从产品需求分析到产品路标规划管理
课程收益：
掌握企业实现市场导向地运作模式和要点；
学习优秀企业在需求管理和产品路标规划方面地经验；
掌握制定、优化和监控产品线路标规划地流程、方法和工具；
如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程地整合；
掌握制定、优化和监控业务计划地流程、方法和工具；
通过案例和模板掌握在产品规划过程中地文档撰写；
课程背景：
产品规划过程中缺乏系统地分析工具；
产品地技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征地细分市场地矛盾,如何解决；产品基于公司地老产品进行升级、改型,没有考虑竞争对手地产品动态发布和市场环境地变化情况,对于技术地前瞻性与市场时机地契合点无法规划；
产品规划过程中地需求、方案地颗粒度无法掌握,到底应该提供什么样地规划文档给协作单位或部门；在产品规划过程中存在大量地跨部门和单位地沟通协调工作如何高效开展；
培训特色：
系统化理论指导――课程内容采用国际上优秀地管理方法论,结合中国企业自主创新地最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业地产品管理制度.
丰盛案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解.
结合实际演练――通过对实际工程进行角色演练、研讨等方式提高转化能力.
讲师地专业性――产品管理方面地专家,有丰盛地产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验.
参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员
课程大纲：
1、产品规划地基本概念和框架
1.1进行有用产品管理地外界条件
1.1.1案例分析：IBM地研发管理
1.1.2企业文化
1.1.3组织流程
1.1.4市场能力
1.2产品管理地子流程组合与xx
1.2.1需求管理
1.2.2产品规划管理
1.2.3产品开发管理
1.2.4销售管理
1.2.5基础支撑流程
1.3创意--需求--产品地全过程
1.3.3结论性阶段
1.4例外驱动模式下地产品规划
1.4.1用户驱动下地网管案例
1.4.2竞争驱动下地网络安全设备案例
1.4.3技术驱动下地点钞机案例
1.5业界公司在产品规划方面存在地主要问题1.5.1铜钱法则测试
1.5.2问题分析
1.6产品规划地主要方法工具
1.7产品规划中地假设与xx
1.8产品规划地源泉（721）
1.9交付件
1.9.1产品候选概念
1.9.2市场评估报告
1.9.3产品路标规划书
1.9.4产品业务计划书
2、产品规划地源泉：需求管理
2.1需求管理地难点与解决
2.1.1隐性流程
2.1.2迭代流程
2.1.3多进程并发流程
2.1.4辅助流程
2.1.5监督流程
2.2需求管理地阶段流程
2.2.1案例分析
2.3市场需求地定义
2.4需求采集阶段
2.4.1需求采集阶段概要
2.4.1.1该阶段地目标
2.4.1.2术语定义
2.4.2需求管理地阶段流程
2.4.3采集内容
2.4.
3.1需求采集地视角
2.4.
3.1.1用户价值
2.4.
3.1.2产品价值
2.4.
3.2如何规范采集内容
2.4.
3.2.1客户满意度及竞争比对（＄APPEALS模板）2.
4.3.2.2如何制订调查报告
2.4.
3.2.3单项需求模板
2.4.
3.3演练：单项需求模板地运用
2.4.4采集渠道
2.4.4.1信息来源
2.4.4.2直接采集活动地十个种类与特征
2.4.4.3采集渠道管理要点：时间驱动与事件驱动2.4.4.4案例分析：需求探针
2.4.6采集中地基本方法
2.4.6.1.1倾听技巧
2.4.6.1.2如何运用十问引导客户
2.4.6.2案例分析：用户访谈
2.4.7采集后地输出交付要求
2.4.8高质量需求标准
3、需求评审阶段
3.1需求评审阶段概要
3.2讲解与演练
3.2.1.1如何用KJ工具分析用户需求后面地需要和欲望
3.2.1.2如何用AHP工具得到产品功能权重
3.2.1.3如何用KANNO/MASLOW工具识别产品地卖点
3.2.1.4如何应用$APP工具获取产品地机会并定义竞争基准
4、产品战略与路标规划方法与实践
4.1了解市场环境--市场扫描阶段
4.1.1市场扫描阶段概要
4.1.2案例分析：市场评估
4.1.2.1环境分析
4.1.2.1.1宏观环境地机会/威胁分析
4.1.2.1.2以价值观念分析用户环境
4.1.2.1.3用波特五力分析竞争环境
4.1.2.1.4分析输出：市场地图
4.1.2.2公司产品市场表现评估
4.1.2.2.1战略一致性分析
4.1.2.2.2公司市场获得能力
4.1.2.2.3公司技术能力
4.1.2.2.4分析输出：公司产品市场表现评估4.1.2.3SWOT分析
4.1.2.3.1针对公司地SWOT要素分析
4.1.2.3.2针对竞争者地SWOT要素分析
4.1.2.4综合分析
4.1.2.4.1用波特五力地战略联盟分析
4.1.3综合分析后地输出：市场评估报告
4.2寻找市场机会点
4.2.1市场扫描阶段概要
4.2.2结合模板地讲解与演练：市场细分地描述4.2.2.1细分市场描述地要点
4.2.2.1.1细分市场名称
4.2.2.1.2细分市场容量和增长率
4.2.2.1.3细分市场关键地购买者
4.2.2.1.4细分市场地业务模式
4.2.2.1.5细分市场地$APPEALS（客户需求）
4.2.2.1.6细分市场中现有地产品包
4.2.2.1.7细分市场地主要竞争对手及其市场份额4.2.3案例分析：市场细分地价值图
4.2.3.1.2从产品价值角度地细分
4.2.3.1.3从客户价值角度地细分
4.2.3.1.4从竞争差异化角度地细分
4.2.3.1.5从市场获得性角度地细分
4.2.3.2对细分市场进行筛选
4.2.3.2.1筛选地要素
4.2.3.2.2筛选地步骤
4.2.3.3该部分内容在产品规划文档中地体现4.2.4结合模板地讲解与演练：市场细分地描述4.3能否把握该机会--组合分析阶段
4.3.1组合分析阶段概要
4.3.2市场吸引力评估
4.3.2.1战略吻合度角度地分析
4.3.2.2财务角度地分析
4.3.2.3客户价值角度地分析
4.3.2.4竞争力角度地分析（可获得性）
4.3.3组合分析
4.3.3.1确定细分市场目标
4.3.3.2技术生命周期分析
4.3.3.3细分市场利润模型
4.3.3.4细分市场地产品组合
4.3.3.5细分市场地考核模型
4.3.4输出：细分市场矩阵图
4.3.5演练：细分市场地SWOT分析
5、产品路标规划及计划输出
5.1该阶段概要
5.2结合模板地讲解与演练：《业务计划》撰写5.2.1产品战略目标描述
5.2.1.1标新立异-优秀性、差异化
5.2.1.2低成本-高效运作领先
5.2.1.3目标聚集-客户化、定制化
5.2.2明确业务计划各要素
5.2.2.1产品包
5.2.2.2销售渠道
5.2.2.3订单履行
5.2.2.4定价/条款
5.2.2.5支持
5.2.2.6综合营销宣传
5.2.3演练：制定选定细分市场地业务战略及计划
5.2.4确定产品规划中版本时序排列
5.2.4.1产品推出时机地宏观预测
5.2.4.2产品更新/升级地微观调整
5.2.5细分市场地用户价值定位
5.2.5.1从理性购买因素得到地价值定位
5.2.5.2从感性购买因素得到地价值定位
5.2.
6.2从竞争角度建立地产品差异化价值定位APP
5.2.
6.3输出：以QFD展示产品路标规划中地产品候选概念5.2.7风险描述
5.2.7.1市场风险
5.2.7.2技术风险
5.2.7.3财务风险
5.3输出：初始地产品包业务计划书
5.3.1概述
5.3.2市场理解
5.3.3整个产品包/解决方案地策略
5.3.4产品包概览
5.3.5财务评估
5.3.6工程进度及资源
5.3.7风险评估和管理
5.3.8建议和替代方案
6、资源平均
6.1从公司级角度考虑跨产品线工程
6.2通过管道管理优化工程优先级排序
6.3根据可获得地资源约束条件,对工程进行筛选
7、产品规划地市场迭代调整
7.1迭代地周期
7.2迭代地方法工具
7.3迭代后地输出
8、课程总结
讲师资历：xx资深讲师,资深xx
·原xx华印、亿阳信通安全总经理
·中国产品管理协会评为“中国产品管理十大金牌讲师”之一
·国内“需求管理”、“产品经理”、“产品创新”课程地首创者
专业背景：澳门大学EMBA.具备20年产品研发、市场管理、高层管理、产品管理培训/咨询实践经验.从事过产品开发、生产、营销、公司综合管理等方面地工作,曾经在外企、多家上市公司中担任总经理职务.在消费电子、金融电子化、信息安全、通信行业积累了丰盛地实战经验.与埃森哲、TELELOGIC等出名公司进行过多个管理咨询工程地合作.
培训背景：国内讲授产品管理地十大金牌讲师之一.客户包括方正集团、康佳、联想、海信、美地、用友软件、迈瑞、中国移动、中国电信、宇龙通信,等等.曾为百家企业提供过培训服务.
部分培训客户：
运营商：中国网通、中国电信北京研究院/广州研究院、上海电信、江西电信、上海移动、浙江移动、内蒙移动、北京移动、广东移动、深圳移动、广东联通、深圳联通等
通信类企业：广东数据通信网络有限公司、海信通信、星网锐捷、京信通信、同洲电子、国腾通讯、迈普通信、恒宝通光电子、北京格林威尔科技发展有限公司、先创电子、亿阳集团、网通研究院、显通信、广州高科、广州邮通、格林威尔、武汉电信器件公司、迪威视讯等
软件及系统集成：用友软件、金蝶软件、亚信科技、东软软件、中软国际、神州数码软件集团、远光软件、工行软件开发中心、黎明网络、厦门巨龙软件、上海宝信软件、灵图软件、超图信息、等消费电器：海尔集团、康佳集团、美地制冷、美地生活电器、荣事达、小天鹅、TCL王牌、海信集团、、万宝冰箱、奥克斯空调等
电源/光源：山特电子、艾默生网络能源、上海亚明等电力设备：南瑞集团、四方继保、许继集团、科陆电子、优特电力、上海海得、爱邦电气、华力特设备、上海思源、国电南自、泰豪科技、汇港科技、金智科技、申瑞电力、如高高压、浪拜迪等汽车：一汽轿车、东风汽车、宇通客车、长安汽车、安凯客车等
基础电子零部件：杭州士兰、歌尔电子、科大讯飞、信利电子、华大电子等
仪器仪表：万讯自控、聚光科技、大族激光、中科科仪、浙大中控、恒力电子、研详智能、安捷伦等
TO: 产品市场管理——产品战略与路标规划 参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）主任、质量部经理、研发骨干等。 课程背景： 我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如： 1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快） 2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多） 3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多 4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难） 5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更 6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有 7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求 8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃 9、产品经理有责无权，调不动资源 10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗 11、…… 企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。 本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。 培训收益： 1)掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题 2)掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题 3)掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题 4)掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题 5)掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题 6)分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式 课程大纲： 一、案例分析 1、市场细分 2、目标市场 3、产品定位 二、产品市场管理概述 1、产品管理的系统思维 1)企业在追求什么？ 2)产品成功的标准是什么？ 3)如何理解产品的市场成功和财务成功？ 4)如何理解市场驱动产品开发？ 5)咨询案例分享：如何构建系统的产品管理体系 2、产品市场管理 1)什么是市场管理（Marketing Management）？ 2)市场管理的定位、使命与责任 3)什么是产品/技术市场管理（Product/Technology Marketing Management）? 4)市场管理与市场需求管理的关系、市场管理与产品开发的关系 5)市场管理的整体流程框架、输入与输出
1、写前准备(信息结构图) 在写PRD文档之前，我们需要先罗列出产品功能的信息内容，这一步是将想法逐渐清晰的第一步，也是帮助我们接下来规划功能的辅助信息，同时也可以辅助服务端技术人员创建数据库。因为这是第一步，所以我们不需要罗列的很详细，在之后的步骤里，我们会逐步改进和完善信息内容。 例如一篇文章的信息内容主要有：文章标题、文章正文、文章作者、发布时间、所属分类。初始的功能需求只有这些信息内容，但是在之后的功能规划中逐渐更加细致的考虑时，可能会增加或者删减，因此第一步我们不用刻意的追求信息的全面。 罗列信息内容的方式有很多种，文本形式、思维导图形式等等都可以，最主要的是能够清晰易懂，我最常用的方法就是思维导图，因此我称这一步为信息结构图。 当我们初次接触产品需求文档时，首先会从网络上寻找产品需求文档模板，希望从中了解和学习具体的写作要求，但实际上，现在网络上绝大部分的PRD文档都是与实际工作不相符的，或者说是复杂的。 前几天一位从事产品类工作的朋友，发来一份他写的产品需求文档目录截图给我(下图)，当时我就郁闷了，这些类目更像是MRD文档，而不是PRD文档了，因此我决定写几篇讲述写作PRD文档的文章，分享一些我关于PRD文档的见解和写作方法。
PRD是英文Product Requirement Document的缩写，中文的意思是产品需求文档，具体的名词介绍大家可以询问Google。PRD文档是基于BRD、MRD的延续文档，主要用于产品设计和开发使用，因此阅读这份文档的人群绝大多数是设计与技术人员。在这类人群中，设计师更多依赖于原型进行交互或视觉的设计，因此看这份文档的人就会偏向于技术人员。相对于技术人员，他们不太关注产品的商业需求和市场愿景，因为在进行产品讨论立项时，产品的定义就已经向参与设计和研发的人员宣讲过，因此技术人员更多的是关注界面、功能、交互、元素等等内容，因此PRD文档是一份详细的产品功能需求说明文档，是产品文档中最底层和最细致的文档。 PRD文档是一份没有闲话，直入主题的功能说明文档，因此我们在写作时，脑海里构思的是成品产品的界面功能的逻辑线框图。在写作这份文档前，我们需要先做一些准备，把BRD、MRD的相关需求消化并融合规划出产品的结构图。因为这些准备工作是属于思维类的，所以我推荐使用思维导图软件(MindManager)进行规划工作。 规划产品的第一步就是梳理出产品的信息结构，有了信息结构我们才能继续往下规划产品结构，并且信息结构是服务端技术人员创建数据库的依据，是数据结构的辅助文件。对于新产
产品规划说明书20XX年1月2日
目录 变动历史 (1) 1引言 (2) 1.1本文目的 (2) 1.2术语、定义和缩略语 (2) 2产品概况 (2) 2.1产品名称 (2) 2.2产品目标 (2) 2.3产品营销模式 (3) 2.4产品收费模式 (3) 2.5产品目标客户、市场定位 (3) 2.6产品优势和卖点 (3) 2.7产品的中止（Phase-Out）[这部分内容不一定有] (3) 3产品发展规划 (4) 3.1产品规划总图 (4) 3.2产品路标规划 (4) 4当前版本产品规划 (4) 4.1实现的目标 (4) 4.2产品系统构成及各自作用 (4) 4.3产品公共管理部分规划 (4) 4.4与公司其他产品关联关系 (5) 4.5产品功能列表 (5)
4.6产品安装、部署和升级方式 (5) 4.7产品性能规划 (5) 4.8其他 (5) 5参考文献 (6)
变动历史 修改者日期变动内容变动原因
1引言 1.1本文目的 本文是产品规划期间最重要的工作成果之一。通过对本文的评审，将决定本产品的 发展方向和生命周期。 本文的评审对象是：产品委员会 本文的预期读者包括：产品委员会、开发部门、UI部门、测试部门、运营部门、商务部门、市场部门。 1.2术语、定义和缩略语 [ 定义系统或产品中涉及的重要术语，为读者在阅读文档时提供必要的参考信息] 序号术语或缩略语说明性定义 1 DRP Distribution Resource Planning,分销资源计划 2 2产品概况 [这里提供该产品整体介绍，进行概括性综述。]
2.1产品名称 [这里确定出既定产品的命名。] 2.2产品目标 [说明产品研发的意图以及最终希望实现的目标。] 2.3产品营销模式 [说明产品运营和销售的模式，是否沿用以往营销模式。] 2.4产品收费模式 [根据产品特点提供建议。] 2.5产品目标客户、市场定位 [经过市场细分后，得到的产品的市场定义和想要销售的对象群体。] 2.6产品优势和卖点 [要突出我们产品的优势在哪里，根据产品特点提炼出几条卖点，可以从功能、性能或服务上考虑。] 2.7产品的中止（Phase-Out） [这部分内容不一定有] [如果产品发展到一定阶段，市场需求饱和或者已经被其他新技术取代，或发生了巨大的变化，应提前做出反应应对变化，可以进行终止该产品的工作。终止产品是个非
产品需求分析和产品路标规划管理 课程收益： 掌握企业实现市场导向地运作模式和要点； 学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面地经验； 掌握制定、优化和监控产品线路标规划地流程、方法和工具； 如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程地整合； 掌握制定、优化和监控业务计划地流程、方法和工具； 通过案例和模板掌握在产品规划过程中地文档撰写； 课程背景： 产品规划过程中缺乏系统地分析工具； 产品地技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征地细分市场地矛盾，如何解决； 产品基于公司地老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手地产品动态发布和市场环境地变化情况，对于技术地前瞻性与市场时机地契合点无法规划； 产品规划过程中地需求、方案地颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样地规划文档给协作单位或部门； 在产品规划过程中存在大量地跨部门和单位地沟通协调工作如何高效开展； 培训特色： 系统化理论指导一一课程内容采用国际上先进地管理方法论，结合中国企业自主创新地最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业地产品管理制度? 丰富案例分析互动一一通过对案例分析方式加深学员理解 结合实际演练一一通过对实际工程进行角色演练、研讨等方式提高转化能力 讲师地专业性一一产品管理方面地专家，有丰富地产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理 咨询经验? 参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销 /产品体系主要管理人员 课程大纲： 1、产品规划地基本概念和框架 1.1进行有效产品管理地外界条件 1.1.1案例分析：IBM地研发管理 1.1.2企业文化 1.1.3组织流程 1.1.4市场能力 1.2产品管理地子流程组合与关联 1.2.1需求管理 1.2.2产品规划管理 1.2.3产品开发管理 1.2.4销售管理
产品需求分析管理和产品规划培训课程 课程背景 营销大师科特勒指出：“以市场为导向、以客户为中心”就是对市场需求的管理！市场需求管理是公司战略、市场计划、新产品开发的依据，决定了公司竞争力的延续，直接影响到公司效益。 但是：“有价值的客户需求在哪里，对有价值的需求如何进行汇总、分析。”目前大量的理论体系到此为止，如何在实际的操作层面上进行下去？如何执行？根据权威机构统计：项目缺陷的56％来源于需求定义错误，80％的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误，需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本，甚至直接决定产品最终的市场成败。 通过和众多国内科技企业接触，我们发现这些企业中普遍存在如下问题： 1.缺少完备的需求收集、汇总、分析机制，“公司神经末梢与大脑失去联系”； 2.产品开发过程需求工作持续时间短，需求分析不充分；需求没有有效地分层分级，对不同阶段需求应该详细到什么程度没有明确的定义； 3.需求的表达不够结构化，充斥着“故事会”格式的需求，直接影响了不同团队对需求理解一致性； 4.产品开发闭门造车，关注技术，不关注客户； 5.产品开发出来才找客户、找卖点； 6.不清楚业界众多需求分析工具如何在不同需求分析阶段进行恰当运用等； 本课程结合以上企业在市场需求管理中存在的问题进行深入的探讨，结合多年企业的实践和研发管理咨询的案例，就企业在市场需求的收集、整理、归类、分析、分解与分配、执行与验证等环节的问题展开深入的讲解，并分享大量企业的案例。 课程特色 课程的实践性：讲师从事过市场需求管理的工作多年，同时完成过近10个咨询项目，通过大量的案例和演练，让学员非常便于理解；具体的操作方法和工具：课程涉及的市场需求分析和市场需求管理的方法和工具十分具体，操作性非常强；讲师独特的专业背景：讲师都是从研发做起，在知名企业担任研发中高层领导，并且在成功的企业有成功的实践经验。 培训收益 1.了解研发需求工程过程与其他研发流程体系的接口关系； 2.掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法，筛选高质量的客户需求； 3.掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法，提高各个角色对需求理解的一致性，最终形成产品包需求，明确产品的竞争优势与卖点； 4.掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制，从而降低产品的端到端生命周期成本； 5.掌握对产品包需求进行分解和分配，确保需求与设计协同一致，减少模块间耦合的方法； 6.掌握对客户需求、产品包需求、设计需求进行持续验证和跟踪的机制和方法； 7.掌握构建需求收集长效机制，提升公司整体需求管理能力的机制和方法； 8.掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法。 课程大纲 一、例分析：某案例公司市场之路
产品规划的基本概念和框架 2019年8月17-18日（深圳） 2019年9月21-22日（上海） 2019年10月28-29日（北京） 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）××公司 【参加对象】公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理 营销/产品体系主要管理人员 课程收益： 1.掌握企业实现市场导向的运作模式和要点； 学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面的经验； 2.掌握制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具； 3.如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程的整合； 4.掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具； 5.通过案例和模板掌握在产品规划过程中的文档撰写； 课程背景： 产品规划过程中缺乏系统的分析工具； 产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决； 产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划； 产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划
文档给协作单位或部门； 在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展；课程特色： ?系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。 ?丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。 ?结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。?讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。 课程大纲： 1产品规划的基本概念和框架 1.1进行有效产品管理的外界条件 1.1.1案例分析：IBM的研发管理 1.1.2企业文化 1.1.3组织流程 1.1.4市场能力 1.2产品管理的子流程组合与关联 1.2.1需求管理 1.2.2产品规划管理 1.2.3产品开发管理 1.2.4销售管理 1.2.5基础支撑流程
从需求池整理到需求确认的全过程 需求分析是整个项目计划阶段的重要活动，也是软硬件生存周期中的一个重要环节，该阶段是分析系统在功能上需要“实现什么”，而不是考虑如何去“实现”。 需求分析的目标是把用户对待产品提出的“要求”或“需要”进行分析与整理，确认后形成描述完整、清晰与规范的文档，确定软硬件需要实现哪些功能，完成哪些工作。 此外，软硬件的一些非功能性需求（如：软硬件性能、可靠性、响应时间、可扩展性等），软硬件设计的约束条件，运行时与其他软硬件的关系等也是软硬件需求分析的目标。 第一步：整理需求池 需求池整理示例。 示例如下：
列表字段：编号、需求分类、需求描述、场景描述、需求来源、提出时间、是否解决、优先级、备注等。 文档说明： （1） 需求分类：一般需求可以划分为五类。 （2）场景描述：主要描述需求发生的场景。 （3）需求来源：主要是记录需求产生的方式。 （4）优先级：主要是描述需求优先级排列方式。 （5）备注：一般用于抒写，不解决的原因和如果解决需要注意什么。 第二步：需求讨论 汇总完所有的需求到需求池后产品经理就需要组织需求大会了，邀请相关同事参会，讨论V1.0版本需要做哪些需求。 参会的人员：相关领导、项目经理、产品相关人士、运营、财务、技术。 会议记录：产品经理。 会议说明： （ 1）会针对每一个需求进行探讨，V1.0版本做与不做，所以会议时长一般会很长。产品经理需要对每一个讨论过的需求标记优先级，是否需要第一个版本实现做备注，延后处理的需求，需要标明延后原因等等。一般都是在我之前列表的需求池列表的后面做处理。 （2）针对需求一般会围绕以下几个维度进行讨论： 第三步：初稿需求整理 会议结束，产品经理需要做的事情，就是把需求池列表的需求进行过滤，把V1.0版本初步需要做的需求进行进行一个需求的整理，单独做成V1.0需求列表。 我简单做了一个需求列表的Excel 的表格，仅供参考： 列表字段：编号、所属模块、子模块、需求描述、场景描述、优先级、备注等。 备注说明：分别把前端、后台和硬件的需求分开列。这样展示会更清晰明了。 第四步：需求确认会 确定汇总后所有的V1.0版本需求。 参会的人员：相关领导、项目经理、产品相关人士。
培训受众: 企业CEO/董事长/总经理、研发总监、产品经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部中高层干部。 课程收益: 1、掌握产品战略框架，理清公司战略与产品战略的关系 2、认识从产品角度制定规划的误区，建立市场驱动的规划思路 3、了解中国企业在产品战略及规划中最容易遇到的问题，并找到解决的思路和办 法 4、树立正确、系统的产品战略理念、原则和思维模式 5、了解基于市场的产品创新模式与基于平台的产品创新模式，并理解两者的关系 6、学习成功企业在产品战略及规划方面的经验，吸取失败企业的教训 7、掌握产品战略及规划的程序及方法 8、分享中国优秀企业经验教训，学习业界最佳实践…… 培训方式： 案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 课程大纲 一、企业在产品开发与新产品规划过程中存在的问题与挑战 二、破冰之旅：卓越研发管理体系框架与主流产品开发模式的介绍及比较 战略决定方向，做正确的事 流程决定方法，正确地做事 能力决定绩效，正确地做成正确的事 三、产品战略及规划的框架
1、产品战略及规划的框架 2、产品战略“金字塔” 案例分析——XX公司产品战略分析 3、产品战略和公司战略的关系 4、公司战略/产品战略规划流程 5、公司战略规划之核心战略愿景 6、公司战略规划之产品线组合战略 7、产品线战略规划流程 8、平台/技术规划流程 9、产品平台的概念 10、产品平台战略及规划 11、开放式创新平台构建 四、产品规划 4.1 产品规划概述 产品线、行业市场、细分市场、产品族、产品系列产品V级版本、R级版本 产品规划、产品路标规划 产品路标规划图 产品线业务计划 产品规划的六大步骤 4.2产品规划之需求分析 市场需求分析：真需求和假需求
产品需求管理和产品路标流程规划 课程收益： 掌握企业实现市场导向的运作模式和要点； 学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面的经验； 掌握制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具； 如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程的整合； 掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具； 通过案例和模板掌握在产品规划过程中的文档撰写； 课程背景： 产品规划过程中缺乏系统的分析工具； 产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决； 产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划； 产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门； 在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展； 培训特色： 系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。 丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。 结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。 讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。 参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员 课程大纲： 1、产品规划的基本概念和框架 1.1进行有效产品管理的外界条件 1.1.1案例分析：IBM的研发管理 1.1.2企业文化 1.1.3组织流程 1.1.4市场能力 1.2产品管理的子流程组合与关联 1.2.1需求管理 1.2.2产品规划管理
产品规划说明书2014年1月2日
目录 变动历史 (1) 1引言 (2) 1.1本文目的 (2) 1.2术语、定义和缩略语 (2) 2产品概况 (2) 2.1产品名称 (2) 2.2产品目标 (2) 2.3产品营销模式 (3) 2.4产品收费模式 (3) 2.5产品目标客户、市场定位 (3) 2.6产品优势和卖点 (3) 2.7产品的中止（Phase-Out）[这部分内容不一定有] (3) 3产品发展规划 (4) 3.1产品规划总图 (4) 3.2产品路标规划 (4) 4当前版本产品规划 (4) 4.1实现的目标 (4) 4.2产品系统构成及各自作用 (4) 4.3产品公共管理部分规划 (4) 4.4与公司其他产品关联关系 (5) 4.5产品功能列表 (5) 4.6产品安装、部署和升级方式 (5) 4.7产品性能规划 (5) 4.8其他 (5) 5参考文献................................................................................................. 错误！未定义书签。
变动历史
1引言 1.1本文目的 本文是产品规划期间最重要的工作成果之一。通过对本文的评审，将决定本产品的发展方向和生命周期。 本文的评审对象是：产品委员会 本文的预期读者包括：产品委员会、开发部门、UI部门、测试部门、运营部门、商务部门、市场部门。 1.2术语、定义和缩略语 2产品概况 [这里提供该产品整体介绍，进行概括性综述。] 2.1产品名称 [这里确定出既定产品的命名。] 2.2产品目标 [说明产品研发的意图以及最终希望实现的目标。]
从产品需求分析到产品路标规划管理 课程收益： 掌握企业实现市场导向地运作模式和要点； 学习优秀企业在需求管理和产品路标规划方面地经验； 掌握制定、优化和监控产品线路标规划地流程、方法和工具； 如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程地整合； 掌握制定、优化和监控业务计划地流程、方法和工具； 通过案例和模板掌握在产品规划过程中地文档撰写； 课程背景： 产品规划过程中缺乏系统地分析工具； 产品地技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征地细分市场地矛盾,如何解决；产品基于公司地老产品进行升级、改型,没有考虑竞争对手地产品动态发布和市场环境地变化情况,对于技术地前瞻性与市场时机地契合点无法规划； 产品规划过程中地需求、方案地颗粒度无法掌握,到底应该提供什么样地规划文档给协作单位或部门；在产品规划过程中存在大量地跨部门和单位地沟通协调工作如何高效开展； 培训特色： 系统化理论指导――课程内容采用国际上优秀地管理方法论,结合中国企业自主创新地最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业地产品管理制度. 丰盛案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解. 结合实际演练――通过对实际工程进行角色演练、研讨等方式提高转化能力.
讲师地专业性――产品管理方面地专家,有丰盛地产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验. 参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员 课程大纲： 1、产品规划地基本概念和框架 1.1进行有用产品管理地外界条件 1.1.1案例分析：IBM地研发管理 1.1.2企业文化 1.1.3组织流程 1.1.4市场能力 1.2产品管理地子流程组合与xx 1.2.1需求管理 1.2.2产品规划管理 1.2.3产品开发管理 1.2.4销售管理 1.2.5基础支撑流程 1.3创意--需求--产品地全过程 1.3.3结论性阶段 1.4例外驱动模式下地产品规划 1.4.1用户驱动下地网管案例
从“产品需求文档”（PRD）到“产品设计文档”（PDD） 传统上写产品需求文档（PRD）的做法，就是把用例、流程图和网页原型图一股 脑的放到一个Word文档里。一般一个产品都包含乃几十个乃至上百用例，每个 用例都有自己的流程图，每个流程图又包含了少则几个多则几十的网页原型图，结果就是产品需求文档变得庞大无比，写的人费事儿，读的人更惨。 自从我受到了这样文档的折磨，我就一直都在琢磨怎么才能把文档写得更简单一点，让阅读的人－通常是设计师和程序员－能够在最短的时间内领会产品的设计。 原来做UI设计师的时候，我创造了一种用流程图来表示产品交互的办法，这个 方法受到了很多人的欢迎，这篇文章也引起了一定的反响。其实当时在实际使用 的时候，我不仅产出这样一份流程图，还利用网页热区，把流程图中的界面元 素（蓝色的元素）和原型网页（HTML文件）给结合起来了，这样设计师和程序 员在看流程图的时候，只要用鼠标点一下界面元素，就可以连接到原型网页，非 常方便！这个办法我一直都在用，只是当时没有写在文章里罢了。 后来随着工作性质的变化，我需要越来越多地考虑产品的整体和功能、而不是像 原来一样只在特定需求内围绕界面做文章，我就开始寻找把用例整合进前述方 法的可能。在经过了一段时间的摸索和实践后，我逐渐形成了自己特有的一套产 品需求文档的写法，为了表示区别，我称之为“产品设计文档”，简称PDD。 本文就是对PDD的介绍。 PDD的组成部分 PDD有三个组成部分，它们分别是用例、流程图和原型图。 用例 用例从整体脉络上定义了产品所具有的功能。比如对于一个邮件系统来说，“写 邮件”、“发邮件”和“删除邮件”等功能都是用例。 用例比较流行的写法，是在每一个用例中标明它的前后置条件和异常情况等属性。不过在PDD中，我完全放弃了上述属性，只保留用例的名称和简要描述。因为“用例”的出发点就是“用户”，如果你站在一个用户的角度来思考产品的功能，你会发现那些属性你根本就不会考虑。并且，各种前后置条件和异常情况，完全 可以放在流程图中，这样更清楚。
产品路标规划的方法与技术管理实践 课程收益： 掌握企业实现市场导向的运作模式和要点； 学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面的经验； 掌握制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具； 如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程的整合； 掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具； 通过案例和模板掌握在产品规划过程中的文档撰写； 课程背景： 产品规划过程中缺乏系统的分析工具； 产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决； 产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划； 产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门； 在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展； 培训特色： 系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。 丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。 结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。 讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。 参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员 课程大纲： 1、产品规划的基本概念和框架 1.1进行有效产品管理的外界条件 1.1.1案例分析：IBM的研发管理 1.1.2企业文化 1.1.3组织流程 1.1.4市场能力 1.2产品管理的子流程组合与关联 1.2.1需求管理 1.2.2产品规划管理
《产品需求分析与产品规划》课后测验题部门：____________ 职位：____________ 姓名：____________ 一、判断题：（每题3分，共计24分） 1.产品管理的三大关键流程包括了需求管理流程、产品规划流程、产品开发流程，这三大 流程互为输入输出，在执行的时间上也有重叠。（对） 2.产品规划流程是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场 为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。（对） 3.收集需求的方法有很多种，如用户访谈、产品试用、售后反馈等，因此为了开发出好的 需求，必须同时使用各种需求收集方法。（错） 4.产品包是指人们通过购买得到的物品，就是指物品的实体。（错） 5.$APPEALS是评价公司研发能力的重要工具之一。（错） 6.对市场进行细分是制定产品战略的基础。（对） 7.要准确分析市场需求，客户需求，用户需求应该从界定目标客户群，确定产品定位开始。 （对） 8.收集市场与客户需求的方法主要是倾听客户的声音。（错） 二、单选题：（每题3分，共计21分） 1.以下哪个对产品规划定义更为完整？（B） A、明确产品战略愿景和制定产品路标规划。 B、为了实现业务目标，依据公司产品战略，根据市场环境和自身能力状况，对未来产品的
发展制定的业务策略和计划。 C、对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，确定产品开发项目组合。 D、制定可盈利、可执行的业务计划并驱动新产品的开发。 2.公司内负责执行产品规划流程的团队主要是：（C） A、PDT； B、IRB； C、PMT； D、TDT； 3.对细分市场的组合分析是指：（C） A、$APPEALS与SWOT分析，并与业务目标结合起来； B、SPAN与SWOT分析，并与业务目标结合起来； C、SPAN与FAN分析，并与业务目标结合起来； D、Ansoff矩阵与$APPEALS分析，并与业务目标结合起来； 4.产品规划流程的主要步骤依次为：（A） A、理解市场、进行市场细分、进行组合分析、制定业务战略和计划、融合并优化各产品线的业务计划、管理业务计划并评估表现； B、理解市场、进行市场细分、制定业务战略和计划、融合并优化各产品线的业务计划、进行组合分析、管理业务计划并评估表现； C、管理业务计划并评估表现、理解市场、进行市场细分、进行组合分析、制定业务战略和计划、融合并优化各产品线的业务计划； D、进行组合分析、制定业务战略和计划、融合并优化各产品线的业务计划、理解市场、进行市场细分、管理业务计划并评估表现； 5.功能需求和非功能需求一并体现在以下的哪个需求之中：（D） A、客户需要； B、设计需求； C、电气需求； D、产品包需求。 6.制定业务策略及计划主要考虑的风险因素包括：（A） A、市场风险、技术风险、财务风险； B、项目管理风险、采购风险、供应链风险； C、人力资源风险、竞争风险、政策风险； D、营销风险、生产风险、决策风险； 7.产品规划流程三个主要输出件是：（D） A、公司愿景、$APPEALS、产品平台规划。 B、产品技术规格、营销计划、项目任务书。 C、产品包需求、竞争情报分析、环境分析。 D、市场评估、业务计划、按优先级排序的投资决策。
产品需求管理和产品路 标流程规划 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
产品需求管理和产品路标流程规划 课程收益： 掌握企业实现市场导向的运作模式和要点； 学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面的经验； 掌握制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具； 如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程的整合； 掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具； 通过案例和模板掌握在产品规划过程中的文档撰写； 课程背景： 产品规划过程中缺乏系统的分析工具； 产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决； 产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划； 产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门； 在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展； 培训特色： 系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。 丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。 结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。 讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。 参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员 课程大纲： 1、产品规划的基本概念和框架 进行有效产品管理的外界条件 产品管理的子流程组合与关联 创意--需求--产品的全过程 不同驱动模式下的产品规划 业界公司在产品规划方面存在的主要问题 产品规划的主要方法工具 产品规划中的假设与修正 产品规划的源泉（721） 交付件 2、产品规划的源泉：需求管理 需求管理的难点与解决 需求管理的阶段流程 市场需求的定义 需求采集阶段 3、需求评审阶段
课后测试 单选题 1. 如何在众多的产品和项目之间合理配置公司的资源呢。√ A 做阶段调整评审 B 做阶段决策评审 C 根据产品的价值 D 根据项目的大小 正确答案： B 2. 产品路标规划制定的周期是如何规定的呢。× A 根据公司的情况一年2-4次，不断刷新 B 根据公司的情况一年一次，不刷新 C 根据公司的情况两年2-4次，不断刷新 D 自定义 正确答案： A 多选题 3. 以下哪些行业无法实现快速迭代。× A 工程机械 B 汽车行业 C 电信设备 D 电力设备 正确答案： A B C D 4. 产品路标规划流程包含以下哪些步骤。√ A 现状分析 B 策略分析 C 制定路标规划 D 审核路标规划 E 被动响应市场需求抑制产品平台创建 正确答案： A B C D 5. 产品路标规划的评审需要以下哪些人员参与。√ A 产品开发团队和产品市场人员 B 市场部负责路标规划的人员和产品线路标负责人
C 技术专家 D 产品管理团队 E 调整和优化业务计划 F 管理业务计划，评估绩效 正确答案： A B C D 6. 产品路标规划中提到的现状分析，具体要分析以下哪些方面呢。× A 市场机会分析 B 竞争情况分析 C 财务分析 D 产品现状分析 E 技术趋势 F 当前产品组合 正确答案： A B C D 判断题 7. 研发管理的模式有很多，互联网行业比较流行的是快速迭代的方式。√ 正确 错误 正确答案：正确 8. 产品路标规划流程第一步是策略分析。√ 正确 错误 正确答案：错误 9. 产品路标规划制定责任中心是产品线的管理部门、跨产品团队的成员。×正确 错误 正确答案：正确 10. 路标规划的时间范围要求为我们这个产品开发的5倍。√ 正确 错误 正确答案：错误
从产品需求分析到产品路标规划管理1 从产品需求分析到产品路标规划管理 课程收益： 掌握企业实现市场导向地运作模式和要点； 学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面地经验； 掌握制定、优化和监控产品线路标规划地流程、方法和工具； 如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程地整合； 掌握制定、优化和监控业务计划地流程、方法和工具； 通过案例和模板掌握在产品规划过程中地文档撰写； 课程背景： 产品规划过程中缺乏系统地分析工具； 产品地技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征地细分市场地矛盾,如何解决； 产品基于公司地老产品进行升级、改型,没有考虑竞争对手地产品动态发布和市场环境地变化情况,对于技术地前瞻性与市场时机地契合点无法规划； 产品规划过程中地需求、方案地颗粒度无法掌握,到底应该提供什么样地规划文档给协作单位或部门；
在产品规划过程中存在大量地跨部门和单位地沟通协调工作如何高效开展； 培训特色： 系统化理论指导――课程内容采用国际上先进地管理方法论,结合中国企业自主创新地最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业地产品管理制度. 丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解. 结合实际演练――通过对实际工程进行角色演练、研讨等方式提高转化能力. 讲师地专业性――产品管理方面地专家,有丰富地产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验. 参加对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员 课程大纲： 1、产品规划地基本概念和框架 1.1进行有效产品管理地外界条件 1.1.1案例分析：IBM地研发管理 1.1.2企业文化 1.1.3组织流程
产品规划的市场迭代调整 2019年8月17-18日（深圳） 2019年9月21-22日（上海） 2019年10月28-29日（北京） 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）××公司 【参加对象】公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理 营销/产品体系主要管理人员 课程收益： 1.掌握企业实现市场导向的运作模式和要点； 学习先进企业在需求管理和产品路标规划方面的经验； 2.掌握制定、优化和监控产品线路标规划的流程、方法和工具； 3.如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程的整合； 4.掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具； 5.通过案例和模板掌握在产品规划过程中的文档撰写； 课程背景： 产品规划过程中缺乏系统的分析工具； 产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决； 产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划； 产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划
文档给协作单位或部门； 在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展；课程特色： ?系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品管理制度。 ?丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。 ?结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。?讲师的专业性――产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业研发管理咨询经验。 课程大纲： 1产品规划的基本概念和框架 1.1进行有效产品管理的外界条件 1.1.1案例分析：IBM的研发管理 1.1.2企业文化 1.1.3组织流程 1.1.4市场能力 1.2产品管理的子流程组合与关联 1.2.1需求管理 1.2.2产品规划管理 1.2.3产品开发管理 1.2.4销售管理 1.2.5基础支撑流程
产品发展的路标是客户需求导向 企业管理的目标是流程化的组织建设 ——在PERB产品路标规划评审会议上的讲话 □任正非 2003年5月26日 一、坚持客户需求导向，走IPD变革之路 很庆幸的是，IPD、ISC在美国顾问的帮助下，到现在我们终于可以说没有失败。注意，我们为什么还不能说成功呢？因为IPD、ISC成不成功还依赖于未来数千年而不是数十年实践的努力和检验。是的，不是数十年是数千年。因为即使一代一代人不在了，这个世界还会留下管理，管理还会不断地优化、发展下去。管理做得如何，需要很长时间的实践检验。我们已经成熟的管理，不要用随意创新去破坏它，而是在使用中不断严肃认真去完善它，这种无生命的管理，只会随时间的推移越来越有水平。一代一代人死去，而无生命的管理在一代一代优化中越来越成熟。 在管理上，有时候需要别人带着我们走路，就像一个小孩，需要保姆、靠幼儿园的老师带着走路一样。但是一个人终究要自己站起来走路，一直走下去，我们的管理也要靠自己。师傅领入门，修行靠自身。我们的IPD、ISC变革也是这样的道理。 现在分析一下，美国顾问提供的IPD、ISC有没有用，有没有价值？是有价值的。回想华为公司到现在为止所犯过的错误，我们怎样认识IPD是有价值的？我说，IPD最根本的是使营销方法发生了改变。我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好。这样我们做什么客户应买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯于这种模式。但是现在形势发生了变化，如果我们埋头做出“好东西”，然后再推销给客户，那东西就卖不出去。因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。从本质上讲，IPD是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变，我们坚持走这一条路是正确的。 我们要让所有人理解IPD、ISC很难，尤其在新旧体制转换的时候，需要很多的协调量。有些员工，尤其是不善于协调的专家型人物因为接受不了这种协调而离开了，这是可惜的。但是，我们现在终于走出了泥沼，有了良好的协调方法，一两年以后，协调的难度会减小，有效度增强，IPD、ISC的作用就会越发明显了。 二、融入客户，理解需求 我们说，我们要以客户需求为导向，但是客户需求是什么呢？不知道，因为我们没有去调查，没有融进去。
向华为学习：基于市场进攻计划（）产品战略 与路标规划 【时间地点】年月日深圳年月日深圳 【培训讲师】张翱翔 【参加对象】企业总经理、研发总经理副总、公司总工技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理项目经理、（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 【参加费用】￥元人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点、税费） 【会务组织】森涛培训网（）．广州三策企业管理咨询有限公司 【咨询电话】；（提前报名可享受更多优惠） 【联系人】庞先生，邓小姐；、（均可加微信） 【在线】 【温馨提示】本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！ 【课程网址】 移动互联网时代的产品生存法则系列课程（一） 向华为学习：基于市场进攻计划（）产品战略与路标规划 课程背景 这是个什么时代？有人说这是最好的时代，有的人说这是一个最坏的时代，有人说这是一个传统企业被干掉的时代，有的人说是屌丝逆袭的时代…… 在诺基亚手机被卖掉的会议上，诺基亚说了一句话：我并没有做错什么，但是我们失败了，全场潸然泪下。你以为你的竞争对手是友商，其实你的对手是时代。 是的，天变了！在工业时代企业以销售为主要任务，在互联网时代，产品才是第一重要的。乔布斯被董事会请回来了，鲍尔默被董事会赶走了，为什么？鲍尔默说：“我是旧时代的象征。” 因为今天的产品的生命周期进入到“快进”的时代，产品的辉煌期大大缩短，方生方死，方死方生。这是对企业的诅咒，是既有优势“速朽”的年代。不管你愿不愿意，你都会被这个伟大的潮流裹挟着向前，那么我们如何规划出有竞争力的产品呢?本次课程是基于华为的最新实践的,市场进攻计划的最佳实践，如就是用这套方法论规划出来的，成为当年的爆品。现在华为所用的规划的方法论全部基于此. 课程特色 案例式教学：课程内容采用国际先进的案例式教学，不讲理论，而是讲师的咨询实践。 培训收益 本次课程不追求不要追求过于复杂的流程和方法，因为复杂的流程和方法难以推广，本次课程以华为在规划新产品的的最佳实践： .频繁进入新的市场，但缺乏一个系统的方法来分析市场和规划产品 .缺少模板和方法，市场研发人员在产品规划中难以有效承担其职责 .规划的新产品与实际开发的产品匹配度低，或推到市场后竞争力不强 课程大纲