生产作业计划需要哪些条件？ 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种： （1）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。 （2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 （3）所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。
资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比如有些数控设备是多主轴，可以同时加工多个零件，这就是设备的单位能力，另一方面资源的数量就是指资源库存了。资源拥有生产的能力，使用能力则必定产生成本，成本的定义根据资源的类型决定，非消耗性的资源用时间定义成本，使用的时间越长，消耗的成本越大，消耗性资源则用消耗的数量进行定义，消耗的数量越多，消耗的成本越大。 （4）其它信息，包括订单，日历等信息。 订单是生产计划排程的源头，所以重要性是不言而喻的，订单主要信息包括数量，交货期等；日历是生产制造正常进行的规则，所以也是必须的数据。 上面所列出的数据需要完备性，缺少任意一种均不能进行有限资源能力的排程，同时所有数据也需要准确性，基础数据的准确性决定着计划排程的可执行性。 二、如何做一个可执行的生产计划排程与排程？ 在具备了生产计划排程的数据条件之后，如何能制定出一个可执行的计划，成为生产计划排程人员头痛的问题，因为面对纷繁复杂的工序逻辑关系，面对有限能力的资源竞争，再聪明、再有丰富经验的生产计划排程人员也无法准确的计算出每道工序的工作时间。 这时，生产计划排程人员总是靠经验找出负荷最重的瓶颈设备，再结合优先级按照工艺流程的逻辑顺序将瓶颈设备上的工序先进行排程，再安排其它上设备上的工序，这样制定出
生产计划排产表格 篇一：生产计划表格 第三十章生产计划表格 一、生产计划综合报表 二、生产计划安排表 总经理：厂长：审核：拟定： 三、各部门生产计划安排表 300 第三十章 四、生产规划明细表 五、周生产计划表 301 说明：1．依据月生产计划的执行状况修订。 2．依据产品的要求标准时间制订时程。 3．计划时程栏内注明计划产量。 六、月生产计划表 302
第三十章 审核：计划： 七、长远生产计划表 303 篇二：如何做一个可执行的生产计划排程 一、做出详细生产作业计划需要哪些条件？ 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种：
（1）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。 （2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 （3）所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。 资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比
一、做出详细生产作业计划需要哪些条件? 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的,如果我们只停留在小加工作坊的规模,大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大,但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Ｅxcｅｌ时代,许多生产管理人员对Exｃｅl使用非常熟悉，并乐在其中,但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题,这就遇到了困难,道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的,它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Exｃel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格,并没有严格的二维数据关系,这时就到了生产管理的EＲＰ/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种: （１）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解,分解成实际生产的任务。 (2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说,就是要能知道任何一个制造任务(如一个零件)可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系,每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 (３)所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体,没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。 资源的能力分为两个方面,一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数,比如说有些设备只能加工一道工序,而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么,这两台设备的
月份生产计划表（二） 总经理厂长审核拟定 生产记录表 审核填表 生产进度计划表 机器工作负荷图表（一） 月 作业日报表（a） 部门主管：单位主管：填表： 生产月报表 篇二：月份生产计划表 月份生产计划表 生产计划安排表 各部门生产计划安排表 月份 产品产销状况预测分析表 日期__________ 标准:_______ 拟定________篇三：车间周生产计划表 车间周生产计划表 生产线号：生产配备人数：编制日期：年月日 审核：复核：编制人：篇四：生产计划安排表 百乔罗经典课程 2010年9月16-17日北京 2010年9月18-19日广州 2010年10月21-22日上海 2010年10月30-31日深圳 【主办单位】：bcg-百乔罗管理咨询有限公司 相关人员 【收费标准】：￥2600元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等） 【报名时间】：即日起接受报名 【报名电话】： 【参加对象】：生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管,采购主 管及 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程风格 “60/40”时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分 析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅 而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在 课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关 注现实事例. 面对面向老师提出问题，老师需要提出解决问题措施/方案。请同 授课师资 不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人 课程收益 curriculum earnings 认证费用：中级600元/人;高级800元/人（不参加认证考试的学员无须交纳）
生产车间排产计划管理 车间排产的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划(Productionschedule)指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图(Gantt-chart)形式给出 车间排产管理的7个步骤： 1、建模 车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流，以便以最小的成本生成可行的计划。 由于一个系统的产出率只受潜在瓶颈资源的限制，因此，我们只需对车间现有全部资源的一部分–也即那些可能成为瓶颈的资源，建立一个清晰的模型。关于建模方法的细节我们将在后面进一步阐述。 2、提取需要的数据 生产计划排程使用的数据来自ERP系统、主生产计划和需求计划。生产计划车间排程仅利用这些模块中可用数据的一个子集，因此，在建立一个给定生产单元的模型时，必须指明它实际需要哪些数据。 3、生成一组假定（生产状况） 除了从ERP系统、主生产计划和需求计划这些数据源中接收的数据之外，车间或生产单位的决策者或许对车间当前或未来的状况会有更进一步的知识或期望，这些信息在其它地方（如软件模块中）是不能得到的。再者，对车间的可用能力或许也可以有多种选择（如柔性的倒班安排等）。因此，决策人员必须有能力修改数据和建立某种生产状况（见图1中的第三步，点划线框表示这一步必须由决策人员执行，并且是可选的）。 4、生成一个（初始）排产计划 在有了模型和数据之后，就可以针对给定的生产状况，利用线性规划、启发式算法和基因算法等各种复杂的优化方法来生成排产计划。这项工作可以一步完成，也可以通过两级计划层次（先综合的生产计划，后详细的排产计划）完成。 5、排产计划分析和交互修改 如果通过两级计划层次完成，也即先生成综合资源的上层生产计划。那么，在生成一个详细的排产计划之前，人们或许首先要对这个生产计划进行分析。特别地，如果生产计划不可行，决策人员可以交互地指定一些计划途径来平衡生产能力（如增加班时或指定不同的加工路径）。这或许要比修改在单个资源上的加工工序（下层排产计划）更加容易。 6、生产状况核准 当决策人员确定已经评估了所有可选方案时，他/她将选择那个体现最佳生产状况的排产计划去执行。 7、执行和更新排产计划 决策人员选定的排产计划将被传递给：MRP模块（分解计划）、ERP系统（执行计划）和运输计划模块（在顾客定单完成时安排装运车辆）。 MRP模块把在瓶颈资源上计划的所有活动分解成在非瓶颈资源上生产的那些物料或由供应商交付的物料；此外，对某些加工定单所必需的物料也将被预定。
计划排程管理办法 一、目的 确保出货日期，正确掌握原材进厂时间及作为生产车间进行生产准备、仓库备料发料的依据 二、适用范围 新接订单、代工等之计划排程 三、职责 厂长：负责产销协调及计划的排订 采购：依双周计划修正各项主、副料到厂日期并进行追踪 仓库：依日程计划备料、发料 生产车间：依日程计划进行领料、生产 设备：依计划制作工装模具 四、作业办法 1.主生产计划 1.1负荷分析 1.1.1厂长考虑业务部门的交货日期进行主生产计划作业 1.1.2主生产排程以日为单位，将各货号所需之交货量，依工艺流程将 各工序所需之每件「生产工时」投入各相关部门的负荷内，以进 行产能负荷分析 1.1.3前述之每件「生产工时」，应考虑实际生产时的各项等待时间， 如品质不良的处理、停工待料、调机、机器故障、换模时间占总 生产时间之比例…等，以核算其生产效率，再将原标准工时除以 生产效率，即为投入产能负荷分析用的实际生产工时 1.1.4本项负荷分析，以各产品、各工序的每件「生产工时」乘以生产 量，并依机加工、电解、抛光、清洗、装配等分别计算其所需的 产能(附件一) 1.1.5在所需生产的数量中，除新订单外，另现有订单在各工序尚未完 成的数量亦需涵盖进去 1.1.6进行负荷分析时，宜考虑各相关分析单位的设备、现有人数、每 日上班工时及本月上班天数等，以计算所能提供的产能 1.1.7各工序在投入产能负荷时，如发现负荷已满，表示该工序无法应
付所需生产的量，需考虑是否外包或加班，如无法解决，应减少 计划生产数 1.2主生产计划的决定 1.2.1负荷分析完成且各工序都能满足负荷需求后(负荷不足的部份如 已取得外协或加班的解决方案，可视为满足负荷)，即可依据在 后段所投入的各项产品及数量进行主排程计划 1.2.2主排程只排定后段工序，其余工序不排 1.2.3主排程排定时，应先计算各产品在后段的每日产量，本产量可由 「每日上班工时」÷「生产工时」而取得 1.2.4前条之「生产工时」考虑要项与 1.1.3同 1.2.5将每日计划量投入后段的「负荷计划」内，当「所需负荷」超过 当日所能提供的产能时，即需顺延至第二天继续排定(附件二) 1.2.6「所需负荷」之计算方式为当日所投入各产品的计划生产量除以 各产品在后段的「日标准量」 1.2.7依所拟定的「负荷计划」转换为主生产计划(附件三) 1.2.8主生产计划除自行留存外，另应分发仓库、设备与生产部门 1.3交期的确认与产销协调 1.3.1各工序之产能负荷分析完成后，如现有产能得以满足订单需求， 即表示可如期出货；如无法满足需求，生管需核算不足的产能所 需要的时间，以便和业务部门协商交货期 1.4主生产计划修正 1.4.1依据新接订单或每月未完成的订单计算各工序之负荷，并重新进 行负荷分析、负荷计划及主生产排程 1.5物料需求计划 1.5.1厂长依据主生产计划，藉由材料清单(BOM)的展开，并设定参数， 以计算所需的材料规格、数量及交货期等，做为采购部门进行采 购作业、催料的依据 2.周生产计划 2.1周负荷计划 2.1.1厂长依据主生产计划及目前各产品在各工序之生产状况，将尚未 完成的订单，就各工序进行周产能负荷计划(与主生产计划同)， 每次进行一周 2.1.2周产能负荷应以日为计算单位
生产计划调度管理规定文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
生产计划调度管理制度1 范围 本制度规定了公司生产计划调度管理的内容、方法及相关要求。 本制度适用于公司生产系统各部门、车间（分厂）。 2 职责 2.1 制造部 负责公司生产计划调度管理工作。 3 管理内容与方法 3.1 生产计划管理 3.1.1 根据公司年、季计划要求，制造部每月28日下达次月生产计划。 3.1.2 车间（分厂）、部（室）要严格按制造部下达的打字计划或专项生产计划进度要求组织生产，保证生产指标完成。尤其对用户急件、重点生产项目，应确保生产进度。临时性生产计划，车间（分厂）应按制造部调整计划执行。 3.1.3 对在制性生产项目，有关单位应搞好衔接，产品毛坯在中间库或车间滞留时间不得超过3个月。 3.1.4 产出计划完成情况由公司办按经济责任制考核奖罚。 3.2 生产调度管理 3.2.1 各车间(分厂)要认真对待制造部调度人员的工作检查,及时提供生产进度和反映存在问题,确保生产计划完成。各部（室）要适应现场生产需要，随叫随到，做到小问题当班处理，重大问题处理不超过24小时。
3.2.2 对于非标成台专项的生产进度，车间生产人员要接受制造部生产调度员定期和不定期的生产进度检查，并及时提供生产进度情况。 3.2.3 各生产单位有对本单位产品贴有标识和保护产品标识的责任,制造部调度员对产品标识有权进行检查，一旦发现问题，应督促各单位及时依照通知进行整改。 3.2.4 各单位行政一把手和生产副主任、主体车间技术副主任，应按时参加公司生产调度会，有事提前履行请假手续。与会人员应自觉遵守会议纪律，对会上提出的生产问题和生产进度要求，要及时给予落实，制造部负责检查。 3.3 重点机台（生产能力）管理 3.3.1 制造部每月20日前下达次月预支生产计划，机加工车间要在25日前编制下月重点机台、工装制具、常备刀具所需计划；热加工车间编制材料计划，在25日前报制造部审核。 3.3.2 重点机台加工产品，严格执行计划进度，若机台发生冲突，车间应及时将信息反馈制造部，调配解决。 3.3.3 重点机台干外协活，车间（分厂）必须以书面形式报告制造部，制造部应根据生产情况签署意见报生产副总经理，同意后车间方可实施。若车间擅自占用重点机台生产外协件，制造部一经发现应立即制止，拒不改者，应对其进行通报批评和经济责任考核。 3.3.4 热加工分厂外协件与公司产品生产发生冲突时，应先确保公司产品。若遇特急外协件，经制造部审核同意后方可实施。未经批准，不得擅自用公司供料和占用主要生产能力生产外协件。制造部一经发现应立即制止，拒不改者，应对其进行通报批评和经济责任考核。
车间生产调度员个人工作计划 工作计划实际上有许多不同种类，它们不仅有时间长短之分，而且有范围大小之别。车间生产调度员个人工作计划，我们来看看下文。 车间生产调度员个人工作计划 光阴如梭，一年的工作转瞬又将成为历史，新的一年，新的挑战即将到来。本人进入调度室已经有半年多的时间，在主任的领导以及关心支持下，XX年的工作中有硕果累累的喜悦，也有遇到困难和挫折时惆怅。在以后的工作中要想更好的做好调度工作，尽快的成为一个合格优秀的调度员，就要不断地去总结工作中的不足和差距，提高自己完善自己，以便更好地完成工作。现将XX年度个人工作情况作如下总结： 一、虚心学习，努力工作 做好调度工作要严格要求自己，要好好学习每个调度员的长处，取长补短尽量的完善自己，认真学习相关专业知识、工艺流程，要做到“四勤”，腿勤、嘴勤、眼勤和手勤，不懂就问，不懂就学。通过半年多的学习和锻炼，我深知调度工作的重要性，在平常的工作我严格要求自己，不断加强对全矿生产工艺系统的认识和了解，深入生产现场熟悉工作环境，虚心接受领导和师傅们的教导。 在日常的工作中，我坚持做到交接班要严谨，接班后对上一个班遗留的问题进行落实和关注，对领导交代的事情要抓
紧传达和落实，明确本班的重点工作。在组织生产的过程中，及时跟进全矿生产情况，确保当班生产指令的完成，对生产过程中出现的问题及时向领导汇报，并加以解决确保全矿的生产能够正常安全进行。做台账时对每一个生产的数据都要进行多次核算，确保数据的准确性，为领导的决策提供有效真实的数据依据。交班时对本班中遗留问题和领导的指示要重点交代，确保下个班的正常生产。 在跑外值勤过程中，要听从坐台调度和领导的安排，深入现场。积极配合坐台调度的工作，将现场信息准确的传给坐台调度。对各个工业现场都要熟悉，在工作任务不太繁重的情况下，我也会勤跑现场，了解现场，及时发现问题解决问题，保证全矿生产安全有序进行。对跑外中的重点工作我一定会在现场关注，灵活处置，对随时发生的情况及时向领导和坐台调度反馈。 团队合作是调度工作不可缺失的基础，我们调度员之间应该相互依存、帮助、互怀，合作是高绩效团队的基础，每个调度员度应该树立全局观念，搞好协作配合。跑外调度要时刻听从坐台调度和领导的安排，把现场的情况及时反应给坐台调度，这样生产中所发生的状况就能迅速的解决，全矿的生产组织才能有效进行。 二、工作中存在的不足 在过去的工作中我虽然取得了一定的进步，但是这些进步
高级计划系统（APS）中生产计划排程 供应链管理（SCM）涉及企业间的集成以及在产销网络中协调物流和信息流的各个方面。作为企业信息中枢的ERP系统，现在已经在许多企业中用于作业处理和定单执行。高级计划系统（APS，Advanced Planning Systems）作为ERP的补充，用于协调物流、开发瓶颈资源和保证交货日期。APS应用各种优化技术，并根据企业的商业目标来改进计划。APS包括需求和供应计划、运输和生产计划排程等各种供应链计划模块，本文主要介绍APS中生产计划排程（Production Planning and Scheduling）模块的基本原理[1]。 决策状况描述 生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划（Production schedule）指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图（Gantt chart）形式给出。 排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间（flow time）相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响（如定单数量改变或中断）。 对某些生产类型（如job shop），生产计划排程需要对（潜在）瓶颈
资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型（如成组技术），生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。 排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识（例如人员的可用性）。 生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供货商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到： 计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量； 交付给供应链下游设施的定单截止日期（下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客）。 排产计划生成 由车间模型生成排产计划的一般程序可简单地描述为下面6个步骤（如图1所示）。 1、建模 车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流，以便以最小的成本生成可行的计划。
高级计划系统（APS）中生产计划排程供应链管理（SCM）涉及企业间的集成以及在产销网络中协调物流和信息流的各个方面。作为企业信息中枢的ERP系统，现在已经在许多企业中用于作业处理和定单执行。高级计划系统（APS，Advanced Planning Systems）作为ERP的补充，用于协调物流、开发瓶颈资源和保证交货日期。APS应用各种优化技术，并根据企业的商业目标来改进计划。APS包括需求和供应计划、运输和生产计划排程等各种供应链计划模块，本文主要介绍APS中生产计划排程（Production Planning and Scheduling）模块的基本原理[1]。 决策状况描述 生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划（Production schedule）指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图（Gantt chart）形式给出。 排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间（flow time）相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的
可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响（如定单数量改变或中断）。
对某些生产类型（如job shop），生产计划排程需要对（潜在）瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型（如成组技术），生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。 排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识（例如人员的可用性）。 生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供货商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到： 计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量； 交付给供应链下游设施的定单截止日期（下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客）。 排产计划生成 由车间模型生成排产计划的一般程序可简单地描述为下面6个步骤（如图1所示）。
多品种小批量下的生产计划与排程管理培训 授课对象： 制造性企业的生产主管、生产计划人员、物料计划人员、运营主管。 课程背景： “计划又要改，你们计划怎么搞的！”车间主管怨声载道。；要么忙得要死：制造部门天天救火！！产能不够！人力不够！材料告急！！客户催货！！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！ 随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，您是否在为无法及时交货而烦恼；紧急订单频繁发生，部门之间互相推诿、互相指责是否频繁发生？这种情形日复一日，市场变了、客户需求变了，因循守旧无法带来突破。生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。 如何做好需求管理，获得较为准确的预测？ 如何做好主生产计划以应对不准确的预测和不断变化的客户需求？ 当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？ 如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定？ …… 【主办单位】中国电子标准协会培训中心 【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司
针对以上难题，特别推出《多品种小批量下的生产计划与排程管理》培训课程，旨在帮助企业理顺生产管理，提高生产计划的柔性，以应对复杂多变的市场环境。 内容系统完整、实务剖析、注重实战与操作技巧，将是本次培训的最大特色！ 培训目标： 了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织 优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力 平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率 课程大纲： 一、生产计划导论 按单生产、备货生产和按单设计生产的基本模式 生产模式与生产计划的关系 小批量多品种生产方式的特点和难点 小批量多品种生产的管理对策 PMC的工作目标和重点
项目环境下的需求预测与排产排程管理 （多品种小批量） 时间：2019年12月26-27日 地点：北京 培训费用：4580元（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理；授课对象： 市场销售、生产管理，计划管理、物料管理，成本管理、预算管理等相关管理与专业人员。 课程背景： “预测那么不准，计划变个不停！你们怎么搞的！” 生产制造部门怨声载道：“要么忙得要死：制造部门天天救火！！产能不够！人力不够！材料告急！！客户催货！！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！“ 市场销售部门很委屈：现在处于行业波动周期，客户需求变化快，要求我们更加柔性化！” 计划主管的压力山大：“现在批量较小，品种增加，加单改单插单情况经常发生，生产计划和物料计划的平衡难度很大！产生缺料与库存积压的并发症！” “除了量产管理，还有很多的项目计划！” 成本主管说：“预算管理是我们的经营指导主线，需要较为准确的预测与计划信息，从而合理制定成本与库存管控标准，达成公司运营目标！” …… 学员在此次培训中，将围绕情景模拟案例，借鉴先进企业案例精髓、学习实用而
系统化的生产运营、计划库存控制-预算编制的管理思路与方法。 培训目标： 结合行业与客户造特点，改善需求预测管理 分析三种计划（项目计划、生产计划、物料计划），提高计划体系的协调性学习生产预算管理的编制与控制流程 课程大纲： 第一部分: 运营管理与预算管理 制造型企业的运营体系要素 四级计划体系：年度、月度、周/日、现场调度 生产预算管理模式与流程：利润中心、成本/费用中心、项目中心 第二部分: 需求预测管理 需求预测管理经典模式 - 定性预测方法 - 定量预测方法 预测的实务研究 - 预测心理学：“牛尾”失真效应、“真实的谎言”、 - 行业/市场容量预测 - 竞争/市场份额预测 - 客户/数据收集与分析 第三部分: 计划管理 三种计划管理类型：项目计划-生产计划--物料计划 项目类型与项目计划 主生产计划管理
生产计划和排程解决方案 很显然，对印第安纳波利斯工厂的工作人员而言，在生产高增长的环境中，好的排程即能在关键订单数量很大和而且变数大的情况下，改善并达成客户交期。在他们现有的系统经验基础上，生产管理人员认为，任何解决方案必须明确地考虑可用产能，因此，能够以一个有限的方式来安排生产。鉴于大量所需的功能，很明显，SMC会购买可用的商业软件，而不是在内部开发一个系统。生产控制组想购买一套基于PC的生产解决方案，使工作人员可以在实施过程中尽可能的发挥。 基于生产控制组和生产部的工作人员的投入，生产控制开始了商业软件的搜索，此项目由生产控制主管主导。在两个多月的时间内，工作人员接触的一些厂商，并联系了多个现场演示。后续简报的高级管理人员在管理信息系统和生产管理。 印第安纳波利斯工厂购买了以个人电脑为基础的高级有限产能计划和排程软件包。该软件可轻松、有效地安排以一个有限的方式进行排产业务操作。该软件能交互进行模拟派出，以让客户比较潜在的改进效果，同时也能看到不可预见的车间状况及交付客户周期。 生产控制工作人员对软件的通用数据接口印象特别深刻。通过它们可以轻易地将数据连接至工厂的IBM大型机，以及现有的基于PC机的车间控制系统上。 培训和实施 软件实施由生产控制组承担责任和实施团队结合在一起。该小组由生产控制管理，生产控制组组长和其他生产控制人员也需参加。此外，团队成员仍负责日常工作。团队能够迅速在工厂的加工区最大瓶颈区域和高附加值作业段实施项目，并在五个星期内开始获得收益。 进行一个星期WMS的培训后，在项目人员的援助下，项目实施就开始了。本次会议有助于生产控制组了解该软件的功能和特点，帮助确定与其他系统的接口问题，并帮助建立了一些必要的文件传输环节。该小组还使用培训会议演示了如何远程排程软件操作。小组成员希望这种接触将有助于让组织验收此排程方法。 在实施援助的最初几周，WMS帮助所有的生产资源的建模。WMS还从车间控制系统的PC机里提取生产完成数据来编写软件和从PC上提取工艺流程和标准数据库来运行项目。最后，WMS帮助MIS部门确定所需编写的项目，然后从IBM大型机上下载客户订单信息。 在WMS会议后，团队就陷入实施阶段。第一步是完成工艺路线的加载。一旦路线被转移到系统中，工作人员可以手动输入工作订单，并开始安排。几个星期后，MIS组完成了他们的部分项目和订单数据的自动传输。 一旦排程开始，问题浮出水面。这些问题没有明确是与软件相关的，是每当一个组织试图迅速改变其运作方式时发生的状况。实施进度在数据的准确性，培训和组织验收等方面遇到了问题。
生产计划与调度管理制度 1.目的： 提高生产效率,实现准时化生产,确保市场需要得到有效的反应,销售订单得到有效的执行,生产过程得到有效的控制,用户需求得到有效的满足。 2.职责： 2.1销售部 2.1.1负责销售合同/订单的下达，市场数据的收集并将收集到的数据整理为月、季、年需求提供给生产部。 2.1.2负责生产过程中与客户沟通信息的传递。 2.2生产部 2.2.1负责生产计划的编制、报批和下达。 2.2.2负责生产计划的组织实施及过程控制。 2.2.3负责根据销售部提供的需求数据，提供工装模具计划及生产所需材料计划给采购部。 2.2.4负责定期组织调度会和生产专题会。 2.2.5负责年、月、周、日生产数据的统计及报出。 2.2.6负责公司内部设备或生产能力不能满足生产进度需求时的外协加工。 2.2.7负责未完成计划的考核提报。及生产原因造成未完成计划的原因分析、责任认定及纠正预防措施的制定。
2.2.8负责厂区5S的检查。 2.2.9负责生产流程的优化。 2.2.10负责协助和监督车间的管理工作。 2.3采购部 2.3.1负责生产所需工装模具、原料、辅料等的供应，并保证生产不受影响。 2.4技术部 2.4.1负责产品图纸的解释、相关工艺文件及产品图纸的编制、下发等。 2.4.2负责为生产部提供必要的技术信息，配合完成原材料计划和模具计划的编制。 2.4.3负责大型工装、附具的设计。 2.4.4负责新产品的试制过程以及试制计划的编制。 2.4.5负责生产过程中技术、质量相关问题的解决。 2.4.6负责因技术问题造成未完成计划的责任认定及纠正预防措施的监督完成。 2.5质量部 2.5.1负责质量管理工作及质量异议的处理。 2.5.2负责组织对不合格品进行分析，并提出解决方案。 2.5.3负责质量管理体系的建立和维护工作 2.6装备部 2.6.1负责对全厂动力系统、机器设备的正常运行提供保障，根据实
生产部工作开展计划表（草稿） 为了能进一步的提高生产效率、减少浪费、提高品质、确保交期；同时规范作业流程、健全相关制度、培养更多人才，从而巩固公司体制，全面加快发展。特制定以下几项任务目标，在接下来的工作中同步或逐步开展。 1)设备的操作说明（作业指导书） 2)设备管理（日常点检加油，维修保养） 3)现场环境维护（6S整改） 4)人员及设备的合理配置 5)生产计划制订及任务分解 6)物料的控制（物料的备料，生产过程的浪费，产品的防护） 7)品质管理 8)培训计划 9)岗位职责（《岗位说明书》） 10)车间管理制度 11)绩效考核管理
项目简介： 1）设备的操作说明，即作业指导书（SOP），是作业者进行标准作业的正确指导的基准，将作业人员的工作予以说明与规范，以达到作业的一致性与标准性。SOP的最终目的就是把一个岗位应该做的工作进行流程化和精细化，使得任何一个人处于这个岗位上，经过合格的培训后，都能很快胜任该岗位。 目标：云母车间的复合机、腹膜机、无卤机、分切机等设备，都需要做好设备的操作说明。 2）设备管理（日常点检加油，维修保养），设备需要做到三级保养：日常保养、一级保养、二级保养。 三级保养说明：1、日常保养，由指定设备的操作工负责，班前、生产中、班后对设备的点检加油及对设备的擦试清洁；2、一级保养，由指定设备的操作工负责。对设备的油路、通风冷却系统防尘盖、指定部件进行清洁、疏通，紧固易松动的部件，更换易损配件或密封圈。3、二级保养，以机修为主，该设备操作工为辅。对设备的部分装置进行分解并检查维修，更换，修复其中磨损的零部件。检查、调整、修复设备的精度、校正水平。 注意：设备的保养需要做到“说，写，做”都相符，即设备管理制度的要求项与实际对设备的三级保养要做到一致，同时还需要相关的保养记录。 3）现场环境维护（6S整改）。1、对车间呆滞物料、不良品、待处理品进行处理；2、各功能区域的划分，明确各区域的物料并标识；3、制定车间环境卫生值日表，不留死角定期做好车间环境卫生的维护工作。4、加强安全生产培训，提高安全意识，杜绝生产事故发生。5、做好6S定期巡察表。 4）人员及设备的合理配置:1、人员配置是对人力资源的充分利用的表现，合理科学地对生产力的利用，使每位员工都能发挥相应的价值，同时让每位员工能实现自己本身的价值，能够在自己的本职岗位中做出成绩。2、设备的充分利用：设备的正常稳定是设备充分利用的前提条件；根据目前订单情况或未来的销售目标，结合设备的产能负荷，可以得出设备的需求数；确保现场每一台设备都能被使用，都能产生高效益，待修或淘汰的设备需要移交设备部（机修部门）处理。例如：销售金三合一云母带计划为60吨/月，根据各工序产能及设备负荷，可以得出各工序所需要人员数及设备数，最后得出总人员数及设备需求数。这样就可以对车间人员进行合理的调配，对设备进行合理的利用。