国际供应链发展趋势
随着世界经济一体化的推进和全球统一大市场的建立，全球性的竞争日趋激烈。传统的生产与经营模式的响应显得越来越迟缓和被动。这迫使企业重新审视自身的发展战略和生产运作模式。
为了摆脱困境，企业采取了许多先进的单项制造技术和管理方法，如准时生产制、制造资源计划（MRPII）等，虽然这些方法取得了一定的实效，但在经营的灵活性、快速满足顾客需求方面并没有实质性改观。
一些先进的企业在竞争和协同发展的实践过程中，逐渐认识到，单靠企业自身的改造是无法从根本上解问题的。企业必须加强与其它优秀企业的紧密合作，必须从根本上转变经营思想，充分利用企业内、外的资源，增强企业的适应性、响应速度。于是便产生了供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）这一新的经营与运作模式。
供应链管理作为一种新的学术概念首先是在西方被提出来的。供应链管理是指为了满足客户需求，在从原材料到最终产品的整个过程中，对物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，以最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。供应链管理不是从链条上的每个成员企业追求自身利益最大化出发去实现渠道资源的最优配置，而是从追求整个供应链管理的最优化来实现链条上每个成员成本最小化和利益最大化。通过供应链节点上的各相关企业充分发挥各自核心能力，形成优势互补，从而更有效地实现最终客户价值。
随着市场环境的改变，不断发展和完善供应链管理已成为企业提高自身市场竞争力的新型手段。供应链管理也在实践中出现了一些新的发展趋势：
1全球化供应链
经济全球化的浪潮使国际市场竞争日益激烈，企业面临着严峻的生存和发展问题，以往那种企业与企业之间单打独斗的竞争形式已不复存在，取而代之的是以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式的、由消费者"供应商"、研发中心、"制造商"、经销商和服务商等合作伙伴组成的供应链与供应链之间的竞争，或者是一个跨国集团和一个跨国集团之间的竞争。适应这种趋势，全球化供应链管理越来越受到重视。
全球化供应链管理就是要求以全球化的观念，将供应链的系统延伸至整个世界范围，在全面、迅速地了解世界各地消费者需求偏好的同时，就其进行计划、协调、操作、控制和优化，在供应链中的核心企业与其供应商以及供应商的供应商、核心企业与其销售商及至最终消费者之间，依靠现代网络信息技术
支撑，实现供应链的一体化和快速反应运作，达到物流、价值流和信息流的协调通畅，以满足全球消费者需求。全球化供应链管理包括：市场与行销策略、价格策略、全球采购策略、产品与制造管理、虚拟制造、就地组装、全球补货策略与体系、快速反应系统、电子商务、策略联盟、合同管理、配送策略等。包含物流运转中心、物流系统设计与综合性服务、共同配送系统、顾客需求支援系统等，范畴较宽。是一种综合性的、跨国跨企业集成化的管理模式，也是适应全球化下企业跨国经营的管理模式。
作为一种新型的管理理念，全球化供应链管理具备如下的特征：首先，全球化的供应链管理模式是以全球范围内的消费者来驱动供应链运作，以消费者满意为核心。其次，全球化供应链管理是一种新型合作竞争理念。与传统企业经营管理不同，全球化供应链管理是从全球市场的角度对供应链全面协调性的合作式管理，它不仅要考虑核心企业内部的管理，还更注重供应链中各个环节、各个企业之间资源的利用和合作，让各企业之间进行合作博弈，最终达到“ 双赢”或“多赢”。
全球化供应链管理的理念受到了全球理论界和企业界的广泛关注，被认为是面向21世纪的先进管理思想。
2敏捷化供应链
敏捷性是美国学者于二十世纪九十年代初提出的一种新型战略思想，当时提出这种战略思想主要是针对制造技术领域，目标是提高制造系统对外部环境变化的应变能力。
敏捷供应链的提出是在九十年代末期。所谓敏捷供应链，是指以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟。
敏捷供应链以增强企业对市场需求的适应能力为导向，以动态联盟的快速重构为基本着眼点，致力于支持供应链的迅速结盟、优化联盟运行和联盟平稳解体。强调从整个供应链的角度考虑、决策和效绩评价，使企业与合作者共同降低产品价格，并追求快速反应市场需求，提高供应链各环节边际效益，实现利益共享的双赢目标。
敏捷供应链是一种全新理念，它将突破传统管理思想，从以下几个方面为企业带来全新竞争优势，使企业能够在未来经济生活中大展宏图。
（1）速度优势。网络经济时代，企业实行敏捷供应链战略的一个重要竞争优势就在于速度。企业如果按敏捷供应链观念组织生产，其独特的订单驱动生产组织方式，在敏捷制造技术支持下，可以最快速度响应客户需求。
（2）顾客资源优势。企业
在实行敏捷供应链战略过程中，会通过对客户的电子商务环节开办个性化订购服务，客户可在网页上根据公司对产品组件和功能介绍，自己选择零部件，自己设计产品的款式、颜色、尺寸，顾客的需求信息直接反映到产品设计、规划阶段，成为企业最直接也是最有价值的信息资源。通过尽量迅速、准确的满足顾客的个性化、多样化的需求，不断的培养并提高顾客忠诚度，从而拥有较为稳定的顾客资源。
（3）个性化产品优势。依靠敏捷制造技术、动态组织结构和柔性管理技术三个方面的支持，敏捷供应链解决了流水线生产方式难以解决的品种单一问题，实现了多产品、少批量的个性化生产，使个性化产品生产成为现实。
（4）成本优势。通常情况下，产品的个性化生产和产品成本是一对负相关目标，从事传统产业经营的人员对这一点体会更为深刻。然而在敏捷供应链战略的实行中，这一对矛盾却得以成功解决，在获得多样化产品的同时，由于零库存成本和零交易成本，使企业获得了低廉的成本优势。
3绿色化供应链
近年来，围绕生态环境问题，人类社会提出了可持续发展战略——经济发展要考虑到自然生态环境的长期承载能力，使环境和资源既能满足经济发展的需要，又使其作为人类生存的要素之一满足人类长远生存的需要，从而形成了一种综合性的发展战略。有鉴于此，实施绿色供应链管理（Green Supply Chain Management简称GSCM），将“绿色”或“环境意识”理念融入整个供应链管理过程，使得整个供应链的资源消耗和环境影响负作用最小，是现代企业实现可持续发展的一种有效途径。实施绿色供应链管理应允而生。
绿色供应链的概念由密歇根州立大学的制造研究协会1996年提出，并将绿色供应链作为一个重要的研究内容。1996年，国际标准化组织（ISO）开始推出ISO14000系列标准，促使绿色供应链管理的研究更加活跃。
绿色供应链是指从社会和企业的可持续发展出发，引入全新的设计思想，对产品从原材料购买、生产、消费，直到废物回收再利用的整个供应链进行生态设计，通过链中各个企业内部部门和各企业之间的紧密合作，使整条供应链在环境管理方面协调统一，达到系统环境最优化［2］。目前国外一些汽车制造商如大众、通用等，正在重新整合传统的供应链，要求供应商按“绿色”模式进行供货，来重建新型供应链——绿色供应链。
实施绿色供应链管理应该遵循的基本原理有：共生原理、循环原理、替代转换原理与系统开放原理等。一般说来，绿色供应链可以产生如下管理优势：
可从经营战略上加强企业的竞争优
势；
有利于规避绿色技术贸易壁垒；
有利于从源头上解决生产制造对环境的影响；
有利于资源的合理高效配置。
绿色供应链管理的体系结构应是绿色供应链管理的目标、实施对象和支撑系统等多方面的集合，应能给人们研究和实施绿色供应链管理提供多方位的视图和模型。图1所示的是一种简单的绿色供应链管理体系结构。
4柔性化供应链
供应链管理中存在高度的不确定性，从市场情况、消费需求的多变到系统内部的各项运作管理，都是管理的难点。其中有一些因素是可以通过人为的努力将其化解的，而另一些则是无法预测的，只能采取一些措施和设计相应的管理模式加以规避，以取得最好的效果。在这种情况下，则要求供应链的管理要灵活、开放、有效、动态和敏捷。而建立柔性供应链（FSC）就是解决问题的重要途径之一。
所谓柔性是指企业快速地响应变化的环境的能力。柔性管理是以柔性理论为基础，通过提高企业各种资源的柔性实现灵活、敏捷的经营机制。以柔性的组织管理、柔性的人员和柔性的生产系统提高企业的市场竞争能力。在供应链管理的环境下，柔性策略的运用将使系统的运作更能活应快速变化的市场需求。
供应链应有如下3种柔性：产品柔性、时间柔性和数量柔性，其中产品柔性是指供应链在一定时间内引进新产品的能力；时间柔性是指供应链响应顾客需求的速度；数量柔性是指供应链对顾客需求数量变化的能力[3]。
构建柔性供应链应该首先从供应链链条上的各个节点企业内部抓起，通过建立以需求为导向的企业战略和与之相适应的组织结构，采用先进的生产和管理技术，加强企业内部各个部门的信息共享和沟通，不断提高各个企业自身实力和柔性。其次，要加强供应链各个节点之间的连接。建立可靠的信息共享平台，选择信誉好、具有竞争优势的供应商进行合作，避免供应链连接环节出现问题。最后，供应链上的各个企业都应有系统的观点，从系统论的角度来分析、解决供应链中发生的问题，用共赢、多赢的思想来共同促进有效信息共享、加快物流配送速度，使供应链高效运作。
在供应链管理过程中，应当采用的柔性包括：技术柔性、人力资源柔性、供应链运营的柔性化、融资柔性、战略管理的柔性等。
5集成化供应链
集成是人们按照某种目的把若干个单元集合在一起，使之成为具有某种功能的系统，供应链是以核心企业为中心包括上游企业和下游企业在内的多个企业组成的系统，系统具有集合性和相关性特征。
供应链集成化管理的目的在于通过合作伙伴之间的有效合作与支持，提
高整个供应链中物流、工作流、信息流和资金流的通畅性和快速响应性，提高价值流的增值性，使所有与企业经营活动相关的人、技术、组织、信息以及其他资源有效地集成，形成整体竞争优势。在市场竞争中，各成员把主要精力用在凝聚自身的核心竞争能力上，达到强强联合的效果。从这个方面，供应链管理是一种基于核心能力集成的竞争手段。在竞争中，各成员都可以从整体的竞争优势中获得风险分担、利益共享的好处[4]。
集成化供应链管理面临的转变主要有：从功能管理向过程管理的转变；从利润管理向赢利性管理转变；从产品管理向顾客管理转变；从简单的管理向关系管理转变；从库存管理向信息管理转变。
根据马士华、林勇等人的研究[5]，集成化供应链管理的实现一般要经过5个阶段，包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟，各阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系统和应用的信息技术等方面。
阶段1：基础建设。这一阶段在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，发现问题并对出现的问题逐个解决来初步完善企业的供应链。
阶段2：职能集成。职能集成阶段集中于企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构(BPR)，实现职能部门的优化集成。
阶段3：内部供应链管理集成。这一阶段要实现企业直接控制的领域的管理集成，同时要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户的管理部门的集成，形成内部集成化供应链管理。集成的输出是集成化的计划和控制系统。
阶段4：外部供应链管理集成。在此阶段，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链，而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，这是集成化供应链管理的关键。
阶段5：集成化供应链动态联盟。随着市场竞争的加剧，供应链共同体必将成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。企业通过Internet网络和商务软件等技术集成在一起以满足用户的需求，同时提高自己在市场竞争中的实力与优势。
6虚拟企业化供应链
虚拟企业是一些独立的厂商、顾客、甚至竞争对手，以商业机遇中的项目、产品或服务为中心，共享技术和资源，充分利用各自的核心能力，分摊开发费用，快速满足市场需求，广泛利用以INTERNET为核心的信息技术，以合作协议、外包、战略联盟、特许经营或许可、甚至成立合资企业的方式所构建的以赢利为目的的动态的、网络型的经济组织。
虚拟企业化供应链管理是将整个供应链
看作是一个虚拟的企业，供应链中的所有企业看作是企业中的一个部门。每个企业都承担着各自的任务。不是从链条上的每个成员企业追求自身利益最大化出发去实现渠道资源的最优配置，而是从追求整个供应链管理的最优化来实现链条上每个成员成本最小化和利益最大化。通过供应链节点上的各相企业充分发挥各自核心能力，形成优势互补，从而更有效地实现最终客户价值[1]。
供应链管理理论与方法是在现代科学技术条件下产生的，是企业在当今激烈的全球市场竞争中生存与发展的一个重要武器，是赢得市场竞争优势的一种新的手段。供应链管理理论也必将在实践中不断发展，不断完善。