PPG式服装企业电业模式创新研究 PPG 商业模式创新
()直到今天，我们还在研究PPG，并不是要去研究它取得了多么大的成功，我们来研究这个案例，重要的是要研究它带给我们企业界什么样的启示，也就是说，我们是要去研究它所代表的服装行业商业模式创新的思路。
上海超限战营销策划机构认为，虽然PPG企业失败了，但是，PPG所代表的商业模式却没有失败。PPG的问题，并不是商业模式的问题，这一点，可以从PPG 的后继模仿者——VANCL等服装电子商务企业的兴起，证明PPG的商业模式是有生命力的。
PPG这个案例，其意义在于，为我们中国服装行业，开辟了另外一条通过商业模式创新实现后来居上的道路，笔者以为，PPG带给我们的最重要的价值在于，它为我们展示了一个通过“模式创新”而迅速脱颖而出的成功典范。所谓星星之火，可以燎原，我们相信，由PPG所开创的这一条服装企业经营新路子，将为未来中国的服装业贡献更多的创新思维和孕育更多的成功企业。
PPG让我们懂得了，面对国内产品严重过剩、企业经营严重同质化的众多行业，只有创新，特别是商业模式的创新，才是中国企业制胜市场的关键。
下面我们将从PPG的商业模式创新、模式核心竞争力和模式的致命弱点等方面，来对PPG的商业模式进行全方位的、立体的剖析，这种剖析，其意义在于，可以为后续的商业模式创新企业，提供创新的思路，和模式创新之后的核心控制力打造以及致命性问题的规避提供经验与参照。
(一)、PPG的商业模式创新
2005年，PPG进入男士衬衫行业时，发现竞技台上已经站满了重量级选手，如雅戈尔、杉杉、罗蒙、洛兹……
这些传统的衬衫企业，都在做“加法”，它们往往拥有：原材料生产基地、上游印染、棉田棉纺厂、制造厂、物流中心、专卖店，等等。这些传统衬衫企业在战略上相信，控制完整的产业链是获得竞争优势的关键。其中的代表就是雅戈尔，它从上游的印染厂、棉纺厂、到中游的生产制造以及下游的的物流中心、渠道分销等环节，实行全面的产业链纵向一体化模式。
PPG是一个新进的后继企业，要去建立传统的销售渠道需要很漫长的过程，而且即使那样，也不可能变得和重量级选手一样重。在这样的情况下，该如何去挑战重量级？PPG只有另辟蹊径，那么，该怎样去另辟一条新的道路呢？
按照商业模式的利润理论，产业链各环节中，哪里存在没有被满足的需求，哪里就存在着利润池。PPG发现了传统服装行业的三个致命的问题，而且这三个
问题正是服装行业始终存在的未被满足的需求。
第一，由于中国是纺织服装大国，拥有从产棉到加工制造的完整产业链，而且，中国服装行业生产能力过剩，大量的产能找不到消化的出口；
第二，PPG发现，中国零售渠道的效率不高，如果说一件男士衬衣的成本价是1元的话，通过零售渠道传达到消费者手里时就变成了10—15元，通常一件衣服的零售价格是其出厂价的7倍到10倍。大量的价值被沉积在渠道环节，众多企业很难承受从实体生产厂到实体销售门店这样沉重的压力；
第三，对于服装行业来说，库存管理一直是一个大问题，它直接关系到企业的成本控制。一个传统服装销售企业，因为要把货物发到全国各地不同的零售点、不同的批发商处，一般需要三个月的库存时间，至少需要60天的库存。这60-90天的库存，既会占用企业和渠道大量的资金，又会产生很多的浪费和不合理的成本。按照郎咸平的说法，时装产品每天贬值0.7%左右，只要提前10天卖出，就少贬值7%，毛利率就可以增加13%。(注：衬衫与时装产品有较大差别，在这里以时装产品做比喻，只是为了讲清楚库存对成本的浪费)。
针对这三个服装行业的顽疾，PPG给出的答案是：商业模式创新，走轻公司模式的直销道路，就是要去除传统产业里的一些浪费和不合理的成本，找回服装业失去的利益，即找回男士衬衫的很多被库存和销售成本消耗掉的那一部分利润，将它通过优质低价的方式还给消费者。
PPG的商业模式，是PPG自己没有工厂、没有实体的分销渠道、没有店铺，
省掉了传统服装企业大部分的固定资产投资，却将PPG品牌衬衫交给位于长三角地区的七家合作企业贴牌生产，PPG只负责供应链和呼叫中心的管理，消费者通过广告和邮件目录获得产品信息，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心订购产品。这样，PPG就实现了不通过传统的零售渠道，而直接将产品交到消费者手里，其最直接的结果就是降低了产品成本并减小了库存压力，在给企业自身减轻了负担、形成了优势的同时，也把真正的实惠留给了消费者。
这一商业模式有几个方面的好处：
第一，在传统企业越来越多地向上下游发展做加法，控制上游面料厂、制衣厂和下游终端时，PPG却反其道而行之，开始在行业内做减法，将面料生产、成衣加工、物流、质检等环节完全外包出去，PPG把传统服装企业一切能省的环节(实体生产、实体渠道)都省掉，实现“轻公司”模式，这样，PPG在成立之初，就节省了大量的建立工厂、建立实体渠道的高额成本，通过整合社会资源，实现了低廉的制造成本，实现了企业从一起步，就站在低成本、低投入的起点上，为PPG产品的低价格创造了必要的基础；
第二，PPG通过互联网和呼叫中心这种简单直接的订单购买，摒弃了冗长而效率低下的实体渠道体系，免去了开专卖店的铺货及库存，省去大量的库存成本，降低了生产、销售和管理成本，削减了渠道中间环节的利益递加，实现了对传统服装经营模式渠道成本积压过高问题的突破；
据业内人士计算，按照PPG产品的实际情况估算，一件衬衫的原料成本在10元到25元之间，加工成本5至10元，整体成本在30元左右。如此算来，一件售价99元的衬衫，企业利润高于传统的服装生产企业数倍，而且，消费者也得到了低价的实惠；
第三，PPG的直销商业模式的核心，在于通过缩短生产者到消费者之间的“生产链”，以提高生产效率和市场反应速度。
PPG的做法是，在OEM的基础上，将仓储系统、物流、采购和生产都用IT 系统互联互通，信息在这个闭环的供应链里得以快速流转，形成一条快速反应的供应链。PPG在建立之初，便致力于建立一个强大的IT网络平台，将前端的呼叫中心和后台的采购、设计、仓库管理等系统连接在一起。如此一来，从采购到发货的所有流程，都可以通过系统看得一清二楚。
PPG宣称，在其采购部门发出生产指令后，原料将在24小时内被送到加工厂，每家代工工厂会在96小时内批量加工，然后送到PPG等待打包发放。这种被称之为即时生产的模式，把PPG的生产周期从传统制造企业的90天节省到7天，这条供应链的最大好处就是只有7天的库存，节省了大量的库存资金的流转资金(注：PPG实际做到的库存周期约为45天)。
从完整的商业模式上看，PPG颠覆了传统服装行业中以七匹狼为代表的代理制、以雅戈尔为代表的直营制和以美特斯邦威为代表的特许加盟制这三大渠道模式。在该商业模式中，最核心的优势是减少了中间商的环节，并通过IT技术控
制住了上游供应商，打造出一条快速发展的供应链，下游是轻资产的无店铺的营销方式。
PPG整个公司没有任何形式的门店，也没有厂房和流水线，只有3个小仓库，员工不到500人，组织架构只有5个部门：市场部、呼叫中心、IT部、库房部门和财务部门，实现了低成本运作。
l 在上游面料和生产环节
PPG没有工厂和研发部门，PPG老板直接抓上游采购，所有的布料由他负责购买，向外包工厂下订单；
l 质量控制环节
PPG将上游供应商生产出来的产品的质量监督，外包给SGS-CSTC(通标标准技术服务有限公司)执行。PPG自己的质检人员也会在衬衫生产的前期、中期、后期去查看生产线和流程；
l 产品研发设计环节
PPG宣称，PPG的产品设计理念源自国外经典的服装风格。而实际上，开发什么产品，完全是PPG李亮根据美国市场的一些经验，来确定具体生产什么样的产品；
l 接受订单和处理订单环节
PPG建立起260人的呼叫中心队伍，通过互联网和呼叫中心接收消费者的直接订单，实现直接销售；
l 物流管理体系
PPG在物流管理方面，也进行外包，如与“联邦快递”、“宅急送”等紧密合作，以解决物流问题；
l PPG企业自己控制的核心环节
PPG将产业链的两端，即生产和物流外包，而控制中间的运营环节，进行深耕。中间的这些核心运营环节，主要包括产品管理、供应链管理和品牌的打造，这三个环节的成败，决定着PPG商业模式的成败。而最终，PPG就是在产品管理方面首先出现大的纰漏，然后，又在供应链管理和品牌打造方面马失前蹄，最终败下阵来。
(二)、PPG直销商业模式必须具备的核心竞争力
我们知道，一个商业模式要获得成功，企业必须要有能力控制整条产业链或
者通过控制产业链的关键环节来实现控制整条产业链，前者比如雅戈尔，后者比如美特斯邦威。
采用轻资产运营的公司，不能将所有环节都做成轻，在该轻的地方轻，该重的地方就要重，这样，有了重的环节，才能利用重的环节去掌控轻的环节，并利用重的环节去控制整个产业链。
否则，当企业的所有环节都是轻，那么，链条中各环节的的产业风险就会被放大。当资产的“轻”趋近于零，就失去了对产业链的控制力，链条上各环节的风险相加就趋近于无限大，而这种风险，最容易在产业链的末端环节显现出来。就象PPG的风险就出现在消费者对产品质量的抱怨环节一样。
虽然PPG走的是轻公司的道路，但是，对于整条产业链的控制，是PPG必须要具备的核心能力。正如前文所述，PPG要实现控制整条产业链，必须要控制以下三个产业链的核心环节，通过控制这三个核心环节，最终实现对整条产业链的控制，这三点，就是PPG必须具备的核心竞争力。
l 打造过硬的产品体系；
l 打造品牌的战略壁垒；
l 打造快速有效的供应链。
那么，PPG的核心竞争力为什么是这三点呢？PPG又是如何在这些方面失误，从而陷入失败的结局呢？
1、打造过硬的产品体系
轻公司在生产和渠道方面轻了，但是，有三个最核心的问题确实轻不得的：产品、服务和营销。其中产品最为重要，它不单是吸引客户首次购买的鱼饵，更是决定客户是否愿意二次购买的关键。
没有产品优势的服装品牌，有如空中楼阁；产品是服装品牌的基石，产品本身的差异化、产品线的宽度和产品所具有的独特风格，等等，都是产品的核心要素。
当直销带给消费者的价格兴奋期开始疲惫的时候，下一步就是进入到产品质量的阶段。
不管传统模式也好，直销模式也罢，服装毕竟主要还是体验消费。产品质量，始终是赢得市场的关键。PPG的商业模式虽然具有创新性，但归根到底还是卖衣服，产品质量是根本，在面料、色彩、款式、版型和做工等等方面，PPG与传统服装企业一样，马虎不得。
同样采用虚拟经营的NIKE品牌，就紧紧把握住核心的研发和设计环节，创
造出完全过硬的产品，从而拉动整个产业链条围着它转。
在这一点上，PPG做出了一些成功的尝试。PPG李亮等人，都是从国外归国的海归派，借鉴美国职场人士的穿着推出的牛津纺衬衫，以其实在品质、洋派的概念和99元的价格，赢得了消费者的喜爱。
但是，牛津纺衬衫之后，PPG的衬衫新品再难取得象牛津纺衬衫一样的佳绩，这就看出了PPG在产品体系打造方面的缺陷。
PPG的本质是一家轻公司，在产品生产方面可以轻，但在产品方面却不能轻。遗憾的是，PPG不但在生产方面做轻了，在产品方面，也做轻了，这就是PPG失败的核心原因之一。
消费者反应，PPG产品在质量上存在比较大的问题，网络上对PPG产品质量的指责主要表现在四个方面：一是PPG衬衫袖口短，下摆短，搭配西裤容易掉出来，有碍形象；二是产品颜色的不协调，李亮根据红、黄、绿等亮色裤子能占到美国10%销售量的情况，在中国也推出这些亮色裤子，却几乎无人问津；三是版型宽，领围尺码偏大，欧版的式样让身材偏瘦的人穿着特显肥松；四是衬衫还有很多线头，显得质量都不过关。
造成这些产品质量的原因，就是PPG轻产品的恶果。
由于PPG轻产品，PPG从成立之初只有两个人负责产品采购，没有建立过硬的产品质量控制部门，缺失了对下游加工厂产品质量的控制，从OEM厂商开始，就埋下了质量的隐患；同样，PPG没有产品研发设计部门，没有产品经理，甚至没有一个产品需求调研部门，这样，整个企业的产品体系打造就仅凭个人主观臆断以及照抄国外邮购目录上的类似产品，这就造成了产品尺码、版型、颜色等方面的纰漏。
而正是因为PPG在产品质量上的问题，以及PPG在2007年底的低价抛售库存，成为公众和媒体质疑PPG的导火索，最终将PPG推上绞索。
在过硬的产品质量体系打造上，PPG的后来者VANCL(凡客诚品)就吸取了PPG 的经验教训，成立了专门的产品部，产品部员工达到了50人，从选纱、织布、后整理直到服装加工，亲自挑选每一步的供应商，并在重大工序上由自己的员工驻厂监督完成，通过这样的严密监控，VANCL就避免了重蹈PPG的覆辙。
2、打造品牌的竞争壁垒
一个商业模式设计，如果没有战略控制手段的支持，就好象一艘航船的底部有一个漏洞，它会使船很快沉没。为了保证利润增长，企业在进行商业模式设计的时候，必须同时寻求和建立自己的战略控制手段。这是一个大问题。建立战略控制手段的目的是，保护商业模式创新带来的利润流，使其免受竞争对手和用户势力的侵蚀。
上海超限战营销策划机构一直认为，PPG的商业模式没有问题，但是，这种直销的轻公司模式，行业准入门槛很低，很容易被竞争对手所模仿，作为一个采用这种商业模式的企业来说，什么是竞争的壁垒，就成为公司能否长大的关键。
服装是品牌消费，而不是物质消费。PPG管理层也深知这一点，也把品牌作为PPG商业模式的核心竞争壁垒来打造。这从PPG的原首席运营官黎勇劲的说法中可以看得出来：
“PPG的核心是做品牌。”
“消费者买产品，品牌是很重要的，每个品牌都有自己的定位和形象，竞争对手要模仿我们的话也无法模仿我们的品牌形象。”
黎勇劲一直在强调品牌对于PPG的重要性。黎勇劲反复强调，PPG并不是一个简单的纯电子商务网站，PPG是一个服装品牌，是一个直销方式的服装品牌。
除了建立模式的竞争壁垒这个考虑之外，其实，PPG轻公司的商业模式，没有实体渠道和终端，这就势必造成PPG必须依靠广告来吸引消费者，一旦停止大规模广告投放，业绩就会大幅度滑坡。
综合以上两个因素，PPG在2007年采取大规模广告轰炸的策略，就让人容易理解了。
可以这样讲，PPG在将品牌作为商业模式的竞争壁垒这一点上，是正确的，也是引起其足够重视的。但是，在具体的品牌打造过程中，PPG却犯了急功近利的毛病，妄图在一两年之内打造出一个品牌出来，这样的行为，最终导致了PPG 的资金危机。
PPG在生产和渠道方面取“轻”，但在品牌宣传上，却很“重”，可以用铺天盖地、狂轰滥炸来形容。报纸、直邮杂志、电视、网络、户外媒介等多种形式的广告覆盖，让PPG投入了大量的广告费用。
李亮承认，2007年，PPG的广告费达2.3亿人民币之多(相当于3000多万美金)。与疯狂上涨的广告费相反，PPG的销量增长显得并不成比例。据数据显示，PPG 2007年销售额只有6600万元，这点销售额用来打广告都不够。
要维持广告费的大量投放，除了利用VC的融资以外，PPG还必须依靠销售回款来进一步投放广告。因为前文所讲的产品质量问题，使得PPG的回头客几乎没有，这样，PPG在投入巨额广告费之后，只吸引了一批首次试用者，并不能达成二次购买，如此，又使得PPG必须不断追加广告费用来吸引新的目标消费群，造成广告资金的大量浪费。
一般来说，一个成熟的服装企业，其广告费仅占其销售额的5%到8%，如果超过20%，就算不正常了。而PPG2007年的广告费是其销售额的3倍多，PPG资
金链吃紧，就理所当然了。
大量的广告能带来知名度，但是并不能带来直接销售量。而且，建立和运营一个呼叫中心的成本很高，广告和呼叫中心的运营成本，都给PPG带来了资金压力。
PPG之所以敢疯狂投广告，最重要的原因就是PPG从VC那里融到资了。从2006年开始到2008年，PPG号称经历了四次融资，实际到手共约3600万美元.
但这3600万美元，仍然不足以支付PPG2006年——2007年的广告费，于是就发生了PPG与广告公司、供应商对簿公堂的官司，使得PPG出现资金危机的信息为公众所知，并与产品质量问题、抛售库存问题一起，葬送了PPG。
当然，PPG之所以会在2007年采取如上述那样的疯狂广告轰炸，还有一个更深层次的原因，那就是PPG创始人的急功近利和急于上市套现的战略规划，PPG 制订了一个4年上市的计划，在这个计划中，2005年创办PPG，2006年融资，2007年进行品牌推广和营销，2008年实现上市套现。
正是为了最终上市的目的，PPG才敢于大量投放超过销售额的广告费，才敢于不惜以产品质量为代价，操之过急，以短期行为的思维模式运作企业，为了上市而上市，而忘记了做一个企业所必须要的持久力、内功建设和基本功，最终导致PPG大厦的覆灭。
由此可见，一个成功的商业模式，除了模式本身必须优秀之外，更重要的是，还必须要有一个务实的、实干的企业家，之外，还必须有长远持续运作的战略思维，不能仅仅以短期行为来运作企业。
3、打造快速有效的供应链
PPG采用轻公司的商业模式，这样的模式要求PPG必须建立一条快速反应、灵活有效的供应链。这主要有以下五个方面的原因：
第一，从整个公司的运营链来讲，PPG没有工厂，没有实体销售门店，没有自建的物流系统，从而带来产品质量难以监控，消费者消费体验无法回传公司，企业得不到来自消费环节的信息反馈。另一方面，企业网页后台有大量的工作要做，对供应链管理水平要求很高，一旦供应链不能有效管理，经营的风险就涵盖了企业运营的各个方面，包括产品的设计、新产品的推出、原材料的采购、生产制造、产品的交付、退货和客户服务管理等供应链各个管理流程；
第二，从上游环节来讲，外包行业的工厂一般会把自己1/4的产能给一个客户，这样，从开发新代工厂到面料采购、生产线调试、成品检验等等生产环节，就很容易出现问题；再加上由于PPG与供应商之间的合作关系比较松散，导致其难于控制供应商，后期更与供应商关系日趋紧张；
第三，从物流环节来讲，PPG没有自己的物流系统，在送货时就无法对自己
的货物进行详细检查，就容易出现产品质量有问题的产品送到了消费者手中；
第四，从库存环节来看，由于PPG的代工厂的生产周期是45天，所以，PPG 实际的库存周期就达到了45天，离PPG所宣称的7天有天壤之别；另外，新产品的引入由于没有消费者环节的信息反馈，容易导致库存；同时，产品尺码问题，也容易导致库存；所以，库存并不只是管理问题，而且也是一个生产问题，这些都给PPG的供应链管理提供了障碍；
第五，由于PPG没有实体店铺，消费者看不到实体产品，所以返货率高；完全依赖消费者通过网络和电话进行订购与消费后信息反馈，一旦出现退货换货难、消费投诉等问题，如果消费者难以通过电话解决，网络就成了惟一的出口。而网络的口碑效应比较难以控制，这就容易导致企业的风险很容易被加大。
以上五个方面容易出现的问题，都必须要求PPG建立一条快速有效管理的供应链，从上游面料采购、生产质量监控、物流、库存、呼叫中心、消费投诉处理等各个环节，每一个环节都不能马虎，而要实现整个商业模式的有效运转，实现企业赢利，则取决于企业的供应链管控能力和流程运转能力。
但是，虽然PPG号称其核心竞争力就体现在品牌和供应链管理，但是，充斥于网络的PPG各类负面消息佐证了这一点——它对自身的供应链条中的各环节的掌控并不成功。
产品质量问题；供应商质量纠纷问题；货不对版问题；订货后却缺货的问题；送货和退换货迟缓问题；呼叫中心服务问题；拖欠广告费问题；抛售库存问题。。。。。。等等，这一系列的问题，都说明PPG的供应链管理是不成功的。这些问题越积越大，到了2007年底，随着PPG抛售库存事件的发生，这些定时炸弹一齐爆发出来，最终，使得PPG无法招架，到2008年底，PPG基本退出了公众的视线。
(三)、对PPG案例的小结
PPG的成功，是商业模式的成功；PPG的失败，是操作PPG商业模式的企业家的人的因素的失败，以及这些急功近利的企业操作手法的失败。
PPG对于中国服装界来讲，其最大的意义在于为我们点燃了一个火种——创新的火种，商业模式创新的火种，它开拓了我们企业家的经营思维。
而这种商业模式创新对于当今中国的市场环境，是具有巨大的冲击意义的。当今的中国商业环境，传统渠道走的是封锁路线，所谓的渠道为王、终端为王，其实质是渠道霸权和终端霸权，大超市、大商场、连锁卖场，拥有对市场的定价权、主导权和利润剥夺权，这种渠道霸权对于广大的中小企业来讲，是一个很难突破的瓶颈和利润吞噬机。
PPG直销商业模式的第一个意义在于对传统的渠道霸权做出了突破，冲击了原有的传统渠道筑起的封锁堤坝，营造了一个新的、平衡的、更和谐的商业生态
链。
PPG直销商业模式的第二个意义在于，它是在传统行业里的模式创新，这种创新的影响力就像连锁超市挑战了传统的百货商场，就象经济型酒店挑战了星级酒店，就象电视购物挑战了传统的电视广告那样，它预示着，商业模式的创新，不仅仅存在于新兴行业中，也存在于传统行业中。
正因为有了这样的传统行业商业模式创新的突破，所以我们才有理由相信迈克尔波特所说的那句话：“没有不能赚钱的行业，只有赚不到钱的模式”。
哈佛经典：让“服务－利润链”高效运转
作者：詹姆斯·赫斯克特（James L. Heskett）
托马斯·琼斯（Thomas O. Jones）
加里·洛夫曼（Gary W. Loveman）
厄尔·萨瑟（W. Earl Sasser，Jr.）
伦纳德·施莱辛格（Leonard A. Schlesinger）20世纪70年代和80年代，服务型组织把设定利润目标或抢夺市场份额奉为管理圭臬。如今，在真正杰出的服务型组织中，高层主管们几乎不在这上面花时间了。他们深知，在服务业新的经济法则中，一线员工和客户应该是管理层关注的中心。成功的服务管理者关注的是这个新服务范式中驱动赢利能力的各种因素：对人员的投资、给一线员工带来支持的技术、重新设计的招聘和培训活动，以及对各个级别员工都实行薪酬与业绩挂钩的制度。而且，他们还用在美国企业
界很少听到的一些说法来表述这种新的领导方式，比如，组织的“灵性的光辉”、“平凡的重要性”等。
越来越多的公司意识到，当它们将员工和客户置于首位的时候，它们追求和衡量成功的方式就会发生显著的变化。这些公司包括美一银行（Banc One）、西南航空公司（Southwest Airlines）、ServiceMaster服务公司、USAA保险公司、塔可钟快餐公司（Taco Bell）和MCI电信公司。服务业的新经济法则需要创新型的衡量方法。这些方法可以先是员工的满意度、忠诚度和生产率对产品和服务的价值所产生的影响，以便管理者能够提高客户满意度和忠诚度，并评估它们对赢利能力和增长产生的相应影响。事实上，一位忠诚客户的终身价值可能会达到天文数字，他会提高你的客户保留率，重复购买你的相关产品，甚至会为你推荐新的客户。例如，一位忠诚的比萨饼消费都可能会为你带来8000美元的收入，一位凯迪拉克（Cadillac）车主会贡献332000美元，而一家商用飞机的企业买主则可贡献数十亿美元。
通过对成功的服务型组织进行分析，我们创立了“服务－利润链”（service-profit chain）理论，它提供了一个框架来测出“软性”衡量指标的“硬性”值，可帮助管理者找准投资方向，使它们致力于提高服务水平与满意度以获得最大的竞争优势，从而拉大服务领先者与还算优秀的竞争对手之间的距离。
服务－利润链
服务－利润链在赢利能力、客户忠诚度以及员工的满意度、忠诚度、生产率之间建立起联系。该链条上的各个环节（应该被视为一个个命题）是这样的：利润和增长主要由客户忠诚度来驱动：客户忠诚度是客户满意度的直接结果；客户满意度在很大程度上受到客户得到的服务价值的影响；服务价值是由满意、忠诚而且生产率高的员工创造的：员工满意度又主要来自高质量的支持性服务和政策，这些服务和政策使员工们能够为客户创造价值。（参见图1：“服务－利润链上的环节”）
要理解服务－利润链的定义，还可参考模范服务公司的领导人的言行。这些公司的CEO们强调每位员工和客户的重要性。对于这些CEO来说，“以客户和员工为重心”绝不是专为应付年度管理会议而喊出的空洞口号。例如，西南航空公司的CEO赫伯特·凯莱赫（Herbert Keleher）经常在飞机上、停机坪上和候机厅里同员工、客户们交流。凯莱赫相信，聘用抱有正确态度的员工非常重要，这使得该公司的招聘过程闪现着一种“灵性的光辉”。此外他还相信，“如果仅根据容易量化的因素去看待事物，就会错过企业的核心——人”。该公司的董事长威廉·波拉德（William Pollard）一再强调“‘既教又学型（teacher-learner）管理者的重要性，他说这类管理者拥有一颗“仆人之心”。而美一银行的CEO约翰·麦
科伊（John McCoy）则强调“不寻常的合作伙伴关系”，他指的是一个支持系统，该系统赋予每位银行总裁最大限度的自主权，同时提供信息系统，以及客户满意度和财务方面的通用衡量方法。
仔细研究一下每个环节，我们就会看出服务－利润链作为一个整体是如何运作的。
客户忠诚度驱动赢利能力和增长
近20年来，为了最大限度地提高利润，管理者们追求的最高目标是让自己的公司成为数一数二的行业翘楚。然而最近，软件和银行业等服务行业的一些新的评测指标显示，客户忠诚度才是决定利润的一个更重要的因素（参见本刊2004年11月号重印的弗雷德里克·赖克赫尔德和厄尔·萨瑟的文章《零客户流失：服务业的质量革命》）。据赖克赫尔德和萨瑟估计，客户忠诚度提高5%，利润就能增加25%～85%。他们的结论是，以客户忠诚度来衡量的市场份额质量（quality of market share），应该与市场份额（quantity of share）得到同样多的关注。
总部设在俄亥俄州哥伦布市（Columbus，Ohio）的美一银行开发了一个尖端的系统，用来跟踪客户忠诚度和满意度中涉及的一些因素。该银行从前只关心财务指标，而现在每个季度都对客户保留率、每位客户使用服务的数量（或“关系深度”），以及客户满意度进行衡量。根据这些信息，该公司制定了有效的战略，这从某种程度上解释了为何最近几年来美一银行的资产收益率会高出竞争对手一倍多。
客户满意度驱动客户忠诚度
现在，领先的服务型公司正尝试对客户满意度进行量化。举例来说，施乐公司（Xerox）近几年来使用一种5分制的记分方法，每年对480000位客户就产品和服务的满意度进行问卷调查，最高分为5分，最低分为1分。直到1991年，施乐的目标一直都是到1993年底让所有的客户都打4分（满意）或者5分（非常满意）。但是在1991年，公司对那些为满意度打4分和5分的客户进行了分析。结果发现，虽然只有一分之差，可两个不同的分数却反映了两个不同的实际忠诚度。给施乐打5分的“非常满意”的客户与打4分的“满意”的客户相比，再次购买其设备的可能性高出了5倍。
这项分析促使施乐下更大的功夫去培养“信徒”（apostles）。这个说法是由软件开发和分销商财捷公司（Intuit Corporation）的CEO斯科特·库克（Scott D.Cook）发明的，用来描述这样一类客户：他们对某项产品或者服务非常满意，进而会说服从未尝试过的人也接受自己的选择。目前，施乐的管理层希望通过提高服务水平和确保客户满意度，在1996年底之前将所有的客户都转变成信徒，也就是让他们都打5分。但是，对于施乐的赢利能力同样重要的是避免制造“恐怖分子”：一些很不满意的客户，一有机会就大肆攻击某个糟糕的服务项目。恐怖分子可以影响到数百位潜在的客户，有时候，他们甚至能够劝阻熟人尝试某项服务或产品。（参见图2：“满意的客户是忠诚的”）
价值驱动客户满意度
今天的客户非常看重价值。但这又意味着什么呢？客户告诉我们，所谓价值，就是相对于总成本（既包括价格，也包括客户在获取服务时所付出的其它成本）来说，他们得到了多少收获。前进保险公司（Progressive Corporation）在处理和支付索赔时行动迅速，而且不需要投保人付出多少精力。凭借这一点，它为自己的客户创造出了上面所说的价值。每当有重大事故发生的时候，公司的CAT （重大事故）团队会飞抵现场，提供效能、住房等支持服务，并立即处理索赔事项。通过减少诉讼费用（这实际上能增加对受害方的实际赔付额），CAT团队远远弥补了公司用于维持团队的支出。除此之外，CAT团队还为客户创造了价值，这从某种程度上解释了为什么前进保险在财产和意外险种保险行业是利润率最高的公司之一。
员工生产率驱动价值
在美国第7大国内运输公司西南航空，员工们每天都保持着惊人的生产率。在公司的14000位员工中，有86%是工会会员。岗位的设计使得员工在必要的情况下可以身兼数职。航班时刻表、航线安排以及公司的一些做法——例如不对号入座，使用按颜色区分、简易而可再用的登机牌——使公司每天的载客量高出竞争对手2到3倍之多。实际上，西南航空2/3的航班可在15分钟或更短的时间内完成卸客和载客。由于飞机可用率（availability）高，而且短途航线不需要机组人员做长时间的中途停留，因此西南航空对驾驶员和飞机的利用率比其主要竞争对手高出约40%：它的驾驶员平均每月飞行70小时，而其它航空公司只有50小时。这些因素解释了该公司为何能使自己的机票价格比市场低60%～70%。
虽然西南航空公司没有为乘客分配座位、提供膳食，也没有将自己的订票
系统同其他航空公司进行整合，但是乘客感觉到的价值却非常高。他们对西南航空密集的航班、准点的服务、友好的员工和非常低廉的票价给予高度评价。公司的管理层也都知道这一点，因为其主要的营销单位——公司的14000名员工每天都在和乘客打交道，并将自己的发现反馈给管理层。除此之外，美国联邦航空局（Federal Aviation Administration）的绩效评估显示，在所有大型航空公司中，西南航空的准点到达率最高，投诉数量最少，每1000名乘客的行李报失数最低，而且几乎在每次评比中都是这样。当你将这些出色的指标同西南航空每座位英里（per seat-mile）的低廉票价结合起来时，就能看出同大多数国内竞争对手的员工相比，该公司的员工为客户创造了更高的价值。西南航空已经连续21年赢利，而且是1992年唯一实现赢利的大型航空公司。
员工忠诚度员工生产率
对员工离职造成的损失进行衡量时，传统的方法仅仅将注意架得住中在招聘、录用和培训替代人员的成本上。在大多数服务性岗位上，员工离职所导致的真正代价其实是生产率和客户满意度的降低。Abt Associates公司最近对一家汽车经销商的销售人员进行了一项调查，得到的结论是：用一位工作经验不到一年的员工代替一位拥有5～8年经验的销售代表，平均每月的销售额损失可达36000美元。而证券公司损失一位出色的经纪人，其代价也许更高昂。保守地估计，一位经纪人得花将近5年的时间，才能与客户重新建立关系，而这些客户每年能为证券经纪公司带来100万美元的佣金收入。这样算来，这期间造成的累计佣金损失至少是250万美元。
员工满意度驱动员工忠诚度
1991年对一家财产和意外险种保险公司员工所做的一次内部调查表明，在所有不满意员工中有30%流露出离职的意向，这一潜在离职率比满意员工调出了3倍。这次调查还发现，低员工离职率和高客户满意度密切相关。另一方面，最近被誉为“全美十佳工作场所”之一的西南航空公司，在航空业内享有最高的员工保留率。它的员工满意度非常高，以至于在一些运营地点，每年的员工离职率还不到5%。USAA是一家通过直邮和电话方式提供保险及其他金融服务的大型公司，它确保自己的员工有很高的满意度，从而也实现了较低的员工离职率。但又是什么在推动员工满意度呢？是薪酬、额外补贴，还是的工作场所？
内部质量驱动员工满意度
我们所说的工作环境的“内部质量”，对员工满意度的影响最大。内部质量是用员工对工作、同事和公司的感觉来衡量的。服务行业的员工最看重工作中的哪些方面？虽然我们的数据充其量只是初步数据，但它们越来越表明，服务业员工最看重的是为客户创造价值的能力和权力（authority）。比如说，USAA公司的电话销售和服务代表在一个复杂的信息系统支持下工作，一接到某位客户的电话，该客户的全部信息就会出现在他们眼前。险些之外，USAA的员工们还能获得最前沿的职业培训。课程范围也是非常广泛，75间教室的200门课程覆盖了广泛的学科领域。
内部质量的好坏还与人们在组织内互相对待和互相服务的方式有关。例如，ServiceMaster公司是一家提供各种清洁和维护服务的公司，它的目标是最大限度地增强和维护每位服务人员的尊严感。每年，它都会对一部分维护工作（如清洁地板）进行深入的分析，以便能减少完成该项工作所需的时间和精力。公司的管理培训还反复强调“平凡的重要性”。例如，它为清洁病房设计了7个步骤的流程：从第一步问候病人一直到最后一步询问病人是否还有其他。服务人员使用这
一流程可以锻炼自己的沟通技能，并学会与病人进行互动，从而让自己的工作更加丰富多彩。
领导者是服务－利润链成功的基础
理解服务－利润链的领导人会建立并维持一种以服务于客户和员工为核心的企业文化。他们乐于倾听，而且善于倾听。成功的CEO，如塔可钟的约翰·马丁（John Martin）、美一银行的约翰·麦科伊、西南航空的赫伯特·凯莱赫以及ServiceMaster的威廉·波拉德，都花大量的时间同客户和员工相处，以便体验自己公司的服务流程，同时听取员工的改进建议。他们重视自己的员工，并花费大量时间挑选员工、跟踪业绩并给予表彰。
例如，不久前还在担任USAA公司董事长兼CEO的罗伯特·麦克德莫特（Robert McDermott）准将回忆说：“对杰出员工进行公开表彰是我们企业文化的自然产物。这种文化总是挂在我们嘴边，我们也总是身体力行。”而财捷公司的斯科特·库克认为：“大多数人都认为文化是既定的，它就在你周围，不可以改变。然而，当你去经营一家公司的时候，你就有机会决定文化了。我发现，如果你拥护最崇高的价值观，包括服务、分析和数据库决策，员工就会敢于应对挑战，而你也将永远改变他们的生活。”
将链条上的各环节联系起来
虽然许多组织都已经开始衡量服务——利润链上各个环节之间的关系，但是只有少数几个将这些环节以有意义的方式联接了起来——不这样联接，组织就难以制定获得持续竞争优势的综合性战略。
我们在上文中提到1991年对某财产和意外险种保险公司员工进行的一次内部调查，此次调查不仅发现了员工满意度和忠诚度之间的关系，还确定了工作满意度的一个主要来源，那就是服务业员工感到自己有能力满足客户的需求。那些觉得自己确实满足了客户需求的员工，其工作满意度水平比持有相反感觉的员工高出了一倍多。但更重要的是，此次调查还发现，在某位服务人员离职后，客户满意度水平从75%急剧跌至55%。这项分析促使管理层设法降低与顾客直接打交道的员工的离职率，并提高他们的工作技能。
同样，MCI在对7个电话客服中心进行研究时发现，员工对公司服务质量的感知和员工满意度之间存在着明显的关系。该研究还将员工满意度与客户满意度以及客户继续使用MCI服务的意向直接联系起来。这些关系的确立推动了公司管理层开展进一步的调查，以便确定影响客服中心工作满意度的因素。他们将找到的因素按重要程度进行了排列，依次为：对工作本身的满意度、培训、薪酬、升职的公平性、受到尊重并享有尊严、团队合作、公司对员工福利的重视。接下来，MCI的管理层开始对照服务中心员工最看重的这些项目，审查相关的政策。现在，公司已经将自己的服务能力信息融入了培训和沟通活动里，以及电视广告中。
没有哪家公司能够像快餐公司塔可钟（百事可乐公司旗下的一家子公司）那样，对服务－利润链中的关系进行全面的衡量，并围绕这些关系来制定战略。塔可钟的管理层每天都按照业务单元、市场经理、地区和国家对利润进行跟踪，公司每年还要对800000位流失顾客进行访谈。当把这两方面的信息结合在一起后，管理层发现，客户满意度排名处于前1/4的分店在所有的衡量指标上都优于其它分店。因此，管理层决定，公司各分店店长的薪酬至少要有20%的比例与客户满意度评级挂钩。结果，公司的客户满意度和利润双双增长。
然而，塔可钟所做的还不止这些。通过检查各分店的员工离职记录，它发
现，如果把员工离职率从低到高进行排列，那么前20%的分店与后20%的分店相比，前者的销售额是后者的两倍，利润也高出了55%。在这次自我检查之后，塔可钟启动了奖金和其他激励措施，目的是扭转员工选择不当、培训标准低、薪酬水平低、员工离职率高等因素造成的恶性循环。
除此之外，塔可钟还使用800免费电话网络来监督内部质量。该网络的建立是为了解答员工疑问、现场回复员工投诉、采取补救措施，并提醒最高层管理注意潜在的问题点。公司还定期召开员工圆桌会议，对员工进行访谈，并且每2～3年在全公司范围内开展一次综合性调查，以衡量员工满意度。所有这些工作为塔可钟的员工满意度计划赋予了以下特色：员工选择流程焕然一新，技能培训工作更上一层楼，工作中的决策自由度得到扩大，令人不快的“后台”体力活也进一步实现了自动化。
将服务－利润链上所有环节都联接起来，也许看上去有些强人所难。但赢利能力不仅取决于测出软性指标的硬性值，还取决于将各个指标联接起来，形成一幅服务的全景图。服务型组织需要将自己对人（既包括客户，也包括员工）的投资进行量化，而服务－利润链则为这项关键任务提供了框架。
服务利润链
服务利润链贯彻了服务营销的精神实质，阐述了公司、员工、顾客及利润四者之间的相互关系。企业通过对服务利润链的把握，可以使它向有利于企业利润增长的方向进行运转，形成良好循环。
服务利润链源自于三个理论研究的成果。
1. 顾客忠诚
长期以来，经理们普遍认为市场份额是决定利润的最主要的因素。根据研究，市场份额和公司利润有较大的相关性，市场份额扩张，利润必然增长，反之则反是。
但随着时间的推移，市场环境已经发生了变化，通过对样本企业所采集的数据分析发现，顾客忠诚度比市场份额对企业的经营能力及成长影响更大。
2. 战略服务观点
20世纪80年代中期，HESKETT根据他的研究提出了一系列的关系，称为战略性服务观点。这一理论由四个基本因素所构成。
l 目标市场细分
包括目标市场细分的共同特征是什么；那些变量可被用来进行市场的细分，人口统计变量还是心理变量；各细分市场的相对重要性怎样，它们各自有那些需求；这些需求是否已经得到满足，由谁满足。
l 服务概念
包括从为顾客所提供的结果的观点来看，服务的最重要的因素是什么；服务的这些最基本的要素是如何在目标细分市场上被识别的；这些要素对服务的设计、提供有什么影响。l 经营战略
包括经营战略的最基本的要素是什么，是经营、融资市场、组织、人力资源还是控制；主要的努力应放在哪一个方面；投资方向是什么；质量与成本如何控制；服务在竞争中的作用是什么。
l 服务提供系统
包括服务提供系统的特色是什么，人、技术、设备及过程在其中各起什么作用；系统所提供的最大服务能力是多少；这一服务提供系统在多大程度上为公司创造了差别化竞争优势。
3. 员工及顾客忠诚的决定因素
SCHLESINGER对员工及顾客忠诚的决定因素问题的研究中发现，有些企业只付给员工很低的工资，提供很少的培训和个人发展机会，结果员工的离职率很高，员工忠诚度很低，最终造成顾客忠诚度也很低，企业利润下降，形成所谓“失败循环”。所以，员工的满意度与顾客的忠诚度之间有着直接的相关关系。
服务利润链的核心是顾客价值方程式。顾客价值方程式认为提供给顾客的产品及服务的价值等于结果与提供结果的过程的质量同价格与顾客成本之比。顾客价值方程式是从顾客的角度来看产品和服务的价值，这一观点将直接影响顾客的购买决策。同时，以顾客价值方程式来定义的价值和顾客满意有着直接的联系。
l 过程质量和结果
提供产品及服务的过程质量是价值的决定因素之一。人们往往会重视结果，而护士过程。然而，事实证明提供产品及服务的过程是决定价值的关键因素之一。当然，相对于有些产品及服务而言，过程不如结果对顾客的决策重要。在另一些情况下，价格及顾客的成本是比过程质量决定提供给顾客的价值、顾客的满意度和忠诚更为重要的因素。
l 价格和顾客成本
低价格并不必然表明高价值。具有高价值的产品及服务可能有低价格，有可能有高价格。事实上，顾客需求及心理的复杂性决定了其对价格反应模式的复杂性，对于同一样产品及服务，顾客会愿意付出不同的价格，这可能取决于特定的时间、地点、这项产品及服务的相对重要性。由于价格仅是决定价值的因素之一，因此价格同样会受到顾客成本的影响。所谓顾客成本是指顾客取得产品及服务的难易程度。如果产品及服务有较强的易得性，那么顾客成本较低，顾客就会对价格产生不敏感性，这样就会增加公司的利润。服务利润链提出了一系列相关因素之间的关系，如获利性、顾客忠诚度、员工满意度、保留率和生产率，如下图表示。
利润和回报的增长来自忠诚的顾客，顾客的忠诚又源于顾客满意，而顾客满意受感知服务价值的影响。服务价值是由那些满意的、投入的、生产性的员工创造的，只有对信息技术和培训的进行投资，以及保证员工授权的政策，员工才会产生满意度。
1. 内部质量驱动员工满意
促使员工对公司满意的主要因素一般包括两个方面。一是公司提供的外在服务质量，如薪水、红包、福利、舒适的工作环境等。另一个就是内部质量。内部质量描述了员工的工作环境，它包括员工的挑选和开发、奖励和认可、对服务信息的获得、技术和工作设计。例如，某公司采用了一套先进的计算机信息处理系统，使得它的员工可以很轻易地调用顾客的个人资料，从而为员工对顾客的服务提供了有用的支持。
内部质量包括两个方面：
l 员工对工作本身满意与否取决于其完成预定目标的能力以及在这一过程中所拥有的
权力。因为自我价值的体现是以能力为基础的，而自我价值的实现又是以权力为保障的。因此，当员工具备了上述两条条件时，自然会因为达到了预期目标而对工作满意，对公司满意，并最终对企业忠诚。
l 员工之间的关系也在很大程度上决定了公司内在服务质量的高低。这主要表现为两个方面，一方面是员工之间的人际关系，如果同事之间能维持一种和谐、平等、互相尊敬的关系，那么在这样的工作环境中工作，工作效率就会提高。另一方面是员工之间的相互服务，公司应明确“内在顾客”的重要性，即各位员工所做的工作实质上都是在为公司内其他员工服务。
2. 员工满意度导致员工保留率及生产率
在大多数的服务工作中，员工跳槽的真正损失是生产率的下降和顾客满意度的降低。在个性化的服务企业中，低员工流动率是高顾客满意度密切相关的。例如，证券公司中失去一位有价值的经纪人的损失可以用顶替他的人与顾客建立关系期间所损失的佣金来
衡量。员工的满意度也对生产率有影响。例如，美国西南航空公司一直是利润最高的航空公司，部分原因是因为该公司拥有较高的员工保留率，其低于5%的员工流动率是该行业中最低的。
3. 员工保留率和生产率导致服务价值
正如上例，西南航空公司虽然不提供餐饭、不制定座位、与其他航空公司共享售票系统，但是顾客对该公司的评价很高。顾客看中的是频繁的离港班机、准时服务、友好的员工以及低于市场60%~70%的票价。该公司可以实行低票价的部分原因是，具有训练有素的、灵活性强的员工可以同时执行几种类型的工作。
4. 服务价值导致顾客满意度
对于顾客来说，服务价值可以通过比较获得服务所付出的总成本与得到的总利益来衡量。
5. 顾客满意度导致顾客忠诚
顾客希望在那些他们信任的公司里购买商品和接受服务，购买率与对公司的满意度的多少而成正比，而且，不能忽略那些顾客作为公司产品的“传道者”的作用。满意的消费者会转变那些不接受公司产品的人的看法，而不满意的顾客则会产生不好的口碑，应该尽力避免产生这样的顾客。
6. 顾客忠诚导致获利性与成长
因为顾客忠诚度增加5%，利润可以增加25%~85%。因此，市场份额的质量（可根据顾客忠诚度来衡量）应受到与市场份额的数量一样的关注。
基于价值链分析的Blog商业模式浅析
供稿时间：2007-11-12 供稿人： E-MAIL:
博客（Blog）是时下Web2.0热潮中最受欢迎的元素之一，根据美国互联网调查机构Pew Internet & American Life Project在2005年1月和5月分别发布的《Blog应用状况调查报告》（https://www.doczj.com/doc/835871113.html,/pdfs/PIP_blogging_data.pdf）和《Blog调查新数据》(https://www.doczj.com/doc/835871113.html,/PPF/p/1083/pipcomments.asp)对比显示，到2005年3月份，美国互联网用户中创建Blog的比例已由2004年11月的7%上升到了9%，阅读BLOG 文章的互联网用户达到了25%。中国互联网络信息中心（CNNIC）在2005年7月21日发布的第16次《中国互联网络发展状况统计报告》
（https://www.doczj.com/doc/835871113.html,/uploadfiles/pdf/2005/7/20/210342.pdf）显示，将博客列为经常使用的网络服务的用户比例为10.5%。据易观国际预计，2005年中国Blog注册用户数将超过4002万。可见，博客已经成为互联网中不可忽视的现象。从商业角度看，Blog积聚起来的人气将成为商业运作的基础；Blog平台及时、交互的特点以及Blog内容传播的广度、深度，蕴藏着巨大的商业价值。但是，目前博客还没找到核心的商业模式，“眼球经济”的效用还未真正体现。目前，国内外博客网站正在积极探索博客的赢利之路。
Blog价值链分析
目前博客商业模式主要是广告收入、无线增值服务(即短信、彩信等)等等，这些方式与传统门户网站商业模式差别不大。如何寻找博客特色化的赢利模式成为国内外博客网站的当务之
急。Blog行业价值链（见文末图）涉及到的环节包括博客托管服务提供商BSP(Blog Service Provider)、Blogger(写博客的人)、广告主、用户、电信运营商等。从博客行业价值链上看，该行业的利润区有五大块：广告平台、博客托管、博客内容、增值服务、用户个性化服务。下面将结合五大利润区，对博客的商业模式进行分析。
1、广告平台网络广告是时下国内外博客网站最主要的收入来源。美国最大的博客社区之一My Space依靠交友类广告接近盈利目标；最近惠普公司、华为技术有限公司等开始在博客中国网站发布网络广告，这表明博客已吸引了广告主的眼球。但是，目前国内近一半的用户从来不去点击博客中的广告。点击率低的原因一是Blog不专业，广告没有针对目标人群；二是缺乏专门媒介机构对Blog投放广告进行指导。国外有专门的站点例如
BlogAds(https://www.doczj.com/doc/835871113.html,/)专门指导有意向Blog上投放广告的广告主，并列举多个特色Blog以供选择。博客网站最大的价值就是能吸引特定客户，对于那些急于想打开市场的广告主，通过在优秀的专业博客上发布广告，可以吸引该领域最有影响力的群体。所以，为了提高广告的针对性，国内博客网站应该朝专业化方向发展，形成一批专业博客群。比如美国一家博客网站weblog因为有一些介绍电子产品的专业博客，从而大受电子产品广告主的青睐。博客广告除了走专业化的路子以后，还可以尝试新的广告模式，
Clickz(https://www.doczj.com/doc/835871113.html,/)网站发布了一个 Blog 广告营销新模式：Glam（一个电子商务网站）与7个 Blog 网站合作，在 Blog 网站上投放广告，引导 Blog 的读者访问 Glam 网站。这样，广告主只需与Glam一家合作，就能使广告抵达所有这些 Blog 圈针对的目标消费者； Blog 网站不仅能分享广告收入，还可得到 Glam 的内容推广。在这个新 Blog 网络广告服务模式中，各方都受益，值得国内网站的借鉴和思考。
2、博客托管国外的Blogger一般能接受博客网站每年收取几十美元的托管服务费。美国的Six Apart公司拥有100多万付费用户；美国一个专业博客提供商typepad
（https://www.doczj.com/doc/835871113.html,）也通过向对服务很挑剔的Blogger收托管费而实现了赢利，去年收入达2000万美元。但这要求博客网站提供的服务具有足够的吸引力和无可替代性。否则，这种模式无异于杀鸡取卵、泽河而渔。在不能确保用户对网站服务具有依赖性的情况下，对博客收费的模式要慎用。毕竟，当年263邮箱收费导致 2000万用户一哄而散，留下来的用户不到2%的教训让人记忆犹新。
3、博客内容开发博客文章的商业价值可使BSP和Blogger双方获利。在2005年7月16日，新加坡第一届Blogger年会上，一批资深的博客作者，喊出了博客职业化的呼声。时下，名人写博客已成时尚，博客文章不乏精品，名人效应和精品博客都是卖点。把名人博客和精品博客变成印刷品或者CD，放到传统的渠道里卖，BSP和Blogger按一定比例分红。这种模式的关键在于博客内容的优质性和吸引性。为保证Blog质量，BSP可根据博客的点击率采取激励措施，按点击率分红，并对点击率高的博客作者给予经济奖励。
4、增值服务目前国内博客网站的增值服务主要是在博客中应用短信、彩信等业务，但这种模式并不能体现博客自由互动的优势。目前国外增值业务发展趋势是移动博客业务，它可让用户通过手机随时随地记录、传播、发布、搜索Blog，因而能满足用户不受限制自由使用Blog彰显个性的需求。国外的一些公司已经成功实现了移动博客的商用，如
https://www.doczj.com/doc/835871113.html,，已经拥有了大量忠实的付费用户。可预见的是，在国内移动博客同样会有着广阔的用户群体和市场前景。目前，国内移动博客的发展尚处于前期摸索阶段，包括用户、博客网站、电信运营商、手机终端商等各环节之间利益关系还需协调，共同促进移
商业模式的三大经典案例 （一）百丽鞋业，中国零售市值之王 1.中国鞋业之王 百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）。公司代理的鞋类品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing；亦代理休闲牛仔名牌Levis。 百丽鞋就是美人鞋。不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。 2.百丽怎样实现突破 为什么百丽公司能够实现这样的突破？源自于它在零售终端实现了控盘。中国品牌女鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。百丽名字取自法语Belle（美人），上市行动代号为“ Cinderella”（灰姑娘），它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。 3.百丽商业模式的核心 百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。 ?牢牢地控制终端 百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百丽公司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。 很多百货商场的女鞋专柜，少则三分之一，多则三分之二，通常一半都是归属百丽公司的。它这样控制了终端，就牢牢地控制住客户，可以获得62%的毛利。 百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，它是可以持续发展10年的一个模式，因为它牢牢地控制了终端，这个终端不仅做鞋业的人拿不到，甚至做其它产品的公司也很难。比如保健品利润也很高，而且信用也很好，但要想进百货商场的一楼，对不起，没机会。因为百丽不会把这位置让给你。 ?做成内房地产企业
2015创业企业十大创新商业模式案例4 2015创业企业十大创新商业模式案例 ——教你如何重新定义客户价值！ 在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，重新定义了客户价值。 管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。“ 在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见，客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。 2015年是万众创业年，众多创业企业爆发，各种各样的创新型商业模式出现在市场中。品途网梳理了2015年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例，供中小型创业企业参考。 1.大疆——消费级无人机市场的霸主 企业介绍：深圳市大疆创新科技有限公司(DJI-Innovations，简称DJI)，成立于2006年，是全球领先的无人飞行器控制系统及无人机解决方案的研发和生产商，客户遍布全球100多个国家。它占据着全球70%的无人机市场份额。 创新性：无人机以前主要是应用在军事方面，而大疆是第一个将无人机应用在商业领域并获得成功的企业。大疆无人机如今已被应用在军事、农业、记者报道等方面，是可以“飞行的照相机”。
案例解读：大疆汪滔：遥控无人机王国的“愚者” 品途网短评：这家公司将目标受众从业余爱好者变成主流用户，而且它在这一过程中还能占据市场的主导地位，这种成功的案例在科技行业发展史上实属罕见。创新指数：5颗星。 2.滴滴巴士——定制公共交通 企业介绍：2015年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士”也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。 创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进行多场景应用，比如旅游线路定制、商务线路定制等扩展了巴士出行的场景。 案例解读：百花齐放的共享巴士，还是捉对厮杀的共享巴士？ 品途网短评：城市通勤定制服务出现的时间并不长，却发展很快。它是关于定制化出行的一种初步尝试。事实上，做定制服务的门槛其实是极高的，而滴滴巴士母公司滴滴出行的互联网技术和用户基础为其创造了有利条件。 3.百度度秘——表面它陪你聊天，其实你赔它消费 企业介绍：度秘（英文名：duer）是百度在2015年世界大会上全新推出的，为用户提供秘书化搜索服务的机器人助理。 创新性：度秘将人工智能带到了可以广泛使用的场景中，是百度强大的搜索技术和人工智能的完美结合体，可以用机器不断学习和替代人的行为。
商业模式( Business Model) 作为管理学领域的一个新的研究热点，已经引起学术界和企业界的广泛关注。从国外的相关研究文献来看，商业模式研究已经从最初对商业模式定义、构成要素、分类的研究转向对商业模式创新的研究。本文从商业模式创新动力、商业模式创新途径、商业模式创新实施、商业模式创新阻力四个方面对国外商业模式创新研究的相关文献进行了总结，分析了现有研究存在的问题，并构建了商业模式创新的初步分析框架。 一、商业模式创新动力研究 商业模式创新是在一定的动力驱动下进行一种创新活动。在国外商业模式创新研究中，很多学者都或多或少的在新技术市场化推动力、市场环境压力、市场机会拉动力三个方面谈到了商业模式创新的动力问题。笔者在此对已有文献在商业模式创新动力方面的研究进行梳理和总结。 1. 新技术市场化推动力 新技术要想转化为适应市场的产品和服务，就必须应用合适的商业模式。所以，新技术的市场化是商业模式创新的动力之一。Christensen( 1997) 对突破性技术的市场化进行了研究。他认为，与持久性技术相比，突破性技术是一种比较激进的技术创新，在原有的商业模式中将其市场化是不可行的，必须采用一种全新的商业模式来使应用突破性技术的产品能够实现市场化［1］。此时，商业模式的创新就是为了新技术的市场化而进行的。Gambardella 和McGahan ( 2009) 以生物制药企业为例对其技术授权进行了研究。他们认为，上游企业开发出特定应用性的技术，只能将其出售给为数有限的几个下游企业，使上游技术创新企业的利润受到限制，并在谈判中失去讨价还价的权力。为了摆脱这种不利局面，上游企业投资开发出具有普遍应用性( general application) 的技术。要使这种技术能够市场化，就必须对原有的商业模式进行创新［2］。新技术的市场化固然要依托创新的商业模式，但不可否认的是，技术企业的商业模式创新要以技术创新为前提。 2.商业环境压力 商业环境瞬息万变，极不稳定，为了适应商业环境的变化，企业的商业模式也必须处于不断的创新之中。Malhotra ( 2000) 认为，传统组织的商业模式是被事先分类的计划和目的驱动的，目的是为了保证建立在一致性、集中性、依存性基础上的最优化和效率。为了适应动态的、不连续的、激进变革的商业环境，就必须进行商业模式的创新［3］。Sosna 等( 2010) 也对商业模式创新的推动力进行了研究。他们认为，特定商业模式的持续性是不确定的，市场的变化( 新的创新者、竞争者和规则出现时) 能够使现存的商业模式过时或者缺乏盈利性。所以，从长远来看，持续不断的商业模式创新对每一个企业来说都是一种重要能力［4］。此时的商业模式创新主要是在商业环境变化的压力下进行的，虽然很多学者都认同这一点，但商业环境影响商业模式创新的内在机制仍未得到有效地解释。 3. 市场机会拉动力 商业模式创新有时是为了抓住特定的市场机会而进行的。Lindgardt 等( 2009) 认为，商业模式创新能够帮助企业明确在经济倒退时特定的商业机会。他们通过以往的研究得出结论，那些在经济倒退时期表现出色的公司都是利用危机提供的机会重新焕发生机，而不仅仅是靠财务或者运作上的创新。他们进一步得出结论，在经济危机时期，公司内部更容易对商业模式创新的大胆举动取得一致性的认知［5］。在这一特殊时期，挖掘市场机会更能解释企业商业模式创新行为的动机，但是否在经济危机时期公司内部更容易对商业模式创新行_______为达成一致性意见，还有待进一步验证。总的来看，学者们在商业模式创新动力方面的研究取得了一定的进展，认识到了企业商业模式创新是在一定的动力驱动下进行的，但大多数学者的研究仍然偏重于某一视角。由于研究目的、研究视角、研究领域的不同，不同学者对企业商业模式创新动力的认识还存在较大差别。企业商业模式创新的动力固然有很多个，但归根结底其核心动力只有一个，那就是实现企业的盈利，其他动力只是核心动力的表现形式。 二、商业模式创新途径研究 商业模式创新是一项复杂的系统工程，所以商业模式创新途径会因创新者视角的不同而有所不同。早
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解百丽成功的核心； ●学习中国动向的成功模式； ●熟悉凡客诚品商业模式的突破。 成功商业模式经典案例 一、百丽商业模式的核心——控制终端 1.中国鞋业之王 百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）。此外，百丽公司还代理有28个鞋类品牌，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品有Nike、Adidas、LiNing等；其同时也代理休闲牛仔名牌Levis。 在百丽收购中国著名的男鞋品牌江苏森达后，百丽鞋不仅吸引女性，同样也虏获了大批男性。尤其百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客最终选的几乎都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利也一度达到62%，远远高于其他同行企业。 2.百丽的突破实现 百丽公司之所以能够实现如此大的突破，源自于在零售终端实现了控盘。 在中国，71%的品牌女鞋来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场的零售终端。因此，几乎在每个百货商场不同品牌专柜的背后，大多都来自百丽公司。 3.百丽商业模式的核心 百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，其靠的是商业模式。正如管理学大师彼得?德鲁克所讲的，“21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。百丽非常经典地体现了这个价值观念。 牢牢地控制终端 百丽的广告很少，看似默默无闻，实际上却牢牢地控制了零售终端。在很多百货商场的女鞋专柜，几乎一半都归属于百丽公司，而百丽就通过控制终端，牢牢地控制住客户。 由于百丽所控制的终端，同行和其他产品公司的都很难进入，因此，百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，其所运用的商业模式可以持续发展10年，甚至更久。 做成内房地产企业 目前，尽管房地产公司的商业模式简单而粗暴，很难在资本市场去发展，但事实上，全世界超过40%的项目最终的利润来源都是房地产，也就是说，全球利润来源中的一个核心支撑点是来自于房地产。因此，商业模式中有无能够将房地产做为一个支撑点的要素，这是企业在设计未来商业模式的时候要思考的地方。 对于风险投资来说，最好的项目是连锁。连锁业的本质就是房地产，是类房地产，百丽就是个类房地产企业，其对百货商场零售柜台的控制，让连锁业包括鞋业及任何其它领域的
华夏幸福PPP模式市场化机制解读 PPP（Public—Private—Partnership）市场化运作机制，是指政府与企业建立起“利益共享、风险共担、全程合作”的共同体关系，目标在于使合作各方达到共赢。在中国新一轮经济体制改革和经济转型发展进入新常态的背景下，PPP是全面深化改革的一部分，是引领经济发展新常态的新模式、新动力，是一项以供给侧结构性改革为主、需求拉动为辅的制度创新。华夏幸福秉持“以产兴城、以城带产、产城融合、城乡一体”的系统化发展理念，采用“政府主导、企业运作、合作共赢”的PPP市场化运作机制，打造“产业高度聚集、城市功能完善、生态环境优美”的产业新城、“产业鲜明、绿色生态、美丽宜居”的产业小镇，在规划设计、土地整理、基础设施建设、公共配套建设、产业发展、城市运营六大领域，为所在区域提供可持续发展的全流程综合解决方案。华夏幸福与地方政府确立的政府和社会资本（PPP）合作模式，有效构建双方的互信平台，减少操作成本，从“一事一议”变为以PPP机制为核心的协商制度，大大提高了城市建设与公共服务的效率，创造出“1+1>2”的效果。一、全生命周期，充分整合PPP 项目往往周期较长，强调“全生命周期整合程度”，即在项目全生命周期内，项目设计、投融资、建造、运营和维护等环节实现长期、充分整合。而华夏幸福的产业新
城、产业小镇PPP项目相较于单体PPP项目而言，在投资体量、合作期限、交易结构、运营要求等方面更为复杂、多样化，体现出很强的综合性。华夏幸福PPP模式以长期合 同为基础，由社会资本从城镇综合开发项目还未诞生开始，参与项目的整体规划、设计、运营等全生命周期过程，形成区域的整体规划、整体开发、整体运营，属于全生命周期整合程度相当高的领域。同时，政府在全生命周期内对华夏幸福进行物有所值评价、财政承受能力论证、绩效考核等，实施全方面监管，最终在双方合作下实现“产城融合”。二、优势互补、风险共担华夏幸福与地方政府确立的PPP模式， 以“政府主导、企业运作、合作共赢”为原则，把平等、契约、诚信、共赢等公私合作理念融入产业新城和产业小镇的协作开发和建设运营之中。政企双方全面合作，共同推进，优势互补：华夏幸福利用丰富的城镇综合开发建设运营管理经验、资金优势与资源整合能力，实现产业的规划、落地和聚集；政府则发挥其在政策制定、公共管理、公共资源提供等方面的优势，亦可作为公共服务的供应方为社会资本提供更加优质的公共服务与政府服务。双方通过长期契约关系，发挥各自优势，提升区域发展的效果与效率。经过多年实践和总结，华夏幸福与地方政府在市场机制下，形成了合理科学的职责、风险、利益分配关系和灵活公平的机制安排。各方依照契约关系实现风险分配：双方依据风险最优分配原则、风险收益
北京大学汇丰商学院强势推出： {商业模式与供应链管理创新总裁课程} Business Model and Supply Chain Management Innovation Programme of Peking University 企 业有无数的问题，首先要解决商业模式的问题！ 业有无数的机会，首先要借助产业变革的机会！ 大多数行业或者领域，都将在5年内焕然一新，这是经济周期性和结构性变革的结果。因此，“后经济危机”时代企业需要全新的变革，“商业模式”协助您对这种变革进行顶层的结构设计，“供应链管理创新”为企业的转型或变革提供了将顶层设计转化为现实竞争力的实践路径。 本课程旨在为您导入和协助解决两个问题：一是认知和升级您的商业模式，以构成您企业的核心竞争优势；二是变革企业的供应链管理结构，以支持您企业的快速发展扩张。 这，或许是您的一生和您所在的企业不可多得的一次机会！ 主办单位 北京大学汇丰商学院 上课地点 北京大学汇丰商学院（深圳市南山区西丽大学城北大校区） 教学模式 融会北京大学顶级专家教授和校外实战派专家优势，突出当前热点、难点问题。采用面授为主，辅以案例讨论分析、企业调研、学员间的相互交流及头脑风暴的演绎。 开课时间/学制/地点/语言 2010年9月份1001班（已开班）、10月份1002班（已开班）、11月份1003班（已开班）、2011年6月份1005班（已开班）、2011年9月17日（热招中）/学制14个月/深圳/汉语 课程对象 ?相关企业的董事长、总经理、CEO等高层决策者； ?制造业企业供应链管理部门总经理、供应链总监、物流总监等； ?供应链管理服务商和第三方物流企业的高、中层管理人员； ?相关银行、保险公司、投资管理等金融机构从业者； ?相关政府机构和事业单位的人士。 证书颁发 学员完成研修学习，符合结业条件者，将获得由学校统一编号与管理的北京大学结业证书（北京大学钢印）。 课程内容
毕业论文综合实践报告 阿里巴巴B2B商业模式分析 1 前言 马云于1999年正式成立阿里巴巴，从事企业间（B2B）电子商务业务，后陆续发展出面向个人得电子商务（B2C/C2C）“淘宝网”（2003）、第三方支付工具“支付宝”（2003）以及面向企业软件应用得“阿里软件”（2007），这四部分业务先后独立成为子公司，再加上通过股权置换并购得“中国雅虎”（2005），阿里巴巴发展成为控股五个子公司得大型互联网企业，并预计在年内将从事企业间（B2B）电子商务业务得阿里巴巴子公司在香港上市，上市估值10亿美元。 B2B得阿里巴巴网站已经成为全球性发展最为瞩目得商业交易平台，其盈利模式，企业运作手段都就是值得人们借鉴得，而阿里巴巴也只有凭借着创新得精神，不断完善其电子商务模式，才能在竞争日益激烈得电子商务市场就是上始终取得领先地位。本文就就是以B2B阿里巴巴为例，介绍了其电子商务模式得变迁以及成功之处，并提出了阿里巴巴未来发展得可能走向。 2 阿里巴巴商业模式分析 电子商务模式，就就是指在网络环境中基于一定技术基础得商务运作方式与盈利模式。研究与分析电子商务模式得分类体系，有助于挖掘新得电子商务模式，为电子商务模式创新提供途径，也有助于企业制定特定得电子商务策略与实施步骤。 按照价值链得分类则阿里巴巴在其中得主要角色属于信息中介，它为买家卖家提供网上沟通交易得平台，并整合了大量得关于买家与卖家得信息；同时由于阿里巴巴诚信通，支付宝等工具得推出，使阿里巴巴又具备了成为信用中介得一定条件。总之，在该种分类方式下，阿里巴巴可以归结为以信息中介为主，信用中介为辅得B2B电子商务网站。 2、1 阿里巴巴盈利模式分析 阿里巴巴成功得首先就是基于马云对环境清晰得认识，2005年马云曾阐述了中国电子商务即将经历三个阶段：信息流，资金流与物流。目前还停留在信息流阶段。交易平台在技术上随让不难，但没有人使用，企业对在线交易基本上还
商业模式案例——海尔品牌创新 海尔久已实行的缝隙战略源自于毛泽东兵法：在总体战略上处劣势、防御、内线作战的部队，可以而且必须力争在局部战役、战斗上造成优势，实施进攻，变为外线作战。今天，海尔冰箱在美国的日益旺销这一案例，正是兵战战法转用商战的一个经典版本。 上世纪末，在国内家电市场已处于恶劣竞争环境和消费者“需求不足”的情势下，海尔开始大力推进国际化战略，直取世界最高端市场，以“缝隙产品”进入美国。时至今日，海尔已成为美国消费者认可的家电品牌，开始树起了中国产品决不再是什么贴牌产品“质低价廉”的光鲜新形象。一切事物的发展都有它的缘由，并不是一开始就能自然而然产生的。同样，一个企业的成功也必定有它艰难的发展历程，海尔缝隙战略的成功又雄辩地表明了这一点。海尔这种模式的基点可以追溯到上世纪90年代初，当别人都在引进技术一味搞贴牌、做出口的时候，海尔便开始了以自主品牌出口。事实已表明，海尔的创牌发展把整个商业运行模式推进到了一个崭新的阶段。 为什么海尔敢于而且能够从一开始就自主创牌（OBM），而非贴牌（OEM）呢？最根本点并不在于资本、实力、技术、研发水平等个别环节的优势，关键在总体商业模式的颠覆性创新与创造。在我看来，海尔全新的卓越的商业模式是一种“营消”范式类型的原创。 大致说来，它的模式起码形成了以下几个特点： 1.摸准了“营消”单元生态基础，抓准了生活方式演进的大致路径 我以为，每个企业同他的客户群是一个鱼水相连——经营者与消费者生死与共的，经“营”与“消”费融合为一的“营消”单元。最初，海尔出口到美国市场时发现，在美国，160立升以下的市场需求量不大，像GE、惠尔普这样的国际型大公司都没有投入多少精力去开发市场。海尔在其深入市场调研中发现了这一新的市场商机，这就是：消费客户群的消费方式正在悄悄逆转。由于美国的家庭人口正在变少，小型冰箱日益受到欢迎；同时，小冰箱更受到独身者和留学生的尊崇，可这小型冰箱正是原有世界级品牌打造者们不生产的缝隙产品。海尔摸准了这一窍门，开始集中优势兵力打歼灭战，把火力多集中到160立升以下，向全局市场开火。海尔的电脑桌冰箱上市后很快风靡美国大学校园，并迅速占到美国市场50%的份额。事实最终证明海尔冰箱靠这种源在生活、需求本身的市场细分之差异化战略，赢得了美国新生代的认可。直到第一批大学生参军后仍然点名购买海尔冰箱。 2.扣准了营销“核心用户对象”的需求脉搏，抓准了具体的目标客户群 这就是说，海尔从实实在在的生活底蕴视角上建立起了同美国年轻一代息息相通的企客互动的融合关系。 其一，他们自身生活习惯倾向于用小不用大。在美国社会中，诸多独身者和留学生，从他们的生活习惯来讲，在冰箱的容量上并没有太大的需求。由于是一个人，也就没有太多的食物需要储放；再者对于留学生来讲，他们多半住在学生公寓里，需求更趋向于既方便又适用的小型冰箱，因此对大冰箱并不“感冒”。 其二，尚未形成对大冰箱的观念性依赖。对于年轻一代来讲，他们刚开始拥有自己的第一个公寓或者正在建立自己的第一个家，买自己的第一台电冰箱，对家电还没有形成固化的购买——使用模式，在此当口进入其新型消费理念比较容易。由此，海尔冰箱定位于年轻人的战略不仅顺利地赢得了市场，并进而成为美国新生代的首选品牌。
华夏幸福基业 工业园区招商分析 一、销售现状 华夏幸福2014年实现年度销售额512.54亿元，同比大幅上涨37%，而与2011年华夏幸福上市之初的165亿元年销售额相比，增长已两倍有余，2015年一季度，华夏幸福实现销售额130.95亿元，相比去年同期增幅达20.07%。根据华夏幸福的公告，其销售来源主要分为产业发展服务、基础设施建设、土地整理、综合服务、物业管理服务、园区住宅配套、城市地产开发等。其中园区住宅配套的销售额占绝对主导，在2014年华夏幸福512.54亿元的年度销售额中，园区住宅配套为355.02亿元，占据69%的比率。 在工业园区招商方面，截至2014年6月底，华夏幸福已为各地产业新城累计引进签约企业600余家，招商引资额突破1200亿元，创造新增就业岗位3万余个。 二、开发模式 华夏幸福并没有园区所有权，而是托管性质的‘轻资产运营’，开创“工业园区+房地产开发”的商业模式。 这个模式是 与地方政府签 约，垄断该区域 一级开发，以垫 资的方式进行土 地整理和配套设 施的建设，并代 行政府职能招商
引资发展特定产业，为园区提供服务。同时，利用一级开发的优势，公司可以获取大量房地产开发用地。最后，通过园区住宅的销售来回笼资金。 三、招商特点 1、产业升级三段论（固安工业园经验） （1）第一阶段，“从无到有”①，主要工作是产业转移。 起初，固安主要承接来自北京的产业转移，主要是传统机械加工，产业质量不高，但也算有产业成效。 （2）第二阶段：“从有到高” 三四年过去，产业园聚集了几百家企业，就进入到“从有到高”的产业整合升级。华夏幸福基业梳理企业的产业链联系，抓住龙头企业围绕其招收项目，利用人为干预和促进形成一个个产业集群。如今，固安产业园内产业集群有16组之多。 （3）第三阶段：创新，嫁接新技术。 中国未来十年，不可能再依靠牺牲环境和廉价劳动力去进行粗犷发展了。怎么融入到全世界大的产业链集群呢？答案是，从创新源头抓起，嫁接新技术。2014年3月3日，华夏幸福基业发布公告称，在美国加利福尼亚州硅谷设立全资子公司，打造硅谷高科技孵化器，投资方向集中于清洁能源、信息技术、生物医药、硬件等高科技领域的高质量、可产业化的项目。 2、带不走的招商能力② （1）该公司在产城规划方面非常专业，拥有自己的博士团队和研发部门，产业策划能力甚至达到国家部门级研发水平。 ①“那时连条路都没有。当时举个牌子，告诉企业老板往里两公里，就是他选的地方，谁来呀？这却是我每天干的工作。”轷震宇表示。 ②每个招商人员都长期反复对区域进行扫描式招商、参加展会，名片都积累了几盒子，手中都沉淀下几百个资源。”轷震宇表示。
商业模式分析 1、使用3W2H模型分析iPhone商业模式 How to make money 通过终端获得盈利：一方面是直接销售终端获得的利润，另一方面是通过与运营商签订协议，在终端销售帮助获得和绑定用户的基础上，所得到的运营商收入分成的收入。 基于终端提供长期的内容服务（AppStore和iTunes），包括影音娱乐、应用软件、互联网应用等多种在线服务，获得另一部分收入。 How to achieve iPhone超乎想象的产品功能设计和创新型的应用集成。 集成了iPod和智能手机的双重产品特性。 通过终端销售和基于终端的内容提供完成对用户的绑定。 Where
2G版iPhone主要覆盖的国家和地区包括美国、英国、法国、德国；3G版本在08年首先在22个国家和地区上市后，又在其他48个国家和地区上市。 What 提供集成了iPo和智能手机两类产品功能的iPhone智能娱乐终端，并以终端同iTunes、AppStore等在线服务的集合，向客户提供了持续的固定和移动互联网内容、应用服务。 Who 基于“iPod+iTunes”的客户群体基础，完成向通信终端市场的延伸，主要目标客户依然是以追求时尚、流行，对互联网等娱乐应用有较强需求的客户群体。 2、顾客的价值创造 Phone的核心目标客户全实际上是与iPod系列产品的目标客户群体基本重合的。iPhone在用户群体开拓方面的主要价值将Apple原有的互联网应用客户群，想移动增值应用客户群的推广和延伸。同时，
也帮助Apple更好的应对音乐手机对iPod类音乐播放器的强替代作用。 一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod 这样单一的功能。苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。 3、盈利模式分析 成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式，也就是为自己公司创造价值的详细计划。对于苹果公司而言，赢利路径主要有俩个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。 iPhone销售渠道分析 iPhone的渠道包括运营商渠道和Apple自有渠道两个部分。 在销售渠道的构建上，Apple充分体现了iPhone作为移动通信终端的核心地位，将iPhone与运营商的用户获取、增值业务开发、用
商业模式有哪些十大商业 模式案例分析 Ting Bao was revised on January 6, 20021
商业模式有哪些十大商业模式案例分析 文章导读: 中国商业模式有哪些十大商业模式案例分析：包括IT行业的联想、华为，互联网行业的百度、阿里巴巴、腾讯、巨人、携程，还有金融业的招商银行，电商的苏宁，汽车行业的比亚迪。 十大商业模式之一：联想 从产业价值链定位来看，依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。 盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。 创新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用民族情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以产业后端(市场)的控制力提高对产业中端资本的控制力，进而以产业中端(资本)的控制力提升对产业前端(技术)的控制力。 十大商业模式之二： 从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。 盈利模式：主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。 创新性：凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，打压在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成着名的“华为优势”。 十大商业模式之三：百度 从产业价值链定位来看，力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。
华夏幸福投资分析报告
引言 在A股的各指标排行中，华夏幸福盈利能力较强，净资产收益率为29.54%。相对价格较低，市净率为4.14倍，市盈率为16.20，营业利润率为33.03%，净利润率为22.49%，净利润同比增长率为35.22%，营业收入同比增长为40.40%。周、月均价线体系为多头排列，K线为小阳线。 一、公司分析 （一）公司介绍 表 1 华夏幸福基本信息 华夏幸福，全称华夏幸福基业股份有限公司，股票代码600340，注册地为河北省固安县，房地产开发企业，主营业务为房地产开发与销售和区域开发，经营范围具体包括房地产、工业园区及基础设施建设投资；房地产中介服务；提供施工设备服务；企业管理咨询；生物医药研发、科技技术推广、服务。① ①百度百科，华夏幸福基业股份有限公司
（二）行业地位 华夏幸福总市值为10 673 267.51在127家房地产企业中位于第四位， 2016年总收5068581.70万元，在同业中位于第五，总收入同比增长率为30.47%在同业中位于第三。2016年净利润为649.157.91万元，净资产收益率为33.39%，为同业第一。资产收益率4.52%，为同业第四。销售毛利率为28.98%，同业第一。营业利润率为16.38%，为同业第四。综上所述，华夏幸福的市场地位处于行业前列。 表 2 华夏幸福市场综合排名 （三）产品竞争力 华夏幸福的产品竞争力主要来源于独特的商业模式。其利润来源主要是园区住宅配套和产业发展服务两大块，园区住宅配套，即负责在委托区域组织道路建设及供水、供电、供暖、供气、通信基础等。产业发展服务，即委托区域内工业区域内工业园区进行宣传、推广。进行招商引资项目的洽谈，对入园企业提供相应服务，协助企业快速实现生产运营。其市场模式其一是和政府签约，垄断片区一级开发，进行土地整理与配套设施建设，政府通过税收和买地赚取收益，并支付公司一级开发的成本；其二是代政府招商引资发展产业，并未园区提供服务；其三是利用一级开发优势低价获取大片房地产开发用地；其四，通过住宅销售回融资金并为政府提供税收。因为其商业模式具有很强的复制能力，所以为其持续高增长奠定了基础。① ①人民网《华夏幸福独特商业模式利润劲增公募基金获利颇丰》
互联网思维与商业模式创新分析 ［摘要］互联网技术的发展已经渗透到了社会经济运行的各个方面，对传统的商业业态产生了深刻的影响，引发了传统企业市场和竞争环境前所未有的剧变。“开放、平等、协作、分享”的互联网精神渗透到了商业和生活的方方面面，顺势而生的互联网思维已经成为指导企业商业模式创新的重要理念。 互联网思维的核心是以人为本。文章从用户思维、极致思维、平台思维三个方面对其内涵进行了剖析。用户思维体现了商业在人性上的回归，“客户至上”的用户思想不再仅仅体现在终端服务上，而是贯穿了设计、生产、销售等全部环节。以用户为中心的理念使得企业更注重产品质量，极致思维在激烈的竞争中应运而生。除此之外，以共建、共享、共赢、开放为特点的商业生态系统即平台正在大行其道，打破了规模经济、范围经济作为传统企业驱动力的局面，给经济不断注入新鲜的活力。互联网思维是在互联网时代对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至整个商业进行重新审视的思考方式，对商业模式的创新具有重要的指导意义。所以接下来本文以互联网思维为依据对传统企业商业模式的创新路径进行了探讨。互联网化的社交方式颠覆了传统的企业管理制度，所以企业要基于“互联网化”进行改革。首先是打造新型的企业管理，不断进化的组织管理才能应对外界环境的接连变化。此外，还要紧跟互联网时代价值传播和实现方式的变化，打造新的价值链（或如下文讲的价值环）。同时还要树立数据意识，打造企业的数据资产，以此提高企业的核心竞争力。最后，对互联网思维的发展和商业逻辑的创新进行了总结并对我国在互联网时代的发展进行了积极地展望。 关键词：互联网思维，商业模式，颠覆，传统企业
1引言 从工业时代到互联网时代的第三次革命的过渡正在进行中，拥有近7亿网民的中国迎来重要的战略机遇期。我国国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要已经提出拓展网络经济空间，实施“互联网+”行动计划，以促进互联网和经济社会的融合发展，推进产业组织、商业模式、供应链、物流链创新，并支持基于互联网的各类创新。未来将没有互联网企业，因为所有的企业都是互联网企业。顺应时代的号召,我国一批批优秀的企业正在进行颠覆性创新，其中商业模式的创新最为活跃。 “商业模式”一词在20世纪50年代首次出现，在90年代得到了广泛使用。如今，借力互联网，新模式不断侵入传统企业的底盘，先是蚕食、后是冲击、最后是颠覆，缔造了越来越多的商业神话、BAT （百度、阿里巴巴、腾讯）这市场三雄不仅获利颇丰并且彻底改变了人们的生活方式，随之涌入这场创新大潮的还有苏宁电器、小米手机、滴滴快车、土巴兔、聚美优品等等企业新星，上演了一场大变革、大转型时代的绝妙交响。没有成功的企业，只有时代的企业。互联网时代是大势所趋，传统企业则要顺势而为！ 对于传统企业转型，不仅仅是在淘宝开设网店、在微信上设立一个公众号那么简单，而是基于互联网影响下的产业发展、消费行为变迁，对整个企业商业模式的重新思考，对内部管理体系、业务流程的再造和升级[1]。这是一项系统工程，其背后贯穿的是一整套的新商业思想，即互联网思维。互联网思维是在互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式，是传统企业转型的制胜之道。 2互联网思维的概念内涵 2.1互联网思维之用户思维 互联网思维的本质。是商业回归人性。互联网时代的到来，使得信息的生产和传播发生了剧变，极大程度地消除了信息不对称，使得消费者掌握了更多的产品、价格、品牌方面的信息。万物的直接、实时链接使得信息反馈与用户参与的成本持续降低，碎片化时代也带来了参与时长的增加，两者的累加效应，使得消费者赋权开始真正发挥威力。每个人都是信息的原产地，并呈多点对多点的多向传播，信息网的中心不再是信息本身，而是人[2]。所以，用户思维成了互联网思维的核心，而其他互联网思维都是都是围绕用户思维在不同层面的展开。 “以用户为中心”的用户思维不仅体现在做品牌的层面，还体现在市场地位、品牌规划、产品研发、生产销售、售后服务、组织设计等各个环节。虽然“顾客是上帝”的俗语一直流传着，但是在中国，顾客以前从来都没有做过上帝。过去的以商家和品牌为主的、以渠道为王的、带有工业时代显著的特征的商业模式和商业思考，今天遭到了严峻的挑战。互联网时代，传统销售与传播环节已经变得不再重要，企业将直接面向消费者，消费者反客为主，拥有了消费主权，企业必须要以更廉价的方式、更快的速度以及更好的产品和服务来满足顾客的需求，“顾客是上帝”也不再仅仅是一种终端服务概念，而且是整个设计、生产、销售链条的原则。 2.2互联网思维之极致思维 原来的消费品和零售行业的竞争，核心都在抢夺渠道资源。但是，随着开发、透明、共享的互
商业模式决胜未来 “21世纪企业之间的竞争不再是产品与产品的竞争，而是商业模式之间的竞争”。 现代管理学之父彼得·德鲁克 什么是商业模式？是思维方式？是方法论? 是一套百战百胜的模板？何为商业模式？ 商业模式就是构建利益相关者的交易结构，让企业持续赚钱的系统组合，帮企业家转换看问题的角度，绕过那些产品难买、钱难赚的地方。只需要改变商业模式，优化产业链的各个环节，实现最佳的交易组合。不需要转行、换产品，就可以轻松地实现客户、股东、合作方、内部分公司和员工的多方共赢。 一方面减少自己负责的环节，另一方面又能增加自己赚钱的渠道；一方面把资源价值扩大，另一方面又能降低风险。一个好的商业模式总是能获得资本市场所以商业模式创新是企业家的首要任务。 商业模式：三大模块六大系统 由美国BSE企业家商学院和北京大学实践家商业模式研究中心共同研发美国BSE企业家商
学院华文版，致力于帮助本土企业发展，将西方理论通过东方思维的洗礼，传承优秀的商业模式，创新成功的商业模式，融汇成更适合中国的商业模式。 美国BSE企业家商学院华文版-----专为中国企业家量身定制 不仅让您学习到商业模式，更重要的是让您学到以后马上实践应用，在实践中创建和完善您自己企业的商业模式，不再让企业和企业家互相牵制。让您找到企业的真正价值，并引导我们去探索企业家的理想人生，让企业家安身又安心！ 北京大学实践家商业模式研究中心中国第一个商业模式研发与企业实践深度融合的研究机构 先进的国际模式也需要结合本土的经济环境特点，为此，实践家与中国管理界的最高学府北京大学，联合冠名了“北京大学实践家商业模式研究中心”，提供整套的针对本土企业商业模式的研究和咨询。在这样的合作平台上，成功的为国内外众多的企业和企业家提供了咨询与辅导服务，将国内商业模式的教学提升到一个崭新的高度。 世界范围商业平台-----为您的事业发展打造黄金商业圈 这是第一所让中国学员可以到世界各地免费复训的商学院，她不仅带来了世界最先进的商业模式，同时还带领我们走出国门，走向世界。中国企业走向世界的进程中，最大的威胁是诚信问题，而BSE这个国际企业家商学院建立了一个英语\华语的全球BSE商学院“家人的商业平台”。 全球终身免费复习 1、您可以在大陆、台湾、新家坡、马来西亚、香港等国家和地区终身免费复习。 2、每次国外复训可帮助您快速打开海外市场，因为每次复训都可以结识200位举办地国家各行各业优秀的企业家。 经典案例分析：
基于价值链分析法的商业模式创新 【摘要】商业模式的创新现在得到越来越多的重视，商业模式的创新能给企业带来成本优势或差异化优势，本文将以深圳福麒珠宝首饰有限公司为例，通过价值链分析法对商业模式创新模式及其过程进行探讨。 【关键词】价值链分析法商业模式福麒珠宝 1引言 迈克尔·波特提出的价值链理论是我们所熟悉的管理工具，它将企业的经营活动定义为一条由一系列相互关联的价值增值活动组成的链条。在这条链条上，我们可以清晰的看到企业现有商业模式下的价值活动，这就为我们进行商业模式创新提供了工具，那如何用价值链分析法进行商业模式创新呢？存在哪些商业模式创新方式呢？ 2理论概述 2.1商业模式 Thomas(2001)认为,商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造，Dubosson等(2002)认为,商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络,以及产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。这些对企业商业模式的界定或论述对我们使用相关的价值链理论解释企业商业模式创新有着重大的启示作用。 2.2价值链分析法 价值链最先是由哈佛管理学院的Michael E.Porter教授提出的。他认为企业各种生产经营活动都是围绕企业创造价值的最大化为目标展开的。每项价值活动根据其在企业生产经营活动中的不同位置被划分到一个个生产环节中，企业所有的生产环节共同构成企业的价值链，因此价值链包括企业内部生产经营活动的整个过程（又称作业价值链）；Porter 教授进一步指出，在企业众多的价值活动中，并非每个环节都在创造价值。按照波特的“价值链分析法”，企业的价值活动可以分为基本活动（Primary Activities）和辅助活动（Support Activities）两类[1]。 3基于价值链分析法进行商业模式创新必要性 企业的竞争优势归根到底有两种:一种是成本领先，另一种是差异化。如果把企业作为一个整体来考察，就无法识别这些竞争优势，因此必须把企业活动迸
1.思维革命的天娱模式 对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。 “超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。 从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。 《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。 购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。 这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。 新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。 盛大之所以能够占据天王山，和其得势不饶人的扩张战略有关，这就和打仗一样，历代的战争，最大的战果往往不是在决战中取得，而是存在于战胜后的扫荡与追击中。 企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 3.概念为王的分众模式分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。 与盛大不同，分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国“概念股”。盛大上市前，其主营业务--网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流，而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外，因为它一开始就是瞄准上市去的。