业务单元战略规划书
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万科企业股份有限公司跟踪调查报告 目录 第一部分：万科历史简介 第二部分：企业的环境分析 第三部分：企业竞争对手分析 1)万科主要竞争对手分析 2)万科SWOT分析 第四部分：竞争优势可持续性的评价 第五部分：总体战略分析及评价 小组成员：
一．万科历史简介 万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。据权威资料显示,在1995年以前挂牌的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。 万科于1988年介入房地产领域,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,2001年成功转让了万佳股权,全面完成了专业化调整战略。目前,万科己进入深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目，成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。 2001年,万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年，万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。 2009年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业,共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。 在绿色建筑领域，万科继续领跑全国。2012年，万科绿色三星住
万科集团战略规划书 工管092 黄亚宜 5400209309 目录 第一部分万科集团的管理模式分析 6 万科崛起的经营管理模式 (6) 万科的问题 (7) 万科集团未来的经营管理模式设想 (8) 第二部分万科集团的内部分析 (9) 万科的优势 (9) 万科的劣势 (15) 我们的建议 (17) 第三部分万科的外部环境分析 (17) 供应商的议价能力 (17) 购买者议价能力 (17) 潜在进入者分析 (18) 潜在替代品分析 (19) 行业竞争者分析 (19) 第四部分万科的企业战略评价分析 (20)
一体化战略分析 (20) 加强型战略分析 (21) 多元化战略分析 (24) 收缩、剥离战略 (25) 第一部分：万科集团的管理模式分析 1.万科崛起的经营管理模式: 1) 股份制改造： 万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略， 2) 科学的决策机制： 科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制。这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。 3）由多元化转向专业化： 包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专业化向多元化渗透的路子。万科八十年代以做贸易起家，之后、经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期，万科开始由多元化向专业化的调整，以今年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。 1992年，住宅业占万科经营份额的25%，到2000年底，住宅业上升到96.5%。经过十几年的发展，万科成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积来看，万科占的比例并不高。横向比较，从销售额上看、万科远远落后于同在八十年代成立的海儿、康佳、三九。多元化经营、业务构架的觅食，使万科走了弯路，所以万科这几年一直在做“减法”。从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。1998年开始，万科进入了调整后的经营扩张阶段。同时、万科的核心竞
信星公司2016年发展战略规划 前言：企业生存的关键是市场和利润，没有市场就没有利润，成都信星发展到今天的规模，离不开决策层和员工的努力。但是，随着国家宏观经济下滑，实体企业举步维艰，投资明显降温，PMI 等主要经济指数的不景气，同时细分市场如集群注册的放开等使公司今年面临着极大的挑战。同时，公司本身在发展过程中也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约：如战略目标不明确，机制不健全，公司内部人员工作饱和度不够，专业人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么做大和做强？以下是信星公司今年发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展 在当前大众创业，万众创新大好环境下，根据国家、四川省及成都市的中长期宏观经济政策，结合信星公司目前的实际情况，明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，对成都信星的发展有着关键的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策群力，共同发展。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展
多元化发展是为了重点提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出入园企业一站式服务和分园区拓展，诚信景区打造这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他企业服务领域延伸，具体规划如下： 1、借着公司是高新区第一个网商虚拟孵化园的品牌优势，中国中小企业协会背景及集群注册的资质等优势，利用各种手段宣传自己。开发出基于一站式服务的品牌含量高、经济效益好的新产品，包括财税服务，法律服务，公积金服务，网站服务等新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。 2、公司基础业务在扩展上要开拓视野，主动出击。 随着市场的发展，竞争不断加剧，要求基础业务向各个区域，多个渠道延伸，不怕多，不怕小，不怕烦，发挥信星的人才及人数优势，给用户提供满意的服务，扩大影响，提高知名度，提高市场占有率。 3、重点开发分园区及诚信单位 建立标准化的分园区建设框架图，今年重点突破四川主要二线城市，包括绵阳，德阳，宜宾，达州，西昌，攀枝花，乐山，泸州，南充，遂宁，自贡等，在2016年内完成10家分园区的建设，及10家诚信景区的整体目标，同时构建诚信市场是未来发展的趋势，通过政府提供政策、园区提供服务支撑和技术平台、权威第三方机构审核监管、企业诚信经营，建设社会诚信体系，为中小微企业发展以及诚信经
万科企业股份有限公司战略规划 第一部分：战略分析 第一节企业外部环境分析 【提要】市场多变性和环境不稳定性的趋势，使得在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或规避它所受到的所有威胁。企业外部运营环境分析致力于识别和评价超出企业控制能力的外部发展趋势与事件，揭示企业所面临的主要机会与威胁，从而可以使管理者采用适当的战略，充分利用机会、规避或远离威胁的影响。 １、企业宏观环境分析（ＰＥＳＴ分析） （一）政治环境因素(Political Factors)分析 国内现行政策对房地产行业影响 a. 政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况。 政府对土地资源的管理主要表现在政府将采取措施，进一步加强对房地产开发用地的供应管理，严格执行土地利用总体规划、城市规划和土地利用年度计划，严格控制建设用地供应总量，优化土地利用结构等方面。各级国土资源管理部门将根据规划和建设的实际需要，制定建设用地，特别是房地产开发用地的供应计划，对建设用地供应问题实行严格控制。制订政府供地计划，把盘活利用存量建设用地作为土地供应的重要途径，纳入当地供地总量管理。 政府将强化建设用地管理，确保政府对建设用地的集中统一供应。在一个城市内，必须坚持土地利用统一规划、统一征用、统一供地、统一管理。为了提高政府供地环节的透明度，实行政务公开，政府供地计划一经确定，必须向社会公开，即政府土地供应计划、供地结果和基准地价、土地市场交易信息等将定期向社会发布。最近，国家出台实施土地储备制度，将现有国有土地包括一部分国有企业划拨用地统一合理向社会公开招标，实施土地经营。
2018年交通建设集团公司三年发展战略规划 目录第一部分概述 1 第1章交建集团战略规划概述 1 1.1战略规划制定的主要依据1 1.2战略规划制定的背景 2 1.3战略制定的方法和内容 3 1.4战略规划的核心观点5 第二部分内外部环境分析15 第2章内部环境分析15 2.1交建集团发展回顾15 2.2发展优势与制约因素17 第3章外部环境分析23 3.1 机遇与挑战23 3.2宏观经济环境及区位经济政策24 3.3交通建设领域分析30 3.4交通物流相关领域分析51 第三部分公司战略和业务战略83 第4章公司战略83 4.1愿景、使命和核心价值观83 4.2公司战略定位84 4.3公司战略目标92 4.4重要支撑策略96 第5章业务战略104 5.1建设板块发展战略104 5.2物流板块发展战略120 第四部分战略保障体系135 第6章战略保障体系建议135 6.1投融资策略135 6.2组织管控提升150 6.3人力资源管理提升158 6.4信息化规划与建设171 6.5企业文化建设178 6.6党风廉政建设182 第7章战略实施计划186 7.1 2010年战略实施计划186 7.2 2011年战略实施计划189 7.3 2012年战略实施计划191 7.4 2013-2015年战略实施计划193 第一部分概述 第1章交建集团战略规划概述 1.1战略规划制定的主要依据《关于编制所出资企业2010-2012年发展规划及“十二五”发展目标纲要的通知》（福州市国资委）《坚定信心科学发展全力推进我市交通建设事业实现新一轮创业——在福州市交通建设投资有限公司2009年工作会议上的报告》（董澄）《2009年福州市交通建设投资有限公司公司债券申报文件》《福州市交通建设发展总公司改制工作的调研报告》《福州市人民政府关于同意组建同融资平台和产业集团的运作方案的批复》《关于支持福建省加快建设海峡西岸经济区的若干意见》福州市《加快建设海西实施意见》《海峡西岸经济区高速公路网规划方案》《国民经济和社会发展统计公报（1998-2008年）》《交通统计年报》（交通运输部）《国家高速公路网规划》《2009年经济蓝皮书》（社科院）《福建省国民经济和社会发展第十一个五年规划》《国民经济和社会发展统计公报》（福建省、福州市）《福州市干线公路网规划（2008-2020年）》《物流业调整和振兴规划》《福建省沿海港口布局规划(2008-2020年)》《福州市城市快速轨道交通建设规划》《公路水路交通“十一五”发展规划》1.2战略规划制定的背景福州
万科Swot分析 优势（S） （1）品牌优势 万科品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。同时，“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱； （3）持续增长和领跑 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。这表明公司实现的是有质量的增长,财务状况非常稳健。 （4）组织结构创新 万科的组织结构根据战略的变化而变化。万科以整个项目的生命周期为基础设立组织结构。这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。 （5）研发能力强 万科研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60 项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报. （6）经营管理模式先进 万科物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。此外，万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。
劣势（W） （1）对员工关注不够，员工满意度不高 （2）国内不同城市客户的评价褒贬不一 （3）与政府的关系非常一般 （4）发展受限于土地资源和土地成本 土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。 （5）品牌建设模式停滞 品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明，和消费者之间的亲和力不够；而消费者对万科品牌的理解，仍停留在表面的产品、服务等功能层面。以万科现有的以企业家品牌为龙头的品牌建设模式，再加上一位自己都承认“青涩”的企业家王石，让看似强大的万科品牌实际上相当的脆弱，再也经不起任何风吹草动。 机会（O） （1）目前，中国的城市化率还很低，城市化进程正在如火如荼的进行中，这必然加大对城市的住房需求。 （2）国家对货币政策持续收紧，资本市场低迷，使得房地产公司现金非常紧张，如果持续下去，势必导致部分房地产公司的现金流断裂，甚至出现中小房地产公司的倒闭潮。由于万科提前采取了降价销售回笼资金，因此对于手握大量现金的万科来说，此时兼并中小房地产公司扩大市场占有率的大好时机。 （3）由于国内紧缩的货币政策使得房地产融资困难，所以大量房地产公司到国外融资，国外融资以美元计价，由于人民币在不断升值，所以融资成本相比较低。一旦美国走强势美元，那么人民币将被迫贬值，大量的房地产公司将无力还款而倒闭，这对于万科这样的大的房地产
万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析 一、政治要素 最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有： 1、政府调控采取了平稳的步骤 （1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场 （2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠 政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。 对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理 商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套（含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。 二、经济要素 我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下： 1、国民生产总值持续高速增长
XXX 公司 发展战略规划 XXX 公司战略规划编制工作组 XXX 公司 月 日 摘 要............................................................... Ⅰ 1 附录 一、企业发展环境 随着经济的发展和居民消费水平的提高，品牌构建与营销策略研究已经深入大众基础消费品，包括与消费者生活息息相关的调味产品。**品品牌的塑造和提升能够不断激发消费者的潜在需求，促进**品创新。在实际的产品购买和消费行为中，消费者更倾向于采购品牌认可度高的**…… …… ……
**公司成立于1929年，由英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司组建。历经80年的发展，**公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和**品生产商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一，以为消费者提供更物超所值的品牌和产品为目标。内容 一、企业发展环境 （一）宏观环境分析 从政策、经济、法律、科技、社会等角度分析企业发展的国内外宏观环境。 图1 宏观环境分析：PEST分析 （二）行业发展现状和趋势分析 从国内外行业发展概况、国内外市场需求现状及预测、产业结构调整重组趋势、技术发展趋势等角度分析企业所在行业的发展现状和趋势。 图2 行业环境分析：五力作用模型 二、企业发展现状和趋势 （一）基本情况 1.概况 对企业发展的历史沿革、现状进行综合描述，重点包括资产规模、产权结构、业务范围等方面的内容。 2.组织结构 企业当前组织结构及企业组织结构图。 3.法人治理结构 目前企业组织形式、法人治理结构的状况，包括重大问题决策层、执行层、监督层的层级和权责关系等。 4.主要经济指标 企业前三年的主要财务数据。 5.企业主要业务构成情况 企业主要业务构成情况。 6.其他情况。 （二）企业竞争力分析 分析企业的发展条件、在主业方面的优劣势、面临的发展机遇和挑战等。
万科企业股份有限公司的战略分析报告 班级：会计11-1 姓名：田臻 学号：201108041104
目录 引言 (3) 集团简介 (3) 一、影响组织的一般环境分析（PEST分析） (3) 二、影响组织的特殊环境因素分析（波特的五力模型） (5) 三、影响组织的内部环境因素分析 (7) 四、环境综合分析（SWOT分析） (8) 五、行业分析（波士顿举证分析） (9) 六、竞争策略分析（价值链分析） (13) 七、竞争战略优势和劣势 (16)
引言： 房地产是人类生产和生活的最基本要素，一种特殊的商品。房地产业在国民经济中属于基础性、先导性的产业，是国民经济的重要组成部分。房地产业发展的好坏直接影响着整个国民经济发展水平的高低，随着我国经济体制改革的不断深入，房地产业逐渐地被纳入市场经济运行的轨道。我国房地产业发展十分迅速，房地产业已经成为我国国民经济的支柱性产业。 近年来，随着房地产业市场化程度的不断提高和国家宏观调控力度的不断加大，来自于宏观环境、市场供求、全球化竞争和新技术不断涌现的风险，正威胁着各房产公司的正常发展。对于房地产开发企业来说，必须充分认识和了解房地产业的特点、发展历程和发展趋势，并充分考虑国家政策、经济增长、运行模式等因素对企业发展的影响。 万科集团简介: 万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线，近两年，万科虽然一直强调以住宅开发为主，但其在商业地产领域却是动作频频。截止目前，万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线，在全国在建、规划18个购物中心项目，商业面积达150 万平方米。 一、影响组织的一般环境因素分析（PEST分析） 1.政治环境分析 房地产行业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大、供应结构不合理，市场秩序比较混乱等问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。 一系列调控政策的接踵而至，如专项整治房地产市场秩序，治理“捂盘惜售”；加强国有建设用地管理；促进节约集约土地，合理安排住宅用地，优化住宅用地结构；建立健全的廉租房、经济适用房制度等多种因素集体效力，都从外部考验着房地产开发企业的耐力。
万科企业战略环境分析及战略选择 专业：冷链技术与管理 班级：冷一 姓名：吴震 学号：20150314019
集团规模 全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。 外部环境分析 政治法律环境分析 房地产业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大，供应结构不合理，市场秩序比较混乱问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。 经济环境分析 国家出台的一系列宏观调控政策试图稳定市场，保证经济长久健康的发展，同时也避免过高房价引发的社会潜在问题，但是，这些金融调控政策对于房产市场的资金来源起到明显的抑制作用，同时加强商业性房地产信贷管理也一定程度上抑制了房地产需求。 社会环境分析 (1) 城市化进程加快。目前我国城市化率还比较低，为了在短期内提
高城市化水平，政府必须加大城镇住房、基础设施的建设力度。(2) 人口老龄化加快。人口老龄化对房屋类型和区位条件产生新的需求，养老型住宅目前缺口较大。 (3) 城市旧城改造规模大。鉴于以往相对落后的建筑技术和缺乏适当的维修等原因，我国六、七十年代建造的房屋现在开始出现不同程度的质量问题。因此，政府必须对这些房子进行整修或重建。 技术环境分析 我国房地产业产业化的总体框架已经建立，技术体系正在集成，房地产市场的热点不断翻新。房地产数字化创新工程进一步推进。购房者自我意识的觉醒，对高生活品质的追求倾向，使住宅的品质成为群众关注的热点，一环保、节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。内部环境分析 完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了股权问题，也在很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。中国新兴企业发展非常快，
2 万科地产概况 万科企业股份成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。万科作为中国最大的上市住宅开发企业，是行业第一个全国驰名商标。根据盖洛普公司的调查结果，万科2006年客户满意度为87％，忠诚度为69％。至2006年底，平均每个老客户曾向6.41人推荐过万科楼盘。其品牌形象得到社会各界的广泛认同。（见表1） 表1：万科成为2007年最关注的地产公司 万科管理层认为，当前部分市场所出现的理性调整是阶段性的，并不会改变行业整体的发展方向。（见表2）长远来看，中国城市住宅总体供应趋紧的状况没有改变；中国高速城市化和工业化的方向没有改变；人口红利和人口迁徙的态势没有改变；国民财富积累和投资理财需求的升级没有改变；人民币和资本品升值的预期没有改变。因此，我们依然可以坚定不移地看好行业的未来前景。而市
场从过热向理性的回归，不仅不是住宅行业由繁荣转向衰退的信号，反而将有助于行业获得更为稳定健康的发展环境。顺应这一趋势的企业，将获得更为广阔的成长空间。 表2：网民对于房地产行业的关注度呈节节攀高之势 正是基于这样的思路，万科将2008年的主题词确定为“虑远积厚?守正筑坚”。在住宅行业中耕耘了二十年的万科，越来越意识到只有回到市场逻辑的起点，不断强化自身的能力，才是应对一切市场变动最简洁、也最有效的终极策略。有志于成为世界级优秀住宅企业的万科，越来越意识到，市场是最公平的游戏，在这里不存在取巧的捷径，只有脚踏实地、一步步前行，才是通往理想的康庄大道。 3 房地产4P营销的多元回归分析 3.1房地产营销概述 房地产市场营销的产生是生产力发展和商品经济发达的必然产物,市场营销是房地产经营过程中不可缺少的组成部分,强有力的房地产市场营销活动可以促进地区的经济繁荣,还有助于将计划中的房地产开发建设方案变成现实。从事房地产营销需要清楚地了解营销策略,辨别外界环境的发展变化,通过系统分析及时改变营销策略。 作为房地产开发商和经营商,首先要对爆炸性的人口增长、人口的老龄化以
篇一：万科项目策划书 大连金州新区万科城项目一期 工程管理策划书 编制：大连万科城项目部审核：集团工程管理部日期：2013年3月1日目录 1.项目概况 1.1位置及环境 本工程位于大连市金州新区先进街道，五一路南侧，渤海街西侧。宗地距沈大高速4.5公里，距金州新区城市中心商业区2.5公里，距东山路轻轨站400公里，距开发区8.5公里。万科城全项目用地面积约26万平，建筑面积约72万平。 本项目分五期建设，其中一期总建筑面积为15.5万平方米，主要建筑形式为28~34层高层住宅。 拟于2013年3月1日开工，2013年8月取证销售，2015年10月15日交付使用。场地地貌单元属于平原地段，地形略有起伏，根据工程地质勘察报告，场地的场地类别ⅱ类，场地抗震设防烈度为7度，设计地震分组为第一组，设计地震基本加速度值为0.10g。存在尚未完成自重固结的人工填土，岩溶发育，不良地质作用发育，为抗震不利地段。 1.1.1周边道路情况 东侧的渤海街为南北主干路，北侧的五一路可直通开发区和沈大高速。项目地处位置交通便利。 1.1.2周边市政配套情况 自来水、中水：工程使用临时用水，总包自己解决水源。现有1条dn60自来水，13年前完成500线送水。周边无中水甩口。 排水：项目根据分期开发建设和场地需求，需要雨水、污水排出口各2个。现有dn900污水管道和dn400雨水管道两趟。 燃气：现有中压dn300燃气管道，能满足项目用气需求。电力：项目施工用电已接入场地中。热力、通信：热力一次网已经甩口至红线内，联通公司在项目周边的光纤配备能够满足项目需求。 1.2建设用地规划要求 一期规划可用地为约2.3万平米，总建筑面积153000平米，容积率为2.29。 1.3建筑概况住宅栋数：10栋户数：137户 建筑形式：28层高层，33层高层，34层高层结构形式：框架、剪力墙结构建筑风格：中式风格 消防、车道：该项目消防按照高层防火规范要求及设计要求。该楼栋分楼号规划面积指标：1.4建筑分期概况 全项目共分五期，一期开工时间13年3月1日，四期预计开工时间15年4月1日。顺序推进，概况如图： 全项目分期指标：篇二：商务策划书(万科华为) 目录 一．谈判双方公司的背景 (2) (一)华为技术有限公司的背景 (2) （二）万科地产公司的背景 (2) 二．谈判主题 (2) 三．谈判团队双方人员组成 (2) 四．双方利益 (2) （一）我方利益 (2) （二）对方利益 (2)
万科集团组织结构 万科地产系统分成三层管理架构： 第一层是集团总部； 第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构； 第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科（专题阅读）内部叫做一线公司）。 从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控： 投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意； 财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理； 人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。 这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上； 地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。 万科集团总部组织架构 万科深圳区域公司组织架构——强调设计过程前期的介入和管理 万科某城市公司组织架构 每个城市公司都强调成本管理过程，设立成本管理部，与总部财务部对接； 对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接。 万科项目部组织架构—主要以工程管理为主，对进度质量安全及部分成本目标负责 小结 万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式；最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理，管理比较规范； 集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜，各地区为法人治理机制企业，通过产权管理； 分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监督功能；
万科集团项目整体开发经营计划管理办法（MHKG-JH-ZD-002）
1.目的 明确项目运作的总体计划，理顺部门之间工作的衔接和配合，加强项目运作过程的信息反馈和监控，提高解决问题的效率，有效地控制公司项目运营成本和时间进度，督促各部门按时完成月度目标任务，特制定本办法。 2.适用范围 本办法适用于集团及下属各控股房地产项目子公司。 3.定义 3.1.项目前期工作及关键节点计划：指项目获取之后至项目规划方案报审获批之前的工作开展计划， 主要包括公司建设、项目调研、产品定位、方案设计、手续报批等方面的内容 3.2.项目分期计划：指项目规划方案报审获批之后，对项目共分几期，每一期的建设内容、建设时间 周期等方面宏观方面的进度计划；是编制项目整体开发计划的前提和基础。 3.3.项目开发整体计划：指根据公司发展战略目标编制的房地产项目开发计划，内容涵盖项目开发全 过程，用于指导子公司项目的开发工作。 3.4.关键控制点：指总体计划中关键线路上主要工序的完成时间。例如：市场调研、产品定位、方案 设计、扩初设计、施工图设计、场地平整、土方开工、主体开工、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案等。 4.职责 4.1.集团总裁：负责《项目开发经营计划》及相关调整意见的最终审定及签发。 4.2.集团经营管理部：负责组织并指导项目公司编制《项目开发经营计划》；初步审核并组织讨论项 目公司提报的《项目开发经营计划》的初稿；下发经总裁签发的《项目开发经营计划》；监控项目开发整体计划的执行情况；组织项目公司完成对《项目开发经营计划》的调整。 4.3.集团其他部门：参与制定项目开发总体计划；参与讨论项目公司提报的《项目开发经营计划》的 初稿；根据实际需要提出计划调整申请。 4.4.项目公司分管总经理/副总经理：项目公司编制《项目开发经营计划》的总负责人，负责完成《项 目开发经营计划》的编写工作；审核项目公司综合管理部编制的《项目开发经营计划》的调整建议。 4.5.项目公司综合管理部：配合项目公司总经理组织编制《项目开发经营计划》、汇总《项目开发经 营计划》的初稿及修订稿；汇总《项目开发经营计划》的调整计划。 4.6.项目公司其他部门：参与本单位《项目开发经营计划》的研讨；完成本部门负责专业的分项计划 的编制及调整。 5.程序及内容 5.1.项目前期工作及关键节点计划编制、审批 5.1.1.《项目前期工作及关键节点计划》的编制依据 5.1.1.1.《万科集团中长期发展战略规划》中对新开发项目的要求
万科公司企业战略规划 １、可选的ＳＴ战略方案（Ｐ）表 威胁优势 S1、持有较多现金； S2、09年工厂化生产开始产生效果,； S3、品牌优势； S4、管理技术成熟； S5、企业竞争力强，市场占有份额大 T1、早年拍有较多高价地，这些项目可能没有收益； T2、受整体形势影响，产品销售率较低，可能影响其经营现金流； T3、率先降价清理库存的行动将导致毛利率降低； T4、生产成本的增加以及部分地区房地产销售高峰的回落 P1、及时把握市场机遇，对投资方向作出适时调整（T1、T4-S1） P2、加大宣传力度，提高产品服务质量，吸引更多潜在消费群体（T2、T4-S1、S3）P3、扩大营销规模，加强企业内部管理提高市场占有率（T3-S2、S4、S5） ２、万科公司战略定位 （一）战略定位 根据SWOT矩阵分析，可以看出万科集团应采用ST战略。我们认为万科集团所采取的战略定位为： 依托集团较高的内部管理水平和房地产行业的开发经验，结合房地产，采取渗透整合战略，提升房地产行业竞争力，合理规避风险；同时以资本运作方式，不断培育集团高成长性的优势产业，并借为上市的优势，充分发挥万科集团的融资平台，在3—5年内巩固万科集团在中国房产市场的优势地位。 （二）战略重点 根据万科集团未来3—5年的发展战略定位，其战略重点为：“增加新的但与原业务相关的产品或服务，把产品进一步集中到住宅开发上，在地区上更加明确。在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。” （三）战略建议
随着住宅行业不断凸显出制造业特性，精确把握客户需求变得日益重要。只有更精确把握客户需求，才能更有效地分配建造成本，才能使公司产品的价值在市场中获得更充分的认可。这也是万科集团由规模速度型增长转向质量效益型增长的最重要努力方向之一。同时集团应进一步展开成本优化措施，加强标准化规范手段，深入开展成本对标，提高集中采购度水平，以充分发挥规模优势。鉴于当前市场现状，集团应，根据销售情况随时调整推盘计划，根据推盘需要随时调整开工计划，做到“精挑细选，把握机会”。集团不妨进一步拓展融资渠道，考虑在时机成熟时进行一次股权融资，在充分考虑资本市场和投资者的承受力的情况下，选择合适的融资时机、规模、方式，确保融资为股东带来盈利增长。 第二节万科公司发展目标 １、短期内整体发展目标 提高销售利润率５％； 市场占有率从2.34%提升到8%； 加强存货及应收账款的周转率，在现有水平之上提高一倍。 ２、万科公司的市场竞争战略 2008年万科的市场占有率从2.07%提高到2.34%，一直处于增加状态。但目前来讲，占有率还很低。美国前5大开发商，整体占有率是18%，日本是20%。平均下来每个开发商至少是4%。中国和日本比较像，人口多，比较密集。万科作为国内市场占有率最高的公司，也只有2.34%。王石表示，万科第一步应该在2014年将市场占有率提高到4%，初步预计这一点能够达到。因此，未来几年内，万科在产品的定价上，仍将保持市场跟进的策略。我们将万科公司的市场竞争战略定位为：高品质差异化竞争战略，在市场竞争中要做到同质价优，同价质优，加强产品的售后服务观念和意识，为客户增加产品的无形价值和效用。 第三节万科公司职能战略及实施策略 １、组织管理规划 （一）万科公司组织管理原则 （1）符合现代企业制度的要求 （2）贯彻集团发展战略的意图 （3）体现简政高效的原则 （4）满足实际工作需要，加强对下属企业战略管理能力
从万科看企业组织发展规划 何谓“组织发展规划”？组织发展规划是在战略实现路径上对职能进行战略分组 的安排，对组织结构的安排，对权力体系的安排。这个安排是由宏观环境、产业技术、消费需求、企业规模、企业战略、企业的人力资源存量等要素决定的制度性的安排。而且，最为关键的是，这个安排，是动态的，是过程 组织发展规划缺失 激励和分选，是人力资源管理体系在运转过程中体现出来的两大作用。它们的目的是优化，是对现有人力资源队伍的优化，是对企业战略实现技能的优化。人力资源战略/规划是人力资源管理体系的灵魂，是人力资源管理体系和企业战略的接口。很多企业都在做规划。但是很少有企业能真正站在战略的高度进行规划。所以，虽然很多企业把人力资源管理部门定位成“战略合作伙伴”，定位成“变革推动者”，却往往由于无法准确把握人力资源需求而成了“战略竞争对手”，拖了“变革的后腿”。 那是不是站在战略的高度进行规划，就能够成为名副其实的“战略合作伙伴”，成为名副其实的“变革推动者”呢？ 也未必。 原因是，作为人力资源管理体系与企业战略接口的人力资源战略/规划本身与企业战略的接口缺失。这个接口是什么？是组织发展规划。 何谓“组织发展规划”？组织发展规划是在战略实现路径上对职能进行战略分组的安排，对组织结构的安排，对权力体系的安排。这个安排是由宏观环境、产业技术、消费需求、企业规模、企业战略、企业的人力资源存量等要素决定的制度性的安排。而且，最为关键的是，这个安排，是动态的，是过程性的。 只有确定了组织发展规划，人力资源规划才真正有了“根”。 组织发展规划和组织结构设计相类似，但它涉及到了时间的概念，它是对组织发展或者演变过程的规划。钱德勒先生在上个世纪六十年代提出了“战略决定结构”的著名论断。这个论断没有错。但许多人对这个论断的理解产生了偏差。战略决定结构，但战略不是决定结构的唯一要素。上面提到，除了战略之外，宏观环境、产业技术、消费需求等诸多因素也是组织结构设计时需要考虑的重要因素，同时，还必须要考虑人的因素。而对人的考虑，在组织发展规划中，一方面是组织发展对人的要求，另一方面是人对组织发展的适应能力。
*********有限责任公司 年度工作总结及总体规划 春逝秋飞，转瞬冬来到，回首过去的一年, 是*****公司站在新的历史起点上迈出坚实的一步。过去的一年倍感时间的紧迫，在这匆匆忙忙,平平凡凡的一年中,公司全体员工齐心协力、踏踏实实，一起经历了一段磨砺和考验。无论是对公司还是我们每个人的自身来说，都是成长和壮大的一年，公司的企业管理制度、市场开拓化程度、财务管控、法务工作、企业品牌形象、人才管理制度、员工福利待遇等都有了明显的改善，取得了可喜的成绩，经济效益、社会效益不断提高，呈现稳定、健康、持续发展的大好局面。 公司战略发展情况进行总结： （1）年度公司取得的成绩。 一、抓好“制度”建设，努力达到使公司各项工作的开展有章可循。 为加强公司内部管理，实现公司的整体战略目标，提高工作效率，今年以来将制度建设作为一项重要的工作来抓，多次召开相关会议，广泛征求意见，认真讨论审核并实施了行政与人力资源管理、财务管理、法务管理、工程管理等相关制度。各部门责任明确，确保了公司各项业务的正常运转。 二、人才招聘与培养、企业形象塑造方面。 完善了员工行为规范制度，包括行为规范、基本礼仪、劳
动纪律，树立了和宏公司整体形象。 招聘、培训初见成效，人才引进初具规模。公司现有大专以上学历人员占员工总数的90%，使和宏公司的人力资源结构发生了较大的变化，逐步向着年轻化、知识化和高学历的层次迈进，保证了和宏公司高速发展所需的人才供应，为公司实现跨越式发展提供了坚实的人才保障。薪酬、福利待遇制度也得到了显著的提高。 三、狠抓公司安全保卫工作，为公司各项业务工作的顺利开展提供切实可行的安全保障。 安全工作是公司的头等大事，妥善处理了工程项目上、办公场所等安全方面遗留问题。多次检查落实，调整了公司办公场地、在安全防盗等方面，有了明显的改善。有效保证了公司健康、稳定、持续的发展。 四、加大法务力度，保证各项工作的有序开展。 法务部同样也是在人少、任务重的情况下，结合公司的实际情况，承担了公司有关法律事务文书的撰写、审核、修订、打印、投送工作。为保证减少法律纠纷奠定了切实可行的基础。 五、在拓展经营工作方面，取得了一定的成绩。 项目持续运营是公司维系的命脉，通过年内的多次工作会议，极大的拓宽了经营部工作开展的思路，广泛采集信息，充分利用公司的所有资源，不拘一格寻求公司的盈利点。形成项目挂靠管理、营销管理等多渠道的盈利模式。为公司创造了一定的经济效益和社会效益。 六、财务管理方面也取得了一定的成绩。
信星公司2016 年发展战略规划 前言：企业生存的关键是市场和利润，没有市场就没有利润，成都信星发展到今天的规模，离不开决策层和员工的努力。但是，随着国家宏观经济下滑，实体企业举步维艰，投资明显降温，PMI 等主要经济指数的不景气，同时细分市场如集群注册的放开等使 公司今年面临着极大的挑战。同时，公司本身在发展过程中也面 临一些问题，对公司今后的发展形成制约：如战略目标不明确， 机制不健全，公司内部人员工作饱和度不够，专业人才匮乏，市 场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么做大和做强？以下是信星公司今年发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展 在当前大众创业，万众创新大好环境下，根据国家、四川省 及成都市的中长期宏观经济政策，结合信星公司目前的实际情 况，明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工 作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避 免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划， 对成都信星的发展有着关键的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策群力，共 同发展。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展
多元化发展是为了重点提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出入园企业一站式服务和分 园区拓展，诚信景区打造这两块主打业务，将其做强做大，形成 品牌优势，同时向其他企业服务领域延伸，具体规划如下： 1、借着公司是高新区第一个网商虚拟孵化园的品牌优势， 中国中小企业协会背景及集群注册的资质等优势，利用各种手段宣传自己。开发出基于一站式服务的品牌含量高、经济效益好的新产品，包括财税服务，法律服务，公积金服务，网站服务等新 产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。 2、公司基础业务在扩展上要开拓视野，主动出击。 随着市场的发展，竞争不断加剧，要求基础业务向各个区域，多个渠道延伸，不怕多，不怕小，不怕烦，发挥信星的人才及人 数优势，给用户提供满意的服务，扩大影响，提高知名度，提高 市场占有率。 3、重点开发分园区及诚信单位 建立标准化的分园区建设框架图，今年重点突破四川 主要二线城市，包括绵阳，德阳，宜宾，达州，西昌，攀枝 花，乐山，泸州，南充，遂宁，自贡等，在2016 年内完成 10 家分园区的建设，及10 家诚信景区的整体目标，同时构 建诚信市场是未来发展的趋势，通过政府提供政策、园区提 供服务支撑和技术平台、权威第三方机构审核监管、企业诚 信经营，建设社会诚信体系，为中小微企业发展以及诚信经