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办公室业务?学科前沿
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办公室业务
2012?12
文/南京市建邺区财政结算中心
林婕
浅谈政府机关内部控制模式的创新
【摘要】政府机关的内部控制是由机关内部各部门设计、构建，并由政府机关所有公职人员共同遵循。意在合法中提升绩效，提高资源运用效能，政府机关随着经济社会的快速发展，模式也需要进行必要的创新，文章将结合内控5要素来进行分析。
【关键词】政府机关；内部控制；模式创新；要素；策略
内部控制在政府机关中的应用远落
后于企业，我国正在致力于建设一个廉洁高效的政府。笔者认为有效的内部控制在提升政府组织运行效率、保护国有资产安全、提高政府信息质量以及确保遵循国家相关法律法规等方面能够起到十分重要的作用
本文从内部控制的五个要素入手浅谈内部控制模式的创新：
一、完善控制环境
我国政府正致力于建设“和谐、专业、创新、廉政”的政府文化，同时建立良好的控制环境也是内控五要素的基础。首先应当明确机关组织架构，各部门责任分工明确，机关工作人员权责相当。不准对属于职责范围内的事项推诿扯皮、敷衍塞责，并把之列入机关绩效考核的范畴。其次注重公职人员的职业操守及专业胜任能力。定期开展后续教育及专业培训、提升公职人员在实际执行工作中的专业知识、经验及服务观念。强调操守的重要性、加强法制责任观念及风险意识宣传，落实执行廉政政策，排除或减少部门领导及普通公务人员受到非法执政行为的影响。第三是制定合理的人力资源政策。现在有种说法：当上公务员就捧上了铁饭碗，有功无过甚好，无功无过也没什么。应当建立合理的公职人员薪酬、考核、晋升与奖惩制度。同时对掌握政府保密信息的公职人员要做出一定的限制性规定。第四部门领导应对内部控制的有效运行负责。各部门领导需要以身示范将施政理念及行动风格导入正向，倡导廉政守信、爱岗敬业的精神，
强化对国有资产的风险意识。
二、强化风险评估
政府机关应重视对施政风险进行辨
识，分析这些风险的影响程度与发生可能性，评价风险的可承受程度，据以决定采取何种控制活动或监督方式，来处理或回应相关风险,尽可能地维护公众利益。本文以2008年河北三鹿集团毒奶粉事件为例。早在2004年阜阳疾控中心就查出三鹿奶粉不合格，当地政府没有进行风险识别及风险分析就以工作人员检查失误为由，要求各地允许三鹿奶粉正常销售。之后至2008年陆续曝出：婴幼儿食用三鹿奶粉后，出现尿液变色或尿液中有颗粒的现象。这都有没有引起当地政府及质检部门的重视。2008年9月，甘肃发现59例肾结石患儿，同时1人死亡，国家质检总局全面介入调查，国务院启动国家安全事故Ⅰ级响应机制。事件进一步升级，民众对三鹿奶粉乃至中国奶制品的信心降至最低点。国际组织纷纷批评中国政府没有及时公开消息，对食品安全缺乏监管。试想一下，倘若在发现问题之初，石家庄政府不是刻意隐瞒，而是采取正确的风险评估手段：识别毒奶粉造成的社会危害及社会影响，分析奶源污染的环节及范围，选择积极的应对措施—严惩不法奶农、处理相关责任人、销毁受污染的奶粉，帮助受害儿童治疗，那结果是不是会不一样呢？我想起码不会因为此事件波及中国整个的奶制品市场，造成如此坏的国际影响。
三、加大控制活动的力度
控制活动是确保政府部门的相关政策和既定管理目标得以实现的重要手段。常见的控制措施包括：国有资产的保护控制、预算控制、绩效考评控制等。政府部门制定合理的绩效考评制度，对工作人员进行量化考评，力求做到奖惩分明，改进个别部门只注重投入不注重产出的行政成本淡化问题，强化公职人员行政成本意识的形成。除此之处政府
还应建立重大风险预警机制和突发事件
应急处理机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制订应急预案，明确责任人员，规范处理程序，确保突发事件得到及时妥善处理。
四、加强政府机构信息的有效沟通
政府机关需适时编制或收集信息，并传达给相关人员，促使其有效履行政府职责并使公众了解其履责情形。目前我国政府内外部信息的沟通现状并不是很理想,表现在:政策在上令下达的过程中由于执行链条过长而造成信息无法准确传达；政府部门间、政府与公众间缺少必要的沟通。要改变这一现状，首先要对现有的政府信息管理流程进行改造，建立畅通的沟通渠道，能及时了解公众的意见和建议并迅速做出反应，实现行政流程的无缝隙化改革。其次，应加快政府信息公开的立法进程，以法律法规的形式规范公共信息公开。最后，健全反腐败法律制度，加强廉政文化建设，加大对职务犯罪的打击力度，做好反腐倡廉宣传教育工作，树立典型，弘扬正气。
五、健全内部控制的监督机制
要把自身监督与法律监督放在同等
重要的地位。一方面，要不断完善接受外部监督机制，接受人大、政协的民主监督。二是依法接受公安机关、人民法院、纪委的法律监督。三是完善接受社会监督和舆论监督的机制。在完善监督活动方面要确保各项监督活动形成一定的制度安排，监督职能部门之间要形成密切配合和明确的任务分配，减少监督部门之间因责任不明确而造成的越位与缺位现象的存在，要形成监督报告的定期披露制度，让被监督的相关部门能够及时做出改进。
我国正值经济转型期，资源浪费现象，政府部门执法不公，行政不作为、乱作为等问题比较突出，因此有效运用内部控制，对减少政府腐败行为、提高行政效率有十分重要的意义。
新时代企业内部审计创新 摘要：为了适应新时代市场机制和高质量发展的新常态，企业作为实体经济， 必须把内部的各项工作做得有条不紊，不断增强经济创新力和竞争力，审计稽查 的作用要充分体现，所以，强化和创新企业审计工作是当务之急。国内外政治经 济形势的变化促使企业生产经营管理的创新和改革。企业经营者对待内部审计的 观念必须转变，内部审计职能必须进一步明确，企业内部审计必须实现创新。内 部审计的工作原则是独立性和审计监督的权威性，要提升内审机构在企业里所处 的层次，对组织的最高管理者负责。内审部门经理要能参加董事会而不是列席， 实现与董事会以及最高管理者直接交流信息，以便于企业根据内部审计部门的结 论和整改建议及时关闭不合格项，实现企业管理上的持续改进。 关键词：内部审计；独立性；客观性；实体经济；管理创新 一、新时代必须强化企业内部审计管理 近年来，党中央针对前期经济运行中的结构性、体制性矛盾，提出了以“去 产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务”为重要内容的供给侧结构性改革战略目标，使我国经济从重视高速度发展向讲究高质量发展产生了根本性转变。这是因为政府对经济发展的支持回归理性，摒弃了相对宽松的货币政策和产能扩 张的宏观政策。企业作为实体经济，为了适应新时代市场机制和高质量发展的新 常态，必须把内部的各项工作做得有条不紊。在企业不断增强创新力和竞争力的 过程中，审计稽查的作用要充分体现，所以，强化和创新企业审计工作是当务之急，刻不容缓。 二、关于企业内部审计 企业内部审计就是在企业最高管理者的安排下，组织内审人员对企业的财务 和资产进行审核和统计计算。1.内部审计的定义。在当今经济社会，企业内部审 计在世界各个国家或地区都得到了广泛的重视。我国审计署于1995年发布的 《关于内部审计的规定》中对内部审计的定义是“内部审计机构在本单位领导领导下”和“独立行使内部审计监督权，对本单位领导人负责并报告工作”。2.内部审计 的目的。内部审计的目的在于维护国家的财政制度和财经纪律的严肃性，保护国 有资产和社会公共财产。完善企业的财务制度，监督资金合理使用和加速运转， 改善经营或预算管理，促进增产，厉行节约，提高效益。3.内部审计的功能。企 业经过一段时期的经营后，为了摸清家底，搞清“赔赚”，需要对所有的财产物资 和债权债务进行清点、核实和估价，核定出固定资金和流动资金。内部审计具有 咨询、协助和建议的功能。内部审计促进企业对经济活动的全过程控制、指导和 监督，从经济效益出发，对经济活动的合理性、合法性、真实性、正确性、有效 性进行全面监督的行为。 三、企业内部审计亟须解决的问题 审计人员的独立性和客观开展工作是保证审计成果质量的重要因素，经过分析，目前企业内部审计工作上还普遍存在着以下问题。1.内部审计人员的组织地 位问题。审计人员的“生死簿”掌握在被审计对象手中。内审人员是企业内部的人员，其职务升迁、人事调派、薪酬管理等都由所在单位掌握。在有些企业中，审 计部门与财务部门合署办公，甚至内部审计人员干脆直接由会计兼任。内部审计 机构和人员难以开展独立的经济监督活动，必然会听命于被审计对象企业领导的
浅谈企业内部控制- 摘要：内部控制是现代企业管理的重要手段，伴随时代发展与社会进步，内部控制在现代企业管理中的作用愈加重要，高质量的企业内部控制规范体系有助于提升企业内部管理水平和风险防范能力。文章围绕此问题展开，结合内部控制制度在企业中的执行状况，提出完善与强化内部控制制度应规范的内容和相关措施。 关键词：企业管理；内部控制；内部控制制度；内部控制体系；内部审计文献标识码：A 1 企业内部控制概述 企业内部控制由企业各级管理层和全体员共同实施，旨在实现控制目标，内部控制贯穿企业经营和经济管理的方方面面，完成合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略的目标。内部控制可以促进企业各部门间的相互配合，明晰各部门权责，从而保证企业内部各部门与单位间的相互协调与制约。内部控制的目标明确了管理控制在整个企业内部控制体系的重要作用，辅以财务控制，以实现企业总体经营目标。 2 内部审计的重要性 2.1 提升企业经营效率和管理水平、增强企业核心竞争力 随着社会进步与经济的快速发展，企业面临着日趋激烈的市场竞争环境，为强化企业内部管理、提升经营效益，在健全的企业内部监督治理机制下，结合企业所处的内部特定环境，利用内部控制实施、评价系统完善企业决策、管理、经营等各个环节的控制措施，通过有效的内部控制提升企业经营管理水平，使企
业经营管理符合战略要求、提升企业持续发展能力和创造长久价值。 2.2 保障企业经营决策的顺利执行 完善的内部控制制度能够贯穿决策，执行和监督的全过程，覆盖企业及所属单位的各种业务和事项，实现全过程、全员性控制，及时发现管理经营中出现的问题，积极寻找解决问题的措施，帮助业务部门进行调整与纠正，促进企业各项决策的顺利实施。 2.3 提高信息、报告质量 健全的内部控制可以促进企业提高信息报告质量，通过对信息、报告系统的有效监督，确保企业能够提供可靠及时、准确而完整的内部管理信息和对外披露信息，支持企业经营管理决策和对劳动活动及业绩的监控，提升企业的诚信度和公信力。 2.4 提高企业风险防范能力，降低企业经营风险 市场经济的快速发展使企业面临的市场环境更加复杂、竞争日趋激烈，加剧了企业的经营风险，通过内部控制对于企业风险管理系统的建立、健全，在企业不断发展壮大的过程中，及时识别、科学分析经营活动中与实现控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略，帮助企业规避、合理降低各项风险，保障企业的正常经营和长期发展。 2.5 保证企业财务安全 资产安全是投资者、债权人和其他利益相关者普遍关注的重大问题，是企业可持续发展的物质基础。内部控制制度通过定期盘点、限制接近、财产保险、记录保护等一系列的手段与方法，能够对企业财产的采购、验收、计量、仓储等诸多环节进行有效、科学、合理的监控，从而保障了企业财产的完整性与安全性，为资产安全提供扎实的制度保障。
2014年第1期(总第20期) 哈尔滨师范大学社会科学学报 Journal of Social Science of Harbin Normal University No.1，2014Total No.20 大数据分析驱动 企业商业模式的创新研究 李艳玲 （东北财经大学管理科学与工程学院，辽宁 大连116025） ［摘 要］随着大数据时代的来临，大数据发展催化了大量的相关产业，也带来了商业模式创新的机 遇。大数据问题迅速从技术层面上升到国家战略的最高层面。商务管理在大数据背景下面临诸多的时代挑战，分析企业在应用与研究方面所面临的问题，研究大数据环境下所带来的商业机会的新变化与新思路，思考并探索如何让我国在商业模式创新中迅速适应大数据环境，并有效利用新的机遇与挑战等问题刻不容缓，文章探讨了大数据驱动的商业模式的创新，并对大数据的发展做出展望。 ［关键词］大数据;商业模式;创新研究［中图分类号］F49 ［文献标识码］A ［文章编号］2095－0292（2014）01－0055－05 ［收稿日期］2013－11－10 ［作者简介］李艳玲，东北财经大学管理科学与工程学院副教授，博士研究生，主要从事大数据商业模式创新、管理决策研究。 由于社会化媒体和移动互联网的日益普及， 在最近及未来几年中，各种新的、强大的数据源会持续爆炸式地增长，过去曾经用的名词“信 息爆炸” 、“海量数据”已不足以描述数据的增长态势，2011年5月，美国麦肯锡全球研究院 （MGI ）发表一篇名为“Big data ：The next fron-tier for innovation ，competition and productivity ”（大数据：未来创新、竞争、生产力的指向标） 的研究报告，“Big Data ”（大数据）这个关键词便开始流行起来。 大数据是指大小超出了传统数据库软件工具 的抓取、存储、管理和分析能力的数据群，按EMC 的界定，其中的“大”是指大型数据集，一般在10TB 规模左右；多用户把多个数据集放在一起，形成PB 级的数据量，同时这些数据来自多种数据源，以实时、迭代的方式来实现。IBM 公司把大数据概括成三个V ，即大量化（Volume ）、多样化（Variety ）、快速化（Veloci-ty ），这三个特点反映了大数据所潜藏的巨大价值（Value ），总体概括为四个特征，即4V 。 面对与日俱增的大量复杂的数据，大数据将 会对高级分析产生巨大的影响，如何通过技术、 安全实践和IT 技能的正确组合来发现数字宇宙的潜在效益，帮助客户管理、保护和挖掘这些可以改变游戏规则的数据价值，并把它们直接转化为竞争优势，真正驾驭数字宇宙，发挥大数据的巨大潜力，是每个企业迫切解决的关键问题。同时，分析和利用大数据也可以催生无数新的服务和商机，也让一些传统行业找到了新的发展机会，更为紧迫的是，大数据时代产生了对“数据科学家”这种新兴复合型人才的迫切需求。对数据的洞察力进一步体现公司的战略和行动，将形成正向反馈，有助于企业积累竞争优势，这是大数据分析对产品创新活动的一个新的典型特征。传统创新活动主要局限在企业内部、数据有限、不能及时方便获取，而大数据时代开放性、网络化的数据无处不在，即时发生大量数据，为实时化、个性化创新方式提供了大量的在产品市场化之前进行互动设计的可能性。这方面的研究应充分利用大数据并结合行业特点研究一些重点行业中的产品及服务创新，例如金融、保险、医疗、零售、物流、互联网、电信等具有突出代表 — 55—
浙江吉利控股有限公司 一、组织架构 吉利建立的组织架构，类似于上海通用的品牌矩阵管理模式——各个品牌配置一个总经理，负责从产品开发到品牌营销的管理。建立了三个品牌的市场研究部，专门针对吉利三个品牌不同的特征，选择各自的对标品牌进行研究。吉利的模式是采用“一个集团、多个品牌、共用平台”的组织架构，这样既可以节省研发生产费用、抢占竞争对手空间，又可以分散市场风险。 二、发展战略 2007年5月，吉利公开宣布进入战略转型期，从“低价战略”向“技术领先、质量可靠、服务满意、全面领先”战略转型，确立了“总体跟随，局部超越，重点突破，招贤纳士、合纵连横，后来居上”的企业发展战略，确立了“造最安全、最节能、最环保的好车，让吉利汽走遍全世界”的企业使命，确立了“到2015年实现产销200万辆，其中1/2外销”的战略目标。 2008年，吉利全面启动了产品战略、质量战略、营销战略、发链、供应链”核心价值链，以质量、财务、人力资源、投融资业务为支持流程，以全面
的信息化和优秀的企业文化为基础保障的面对流程管理的企业组织架构，形成了“以用户为中心、以订单为主线、以产品线为基础”的三链协同新局面。 2010年，通过参与市场竞争的实践，吉利认识到要使产品走遍全国、走向世界，营销服务体系的现代化必须紧紧跟上。为此，吉利提出“超越自我，做最好的自主品牌”的营销服务思想，坚持“打品牌战、服务战、品质战、价值战、道德战，坚决不打价格战”，实施“全球鹰”、“帝豪”、“英伦”三大子品牌的分品牌营销体系建设。 通过创新服务模式，实施“移动服务站”上门服务，开展“服务下乡活动”，建立“道路施救管理系统”，升级“维修问诊系统”，快速提升了服务水平和反应能力，切实提升了用户满意度。 2011年，吉利集团经营工作的主要思路是：实现两个“转变”、两个“调整”，继续推行问题文化、元动力工程、阳光工程、精益工程和现场管理大比武，依靠全体员工把吉利打造成产销规模超千亿的有国际影响力的世界500强企业！据此思路，吉利集团2011年的经营方针为：以用户为中心，以品牌线为基础，改革创新，团队协同，实现高质量、低成本下的高效率与高效益。 浙江吉利控股集团有限公司本着“总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵联横、后来居上”的战略思想，发扬“敬业、创新、沟通、拼搏”的企业精神，持续进行技术创新和管理创新，积极参与国际竞争与合作，以先进的技术、优质的产品和细微的服务，全心全意地圆中国老百姓的汽车梦，为中国汽车工业自主品牌的崛起，为实现“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的美好理想而拼搏奋斗！ 三、人力资源 吉利实行“以人为本”的人才战略，贯彻“对外凝聚吸引、对内培训提高”二条腿走路方针。吉利现任高管团队是目前中国汽车制造业中最优秀的管理团队之一，同时拥有一支优秀的员工队伍，人才结构合理，趋于年轻化、知识化。50后、60后、70后、80 90后，在同样的企业文化下去做事，在一定程度上可以减少不同年代人不同的文化差异，吉利的“千人研究生计划”、“导师制”、“吉利大讲堂”等制度设计，就是为了营造相互帮助共同成长的大家庭文化。“企业就像一个大家庭，家里有长辈有年轻人，只有几代人为了共同的利益，才能形成良好的家庭氛围。快乐人生，吉利相伴，是每一个吉利人的美丽追求。” 集团给每一位吉利人提供了一片自由的天空，一块发展自我的平台。“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”，吉利优越的人才机制吸引了大量的精英人才加盟吉利事业。
商业模式创新 商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。商业模式可以分为两大类：1.运营性商业模式。（1）产业价值链定位：企业处于什么样的价值链，在这条价值链上处于何种地位，结合自身资源条件和发展战略应如何定位（2）营利模式：企业从哪里获得收入，获得收入有哪几种形式。2.策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用，涉及企业生产经营的方方面面，包括业务模式，渠道模式和组织模式。 假设，在原始资源的角度，我拥有一批奶牛，那么，我将如何发掘奶牛企业的价值内涵，如何正确定位企业的价值链吗，如何更多方式地拓展企业的营利模式，则是本文要探讨的内容。 方式一：有机畜牧业的品牌建设。根据调查显示，中国70%左右的牧场为千头以下的中小牧场。行业存在牛奶单产低、成本高、质量参差不齐、缺乏技术指导和市场保障等问题。由于市场上低端奶源过剩，高端优质奶源短缺，导致“奶剩”“奶荒”交替出现。所以，本公司所秉承的商业理念是，优质奶源，有机畜牧。 （1）价值主张：品牌重点化，产品聚焦化。 在这个以快打慢的商业世界里面，企业家们多少显得有点心浮气躁，往往在企业开始壮大的时候，就想方设法地做大做强，通常都会选择类似多元化的扩张策略。然而，我公司由于起步较晚，市场占有率低，将采用聚焦，聚焦，再聚焦的特殊方式，牢牢抓住一两个闪光点然后把它做深，做透，做强。目前根据市场的特点，我公司推出的三大类闪光产品是有机巴氏鲜奶、纯鲜手工酸奶、有机奶酪三大块，并从三大类产品中细化不同价位的子品牌，使所有消费者都能找到自己喜欢的，符合需要的产品类型。与此同时，我公司对所有的产品都实行严格的质量控制，奉行“产品等于人品”的宗旨，打造“钻石级”品质。 (2)生产加工：标准化有机生产基地的建设 我公司主打的品牌就是有机高品质奶，对于生产基地及牧场的建设要求极高。我公司的畜牧基地在呼伦贝尔草原，所有的牧草施肥采用蓄养的牛粪等天然肥料，采取国家规定的农业标准，聘请专家定时知道。同时，我公司对生产过程实行严格的控制，制定高于国家标准的“企业标准”，确保产品100％合格。为提升牛奶的口味和口感，提出“一净一稠”：“净”，是使用耗费巨资的“运奶车桑拿浴车间”保证奶源清洁，“稠”，则添加了“闪蒸”工艺剔除一定比例的水分，使牛奶更加香浓。另外，我公司引进先进的设备，进行“全过程监控”，引进精密的质量检测设备确保检验全面，准确。 （3）经销渠道：经销商代理、直接供货和开设连锁店并举 我公司采用以奶源基地为核心，在周边地区形成销售网络并辐射到全省，最终占领整个中国市场的销售策略，遵循“圆心——卫星”营销论，以中心地级市场为圆心，周边县区为卫星，最终形成循环运作、稳定高效的营销网络。先占领一线城市，再向二三线城市推进，紧紧抓住消费者市场中一级城市消费者这样的“市场领袖”，扩大影响力。营销渠道包括大卖场、连锁超市的现代营销渠道，传统的经销商网络渠道，连锁牛奶吧等创意体验店，以及“送奶到户”的特殊渠道等多层次，全方位的派送体系。 （4）媒体宣传：传统媒体、新兴媒体、促销活动和事件营销一网打尽 媒体营销对于企业的重要性不言而喻，所以，我公司在媒体宣传上采用了传统媒体广告宣传、美食公众号大力推广、实体促销活动吸引客户和事件营销一网打尽的方式，做好有机奶、新鲜奶、健康奶的推广。 第一，我公司与美食公众号和美食频道联系，采用产品测试、试用等方式，把我公司有机牛奶免费赠送给经过精心选择的5000户家庭并进行跟踪和回访。同时，还利用网络派送
论企业内部控制制度的框架设计1 论企业内部控制制度的框架设计 作者：李春献徐华字数：2811来源：企业改革与管理第10期 窗体顶端 所谓内部控制（InternalControl），是在内部牵制的基础上，由企业管理人员在经营管理实践中创造、并经审计人员理论总结而逐步完善的自我监督和自行调整体系，它是企业为管理当局的需要，保证经营目标的实现而建立的一种相互联系、相互制约的控制制度和体系。1992年美国国会的“反对虚假财务报告委员会”（NCFR）下属的美国会计学会（AAA）、美国注册会计师协会（AICPA）、内部审计师协会（IIA）、财务经理协会（FEI）和管理会计协会（IMA）等参与的“发起组织委员会”（COSO）发布报告，提出了内部控制结构概念并将其分为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监测等五项要素。目前COSO委员会提出的内部控制结构理论已在世界范围内得到广泛认可，被认为是权威的专业机构对于内部控制整体框架的最新解释，可以作为构建我国企业内部控制体系理论依据。 一、建立我国企业内部控制制度原则 1 适用性原则 每一个企业制定何种内部控制制度以及各项内部控制制度包含哪些内容，主要取决于企业生产经营、业务管理的特点和要
求，包括组织机构的设计和企业内部采取的相互协调的方针、措施等。 2 程式定位原则 企业应按照经济业务的性质和功能将其经营管理活动划分为若干个具体工作岗位，并根据岗位性质相应地赋予工作任务和职责权限，规定操作规程和处理手续，明确纪律规则和检查标准，做到职、责、权、利相结合。岗位规则程式化，有利于做到事事有人管、人人有专职、办事有标准、工作有检查，从而增强每个员工的责任感。 3 有效性原则 企业在执行内部控制制度时，应定期检查其执行情况，对出现的违法违规现象按规定进行相应的惩处，并及时将内部控制制度执行结果与企业原定的经营战略方针比较，出现薄弱环节应时修正并完善。 4 健全性原则 企业内部控制系统必须包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监测等五项要素，并覆盖各项业务和部门。要求各子系统的控制目标，必须对应整体控制系统的总目标。 二、我国企业内部控制制度框架设计 1 营造良好的企业控制环境 企业控制环境包括公司董事会、企业管理者的素质及管理哲
2011年12月 企业商业模式创新的概念及原则探析 文/杨锴 摘 要：企业商业模式不是一成不变的，随着互联网技术的发展和知识经济的到来，企业的运作方式也发生了巨大的变化，商业模式的创新成为关注的焦点。本文通过对企业商业模式创新的理论解释，提出商业模式创新概念和构建商业模式的原则，希望通过本文，充实企业商业模式创新的相关理论。 关键词：商业模式创新；概念；原则 中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）12-0176-01 财经视点 时代华纳前首席技术官迈克尔?邓恩在2001接受《商业周刊》采访时说：商业模式比高科技更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。商业模式创新是现代企业在社会环境下必须思考和关注的问题，随着企业的同质化加强，如何能够在商场上胜出，往往归功于企业商业模式的创新。但目前对于商业模式创新的研究主要集中在对商业模式基本概念、结构体系、理论范式等研究，其理论框架尚未建立起来，有关的商业模式研究都处于探索性阶段。 一、商业模式创新概念 在互联网尚未应用于商业领域之前，因为以往的理论认为利润=收入—成本，所以传统行业的发展主要关注如何降低成本，增加销售额，从而提高效益。然而随着互联网技术的应用和在商业领域的发展，企业商业模式趋于动态的发展阶段。Hamel认为，在变革时代，企业竞争更多的是经营模式的竞争和创新制度的竞争。[1]中科院乔卫国认为是企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会生产体系，并为客户和自身创造价值。笔者认为企业商业模式创新就是如何设计企业的运营模式，资源整合能力，发展潜力来适应不断变化的商业环境，迎合消费者的需求，从而实现盈利的目的。通过创新，可以达到以下效果。（1）完善企业运营管理。通过商业模式创新，不仅要强化企业内部管理，而且企业更要关注外界环境的变化，通过创新，使商业模式设计合理而可行，体现顾客价值，实现企业效益最大化。（2）提高企业适应市场能力。企业商业模式创新更多关注的是互联网条件对以往商业模式的变化。随着2000年互联网在商业模式中的应用，企业的经营模式发生了巨大的变化，通过创新商业模式，提升企业的市场敏感度，加强企业的生存能力。（3）创造新的价值。企业商业模式创新更多关注不同环节的价值创新，顾客价值创新，价值链创新，供应链创新，管理价值创新等，通过一种有机的组合，整合不同的企业资源和能力，创造出不同的价值。 二、商业模式创新的理论基础 本文是基于企业核心能力理论的商业模式创新。1990年，哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了“企业核心能力”一文，标志着核心能力理论的正式提出。他们在该文中指出，核心能力是“组织中的累积性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。核心能力具有用户价值、独特性和延展性的特征。企业商业模式要不断完善和创新，企业的核心竞争力需要不断地提升和发展，以适应市场环境的变化。企业可以通过内部发展、合作、联盟等商业模式策略调整的方式，增补原有资源与能力缺陷，使核心能力与市场机会相适应并不断发展，获得可持续竞争优势。 三、商业模式创新的原则 1、关注战略，综合管理。企业战略从宏观的角度规定的企业的发展方向和发展方式，具体如何运作，还需要策略和商业模式的支撑。在确定企业商业模式的同时，一定要考虑企业的战略意图和战略目标，具体的实施则依据商业模式。商业模式与公司治理的关系是相互促进的关系。[2]所谓公司治理，是指协调不同利益相关者的制度安排，其中利益相关者包括股东，董事会，经理层等。如何整合资源，通过商业模式转换才是关键。如硅谷的企业通过员工持股，股票期权等方式，将人力资本转换为人力资源，很好地将人力和物质资本的共同治理，提高了员工的工作积极性和生产效率，为硅谷的发展提供坚强后盾。 2、以价值为核心。企业商业模式创新的最主要目标就是创造价值，首先是顾客价值，然后是企业价值，最后是社会价值。顾客价值，强调满足消费者的需求，围绕顾客的需求，满足顾客的差异化需求。在满足顾客价值的基础上，自然也就实现了企业价值，企业价值主要体现在企业相关利益者利益得到满足，主要是股东价值的最大化和企业利润价值最大化。 3、在产业中合理定位。商业模式创新，新在如何在市场产业中寻找定位，通过观察商业中的未来发展趋势和走向，占据市场的有利地位和资源，把握市场的核心标准，成为一个由生产产品到制造标准的企业。改变以往的销售模式，提出新的销售理念，通过组织结构的设计，策略计划的实施，借助于新兴的互联网技术，实施电子商务等模式，改变静态的销售模式，实现动态且更符合产业发展的新定位和销售方式。 4、能力与资源匹配。企业核心能力理论和企业资源理论中指出，企业的核心能力具有价值性，稀缺性，难于模仿性和不可替代性，而企业资源理论将资源分为有形资源、无形资源和人力资本，有形资源容易辨别，价值有限，而无形资源对企业来说意义更重大，但难以计量和评估，企业资源是企业能力的基础，企业能力是整合企业资源的必要条件，两者相辅相成。通过企业商业模式创新，合理安排企业资源，发掘企业内部独有的商业优势和资源能力优势，企业商业模式创新实质也是一个整合资源，培养能力的过程。 5、系统与局部最优组合。企业商业模式由不同的组成部分，商业模式创新有价值发现、价值主张、价值创造、价值管理、价值配置和价值实现组成。[3]其实商业模式创新是企业站在顾客的角度，分析市场，调整企业的价值链和供应链环节，通过向消费者提供产品和服务，创造不同环节的价值，设立一套具体的管理体系，协调资源和能力的关系，最终使企业创造的价值得到消费者的认可，实现企业的价值。商业模式创新必须在企业战略目标的统领下，对各个要素进行统筹规划和整体适配。[4]通过与战略目标的匹配，达到局部和系统的有机整体统一。 结束语：通过本文的探究，企业商业模式创新尚属于不断发展过程中，对于商业模式创新的理论解释和设计的基本原则处于探索当中，缺乏一个科学的指导体系，本文通过设计创新原则和企业核心能力理论解释来作为商业模式创新的提供方法和理论分析工具，在一定程度上为商业模式创新提供一点理论工具。 作者简介：杨锴，职务职称：吉林大学管理学院企业管理硕士研究生，单位：吉林大学管理学院。 参考文献： [1]加里?哈默尔著.曲昭光,赖溟溟译.领导企业变革[M].北京:人民邮电出版社,2002. [2]沈永言,吕廷杰.商业模式创新的五大基本理念[J].企业管理,2011,(03):93-95. [3]纪慧生,陆强,王红卫.商业模式设计方法、过程与分析工具[J].中央财经大学学报,2010年第7期:87-92. [4]李曼.略论商业模式创新及其评价指标体系之构建[J].现代财经,2007年第2期:55-59. 176 2011.12
内部审计职能的强化和创新 内部审计作为单位内部的经济监督机构，虽然不参与单位内部的经营管理活动，但主要对内部控制的健全、有效、会计及相关信息的真实、合法完整，经营绩效以及经营合规性等进行检查、监督、评价，并发挥相应的建设职能，属于单位内部控制体系的一个组成部分。本文拟从内部审计职能的表现形式进行深入讨论。 一、现阶段的内部审计职能 目前，很多企事业单位的内部审计机构都遵照有关规定直接由本单位的主要负责人领导。按道理，经过内部审计这道防线，企事业单位内部控制秩序和提供的会计信息的质量相对应比较好。但众所周知，近年来，一些单位违规经营、管理混乱、会计信息失真一直屡禁不止，直接影响了企业的经营效益和市场的稳定，动摇了投资者的信心。 内部审计虽然具有经常性、及时性和群众性等优势，但同时具有其局限性，其职能很容易受到侵害，使之流于形式，难于监督本单位的经营管理活动和财务收支。许多机构内部审计职能中监督、检查、评价、建设诸项职能都有被普遍弱化现象，但是其中受影响的程度不同，我认为以监督为最甚，建设次之，评价鉴证再次之。 1、内部审计按规定是在本单位主要负责人（单位法定代表人或总经理）的直接领导下开展工作的，其人员配置、职务升迁、工作地位、绩效工资、奖金等都由单位主要负责
人决定，导致内部审计经济上不独立，依附于本单位主要负责人。 2、内部审计的内容、报告的形成以及内部审计在企业中的地位完全依赖单位主要负责人的意识和行动，当内部审计在行使其检查、监督职能时，若属上级监督下级，将有显著效果；若属同级之间的监督，会因权力相等、互相制约、互相抗衡而使审计效果大打折口；若属下级监督上级，不但不能直接产生效力，而且会产生负效应，因此，即使内部审计发现了本单位有违反财经纪律、会计制度和经济违法犯罪问题，也无权处理，尤其是单位主要负责人的故意违法、违纪问题，若被内审人员揭露，必将受到打击报复，如调离、辞退等，因此对于单位主要负责人来说内部审计只能是形同虚设。同理，内审的评价、建设职能的发挥也受到同样的限制。 3、内部审计人员对审计工作存在单纯片面的任务观点，以完成当年下达的审计任务为目标，被动接受审计任务，较少主动思考审计工作的重点、审计的内容与单位经营管理的关系，主观上弱化了监督、检查、评价、建设的内部审计职能。 4、许多单位的内部审计工作重点是开展领导干部任期经济责任审计、财务会计审计，而且只注重事后监督，很少进行事前预测、事中控制，没有发挥内部审计的预警作用，使内审工作仍停留在部分职能上。 5、审计人员原则性不强，在加上具体审计过程中，面
产业结构的多层次性，以及低端消费为主体的庞大国内市场，是中国产业经济的两大特点。中国企业的商业模式创新，就建立在这两大基石之上，由此总结出了中国企业商业模式创新七大路径。 近年来，由于无法完成产业升级，中国企业在技术创先方面乏善可陈，但是，关于商业模式的创新，却如火如荼，俨然成为潮流。在中国，商业模式的创新，显然比技术创新更为重要。 中国企业商业模式创新，必须建立在深刻洞察中国产业经济的特点之上。产业结构的多层次性，以及低端消费为主体的庞大国内市场，是中国产业经济的两大特点。这个特点使中国企业的存在形态充满无数的可能性质，而这正是中国企业进行商业模式创新的根基。 中国企业的商业模式创新，包含以下7大模式。 一新旧产业结合催生的商业模式 奉行此种商业模式的中国企业，大多集中在新式服务行业，其特点是用新的技术与新的运营方式，改变传统行业的运做模式，形成一种新产业与传统产业结合的模式。最典型的如芒果网，携程网等。 芒果网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身迥然不同于行业领先者，跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则，改变行业和企业价值链的构成，这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性。 另外，已经成为中国连锁酒店标杆的如家，其实也是新兴产业与传统酒店行业的结合，而目前，如家的商业模式被形象地形容为“水泥+鼠标”，足见其特点。 其特点很明显，通过新的技术手段互联网（新兴的信息技术产业领域），整合传统产业资源（酒店，银行，航空等） 而这种普遍的模式，其存在的根基，在于中国层次众多的行业，为跨层次的行业资源整合提供了广阔的机遇。 二产业链的纵向延伸 这种模式存在的根基，在于中国庞大的市场，使中国“胁市场以令诸侯”。我们经常说，中国企业技术水平低，但是，中国庞大的市场，亦是一种巨大的优势。通过集中市场资源，进行“产业倒逼”，逆向或者顺向整合上下游产业链。 最典型的是百丽，其不仅是鞋业巨头，更向经销商转型，从上游产业，延伸到下游产业。纵向打通产业链。是典型的上游向下游的纵向产业链延伸。 而分众收购新浪，携其在传播终端的强大渠道能力，向内容及产品领域延伸。则是向上游产业链的延伸。 近年崛起的百泰传媒亦是如此。百泰传媒本是酒店终端媒体的巨头，主要从事媒体展示，后来其投资进入媒体，自己做内容，亦是从下游产业向上游产业的延伸，而这种延伸的根基，就在于其在终端的无与伦比的强大能力。 在连锁领域，也有一些企业，向上游产业链延伸。如沃尔玛最近几年，亦开始根据顾客需要，进行部门产品的自我加工，从传统的零售商，向制造商转变，国内的国美，则联合香港的新恒基集团，在沈阳建立了国美工业园，生产手机，电视，电脑等产品，实现向上游产业的延伸。 无论上游向下游，还是下游向上游，这种模式的特点，都根源于某一个企业掌握了庞大的国内市场。 三全球化的逐步深化带来的机遇 自中国加入WTO之后，中国企业利用全球资源的能力日益加强，亦提供了很多创新商业模式的条件。 中国庞大的国内市场，本土化人才在社会资源方面的无可替代性，都使中国企业在全球范围内寻找到互换资源的机会与筹码。 近年来中国很多企业，都在国际资本扶持下，迅速完成飞跃。 蒙牛在完成初期的发展之后，即获得高盛，大摩等的强大资金支持，在国际大财团的支持下，蒙牛从以前的潜力公司，即可进化为现实的行业龙头，借助资本的力量，完成了跨越式发
商业模式创新研究开题报告 1.目的：本文将通过对商业模式创新的研究，分析商业模式的定义、特点、类型、重要性、变迁的轨迹，并结合当前金融危机的经济大环境，探讨当前中国企业该如何进行商业模式的创新，以适应当前市场发展的需要，实现企业的可持续发展。 2.意义： 2.1现实意义： 商业模式已经成为挂在创业者、风险投资者、企业家、学者嘴边的一个名词，几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证;寻找商业模式的过程就是一个创新的过程，如何降低创新的不确定因素，走正确的商业模式创新路径，这将是本文要回答的实际问题，也是本文的意义之所在，特别是在当前的经济形势下，对商业模式创新的研究将具有更大的现实价值; 2.2必要性：
好的商业模式是企业生存的根本，但商业模式却不能保证企业永远盈利，随着时代的发展，市场的变化，商业模式的创新是企业发展的必然选择;如今金融海啸席卷全球，许多耳熟能详的国际大企业纷纷倒闭或濒临破产，中国作为全球市场的一部分，也受到金融危机的很大影响，大量企业开始裁员收编，众多中小企业倒闭破产;面对危机，成熟的大型企业开始对原有的商业模式进行改革创新，以适应当前的局势，稳固已由的市场份额和地位，中小企业或初创企业也跃跃欲试，企图找到一套新的商业模式，维持生存，并希望通过这次市场的洗礼和考验，占领市场份额，实现企业的飞跃。因此商业模式创新的研究成果将成为企业改革的必要理论依据。 2.3理论意义： 商业模式是一个比较新的名词，尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播，其理论分析框架尚未构建起来，有关模式的研究总体上还处于探索性初级阶段;同时对于商业模式如何创新，国内外学者也还没有统一的定论和比较成熟的理论研究体系;本文将在前人研究的基础上，对商业模式的界定、商业模式的创新路径进行详细的理论研究，寻找到企业商业模式创新所应遵循的一些基本理论依，供广大学者研究考证。
浅谈企业内部控制制度的重要性 欧阳光明（2021.03.07） 摘要：企业内部控制制度是企业内部各层次、各环节整体科学高效的管理控制制度的有机体系，是由一系列控制政策和程序所组成的系统。目的是保证生产经营活动有序、高效的运行，保证企业资产的完整与安全，防范各种经营风险，及时防止和纠正错误与弊端，保证会计资料的真实完整，经营运作信息的及时准确。 在当前知识经济的时代下，特别是我国加入WTO以后，我国企业将直接面对外国企业特别是跨国公司的挑战，对外贸易越来越频繁，企业经营所遇到的各种风险也越来越多，加之企业经营改制中存在的不完善的运作，企业的压力越来越大，面临的危机越来越严峻。因此一个企业要想在这样的经济潮流中生存、竞争、发展就必须提高自身的竞争能力，而建立健全企业内部的控制制度，是提高企业经济效益，提高自身竞争能力的关键所在。 企业内部控制制度是企业内部各层次、各环节整体科学高效的管理控制制度的有机体系，是由一系列控制政策和程序所组成的系统。目的是保证生产经营活动有序、高效的运行，保证企业资产的完整与安全，防范各种经营风险，及时防止和纠正错误与弊端，保证会计资料的真实完整，经营运作信息的及时准确。它是通过企业内部
高层管理者乃至每一名员工在明确分工的基础上进行的科学高效的相互制约的行为规范。 一、科学合理完整的内部控制制度是现代企业发展的现实需要 企业制定内部控制制度，首先必须确保国家有关法律、法规和企业内部管理制度的贯彻执行，并使之有机地结合起来，形成一个科学严谨的经营管理循环。就制定内控制度而言，我认为企业的高层领导在企业经营的设计理念上就应该高度树立制定内控制度的观点和意识，注意从建章建制向整体框架的构建与认真实施转变，做事应兼顾国家、集体、个人的利益，积极主动、科学严谨的制定有序高效的内部控制制度体系。经济越发展，内部控制制度就越重要。企业上至领导下至每一位员工、在每项业务和环节上都必须按内控制度办事，使企业的内控制度真正起到确保企业资产安全和完整、会计资料的真实完整、防范各种经营风险、发现和纠正弊端和错误，确保企业的经营运作有序、科学、高效。企业可采用业务循环法，将企业整个交易循环事项的过程，划分为销售和收入的循环、采购和付款的循环、生产过程的循环、筹资和投资的循环、货币资金的循环五个关键性环节，并据此制定各环节的科学、规范、合理的内部控制制度。 二、企业内部控制的基本原则 企业建立内部控制是为了保护企业资产的安全、完整，保证会计信息的正确、合法，保证经营活动的高效、经济，保证企业内部管
高科技企业内部控制问题及对策浅析(一) 摘要]探讨了高科技企业的特点以及内部控制存在的主要问题，在此基础上提出了相应的对策建议。 关键词]内部控制高科技企业风险管理 一、引言 20世纪90年代以来，我国高科技企业发展迅速，它们已经成为国家科技创新体系的重要组成部分，也是推动自主创新的重要力量。 但是，随着高科技企业的快速发展，其出现的问题和面临的挑战也越来越多，其中一个比较重要的方面就是内部控制不健全或根本不存在。因此，如何完善和有效解决我国高科技企业内部控制成为了一个非常重要的课题。 二、高科技企业的特点 高科技企业是以科技人员为主体的知识密集型企业。与传统企业相比，其在生产经营上具有显著特点，包括:(1)技术上的先进性。高科技企业是技术创新的重要主体，其往往通过持续的高强度的研发活动或者战略联盟、战略性购并与整合，来保持自己在技术上的领先优势。 (2)高投入性。一方面，一项科技成果从最初的创意、研发到最终进入市场实现商品化，需要企业投入大量的资源。另一方面，并购及整合同样需要高投入。(3)高风险性。高科技企业的技术创新是一种高风险的活动，其风险主要包括技术风险、市场风险和财务风险。(4)高收益性。高科技企业的研发活动一旦取得重大的创新成果，就能够给其带来超越竞争对手的技术上优势，市场上的先动优势，甚至一定时期的市场独占，从而使高科技企业获得极高的收益。(5)高成长性。高科技企业持续的、高强度的技术创新活动，能够不断开发新的产品和新的市场，从而使其具备了极高的成长性。 高科技企业的特点，决定了其内部控制设计和要求也有其独特性。 三、高科技企业内部控制存在的主要问题 1.控制环境薄弱 控制环境是内部控制的基础，直接关系到企业内部控制的执行和贯彻。目前，我国高科技企业控制环境薄弱主要表现在以下各个方面： (1)首先是企业治理结构不完善。很多高科技企业治理结构存在各种问题，包括：产权界定不清、结构封闭，股权流动性差；所有权经营权不分，权利制衡机制缺失；股东本位的理念根深蒂固；激励约束机制不全，人才流失严重。 (2)高层管理者缺乏内部控制意识。在实际工作中，不少高科技企业的高层管理者缺乏内部控制意识，对企业有关内控规定不以为然，认为经理负责制就是“自己说了算”，以个人控制来代替内部控制。 (3)组织机构设置缺乏合理性。很多高科技企业仍然沿袭着计划经济体制下的科层机构设置，因而普遍存在机构臃肿、管理层次多、工作效率低下的问题。另外，同级各部门之间也缺乏必要的交流，信息沟通不灵敏，协调性差。 (4)企业文化建设流于形式。尽管很多高科技企业都提出了自己的经营理念和宗旨，但对企业文化实质及其在内部控制制度建设中的作用知之甚少，很多企业文化建设流于形式，缺乏实质内容。 2.风险意识缺乏 同一般企业相比，高科技企业面临着更高的技术风险、市场风险和财务风险。然而，很多高科技企业没有形成风险意识，更缺乏有效的风险管理机制。这种情况，使得一些高科技企业很难适用正在加速改变的内外部环境，也加大了其建立健全有效的内部控制的难度。 3.控制活动体系不完善，执行也存在问题 目前，很多高科技企业中内部控制活动缺乏科学性和连贯性，难以发挥应有的功效。这首先
单位内部审计工作先进个人事迹材料(1) 一、紧紧围绕烟草行业中心工作，创新思路，积极有效开展工作，成效显 著 （一）创新思路，勇于探索，积极参与行业审计体制改革。 这两年全国烟草行业实行母子公司体制改革，国办发57号文件明确省级烟 草公司是所属市级公司的出资人，省局（公司）有责任、有义务履行好对所属 市级公司的出资人职责。省局领导高屋建瓴，注重自律与行业监管，为完善母 子公司体制治理结构，创新性的提出建立审计委派制的理念。这在全国烟草行 业尚属首例，没有现成的经验可以遵循。但这并没有难倒**省局审计处的同志 们，**能充分领会省局改革的思路，意识到审计模式创新的重要性，和处室同 志们在处室负责人带领下走访其他行业的内审部门，到行业内基层单位进行调 研，并和外省已成功改革审计体制的保险行业多次沟通，借鉴别的行业成功改 革经验，充分考虑体制改革的可行性及其对审计工作的影响和利弊。建立新的 体制需要有一整套与之相适应的规章制度，多次参与讨论研究，制定了《内部 审计派驻办公室管理暂行办法》、《内部审计委员会工作办法》等制度。在改 革过程中对全省审计人员的整合等方面作了大量的具体工作。经过充分的调研 酝酿后，审计处提出了一套切实可行的改革方案，从机构、人员、制度等各个 方面入手，着手建立了“双重领导、垂直管理、监督驻地、参审异地”的审计 委派制管理构架。 审计委派体制建成后，审计系统的管理加强了，审计人员的工作积极性提 高了，审计处的统一调度灵活了，审计信息真实程度和共享程度提高了。审计 工作更好的服务于全省的行业改革与发展大局，内部审计工作与烟草行业的中 心工作更好的保持一致。审计委派制的实行，大大改善了内部审计环境，各单 位负责人对审计部门的重视程度提高，针对企业经营难点向审计部门积极提出 审计需求，通过审计手段解决管理中存在的薄弱环节，提升企业价值。实践证 明，审计体制的改革是成功的。 **作为审计处的一员，在改革进程中，创新思路，行动积极，出谋献策， 勇于探索，和审计处同志们齐心协力投入到改革的一系列工作中，审计体制改 革圆满成功，成功来之不易。 （二）围绕行业中心工作，关注改革发展中重点难点问题，在推进内部审 计转型中进行有益探索。 积极思变，与时俱进，是**坚持的工作思路，并率先在审计工作实践中进 行有益的探索。
商业模式设计与创新 如何设计商业模式? 没有什么比战略和商业模式更重要，也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是 企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。战略指 的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。两个概念 相互关联，但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧 重点。 对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑 商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四 个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用，其中最 重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。 对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特 的价值组合。战略定位有三个原点：基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。 厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某 些共同特点：与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重 要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争 优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时也是最易被忽视的一个方面。 因此，要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。企业通 过商业模式开展竞争的方式有三种：一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿 名相互下注。 当商业模式过时时，如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式 过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽 视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不 确定性。