第六讲员工离职主要原因分析
“白板”公司试验
假如现在有这样一个新成立的外资公司，它生产的产品是一种将被广泛应用于企业办公室、家庭、学校的无污染的白板。这种白板有广阔的市场，其应用得到了政府的支持。现在该公司要招聘优秀的员工，提供的条件是：
第一，专业对口；
第二，职位授权，即想要什么官就给什么官；
第三，高薪保证，即可以在你现在工资的基础上增加15%、20%或30%。
试验结果是很多员工愿意到此企业工作。那么是不是说，具备了这样条件的企业就能够吸引并挽留住优秀人才呢？实践表明问题并没有那么简单。吸引和留住员工受很多因素的影响，比如工作是否和性格相匹配、是否能快乐地工作等。
对比你的企业
图3-1 能吸引、留住员工企业的特征
【图解】
能吸引、留人留心的企业需要具备很多因素，其中最理想的企业应该具有图中所示的特征，对比你的企业，找到差距，随时改正、提高。
留人留心企业需要具备的几个“钱”
企业的发展前景
企业有没有发展前景也就是看企业有没有一个愿景或者目标，因为它是激励大家的首要因素。
企业是否在前进
企业只有前进，一年一个台阶，一年一个脚印，一年一个规模，员工才能觉得在这样一个企业里，有上升、发展的机会，才会觉得开心、稳定。
有无前卫的领导
所谓前卫的领导就是说要懂管理，能够把握问题，能够抓好未来的战略。一个前卫的领导，能够领导全体员工往前走。
员工个人的潜力
每个员工都有无限的潜力，只有让员工个人的潜能得到发挥，才能满足员工受到尊重和自我实现的需要。要让员工发挥他的潜能，必须给他平台，给他培训，给他提要求。俗话说：不考核的员工是不做的，不理解的员工是不做的，不奖惩的员工是不做的，所以，企业就要想办法考核员工，激励考核，鼓励考核，让考核有方向。
科学的金钱待遇
金钱不是万能的，但是没有金钱也是不行的，因为金钱是满足人们基本的生理和安全需
要的基础，也是人们获得尊重的重要因素。依靠金钱来留人，关键是要科学地给予金钱。要让金钱体现平等、体现贡献、体现价值。
员工跳槽原因及其对企业的影响
【图解】
员工跳槽并不全是企业的原因，也有自身的原因，具体而言，包括上图中所示的几点内容。需要注意的是，很多个人原因是和企业原因紧密联系的，企业原因的存在往往导致个人原因的产生。
【图解】
对于企业而言，寻找导致员工跳槽的企业原因对于留人留心更具有实际意义。具体而言，如果企业存在图中所示的几点内容，就有可能导致企业人才的流失，因此需要时刻注意，关注这些因素是否存在。
图3-4 员工跳槽对企业的影响
【图解】
员工的培养需要一个过程，需要很多的投入。作为企业经营和管理的载体，员工的流失将给企业带来巨大的现实和潜在的损失。越是关键员工，带来的损失越大，因此应该关注员工的动向，加强员工的管理，做到留人留心，特别是重视那些核心员工。
加强内部沟通交流的“葵花宝典”
1.及时宣导公司政策、通知
要想做好内部交流和沟通，首先要及时宣导公司政策、通知，可以通过如下的方式： 通过新闻组、内部网、电子信箱等方式，解释公司规定；
对某些误解或不正确的言谈及时进行解释或纠正；
及时回答员工有关管理的各类问题；
及早宣布节假日安排；
要让公司的各级员工认识到，让全体员工了解公司各方面的情况是管理工作的一项责任，不能报喜不报忧；
要求各级员工特别是分公司领导必须将重要信息的传递和反馈作为每人每天的重要工作内容；
同员工切身利益有关的信息一定要及时让所有有关部门员工知道；
同员工的沟通尽可能多样化、高效化和具有双向性；
对员工意见、建议的答复一定要有时限性。
2.积极组织各类活动，推广企业文化、团队文化
至于如何积极组织各类活动，推广企业文化、团队文化，可以参考如下的方法：
通过撰写文章宣传企业文化和团队文化；
通过举办培训班、研讨会等形式，宣传企业的价值观；
通过组织文体活动、各类文化娱乐活动等，加强与员工的沟通；
及时进行员工关注的“热点问题”的研究；
时常组织庆功会、聚餐会进行沟通；
积极配合公司组织各类社会公益活动；
在员工特殊时期或较大事件时给予员工爱心和关怀（婚丧嫁娶、小孩出生、员工生病住院等）；
在员工生日等特殊日子里，为下属员工赠语祝贺、购送贺卡或小礼物、举办PARTY 等。
3.及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件
及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件也是一种很好的沟通方式：
各级主管应努力做到每封信必回，及时回复；
及时处理当日投诉的事件，调查投诉原因和提供解决问题的办法；
收集员工对公司各部门的意见和建议，及时反映到有关部门或高层；
选出一些员工或一个部门的员工与高层沟通，帮助公司高层了解部门情况；
凡是新员工公司总裁都要会见10-15分钟或参加新员工培训活动；
适时开展员工满意度调查。
4.加强公司内部网的管理
加强公司内部网的管理，有如下的方法：
及时上传部门成就、合同签署简讯，及时对公司所取得的业绩予以宣传，使之成为公司政策宣传的好渠道；
及时撰写、发布稿件和公司简讯，使之真正成为公司内部的沟通桥梁，及时更新版面和内容；
设立奖励措施，鼓励下属积极写稿参与内部网的建设；
加强内部网管理、资料输入和日常管理的规范化，创建一个高质量的内部网，努力做到专业化；
充分发挥ＢＢＳ的功能；
努力实现内容的多样化，丰富充实现有栏目。
5.定期组织沟通会听取员工意见
定期组织沟通会听取员工意见，可以参考如下的具体操作方法：
争取每天安排出一至二小时与员工谈话、征求意见；
争取每月与本部门的全体人员沟通一次；
争取每季度与公司高层领导沟通一次；
邀请其他部门的员工代表参加某专题的座谈会；
定期主动收集对公司各项服务管理的意见和建议；
中午午餐时与其他部门经理、高层领导在一起吃饭；
每周定期召开工作例会、汇报会；
通过人力资源部邀请各类员工与高层见面；
实施“开门政策”，鼓励员工随时可进入办公室与高层沟通；
设置“建议奖”，鼓励员工通过与高层沟通为公司的发展出谋献策。
6.切实做好员工辞职、离职时的面谈
切实做好员工辞职、离职时的面谈，也是非常重要的：
确实了解员工辞职的真实情况、特别原因；
属于自己的原因造成员工流失的，务必改进管理工作，防止更多人才流失；
如实向公司高层反映下属离职的原因和情况并提出改进工作的建议；
加强防范措施和采取主动积极措施，防止其他公司挖走人才。
7.为员工提供咨询服务
为员工提供咨询服务，是沟通的深化和提升：
为员工提供各类工作和个人发展、生活方面的咨询；
通过内部网等方式对员工所提出的热点问题进行及时解答；
帮助员工处理好感情上、生活上、工作上的苦恼、压力，解决员工的后顾之忧；
借助专业咨询公司为下属提供心理咨询、精神咨询；
及时更新公司电话簿，让员工在需要时能找到公司相关人员；
规定凡是公司重要岗位的管理人员手机必须24小时开机。
8.加强在沟通方面的员工培训
提高工作效率，增强全员的沟通能力是一项必要的工作：
踊跃参加有关沟通的课程，特别是鼓励下属参加以提高沟通质量；
努力提高个人的沟通素质，加强员工关系、拓宽沟通渠道；
收集案例分析，宣传好的典型，介绍著名外企的成功经验；
请公司行政、人事、财务等支持部门全力配合自己部门的工作，提供人力资源管理和员工沟通管理的支持；
在新员工职前培训中突出强调沟通技巧；
及时表彰沟通优秀的员工。
9.及时表彰沟通优秀的员工
经过培训之后，还要及时表彰沟通优秀的员工：
及时表彰在沟通领域中有“闪光点”的员工；
经常向公司管理部门反映沟通表现出色的员工；
大力宣扬和表彰本年度/季度在沟通方面有突出表现的员工和部门；
设立专项奖、特殊奖鼓励沟通好的员工。
10.加强与办事处、外地分公司的沟通联系
公司与分公司和外地办事处的沟通也是不可忽视的：
通过各种形式沟通、交换意见、讨论管理问题、分享好的案例和经验；
凡是外地分公司的邮件、传真和电话必须当日处理、当日反馈，不解决问题不能回家。
11.加强与员工家属的联系
除了要做好员工之间的沟通，还要做好与员工家属之间的联系，增加员工在感情上与企业的粘合度：
鼓励员工家属或亲友到公司参观，了解公司；
发年终奖或开表彰大会时邀请家属上台领奖；
组织员工和家属共同参加的团聚活动、联欢活动。
12.开展丰富多彩的员工文化体育娱乐活动
各种丰富多彩的文化体育活动是增加员工之间沟通的简单易行的方式：
举办各种文体活动、舞会、圣诞节活动、爬山、游泳、球赛、保龄球、春游、秋游、团体外出参观旅游等；
参加各种联谊会、英语沙龙或俱乐部；
组织文学创作、各类棋牌、书法、绘画、摄影等比赛；
将员工优秀作品印刷成台历、挂历；
成立各种文体俱乐部（音乐爱好者俱乐部、沙龙、DVD碟友会、球队等）；
举办小型运动会，组织Team-Building活动；
组织与外单位友谊比赛。
13.适时组织公司的大会
由于公司规模大、人员多的关系，文化娱乐活动的参与者，毕竟不是全部，因此，适时组织公司的大会也是一种增进整体意识的沟通方法：
组织年庆或对公司具有重要里程碑意义的庆祝会、庆功会；
组织年餐会并将年餐会变成一个沟通强化会；
完善工会/员工代表大会/员工服务委员会职能，定期召开会议讨论与员工密切相关的问题。
稳定员工队伍的管理技巧
1.减少员工离职的10个有效策略
减少员工离职有10个有效策略可以应用：
规范职业道德，比贡献、树正气；
公正平等的用人制度；
职位空缺或晋升应先内后外；
精神激励与经济鼓励相结合；
依照劳动法加强劳务合同约束；
改善企业福利待遇，用长远的利益吸引员工；
实行情感管理，关心员工家庭，为有困难的员工提供支持和帮助；
利益共享，让员工成为股东；
在企业内部实行民主管理制度，有利于员工之间相互沟通配合、相互了解，提高工作效率；
经常举行各类培训和文体娱乐活动，增进员工之间的友谊，加强企业的凝聚力。
2.企业如何留才的七种有效办法
具体企业应该如何操作才能留住人才，下面介绍7种非常有效的方法：
职业设计
企业发展
公平竞争机制
提供有竞争力的薪资
弹性工作时间
黄金降落伞制度
薪金福利沉淀制度
3.HR政策留人的10项良策
人力资源部门可以确实制定一些政策留人，比如：
了解需求、动机、态度以及工作满意度
确定下属激励因素
有效激励员工
有效的能力、绩效评估
把握激励技巧，实现目标管理
因人而异进行工作设计与工作分析
使工作有趣、丰富多彩
学会沟通，提高人际交往水平
学会调控自己和他人的情绪
鼓舞团队士气
不同类型企业可供借鉴的经验不尽相同。下面是高科技企业、网络公司和IT企业留人
如何防范员工的离职
（一）如何看待员工的抱怨
1.抱怨是一种发泄
当员工认为自己受到不公待遇时，会采取一些方式来发泄心中的怨气，抱怨是一种最常见、破坏性最小的发泄形式。伴随着抱怨，可能还会出现工作效率降低等情况，有时甚至会演变为拒绝执行工作任务、破坏公司财产等过激行为。
大多数的发泄一般只停留在口头，随着时间的推移或问题的解决，当情绪平稳下来时，抱怨也会随即减小甚至消失。
但如果问题没有及时解决，抱怨还会死灰复燃。
2.抱怨具有传染性
虽然刚开始可能只是某个员工在抱怨，但可能越来越多的员工都在产生抱怨。
这种现象并不奇怪，因为抱怨者在抱怨时需要听众（其他员工），并且要争取听众的认同，所以他会不自觉地夸大事件的严重性和范围，并且会尽力与听众的利益取向关联（为了获得认同）。在这种鼓噪下，自然会有越来越多的员工偏听偏信，最终加入抱怨的行列。
3.抱怨与性格有关
抱怨与性格的相关性可能要大于与事件的相关性，同样一件事情，不同性格的人情绪的波动程度有很大区别。在公司中，总有几个员工喜欢抱怨，甚至对任何事情都不满意，或者一件小事就可能会大动干戈。
喜欢抱怨的人一般比较倔强，性格内向，或者敏感，一个公司80%的抱怨都可能出自他们的口中。另外，有些刚刚踏入社会的年轻人也喜欢抱怨，他们的心里很难承受一丝的不公，这实际上与他们的成长环境有关。
（二）如何处理员工的抱怨
1.乐于接受
抱怨无非是一种发泄，抱怨的人需要听众，而这些听众往往是他最信任的那部分人。当你发现你的下属在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾及地进行抱怨，你所需做的就是认真倾听。
只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。
2.详细了解
任何抱怨都有起因，除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者还应听听其他员工的意见。如果是因为同事关系或部门关系之间产生的抱怨，一定要认真听取双方当事人的意
见，不要偏袒任何一方。在事情没有完全了解清楚之前，管理者暂不要发表任何言论，过早的表态只会使事情变得更糟。
3.平等沟通
实际上，80%的抱怨是针对小事的抱怨或者是不合理的抱怨，它来自员工的习惯或敏感。对于这种抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出的问题做认真、耐心的解答，并且对员工不合理的抱怨进行友善的解释。
另外20%的抱怨是需要做出处理的，它往往是因为公司的管理或某些员工的工作出现了问题。对抱怨者首先还是要平等地进行沟通，先使其平静下来，阻止住抱怨情绪的扩散，然后再采取有效的措施。
4.果断处理
需要做出处理的抱怨中有80%是因为管理混乱造成的，由于员工个人失职只占20%，所以规范工作流程、岗位职责、规章制度等是处理这些抱怨的重要措施。
在规范管理制度时，应采取民主、公开、公正的原则。对公司的各项管理规范首先要让部门经理参加讨论，共同制定，对制定好的规范要向所有员工公开，并使之深入人心，只有这样才能保证管理的公正性。
如果是员工工作失职，要及时对当事人采取处罚措施，尽量做到一视同仁、公正严明。
员工离职原因分析
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期： 2
员工离职的原因，其实不外乎是二个1. 薪水 2. 成就感。 所以分析原因可以由以下几个方向去思考- 1. 分析离职人员的职务和职等。最好分成行政、车间（那个生产部门：分装。前置。加工或工种：普工。车工。针工。焊工等等。）、后勤 2.整理每个单位的离职比例（记得用比例不要用人数。比如一个部门有200个人离职2个，跟20个人离职2人，那个情节是不一样的哦。），针对离职比例比较高的，进行优先检讨。最好找出过去几年的同期的离职比例。这样就可以比较出来是否真的离职率增加，还是正常的流动。 3. 然后针对有明显异常离职率的单位，进行二项了解：（1）是否该单位的薪资标准低于市场（2）单位的管理人员的管理是否正常，是否受爱戴。 第一部分新进及基层员工离职的分析 基层员工、新进员工有职业生涯规划者凤毛遴角，对于职业规划的四个平台，行业没见识，企业不了解，老板不认识，唯独职位可有限的选择。所以员工离职与职业规划没有直接的关系。根据对离职人员（4位组装员工、2位面油员工、1位车间员工，数据有限，其中纰漏在所难免，恳请指正）的谈话分析，新进员工与基层员工离职原因如下： 一、薪酬低 据调查基层员工离职，估计80%以上源于薪酬。 1、深圳市关外最低工资标准是900元/月,根据法律规定，无论采用计时或计件工资，均不能违反最低工资标准。新进人员时薪2.5元左右，老员工时薪4.5 元左右（深圳市最低时薪5.17元）。 （1）新进员工按日薪计30元/天，新进员工工作时间12小时/天，时薪2.5元（包括加班），而一位2007年3月入厂的员工，每月正常工作28天，每月正常工作10小时，月工资1200元，时薪4.3元（包括加班） （2）如此低廉的工价是很难留住员工的。 2、计件工资工价不透明 （1）员工对工价一知半解，就会凭着自己的理解猜测，以至于误解、歪曲********的计件工资工价，甚至演变成流言蜚语。有数位离职员工抱怨，主管工价表与大
企业思想政治工作调研征文 关注员工离职动态 构建发展所需的员工队伍 ——***2011年上半年度员工离职调研报告 企业的生存离不开人的作用，企业的发展更依赖于员工的不断进步和成长，没有相对稳定的合格的员工队伍，企业就不可能在激烈的市场竞争当中发展壮大。 作为考察企业整体管理水平的重要指标之一，离职率直接反应了企业的人力资源流动情况，通过对员工离职动态的了解和分析，企业可以找出自身影响员工稳定的因素并加以改进，增强内功，以吸引和打造未来发展所需的员工队伍，从而推进企业持续发展。 为此，笔者对四川省宜宾***有限公司2011年1月1日至2011年6月30日这一时间段的员工离职情况进行了调研和分析： 一、2011年上半年***公司整体离职率 截止2011年6月30日，***公司正式合同工共计1105人，1-6月份累计离职95人，其中正式工74人，其余21人为实习生，不纳入离职率的计算。 故，公司上半年离职率=上半年离职总人数/（统计期末人数+上半年离职正式工人数）=74/（1105+74）=6.28%。 根据国内著名管理咨询机构正略钧策发布的《2010员工离职与招聘调研报告》显示，2009年3月——2010年2月期间中国企业员工平均离职率为8.55%，而其中制造业平均离职率最高，达到23.4%。一般情况下，企业员工离职率控制在6%-8%是比较合理的。
二、近三年同期离职率比较分析 2009年、2010年2011年同期离职总人数、离职实习生、离职率如下图所示： 由上图可知： 1、离职总人数：2011年上半年较前两年均有所下降； 2、离职实习生：2011年上半年比2009年大幅度下降，比2010年同期有小幅度上升； 3、正式工离职率：2011年较2009年高很多，但较2010年有较大程度地降低； 从整体数据看，2010年公司离职率屡创新高，引起了公司的重视，***公司综合管理部在公司领导和其他部门的大力支持下，采取了一些相应的解决措施，以稳定员工队伍。2011年上半年离职率较2010年同期有明显下降，对离职率控制成效显著，在一定程度上也证明了措施的针对性和有效性。 但经过对离职人员的细化分析，我们发现在公司的整个管理中还有许多亟待改进和完善的地方，需要引起大家的重视和反思。
人力资源管理中核心员工离职管理要点分析 发表时间：2019-09-21T11:26:23.797Z 来源：《基层建设》2019年第19期作者：王冠东[导读] 摘要：近年来，我国的企业发展迅速，在企业中，人力资源管理工作发挥着重要的作用。长沙市轨道交通运营有限公司湖南长沙 410000摘要：近年来，我国的企业发展迅速，在企业中，人力资源管理工作发挥着重要的作用。本文首先分析了人力资源管理中核心员工离职管理面临的问题，强调了加强管理的重要性，对具体的管理要点进行了总结。关键词：人力资源管理；核心员工；离职管理引言对于企业来说，核心员工是企业发展的重要载体，并且核心员工也是一种战略性、稀缺性以及关键性的重要资源，能够直接影响企业的核心竞争能力，决定企业经营成败。所以，核心员工对企业的发展有十分重要的意义与作用。但是，现阶段，由于劳务市场的变化，核心员工的离职现象越来越多，那么如何留住核心员工，成了企业人力资源管理工作的重要内容，因此，本文针对核心员工这一群体的管理进行阐述，为企业的发展提供更加持久的原动力。 1问题的提出人类社会的进步和发展推动着企业的发展，在企业发展的过程中，作为公司核心竞争力的重要组成部分，人力资源是企业发展中不可忽视的要素。因此，如何留住核心员工和防止人才流失，已经成为企业的一个不可忽略的问题。以前对人力资源管理的研究，主要是个人因素、工作因素、环境因素。目前没有学者研究员工的职业发展和离职意愿之间存在的关联。很少有人分析职业增长在离职意愿和职业承诺以及被视为调整变量的机会方面的预测作用。在当前的研究工作中，满意度和公司承诺是员工流动的两个关键因素。国外学者普遍认为，一个公司的承诺将会更好地预测到员工的流动，员工满意度是预测不到的。在中国的企业中，满意度更能说明员工的流动性。因此，本文选择员工满意度作为中间变量，探讨中国企业核心员工的职业成长与离职意愿之间的关系。分析国内的企业员工流动，有重要的理论和实践。 2人力资源管理中核心员工离职管理要点 (1)处理离职员工信息。人力资源管理者，应对员工的基本信息、职位、绩效、离职原因、离职去向、对企业现有管理模式存在的意见等信息进行收集，以便于明确企业当前发展过程中存在的问题，并及早调整，提高企业的人力资源管理水平。此外，企业同样应对核心员工的价值进行计算，判断员工的绩效等级，从而明确核心员工离职所带来的生产率损失，判断新员工胜任的时间。对绩效等级进行计算的过程中，对核心员工价值系数的确定是关键，如此方可使企业明确自身所处的位置，判断核心员工离职所带来的损失的大小。(2)分析离职员工数据。收集核心员工离职信息的目的，在于对数据进行分析，从而判断导致核心员工离职的常见原因，明确企业在人力资源管理过程中存在的关键问题。例如：2017年，某企业员工离职率为20%，同比增长9%。为降低离职率，企业对核心员工的离职原因进行了整理，利用计算机系统数据库，对数据进行了统计。结果显示，“加班时间长、工资低”为导致核心员工离职的主要原因。故企业从上述两方面入手进行了改革。2018年，企业员工离职率降低到了5%。可见，对核心员工离职数据进行分析，对人力资源管理水平的提高具有重要价值。 3优化人力资源管理策略 3.1准确鉴别核心员工，不定期更新核心员工名单核心员工是企业日常生产与经营的支持力，所以，企业的管理人，应该在日常的经营与生产中，建立完善的核心员工鉴别标准，并且根据企业的实际情况，建立与其相对应的标准，更加准确的鉴别出企业的核心员工，同时也要在制定完善的激励方案以及核心员工培训制度，形成一套有针对性的核心员工培养计划以及留人计划。同时，在完成岗位鉴别后，应该根据其工作情况，严格的考察其真实的工作能力，从而更加全面化的确定核心员工的名单。另外，应该不定期地对核心员工名单进行更新，并且对员工进行重新考核，这样一来就能够有效地提高核心员工名单的准确性。 3.2创设离职核心员工回流绿色通道首先，安排离职核心员工参与面试。面试是招聘的关键环节，不管核心员工原本在企业中担任何种职务，都要进行面试，一方面保证公司招聘的公平、公正；另一方面能够增强离职核心员工对待回聘的严肃性，使其对自身重新进行认知与定位。其次，明晰离职核心员工接受回聘的原因。正所谓“好马不吃回头草”，一般情况下离职员工是不会回原有企业的，因此，对接受回聘的核心员工要认真对待，明确其回聘原因，以免造成再次离职。通常情况下，离职核心员工选择回流的原因，或者是新公司不符合其期望，经过比较后选择回原有企业；或者是原有企业的薪酬水平更高；或者是原有企业更能实现人生价值。如果离职核心员工选择回流的原因是薪酬问题，那领导者就需要慎重对待，因为物质化的人很有可能再次因为薪酬而离职，造成资源浪费。再次，了解回流核心员工的期望。核心员工选择回流，其目的是什么？期望是什么？希望企业能够以什么样的态度对待他？需要企业为其提供什么资源或机会？针对回流核心员工的期望，给予其有助于实现生涯规划的资源与工作，使其为企业发展发挥更大的作用。 3.3管理角色定位企业人力资源管理者，及企业各部门，均应做好管理角色的定位工作，以提高核心员工离职管理水平。就人力资源部门而言，该部门的工作人员，为对离职核心员工进行管理的主要执行者，同样为企业氛围的打造者。而高层管理者，则应作为“离职管理的倡导者”而存在。企业的其他部门，应作为“保持核心员工”的角色而存在。简言之，核心员工工作期间，各部门应从绩效、福利等方面入手，降低核心员工离职率。核心员工离职时，人力资源部门则应根据企业高层管理者的意见，调整管理模式，对离职者进行管理。 3.4建立具有竞争性的核心员工薪酬制度为了吸引更多的核心员工留在企业发展，企业根据核心员工的工作价值，从福利待遇、薪资待遇等多方面提高，从而使核心员工能够达到物质与精神的双重满足。同时，企业要建立更加完善、且具有一定竞争性的薪酬制度，确保薪酬制度的公平性，重点体现赏罚分明，使核心员工明白，只有通过付出，才能得到相应的回报，从而更好地激发核心员工的工作能动性，为企业的发展做出更大的贡献。此外，不断进行薪酬制度创新，根据核心员工的不同需求，为核心员工有针对性地发放福利，如保险类福利，使薪酬制度能够真正地满足核心员工的多样化需求。结束语
如何降低员工离职率的几点思考在知识经济、信息化高度发达的当今社会，企业对人才尤其是高端人才的争夺之战愈演愈烈。然而，在企业发展过程中，不可避免地会遇到员工离职的问题。合理、有序的员工流动，能避免企业管理模式和思维方式的陈旧和僵化，有利于新的观念和思想的引进和吸纳。但过于频繁的员工流动，则会增加企业人力资源成本，影响组织的稳定性，不利于企业长期、持续地发展。 一、员工离职原因分析 导致员工离职的原因很多，这些原因的表现形式、重要程度、影响力度都各不相同。究其本质来源，可以从个人的心理活动以及所引发的心理机制来分析。 根据马斯洛的“需要层次论”，每个人有五种层次的需要，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。任何一个层次的需要得到基本满足后，下一个层次的需要就转变为主导需要。 赫茨伯格的“双因素理论”表明，个人与工作的关系是一种基本关系，该关系运作有效与否取决于激励和保健两种因素。员工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关（例如公司正确的管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等），这类因素的改善可以预防或消除员工的不满，但不能直接
起到激励的作用，故称为保健因素。员工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关（例如工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等），这类因素的改善可以使员工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，故称为激励因素。 结合上述两个理论可以看出，工作环境或工作关系属于保健因素，能给员工带来基本的生活保障，实现员工个人基础层次的需求。工作内容或工作成果属于激励因素，能给员工带来成就感和受尊重感，实现员工个人对于社会需要、尊重需要、自我实现需要的满足。在此意义上，员工离职原因大致源于来自于企业和员工两个方面。 1.来自企业的原因 （1）福利待遇。福利的完善与健全程度，待遇的公平与合理程度，都将影响到员工的内心感受。员工如果长期认为内心实际感受与预期想法差异太大，就可能产生离职意愿。 （2）工作条件。工作环境恶劣，对员工的劳动保护措施欠缺，工作强度超负荷，工作地点太远，难以实现工作与日常生活的平衡，也可能促使员工产生离职想法。 （3）人际关系。上下级间沟通不利，同事间关系不好，人际关系复杂，勾心斗角，都容易让员工疲于应对人际关系而导致身心疲惫。
员工离职原因分析报告 鉴于最近车间普工辞职员工较多，为加强公司与员工之间的交流，了解离职员工的真实想法与原因，力争留住现有员工，为公司制定降低人员流失率提供个依据，以期在招聘工作上形成既“开源”又“节流”的局面，最近特根据OA系统中对4月以来离职员工离职原因进行梳理明确，对于辞职原因为诸如“个人原因”“家庭原因”此类的不明确原因的员工，进行电话访谈，调查其离职的具体原因。 一、离职员工年龄构成 通过统计图表得出：在调查的人员当中，年龄构成方面：年龄在21-30岁的有8人，占本次调查人数的27.59%；年龄在31-40岁的有14人，占本次调查人数的48.28%；年龄在41-50的有7人，占本次调查人数的24.14%。由此可见，年龄在31-40的员工离职人员人数最多，比例最大。
再结合公司普工目前工龄分布，截止到6月底，公司共有车间普工465人，年龄在31-40的占总人数的28.60%，年龄在41-50的占总人数的47.53%，年龄在50以上的占比大于年龄在30以的占比，人员的新老更替面对压力。并且若整体以45周岁为界，则年龄在45周岁以下和年龄45周岁以上的分别占普工总人数的57.2%、42.8%，年龄结构偏老龄化。在此种情况下更应该重视公司21-30和31-40年龄段员工的较高离职率，解决该群体离职率较高问题应作为降低公司整体离职率工作的重中之重。 31-40年龄段之所以是我公司离职率最高的年龄段，我认为有以下几点原因： 1、该年龄段是我公司招聘普工的主要群体。目前车间普工男士要求年龄不超过45周岁，女工不超过40周岁；再加之车间普工有一定劳动强度，在工作内容和工作环境方面，对30周岁以下的年轻人吸引力较低；因此前来求职且符合要求的求职者年龄在31-40周岁的人居多。 2、该年龄段是作为普工职业生涯的黄金期，员工择业难度小。通常情况下，31-40周岁的普工比30周岁以下的人员更稳定和吃苦耐劳，又比41-50年龄段的人身体素质好，是用人单位比较倾向于招聘的用工对象，该年龄段的员工从公司辞职另找其他工作非常容易。
核心人才离职风险分析（上） 宏景软件副总裁陈猛清 [编者按]：根据二八原则，20%的员工创造了80%的价值，如何留住这20%的员工对企业至关重要。本文不仅对核心员工的流失原因与危害作了深入的分析，也对核心员工的保留给出了全面具体的方法，尤其是信息化工具的引入更能够拓展人力资源管理者的思路。无独有偶，宏景e-HR在员工管理的信息分析、信息预警等很多方面均可以实现作者所提出的核心人才离职风险防控，有兴趣的读者可以进一步沟通交流。 企业四大资源是人、财、物以及信息，而核心员工是企业人力资源中成本收益比很高的人员，并且对企业价值的创造和竞争优势的形成起到了关键性作用。核心员工具有较高的知识或技能，对企业的发展至关重要，是各大企业争夺的目标，有着别人不能代替或短期难以代替等特点，因此一旦缺少就可能给企业造成重大损失，如经济损失、关键技术或商业密秘流失等。 在不断加剧的市场竞争环境下，越来越多的企业开始重视企业核心人员离职风险控制。但是导致核心人员离职的不确定性因素很多，而且具备“慢慢积累、突然爆发、短时间难以解决”的特点，并且造成的危害特别大、影响特别久远，爆发的时候往往已经错过了解决问题的最佳时机。因此管理上需要前移，在出现苗头时就能及时得到解决，借鉴风险管理理论和方法可以有助于消除上述隐患。 本文遵循风险防控的思路，对离职风险管理进行剖析。首先要弄清楚离职风险的原因，其次要分析离职风险的危害，第三明确如何降低、控制核心人员离职风险的危害，最后介绍使用信息化、科学化的管理手段、方法和工具，降低离职风险管理工作的难度和强度，从而减小给企业所带来的损失。 核心员工离职的原因分析 随着社会的发展，人们的思想观念越来越开放，一个工作干一辈子的时代已经过去，企业的人员流动率也在不断提高，员工跳槽已是一件再正常不过的事情。如果企业流失的是在内部竞争中淘汰的人员，他们的离开会给企业带来注入新鲜血液的机会，为企业带来利好，但如果企业的核心员工也在流失，那就必须仔细的思考一下“核心员工为什么要走？”。关于这个问题，经过很多专家多年的分析，发现核心人员的离职并非是一时头脑发热，而是一些因素促使员工做出最后决定。关于离职原因通常包括个人发展前景、企业发展前景、工作团队影响、工作报酬、工作环境、经济发展等方面，下面具体分析一下各方面原因： 个人发展前景。著名的社会学家马斯洛在《人的动机理论》中将人的需要分为：生理、安全、社会、尊重、自我价值的实现5个层次。这告诉我们，不同的人在不同发展阶段有各种不同的需求，对于企业核心员工而言，他们大多属于这样一个群体：希望在企业中施展所长，实现自我价值。在工作中也有较强的“求胜”心理，个性张扬、期望参与部门或企业的创新型或决策型活动，
（员工管理）企业如何应对 员工急辞工
企业如何应对员工急辞工 跟“技术工人紧缺”、“招工困难”壹样，员工“急辞工”现象也逐渐成为许多企业头痛的事情。据调查，于珠三角地区，由于“急辞工”而引发的信访投诉迅速增多，已然成为劳动部门和企业共同关注的问题。 员工“急辞工”现象对企业HR部门的工作是壹次严峻考验。壹方面是企业生产及人员紧张的压力，另壹方面是人性化管理的要求，HR部门究竟该何去何从呢？员工急辞工的背后 H先生是壹家大型集团公司的人资经理，今天壹上班就收到了几份技术人员急辞工的申请。面对公司紧张的生产排程和HR部门忙碌的招聘工作，H先生决定和这几个员工开诚布公地好好谈谈。于访谈的过程中，员工陈述的辞工原因各不相同，如疾病、家有急事等。可是，H先生经过细心的观察，仍是发现了壹些珠丝马迹。这几位急辞工的员工几乎来自同壹个地区；他们虽然提出许多的辞工原因，可是却没有相应的依据进行证明；如因疾病而辞工的员工且不能出示正规医院的证明。种种迹象表明，这些员工急辞工的背后有着许多微妙的，不为人知的秘密…… 越来越多的企业HR经理均面临着类似于H先生这样的困境。员工急辞工大体上能够分为俩种类型：个人的急辞工和员工集体急辞工。其中集体急辞工对企业的危害非常大。于壹些人才招聘会上，甚至有部分应聘者公然以能挖到（带走）壹批熟练工人作为自己的应聘资本。由此可见，除了壹部分员工是有正当理由急辞工以外，相当多的员工急辞工行为的背后均隐藏着许多利益方面的矛盾和冲突。
很多员工均自觉不自觉地将急辞工作为了壹种自我保护和抱怨要挟的手段。如找到了壹个更好的发展机会和环境，准备跳槽；借“急辞工”试探企业对自己的重视程度，促使企业增加工资待遇等。 员工急辞工是企业自酿的苦果 有不少人士认为“急辞工”现象的逐渐增加，主要是行业内人力资源的结构性短缺，尤其是熟练技术工人的缺乏引起的。当行业内人才竞争激烈，壹些急需人员的企业往往会用高薪挖走其它企业的骨干人才，导致这些人才的急辞工现象。但于某种意义上，员工的急辞工现象却是企业自酿的苦果。 R公司是壹家化工企业，最近也遭受到“员工急辞工”的寒流。由于行业的性质，车间里高温高压设备多，连续性生产程度大，环境污染严重，工伤事故频发。面对这种现状，R公司未能采取有效的管控措施和手段。员工普遍缺乏安全感，于心理上产生“此地不可久留”的恐惧感。于最近发生壹次严重工伤事故后，竟然有三十多名壹线技术工人集体辞工，给公司的生产造成了严重的损失和影响。R 公司的关联负责人对此也显得很无奈。 R公司的有心无力显示出企业于管理方面隐藏的许多问题。这些问题常常不被人们直接观察到，需要企业于日常和员工接触的过程中，用心去体会和观察。然而，于追求生产质量和利润的理念导向下，企业往往会忽视对员工的关注，于管理制度和手段上表现得过于刚性和强硬。“哪里有压迫，哪里就有反抗”，员工于对企业丧失信心的情况下，急辞工行为成为了抱怨和反抗的唯壹途径。 经济处罚真的有效吗？ 根据关联的劳动法律法规，员工辞职须提前壹个月通知企业。也就是说，员工的
员工离职原因有很多，原因不一样，问题也不一样： 一、工作内容： 1、新员工觉得工作内容与自己想象的不符合，学不到东西，没有发展前景。 HR要注意检查公司的招聘广告和岗位说明书是否与实际符合，也要了解主管在面试时与应聘者沟通的工作内容是怎样的，更要和主管导师沟通其试用期工作安排是否合理，导师是否有密切跟进新员工学习计划，是否在其需要帮助的时候及时给予支持。 二、薪资待遇： 一般新员工对试用期薪资不满有个原因，一是找到其他工资更高的工作，二是觉得现在的工作内容应该拿更高的工资。员工进来公司，薪资待遇仅仅是影响其稳定性的一方面，试用期员工的薪资待遇一般无法调整，那么HR和业务部门就要让新员工能学到东西、、能快乐工作，并且帮助其做职业生涯规划，能清晰看到自己在公司的发展前景。 三、工作环境： 工作环境主要包括客观环境（上班路途、办公环境等等）和人文环境（人际关系、公司氛围等等）。有些人因为上班路途遥远而提出离职，那么HR在其入职时要详细告知其上班主要交通方式、大约花费时间、附近租房等信息，让其慎重考虑来公司上班的路费成本，如果觉得合适才过来。至于办公室环境，公司也要想办法去改善，例如给员工配备各种方便其工作的设备，或者在办公室置办更多的绿色植物，或者给办公室加装通风设备，让员工舒适工作。公司氛围和人际关系方面，不排除很多公司有勾心斗角的利益关系存在，或者是老员工会对新员工另眼相看，给予其不公正的对待。新员工很多刚从学校出来，适应不了职场政治的存在，HR和主管在传授公司文化和业务技能的同时，还要注意其平时工作情绪，一有问题就要马上和其沟通， 四、个人问题： 很多员工入职后以各种私人原因离职，例如家里有事情、考研、身体不适等各种私人原因来提出离职，其实很多都只是借口，背后的实际原因多为工作环境、薪资等导致的，HR除了要了解其深层次原因以作为改善外，还要从招聘根源抓起，看看自己的背景调查工作是否做到位，看
竭诚为您提供优质文档/双击可除公司离职情况分析报告 篇一：员工离职原因分析报告 员工离职原因分析报告 鉴于最近辞职员工较多，为加强公司与员工之间的沟通与深入交流，了解离职员工的真实想法与原因，为公司从根本上解决问题、改变现状，力争留住现有员工，降低公司人员流失率提供依据，本周特抽取部分待离职员工进行离职面谈。（取数截至10年8月11日18：00，此些人员为待离职人员；）面谈时间：20XX年8月11日15：00面谈地点：人力资源部5F会议室 面谈对象：五金部8月12日办理离职手续员工 面谈内容：待离职员工的真实离职原因，以及对五金部的意见（详见离职记录表） 本次离职面谈共对13位五金部待离职员工进行了调查，通过整理统计问卷数据，得到相关数据及分析： 一、离职员工年龄构成 通过统计数据图表得出：在调查的人员当中，年龄构成
方面：90后有7人，占本次面谈人数的53.85%；80后4人，占30.77%；而70后2人，占15.38%。由此可见，90后人员流失是五金部离职人员的人数较多，比例较大。 二、离职员工工龄构成 由上述图表可以看出：在离职员工工龄方面：工龄为1 个月8人，占本次面谈总人数61.54%；2至3个月和6月-1年的各两人，各占比例15.38%；工龄为6至7年的只有一人，占比例7.69%。从以上数据可以看出：离职员工当中大部分 都是刚入职不久的新员工，因此，在新员工招聘上，应适当调整员 工的选聘五金部员工条件，招聘更能适应此部门的员工。 三、员工离职的主要原因 由以上图表可以看出：员工离职的离职主要有两大原因即外部原因与内部原因。内部原因包括公司伙食不好，上班时间过长，工作量太大，工作环境不好，无晋升机会以及工作无成就感等六方面；外部原因有健康因素，求学深造，转换 行业等个人原因。在以上内部原因中，上班时间与工作环境是导致这13位待离职员工离职的主要原因。据员工反映：过长的上班时间使他们身体疲惫，干活提不起劲，从而也导致工作效率不高；在工作环境方面，主要反映车间太热，太脏，建议加装数台电风扇；此外，员工还反映，上级应多
员工离职主要原因分析 发表于：2007-11-9 13:09:17 作者：崔翔来源：未知 <<上一篇：员工离职的表面原因 下一篇：薪酬不是留人的重要因素>>“白板”公司试验 假如现在有这样一个新成立的外资公司，它生产的产品是一种将被广泛应用于企业办公室、家庭、学校的无污染的白板。这种白板有广阔的市场，其应用得到了政府的支持。现在该公司要招聘优秀的员工，提供的条件是： ? 第一，专业对口； ? 第二，职位授权，即想要什么官就给什么官； ? 第三，高薪保证，即可以在你现在工资的基础上增加15%、20%或30%。 试验结果是很多员工愿意到此企业工作。那么是不是说，具备了这样条件的企业就能够吸引并挽留住优秀人才呢？实践表明问题并没有那么简单。吸引和留住员工受很多因素的影响，比如工作是否和性格相匹配、是否能快乐地工作等。 对比你的企业 能吸引、留人留心的企业需要具备很多因素，其中最理想的企业应该具有图中所示的特征，对比你的企业，找到差距，随时改正、提高。 留人留心企业需要具备的几个“钱” ? 企业的发展前景 企业有没有发展前景也就是看企业有没有一个愿景或者目标，因为它是激励大家的首要因素。 ? 企业是否在前进 企业只有前进，一年一个台阶，一年一个脚印，一年一个规模，员工才能觉得在这样一个企业里，有上升、发展的机会，才会觉得开心、稳定。 ? 有无前卫的领导 所谓前卫的领导就是说要懂管理，能够把握问题，能够抓好未来的战略。一个前卫的领导，能够领导全体员工往前走。 ? 员工个人的潜力 每个员工都有无限的潜力，只有让员工个人的潜能得到发挥，才能满足员工受到尊重和自我实现的需要。要让员工发挥他的潜能，必须给他平台，给他培训，给他提要求。俗话说：不考核的员工是不做的，不理解的员工是不做的，不奖惩的员工是不做的，所以，企业就要想办法考核员工，激励考核，鼓励考核，让考核有方向。 ? 科学的金钱待遇 金钱不是万能的，但是没有金钱也是不行的，因为金钱是满足人们基本的生理和安全需要的基础，也是人们获得尊重的重要因素。依靠金钱来留人，关键是要科学地给予金钱。要让金钱体现平等、体现贡献、体现价值。 员工跳槽原因及其对企业的影响 员工跳槽的个人原因
核心高管离职案例分析 首先，MBT公司核心高管李剑锋离职，其根源在公司的决策层，吴则平作为MBT公司的CEO，如案例中所述领导能力、决策水平有非常明显的局限性，加上人力资源总监管理能力上的明显缺陷，说明公司没有形成高质量、高效率能的决策班子，也没有形成良好的决策机制，尤其是缺乏针对核心管理层和核心员工的整套管理制度、办法和预案。 其次，公司对李剑锋离职所采取的3项应对措施存在明显的不足。具体对策： 1、立刻批准李剑锋离职； 2、与李剑锋面谈了解原因，并要求善后； 3、宣布公司原则上从内部选拔高管；并公布市场研究报告及下一年度经营计划； 4、立即家访胡鼎； 5、找律师咨询同业竞业限制，准备法律诉讼。 具体分析： 1、从案例中来看，作为营运总监的李剑锋长于谈判和深层公关，这样的人一般个性沉稳，心思缜密，拿定注意不会轻易更改，挽留他的可能性不大。因此应立刻批准他的辞职申请，一是让局势明朗；二是表明公司的信心；三是让公司所有人知道，不可以用辞职手段和公司谈条件。
2、作为CEO吴则平一手提拔和培养的核心高管突然离职，李剑锋理应对吴则平及公司有个交代。与李剑锋的面谈目的有两个，首先弄清楚原因，然后要求李剑锋帮助公司处理他的辞职后遗症。例如，吴则平和李剑锋一同写一封致全体员工的信。在处理后遗症上，李剑锋可以成为同盟者。 3、对李剑锋离职后运营总监职位的空缺，公开宣布公司原则上将从内部选拔产生。公布此项政策，可以稳定局势，分化李剑锋的同盟者。此时绝不可以引进“空降兵”。那样只会让已经充满不确定的局面变得更加混乱，使得更多的骨干随李剑锋离去，而且此时选人的目标是找一个能保持MBT暂时稳定的人，而不是外部挖掘人才。同时公布市场研究报告及下一年度经营计划，市场研究报告要表明MBT与PPT比较所具有的优势，下一年度经营计划要提出一个激动人心的目标。让大家知道，没有李剑锋，公司仍有信心保持竞争力。这不但可以稳定军心，也可以转移大家的注意力。 4、作为公司运营事务的第二号任务，胡鼎是接替李剑锋较为合适的人选。现胡鼎家里出事了，CEO吴则平应该立刻家访胡兵，表达慰问和关心，除了不能许诺胡鼎接替李剑锋，什么都可以谈，尤其要谈MBT的发展前景、胡鼎的贡献。 5、找律师咨询同业竞业限制，准备法律诉讼。这事必须秘密进行，只是在做最坏的打算，但要保证如果李剑锋完全不合作的话，能立刻采取有力行动，拖延李剑锋到PPT。同时也对其他
企业员工离职率高的成因和对策 摘要:21世纪是知识经济占主导地位的经济,人力资源成为企业各种资源中最重要的因 素。相对稳定的、高忠诚度的人力资源是企业的核心竞争力所在,决定着一个企业的兴衰成败。因此,职员的离职率一直是困扰企业单位的一个难题,在一定的调研的基础上,对该问题的成因进行了归纳,对产生的后果进行了分析,从而提出可行的对策。关键词:人力资源;离职率; 忠诚度 0 前言 当今社会,企业越来越强调员工忠诚的塑造,重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是,总是会有人对企业的现状不太满意,一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的,过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展,反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中,离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑,流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位,是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。本文从理论与实际操作的角度出发,对造成企业较高离职率的原因和应该采取的对策进行研讨。 1 企业员工离职率高的原因 企业员工的离职率应有一个合理的界限,大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业,尤其是民营企业和外资企业,人员的离职率却远远高于10%。很多人认为,企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障,但事情并非那么简单,还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程,本身就是一个不断匹配达成同化的过程。整个过程可以用下图来表示,但当某一环节发生错误,两者目标产生分歧,从而累积了一定程度的矛盾和冲突时, 员工的离职行为就发生了。 根据对一些企业和员工的调查,产生冲突造成员工离职的主要原因有:
XX公司员工离职分析报告【最新资料，WORD文档，可编辑】
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一、概述 1、关键词：员工离职、员工流失率 1）员工离职和员工流失率的概念 ☆员工离职：XX公司管理、技术人员的离职，不含技能岗员工。 ☆员工流失率：一定时期内（如2006年1月至2007年1月）离开公司的员工人数÷同一时期平均的员工人数×100% 2）员工离职的利弊及员工流失率数据 ☆员工离职的利：员工离职是每个公司都会面临的问题，保持一定的流动是有益的，比如可以减少冗员，激发公司内部适当的竞争，增加工作效率，为其他员工留出更多的发展空间，并且还能引入新鲜血液，增强企业活力。
☆员工离职的弊：员工离职率一旦超过一定的限度，特别是企业主动离职情况增加时，则会对企业带来不利影响。骨干员工的流失或者普通员工短期内大量离职，不仅会对公司目前工作的开展造成损失，同时也可能影响到整个公司的工作气氛，产生诸多消极影响。 ☆有关员工流失率数据：根据中国人力资源调研网最新提供的一份数据显示，2006年中国合资或外资企业中，%的企业其员工流失率在1%—10%之间，%的企业的流失率在10%--20%之间，平均流失率为%。对于理想的流失率，有45%接受调查的企业选择了5%－10%，33%的企业选择了5%，22%的企业则选择了10%－15%，而没有企业选择5%以下和15%以上的流失率。这表明流失率过高固然给企业带来严重的经济损失，但是流失率过低也并非好事。 2、XX公司有关员工离职信息分析 3、员工流失背后隐藏着企业管理过程中的问题 4、如何正确处理员工离职、培养员工忠诚度、保持合理的员工流失（建议） 二、XX公司有关员工离职信息分析 我们主要从离职员工流失率与职种/专业、在公司服务年限与年龄、职务级别、学历、离职原因等几个方面进行分析。 1、员工流失率结构与职种（专业）结构分析 根据公司自2006年1月至2006年1月期间公司员工的离职情况（见附表）统计显示，公司员工离职人数为43名，其中员工主动离职（主动流失）的37名，因员工本人工作态度或工作能力未达到公司用人部门的认可或其他个人原因而由公司辞退（被动流失）的6名，主动流失与被动流失比例约为6：1。 与日前市场调查认可的主动流失与被动流失3：1的平均比例相比（上海交大2006年《日资企业薪资福利调研报告》的数据报告），公司员工主动流失率偏高。
浅析核心员工的离职管理
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浅析核心员工的离职管理-人力资源 浅析核心员工的离职管理 张娟东南大学蒙纳什大学苏州研究生院 摘要：随着知识经济时代的到来以及全球竞争的加剧，企业间的比较优势主要表现为核心竞争力。拥有企业核心知识和信息的核心员工无疑成为企业核心竞争力的载体。因此，企业如何将核心员工离职给企业造成的损失转化为一种财富，恰当地对核心员工进行离职管理，这对企业的发展具有深刻意义。 关键词：核心员工离职管理 一、核心员工的价值 核心员工是指具有精湛的专业知识和特殊技能的员工，通常对企业的组织绩效和发展壮大起到关键性的作用。他们的核心价值主要体现在创新性的智力劳动上，因此，核心员工通常是指高层管理者、研发骨干、知识创新者等等。在一个企业中，80%的企业价值是依靠20%的核心员工创造的。高度稀缺性，高度不可替代性，以及高度价值性是核心员工之所以核心的关键所在。 1.建议价值。核心员工在离职时所提出的建议为企业发展提供契机，因为核心员工对企业管理、文化、制度、战略等有着深刻独到的见解。通过真诚的交流沟通，核心员工能够提出公司的现存问题，并且对以后的发展提出中肯的看法和意见。 2.信息价值。离职核心员工的信息价值体现在当他们离职后，往往还从事行业内或者相关工作。同时，他们掌握本行业的尖端技术，了解竞争对手和行业发展新趋势。企业必须做好信息管理和离职关系管理，通过离职核心员工及时了解市场动态，发现市场契机，获得企业发展。例如，麦肯锡咨询公司建立“校友
员工离职处理细则 (一)本公司员工不论何种原因离职，悉依本细则办理。 (二)员工离职区分： 1.自请辞职。 2.职务调动离职。 3.退休离职。 4.解雇离职。 5.其他原因离职。 (三)自请辞职者，如平时工作成绩优良，应由单位高级主管加以疏导挽留，如其去意仍坚，可办停薪留职，但不发离职证件，目的仍希再返公司效力。 (四)离职手续： 1.员工离职，由单位直属主管向人事单位索取员工离职通知单(如附件一)按规定填妥后，持单向单列各单位办理签证，再送人事单位审核。 2.职员以上人员离职时，应向人事单位索要移交清册三份(如附件二)，按移交册内容规定，详加填入移交清册，办妥移交手续后，一份存原单位，一份离职人保存，一份随同离职通知单及工作时间卡一并交人事单位呈转核定，移交清册并移送稽核室存查。 (五)移交手续： 1.工作移交：原有职务上保管及办理中的帐册、文件(包括公司章则，技术资料图样)等均应列入移交清册并移交指定的接替人员或有关单位，并应将已办而未结案的事项交待清楚(章则，技术资料，图样等类应交保管资料单位签收)。 2.事务移交： ①原领的工作服交还总务科(一年以上的免)。 ②原领的工具，文具(消耗性的免)交还总务科或有关单位。 ③上项交还物品不必列入移交清册，由接收单位经办人在离职单上签证即可。 3.移交期限以5天内办妥。 (六)离职人员办理移交时应由直属主管指定接替人接收，如未定接收人时应临时指定人员先行接收保管，俟人选确定后再转交，如无人可派时，暂由其主管自行接收。 (七)各员工所列移交清册，应由直属主管详加审查，不合之处，应饬更正，如离职人员，正式离职后，再发现财物、资料或对外的公司应收款项有亏欠未清的，应由该单位主管负责追索。 (八)离职手续办妥后，始准填发离职证明。 (九)本细则呈奉总经理核定后实施，修订时亦同。 员工离职处理细则（2）
员工3个月离职和2年左右离职，差别超乎你的想象！ 关于员工离职的原因，一本书都写不完。但有一点可以肯定的是，80%以上的员工在离职时所说的原因只是为了顾及双方的感受。员工离职到底可以折射出公司内部的什么问题呢？从员工的离职时间就可以分析出来，越分析越心惊！ 员工离职，特别是老员工的离职，对于大多数情况下实际上是一个双输的格局。 企业损失了熟悉公司业务和文化的干将，损失了业务传承、新业务机会、客户资源、文化传承、甚至在职员工感受等等，带来了负面信息传播、业务交接传承、新员工不能胜任的风险，增加了离职、招聘、培训等各种人力成本。 而对于员工来讲，也不是总能收获更好的结果，他要冒着新工作不能适应、文化不能融合、没有朋友、员工关系不易相处、福利减少、晋升机会需要重新争取等等未知的风险。 只有少数情况是一赢一输的状况(公司希望员工离职或者员工在新公司各方面都有提升)，双赢的情况更是少之又少。员工离职大多都是忍无可忍的情况
下才采取这种双输的激进做法，以换取内心的平衡，那么企业为什么不去好好研究员工为什么离职呢? 离职并不是员工对公司不满的开始阶段，而是激化阶段。也就是说员工离职之前已经对公司不满已久，他们先是厌倦，然后不快乐，然后不满意，然后抱怨，最后抱怨加重忍无可忍，这是经过长期的心理斗争才做出的理性判断，而不是一时的头脑发热，他们要权衡利弊，考虑得失，考虑生活所需等各个方面。也正因为如此，做离职前面谈，期望留住员工几乎不能成功。 员工为什么离职？他们对什么不满？我们今天就来探讨一下。 不要期望员工在离职面谈中，跟你说出真正离职的原因，80%以上的员工在离职的时候所说的原因只是为了顾及双方的感受和承受能力。 马云曾经说，员工离职主要原因只有两个：钱给的不够，心受委屈了。概括了主要原因但不全面，同时过于笼统，心受了什么委屈，具体来讲还要分很多方面。 从不同层级员工离职的原因分析，基层员工、中
2014年度离职分析报告 2014年度人员离职分析报告主要从员工流失与在公司服务年限、年龄、学历、离职人数、离 职原因等几个维度进行分析。 一、离职总概述： 2014年1月1日到2014年12月30日，期间共流失了1037名员工，其中事务职94人，占比9.06%；间接技能职人员88人，占比8.29%；直接技能职人员866人，占比82.64%。 二、人数分析 1、月离职人数分析： 受今年公司订单的影响，2014年年初订单比较多，车间员工招聘人数多，人员的流失相比较 其它时间段要大。而年末的订单相结比较少，故流失人数也较少（9月份因公司订单减少的缘故， 加班时间较少，造成车间比较多的人员提出离职）。 2、各部门离职情况分析： 事务职的流失人员最多的是计划部，达到26人（部门总离职人员：76人），直接技能职流失最多的是生产部（老）达到340人（部门总离职人员：314人）。 3、核心岗位分析： 从图表反应出，2014年1月-12月公司核心技术岗位人员有14人离职，其中以开发部的核 心岗位离职最多。在2015年开发部应该加强部门人员管理工作，降低人员流失率。 注：核心技术岗位包括结构工程师、项目组全体员工（不含文员）、品质工程师、技术支持工程师。 三、离职人员信息分析 1、工作年限： 以上图表反应出，在公司服务期限在6个月内的员工离职率较高，其次是1年到3年的离职 率相对较大，服务期限越长的员工，离职率越小。根据离职面谈数据得出分析： ①新进员工在刚进入一家新的公司的时候，心理波动较大，因为他在进入公司前可能会对公 司有一种期盼或是一个理想的模式，但在进入公司后可能会觉得现实公司与所理想的模式不太符合。因为，只要稍受外界一点点情绪影响就会辞职，又或者处于一个新的生活和工作环境的时候无法适应。 ②车间现场管理人员（班长）与新进人员的勾通也造成了新进人员离职率高的原因，现场管 理人员在与员工的沟通上以及管理上要注意方法、方式，以减轻员工的心里压力。 ③生产员工反馈新入职员工比老员工的达成工时要低，到手的工资不多，也是造成离职的主 要原因。 3、学历分析： 以上图表反出，初中学历的人员流失占比达到69.72%，占比是最大。我公司属于制造业，相 对而言车间员工的流失会比较大，而初中学历的人员主要集中在车间员工，普通车间员工找工作成 本低，且工作容易找，故流失较高。考虑到公司是国家级高新技术企业，所以后续在招聘车间员工时， 尽早招聘高中或中专及以上的学历，提升公司的学历结构。 2、年龄分析：
核心人員離職分析及改善對策 ●離職原因分析 ?薪酬競爭難以抵擋 只要對方開出兩倍的價碼，你怎麼強調公司文化、發展空間等都用處不大。因為薪水是一個人總收入水準的根本性指標。薪水高的人，代 表公司對他的能力認可，自然他的其他待遇，像培訓、獎金、發展機會、 股票或者期權都會優於薪水低的人。 ?更好的發展機會 競爭對手提供了更好更多的發展機會，對於高級經理人或研發技術人員來講，這比高薪更加有誘惑力。 ?上級領導能力的不良 在很多的離職調查中，員工並沒有說是直接領導的原因，實際上，很多情況下是領導導致了員工的離職。比如上司的領導方式讓員工不滿 意，不能給員工提供真正的幫助等，都可能促成員工的離開。對於許多 人來說，與領導的觀念不一致也是導致離職的一個重要原因。 ?公司機制不公平 員工的付出與回報不能平衡時，員工也會尋求更好的職業機會。員工付出敬業與忠誠、工作時間、業績等，希望得到薪酬、福利、個人發 展、生活方式以及成就感，如果公司不能提供這些，也就給了競爭對手
挖角的機會。 ?對員工不尊重 公司與員工實質上是雙贏關係，他們的關係是，讓我們共同創造，我信任你，我尊重你，我們共用成果，甚至對員工的稱呼也從雇員變為 夥伴。但相當比例的公司主還以傳統的觀念來對待這個問題。他們認為 我是老闆，是我養活了你，無視或者不能正視員工給公司帶來的價值。 ●挖角原因分析 在挖角事件中，浮於表面的現象常常是競爭對手以高額的薪水挖人，實際上，競爭對手會用非常全面的指標去吸引人才，而不僅僅是提 供更高的薪水這麼簡單。在這個過程中，新公司的文化與品牌，工作流 程，組織中的關係，責任與授權，業績與挑戰，報酬，事業平臺，個人 可持續發展，甚至新公司領導的工作習慣等都會成為吸引人才的武器。 要吸引這些人，薪水已不是最重要的因素。舉例來說，年薪三萬左右的 中低階幹部，可能更關注薪水；年薪五萬以上的高階幹部，對薪水的關 注往往不是第一位的。使他們離開原公司的一般有以下因素：一是新的 職位更有成長性，對他的個人成長非常有幫助；二是待遇更豐厚；三是 對方公司非常有潛力。 "他們關心的是個人成就的實現，關注長期的職業增值。"舉例說，"一個年薪60萬的被人挖到一個公司去，拿45萬年薪，他還很高興。