构建为客户创造价值的企业流程体系
-《跟我们学建流程体系》读书心得
一个企业，其存在的首要使命就是为客户创造“价值”。企业究竟如何为客户创造价值呢？如果要回答这个问题，我们首先需要弄清楚企业经营的本质，企业的经营工作是由一个又一个的活动组成，然而，活动本身都是比较独立的，也就是说要实现企业存在的使命，就需要把这些一个又一个的活动按照一定的关系“串”起来，并且这些被“串”起来的活动都只有一个方向--为客户创造价值，这就是“流程”。那么现实中企业的流程，是否都能够为客户创造价值吗？我想答案是否定的，否则，也不会经常会听到诸如“公司没有这样的流程，我不知道该如何操作”、“公司的流程太繁琐”等诸多的抱怨。
如何构建为客户创造价值的企业流程体系？这是许多企业老板及管理人员很想知道的答案。
最近，我有空阅读了陈立云和罗均丽著的《跟我们学建流程体系》一书（陈立云-国内流程管理专业人士，曾先后在AMT、华为、佳杰科技、美的电器担任流程管理相关职务，罗均丽-AMT咨询公司高级咨询顾问），对于如何构建为客户创造价值的企业流程体系有了初步的认知及理解，现简单分享如下：
一、流程体系构建必须把握流程规划的本质。流程规划就是流程架构设计，是根据
公司中长期战略目标及业界领先实践，对企业流程进行分层、分类，理顺业务流程之间的接口关系。一个好的流程架构设计要符合两个标准：第一、与企业战略无缝对接，能有效支撑战略实现；第二，充分借鉴业界领先实践，确保了业务模式的先进性。
二、流程体系构建需要符合六大原则。流程架构规划不是简单将企业现有活动给“串”起来，或者是新增类似的“活动串”，而是要实现增值，因此需要遵循以下六大原则：战略导向、端到端打通、流程视角而非职能视角、不重复不遗漏、集成共享、逻辑清晰。
战略导向很好理解，意思是只建立与战略有关的流程或所有的流程都为战略实现服务，比如：企业的生产流程，如果企业的战略是作领先的设计服务商，那很显然就不需要设计生产流程。
端到端打通意思就是从利益相关方需求出发到相关方满意结束的首尾相连、全贯通的流程。客户不会关注企业内部流程是如何流转，有那些部门，客户关注的结果给他带来的
价值是否达到期望，他的体验是否愉悦。例如：订单交付流程，客户不关注你是怎样下单，怎样分解，怎样核价，他关注的是你能否在他期望的时间把正确的产品交付到他的手上。那么在进行流程体系构建的时候，就必须构建一个跨部门、多条子流程协同的订单交付流程（OTD流程），并且打通部门之间的壁垒，所有的环节围绕统一的交付目标，实现活动、责任、规则、目标、信息等全部打通，才能实现最终的完美交付，如果，其中有一个环节缺少或者是不畅通，那么就会导致这条流程失效。
流程视角而非职能视角意思是基于客户需求识别从起点到终点的完整的价值链创造过程，这条链上的所有的活动都隶属于该一级流程，不论这些活动归属于那个部门，而不是现实中的，采购的只管采购的，计划只考虑计划的。
不重复不遗漏意思是流程规划是要清晰定义流程的边界，定义流程之间的接口关系，不要出现零售业务部建一个采购流程，工程业务部也建一个采购流程，然后公司的采购部门再建一个采购流程，在实际执行时就会让操作人员犯晕，究竟是该按照那条流程执行呢？
集成共享意思是统一管理流程，顶层流程共享，底层流程差异来平衡流程设计的标准化与差异化的关系。如一级、二级流程标准化，三、四级流程差异化。比如说公司的战略管理流程，人力资源管理流程，无论是零售业务，还是工程业务都可以共享。
逻辑清晰很好理解，究竟是按照PDCA模式来构建，还是按照APQC架构，抑或是集成供应链或集成产品开发模式，这个在流程体系构建是要始终保持唯一。
三、流程体系构建需要构建强大的流程治理机制。现实中很多企业，往往不是缺少流程，或者说他的流程不符合以上流程架构的六大原则，但是，却还是无法达到想要的绩效，这是为什么呢？举个例子，ISO9001体系，这是西方较为先进的质量管理体系理论工具，他的产生对于西方企业的进步起到了很大的作用，然而，在反观它在中国的作用呢，只能叫人遗憾。我们知道，一个管理体系设计得再好，如果不去运作，或执行不到位，也不会有多大的价值，ISO9001管理体系如此，流程体系亦如此。
要想流程体系产生价值，就是需要构建强大的流程治理机制。流程治理机制包括：流程体系责任机制，即保障流程体系运行与改进有责任保证；流程体系运作机制，即保证流程体系运行有科学规范的方法保证；流程体系决策机制，即保障体系运行有决策及领导重视保障；流程体系激励机制，即流程体系运行有动力与压力机制，简单称之为：有责任、有方法、有决策、有动力。
流程体系责任机制核心在于解决流程体系闭环管理责任落实与权力分配的问题，具体包括：流程管理组织架构设置，流程管理相关组织权责分配。流程体系建设完成后，如果在公司的组织架构与职能职责上不做调整，几乎可以断言，流程体系要不是无法落实，要不就是半路夭折，因为只有流程管理部门会关注，由于责任未变，组织还是沿袭原有职能模式，业务运作方式肯定不会发生变化。
流程运作机制通俗地说就是企业流程管理流程，告诉企业流程管理体系怎么做？怎样优化？是流程体系的自我更新，否则很多时候，企业的流程就会变成一堆的流程图及流程文件，或者说一套流程用了十年。
流程激励机制就是解决流程体系推行动力的问题，回答为什么要按流程体系要求去执行，如果流程体系执行得好，能得到什么好处，是发挥各级员工积极性，也是实现流程绩效的重要保障。如果企业能够基于战略及客户，为各级流程设计好适宜的流程绩效目标指标，然后再将这些目标指标落实到相应责任人员的考核中，流程体系就成功了一大半。
流程决策机制主要是解决企业中的流程诞生过程中的评审问题，确保企业的流程设计是符合战略，并参考了业界的最佳实践
最后，我想任何一家企业，在构建自己的流程体系时，如果能够很好地理解以上三个方面，并去努力付诸实践，那么将会真正构建起为客户创造价值的本企业的流程体系。
1目的 基于项目开发过程中与客户触点出发，以客户体验管理为思路，指导员工开展客户关系维护及管理工作，以提高和维系客户对公司品牌的满意度及忠诚度。
2适用范围 本程序使用于深圳区域开发的房地产项目的全过程的客户关系建立和维系 3定义 4职责 4.1品牌客户部/城市公司客户组/城市中心营销部 4.1.1 客户关系的归口管理部门 4.1.2在客户接触环节，组织公司相关部门开展客户服务工作。 4.2其他专业端口部门 4.2.1物业服务部门负责居住环节的服务工作 4.2.2营销部门负责客户认购过程中的服务工作 42.3工程部门及物业部门负责入住后的工程维修服务 4.2.4其他部门配合相关客户服务工作的落实 5工作程序 5.1客户触点管理 5.1.1在房地产开发工程，需要与客户接触和服务，每一时刻的工作成绩都会影响客户感知，及关键时刻，关键时刻管理概念是客户工作的核心理念，要求员工认真对待与客户接触的每一个环节，认识我们每一位员工都代表基地的理念，扭转我们原有的客户工作只是客户部门责任的错误观念。 5.1.2为便于管理，将与客户接触环节、客户类型并结合开发流程，分为以下几个阶段: A项目前期 B销售准备 C销售签约 D售后等待 E房屋交付 F保修服务 G居住回访 5.1.3品牌客户部、城市公司客服组织项目特点，进行针对性的会员发展及招募，并配合项目的营销安排，组织和客户会的社团活动等 5.2.3家天下客户会工作人员在项目宣传网站建立后。将天下客户网站与项目为那个站进行连接，客户会的网站上设定项目专区。 5.3销售准备 5.3.1在项目销售现场正式开放前一个月，品牌客服部/城市公司客服组任命项目客服经理，为项目关系工作的总负责人，公司在销售现场设立客服经理指定办公点，设有清晰的标识系统，张贴项目客服经理的联系方式，一边与客户沟通： 5.3.2品牌客户部/城市公司客服组织及参与项目开盘前风险检查工作，形成《开盘风险评估检查表》和报告，详细内容参见《项目开盘风险评估管理程序》。 5.4销售签约 5.4.1项目客服经理应在客户认购后通过短信、书面信函等方式主动建立与客户的沟通联络，增强对客户的持续关注； 5.4.2项目集中签约阶段，由品牌客服部/城市公司客服组制定签约工作方案 （包括签约流程、工作人员安排、现场布置、费用预算等），有项目营销组，财务不审核后，根据费用情况有相关人员审批； 5.4.3项目客服经理对已经签约的客户进行满意度回访，形式主要以电话或现场问卷调查，主要针对销售服务，签约服务、财务服务、律师楼服务、银行按揭服务等进行调查，详细内
企业如何建立有效的质量管理体系 在质量管理体系审核过程中, 都会看到两类情况, 一类是企业建立了有效的质量管理体系, 使体系服务于企业；另一类是企业建立的非有效的质量管理体系，使企业服务于体系，也就是我们通常所说的两张皮现象。 ISO9000质量管理体系标准是一套系统、科学、严密的质量管理的方法，它吸纳了当今世界上最先进的质量管理理念，为各类组织提供了一套标准的质量管理模式。一时间，各类企业组织都竞相采用这一标准进行质量管理体系的认证，但实施结果却大相径庭。有的企业取得了非常好的管理效果，而更多的企业实施的最终结果只是“一纸文书”，整个企业的质量管理水平和绩效并没有得到改善。换句话讲，这类企业实施质量管理体系的有效性不足。那么是什么原因导致企业实施ISO9000质量管理体系的有效性不足，怎样才能提高企业实施ISO9000质量管理体系活动的有效性呢？本文对此进行了分析。 一、有效性的概念 有效性指的是企业质量管理体系实施的有效性。按照ISO9000 2005《质量管理体系基础和术语》中对质量的定义，质量即“一组固有特性，满足要求的程度。”，质量的主体包括产品、过程和体系。显然，一个有效的质量体系，起码是能够满足顾客和相关方的需要及期望的体系。这里包含着对有效性的最基本的也是最终的判断标准，即对顾客和相关方需求满足的程度，程度越高，有效性则越强。 对企业建立的质量管理体系进行审核是确保企业所实施的质量管理体系符合标准要求，并且能够自我发现问题，自我完善的基本手段。审核结论主要包括两方面，一是对标准和有关法规的符合性判断，另外一方面就是对体系有效性的判断。通常在认证审核中，对质量体系运行的有效性判断结论来自以下几个方面： （1）对顾客及相关方的需要满足的程度； （2）能够实现组织的质量方针和目标；
司全体员工: 公司自使用钉钉办公软件以来，对公司流程规范起到促进作用，为更加规范公司日常运行，即日起至2019年 5 月15日，为公司正式使用钉钉办公软件调整期。参照此前钉钉使用实际情况，为避免由于 不规范操作，造成各类统计资料出现误差，特此制定钉钉使用暂行条款： 总则 1：公司确定选用钉钉为我公司长期使用办公软件，所有员工需 以真实姓名作为钉钉昵称，员工需同时下载手机版和电脑版两个版本； 2：由于钉钉独有的办公性能，公司认可钉钉电子文档的证据性 能。重要文件及资料请通过钉钉传输，同时严禁通过钉钉传输私人资料和发表任何政治言论； 3：工作时间必须保持钉钉处于畅通状态，以满足工作需要； 4：公司文件及重要事项通知自调整期开始将不再通过微信方式 发布，只保留qq群和钉钉同时发布； 5：钉钉非及时性沟通工具，在急需沟通时任然使用电话沟通； 6:公司钉钉组织结构 第一部分：内外勤管理 1: 考勤打卡，打卡时间为除国家规定节假日外每周一到周五， 早上8:30前及下午5:30以后。打卡地点为公司办公室范围半径200
米以内，由于外出及出差任然属于工作时间，所以在外出和出差期间需要在上述时间打外请卡，若不进行打卡，则当天无法统计正常工作 时间，最后影响当月工作日的统计； 2: 施工现场人员，周末继续施工的情况，应提前申请出差，同 时按上下班时间进行考勤打卡； 3: 调整期间钉钉管理员按：人/月3次为上限，为提交补卡人员进行补卡；并同时安排办公室人员提示公司人员进行打卡； 4：提交外出办事人员，在到达办事地点后需提交钉钉内‘签到’功能，以做交通报销的依据。 5：请假3日以下由部门主管审批，请假 3 日及以上由总经理审批，人事劳资及财务备案； 6：外出：指员工在重庆主城区内办事；出差：指员工到主城区以外区域办事及员工在施工现场进行施工； 7：考勤奖惩制度按原财务制度运行； 第二部分：业务汇报工作请示 1：各部门负责人每周及每月汇报本部门运行情况，格式自拟，总经理备案； 流程：打开钉钉→业务汇报→周报（月报）→填写内容或上传附件→提交（钉钉自动将信息发至公司负责人） 2：工作请示，超出个人责权范围工作需提交钉钉工作请示，总经理备案； 流程：打开钉钉→审批→工作请示→填写内容或上传附件→提交（钉钉自动将信息发至主管） 第三部分：财务管理 1：备用金申请，需注明：备用金金额﹑用途及冲账时间；申请 人凭上级主管签字原件提交钉钉程序，若经办人无法提供签字手续，
如何建立高效的管理体系 一 、 什 么 是 管 理 体 系 1 、 管 理 体 系 的 组 成 ： 如 图 管 理 流 程 ： 是 一 种 以 规 范 化 的 构 造 端 到 端 的 业 务 流 程 为 中 心 ， 以 持 续 的 提 高 组 织 业 务 绩 效 为 目 的 的 系 统 化 方 法 。 管 理 标 准 ： 对 标 准 化 领 域 中 需 要 协 调 统 一 的 管 理 事 项 所 制 定 的 标 准 。 管 理 制 度 ： 是 指 管 理 系 统 的 结 构 及 其 运 行 机 理 。 管 理 工 具 ： 是 影 响 企 业 竞 争 力 的 核 心 要 素 。 管 理 工 具 （ 各 种 表 格 、 图 表 、 规 章 制 度 、 目 标 管 理 、 绩 效 考 核 、 I S O9 00 0 质 量 管 理 标 准 体 系 等 ） 对 实 现 组 织 运 行 的 稳 定 性 、 规 范 性 并 获 得 较 高 的 效 率 起 到 了 明 显 的 推 动 作 用 管 理 评 估 ： 是 对 管 理 企 业 或 事 项 等 进 行 一 定 的 评 定 并 给 予 相 应 的 看 法 意 见 等 。 二 、 管 理 体 系 的 内 涵 ： 管 理 是 一 门 科 学 ， 是 节 流 、 是 连 企 业 功 、 是 解 决 效 率 ； 三 、 管 理 体 系 的 目 的 以 合 理 整 合 人 、 财 、 物 ， 以 最 小 的 投 入 ， 获 取 最 大 的 产 出 ！ 2 、 管 理 也 许 不 一 定 让 你 胜 利 ， 但 它 可 以 让 你 立 于 不 败 之 地 ！ 四 、 管 理 五 项 职 能 ： 计 划 、 实 施 、 指 挥 、 控 制 、 协 调 五 、 、 P DC A 运 行 P 计 划 D 执 行 C 检 查 A 修 正 （ 工 具 ） 六 、 两 个 三 层
新客户开发管理规范 1目的 通过对新客户开发过程进行管控，使公司的新客户开发工作规范化，确保满足客户需求和适用的法律法规的要求。 2适用范围 适用于公司新客户开发过程。 3职责 3.1营销副总负责年度营销计划及营销中心战略制定，重大客户开发的策划； 3.2营销部长负责新客户开发全部过程的组织、协调、控制和过程的设计； 3.3开发业务负责新客户开发全部过程的实施； 3.2总经理负责批准新客户开发任务，开发评审和验证，提供开发所需资源。 4作业内容 4.1新客户开发的策划 4.1.1依据年度营销计划及营销中心战略，确定新客户的范围，选择需要开发的新客户， 选择新客户开发计划的主攻方向。 4.1.2新客户开发评估方向 1 新客户必须具有较强的财务管理能力与较好的信用； 2 开发新客户需花费的时间、精力及费用与实施交易间的关系预估； 3 新客户能为公司经营带来的贡献及价值； 4 新客户要求的技术难度、品质要求及公司的能力评估。 4.2新客户背景调查 4.2.1开发业务通过各种渠道寻找客户，制定潜在客户名录，定期报备营销部长； 4.2.2营销部长组织团队评审，分析潜在客户的情况，为新客户开发活动的实施提供 背景资料； 4.2.3调查新客户的相关资料，衡量新客户是否符合4.1.2基本原则；
4.2.4根据调查结果进行筛选评价，确定应重点开发的新客户，如调查结果有不详之 处，应组织有关人员再次进行专项调查。 4.2.5提出新客户的开发申请。 4.3新客户开发的前期准备 4.3.1.确定目标客户方的负责人，并收集其信息； 4.3.2确定目标客户方的关键决策人，并收集其信息； 4.3.3收集新客户目前与公司相类似的供应商信息； 4.3.4了解客户采购决策的特点及周期长短等信息； 4.3.5确定对方的支付方式及回款周期； 4.3.6客户的经营信息。 4.4新客户开发的正式实施 4.4.1前期准备工作完成后，开发业务应与客户方负责人联系，有可能与关键决策人 建立联系（注意要选择合适的接触方式联系关键决策人）； 4.4.2在与客户方建立联系后，开发业务向客户介绍公司情况，分送公司产品介绍画 册，充分展示公司实力，必要时介绍公司高层与客户见面沟通，时机成熟后应邀请客户到公司考察，并对考察结果进行跟踪，及时发现存在的问题并立刻解决； 4.4.3考察工作完成，确定客户满意后，开发业务应及时向客户提出成交要求，并促 成新产品开发； 4.4.4针对后期的新产品开发，参考新产品开发管理程序； 4.4.5在开发过程中，如发现有信用、经营、财务能力等方面有问题的客户，有关人 员须向上级汇报，请求终止对其的调查和业务洽谈； 4.4.6开发业务应通过填写“新客户开发进度报表”，将工作的进展情况、取得成绩 和存在的问题向营销部长反映，营销部长及时的给予指导，必要时组织团队一起讨论解决方案。 4.5新客户开发工作总结 4.5.1开发业务应对目标客户开发过程中的成功点与失败点进行分析总结，作为后续 开发经验； 4.5.2.有涉及到需要纠正预防的地方，应组织本部门及相关部门实施纠正预防。 4.6纳入客户管理系统 4.6.1为新客户设定代码，进行有关登记准备； 4.6.2将选定的新客户基本资料通知公司相关部门； 4.6.3新客户有关资料的存档等。 雨滴穿石，不是靠蛮力，而是靠持之以恒。——拉蒂默
企业管理是项非常复杂与繁琐的动态管控过程，它没有一成不变的管理模式，但是有一定遵循的管理规律。违背了这些规律，就很有可能致使某些方面的管理失控和蒙受一定程度的经济损失、甚至于企业崩塌。企业管理的基本规律，我个人认为应该是系统性的、严紧而权威性的、不断创新而符合企业实际发展运行的管理体系，它必须具有明确的战略目标和严密的组织结构，实而可行的激励机制以及有效的融资策略。企业管理符合了这一规律，企业才有可能立足于市场而基业长青。 企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。创业期间，企业最重要的就是赚钱，面对的主要问题是市场的开拓和产品的创新，创业的核心人物能够不依靠系统管理进行企业管理；待企业进入成长期时，就需要全方位地构建管理体系，它的形成和运行是否符合企业管理规律，直接影响企业后续的成熟期和持续发展期（或衰落期）的生命周期。 如今，我们的企业也非常重视企业管理，投入了大量的人力和财力，希望建立完整的管理体系，提高管理水平，维持和推进企业发展。但由于许多国内企业没有明确可行的战略目标，建立起来的管理体系缺乏系统性和目标导向，东拼西搬地凑合了一大堆制度和流程，结果反而事与愿违，劳民伤财。因此，如何建立健全管理体系，遵循管理规律，对企业来说至关重要。 建立健全管理体系，符合企业管理规律，必须建立健全以下十个模块，以及模块与模块之间的关系。 第一个模块：发展战略规划 企业第一件重大事情就是规划企业的发展战略，它可以是一年的或是几年的，企业锁定和抢占什么市场，达到多少产值，获利多少与员工怎么分享，企业要做到多大的规模等等，都要有明确的目标，这样企业才有可能朝目标努力进取。否则是摸着石头过河，走哪儿到哪儿。 第二个模块：融资体系建立 资本是实现企业战略目标的首要条件和资源保障。所以企业必须根据发展战略的规划预算各项费用开支，构建多元化投融资体系，筹备充足的资金，并做好发生资本困境时的应对预案措施，以保证企业顺利发展。 第三个模块：核心流程设计 企业确定了战略目标，就要科学合理地分析达成这一目标需要哪几个关键的工作步骤，以这几个步骤中的几个重要动作和工作重点，精心设计出企业的核心业务流程，以最大限度地达到企业发展战略规划的实现。
制度建设：企业规范化管理的第一步 以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。制度化管理通常称作“官僚制”、“科层制”“理想的行政组织体系”；是最早由马克·韦伯提出的现代大型组织广泛采用的管理方式。 企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中须共同遵守的规定和准则的总称，其表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件总称。 企业战略目标的实现需要高效的组织与有效的运营来支撑。战略、组织和运营三者之前的关系是：成功的战略，即成功的战略和实施规划为组织指明努力的方向和途径；高效的组织，即建立明确的的组织架构和分工合理的职责体系，并确保员工的能力和素质符合岗位的要求；有效的运营，即建立和完善高效的业务流程和制度体系确保企业的有效运转。企业建立和完善高效的业务流程和制度体系才是保证战略实现和组织绩效的根本，也是企业规范化管理的第一步。 制度建设通常从几个方面来实现：1）管理目标：责权明晰、制度约束、分级决策、有效制衡；2）管理原则：制度系统化、流程规范化、工作标准化；3）组织保障：成立公司领导牵头核心部门负责人参与的规范管理工作领导小组；4）工作重点：制定公司规范管理工作规划，分步实施；以价值管理为核心，整合业务流程，明确部门职责、权利和工作流程；检查制度执行情况，从内部控制角度提出完善意见，实现制度系统化；加大管理者培训宣贯力度，优化管理者结构，提高管理者素质；等等。 规范化管理涉及战略规划、管理体制、领导体制、组织结构、业务流程、规章制度、人员配置等企业运作多个方面，其最终目标是实现企业由“人治”向“法治”，由“经验管理”向“专业管理”的转变。
企业管理流程体系怎么建立 企业管理流程体系怎么建立?关于体系，往大里说，总宇宙是一个体系，各个星系是一个体系。企业管理体系，是企业组织制度和企业管理制度的总称，主流商业管理课程均对如何建立企业管理体系有详细指导。 企业管理流程体系怎么建立 1.理清业务现状，为标准体系构建奠定基础 流程体系建设是标准体系建设的基础。根据企业战略构建企业完整流程架构，引入流程管理平台，梳理岗位、角色、表单等要素，确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。通过统一的、规范的建模方式，规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。 通过实施流程要素分析，可辅助企业开展制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。例如，通过制度与流程关联的方式，可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的要求。通过定量、定性分析，可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重复等问题。 2.理清岗位与流程关系，为工作标准自动生成奠定基础 为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整，形成相对稳定的岗位工作标准，可采用流程角色体系设计方案。通过角色设计实现流程和组织的松耦合管理，确保同一套流程在全公司范围内适用。通过流程角色与岗位职责匹配，建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系，消除组织、岗位变
动对流程的影响，有效地支持企业组织变革。 当组织结构、岗位发生变动时，仅调整角色与岗位的对应关系，管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位，为员工提供业务执行依据，有效地解决员工手中“几张纸”问题。 3.实施端到端流程优化，提升企业核心业务竞争力 局部最优未必全局最优。在对流程进行梳理和优化的基础上，需要针对企业核心业务，跨部门梳理端到端流程。将末级流程通过接口衔接，通过分析接口关系、岗位配置、单据流向等，发现和解决流程断点问题。在此基础上，确定业务关键控制点、制定管控措施，优化流程及管理要求，消除专业、层级壁垒，提升企业核心业务竞争力。 4.以流程体系为基础，构建企业标准体系 标准与业务高度融合是标准落地的基础。通过实施管理制度、标准、流程一体化解决方案，可以将非结构化的制度以及标准文件转化为结构化数据，在企业实施标准化的平台中实现对制度、标准内容的管理。将制度、标准与流程进行匹配，可实现“三大”标准基于流程的协同。 流程手册包含了执行标准化流程所需的全部要求，以流程手册为基础编写管理标准，可保证管理标准与业务的融合，实现制度向管理标准的转化和提升。岗位手册包含了岗位工作相关的全部要求，通过流程管理平台可自动将岗位手册转化为工作标准，保证岗位标准是岗位业务执行和考核的依据，并能够随岗位、业务的变化实现工作标准的便捷、动态调整。 5.通过多管理体系融合确保标准落地执行 以流程梳理为基础，可建立风险体系和控制体系。在业务流程体系“理清楚”基础上，对企业风险进行识别，将风险点、控制措施与流程进行匹配，将风险控制意识贯彻到业务执行中，
企业管理体系的建立基础和依据 1、向管理要效益是现代企业经济增长点 许多企业正面临着从经验管理、感情管理向系统管理转变，这需要冒很大的风险，需要非常痛苦、彻底的变革，然而一旦登上第三个台阶——系统管理，企业就有可能真正获得持续发展和壮大。 2、建立企业的运行机制是企业文化的重要组成部分 企业文化不是嘴巴说一说就有的，也不是把口号标语挂在墙上就形成的，它实际上应融入每一个员工的思想行为中，一个动作，一个眼神所透出来的，才是真正的企业文化。员工的共同价值观在支持什么？不支持什么？这就是企业文化。企业文化分成四个层次： （1）表层文化：视觉、标识形象：服装、徽标、信纸、信封等 （2）浅层文化：员工言行规范：走路、说话、待人接物 （3）中层文化：整个企业的管理体制是否建立、健全，整个企业管理系统运行状况、效果和效率的结合。 （4）深层文化：企业魅力：愿景、价值观、品牌的内涵等深层的东西。 很多企业还停留在表层文化和浅层文件上，我们应该向中层文化和深层文化进军。 3、规范化质量管理是企业发展的两条腿 企业管理必须具有系统性，各个管理系统之间必须是联动的，就像一台机器一样，只有各零、部件有机结合，才能保证机器高速、高效运转。在现代企业管理中，企业管理有五个硬件系统必须建立健全：（1）发展战略规划；（2）规范化质量管理；（3）人力资源管理；（4）市场营销管理；（5）资本运营管理。其中战略目标管理系统就是企业的大脑，规范化质量管理是企业的两条腿，必须脚踏实地。 4、企业的规范化质量管理需要建立健全的七个模块，以及模块与模块之间的关系 第一个模块：发展战略 必须规划企业的发展战略，这是企业要做的第一件事情，换句话讲，企业一定要锁定目标市场，到底要抢占的市场是什么？向哪个方向发展？这是企业必须要清楚的。 第二个模块：核心流程 企业在战略规划确定、目标市场锁定的前提下，用一个什么样的核心业务流程运转，才能最大限度地占有企业的目标市场。 第三个模块：组织结构 影响企业行为，将直接决定企业运作的功能是否健全。因此组织结构不是靠总经理画出来的，而应根据企业的战略发展规划需求、核心业务流程、市场需求导向的指引来精心设计。 第四个模块：工作流程 企业有多少个具体的工作流程，流程须经过多少组织模块，每个流程是如何确定的？在工作的流程中，责权利如何清晰？资源如何被分配？现代企业管理流程先于、重于和大于部门的设置。 第五个模块：岗位描述 企业组织结构里设计了多少部门？每个部门的功能是什么？部门与部门之间的互动关系是什么？每个部门里面的三定（定岗、定编、定员）标准是什么？每一个岗对企业所产生的价值是什么？然后企业还要把部门内每一个岗位的价值分析出来。 第六个模块：绩效管理 绩效考核不等于绩效管理。绩效管理是一个系统，绩效考核只是其中的一个工具。先进的绩效考核法是目标考核法。企业首先要确定奋斗目标，确定工作责任，才能进行绩效考核。简单的排名、评分往往会把企业员工“考糊”了。
公司企业制度体系建设与实施规划方案
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制度体系建设与实施方案 一、建立管理体系的意义 公司经营的目的是取得良好的经济效益，是取得良好的投资回报。公司经营的过程简单的说就是对投资过程进行有效管理，保障资金的合理安排使用，最大限度提高资金的使用效率。 公司的经营不同于一家一户式的个体经营，它是一个完整的系统工程，要保证这一系统的高效运转，就要对这一系统的各个环节建立起行之有效的协调联系机制、相互制约机制，同时辅之以奖惩机制和保障机制，因此公司应当建立一套完善的制度体系，使公司的运转有章可循、有迹可查，保证公司对外是一个整体形象，对内充满生机、活力。 公司应当建立以高效管理为先导的岗责体系，建立以合理分配收入为促进的绩效考核体系、财务管理体系，建立以人为本的人才培养、储备和后勤保障体系，保证公司的规范经营和可持续发展。 制度体系建设包含四个内容，五个阶段，目的在于解决五个问题。 四个内容： 战略管理层面企业文化层面组织架构层面业务流程层面。 五个阶段：救火阶段、规范化阶段、理性化阶段、文化性阶段、人性化阶段 五个问题：
问题一：每个人应该干什么——目标 问题二：应该怎么样去干——组织执行 问题三：怎么样干好——控制及思考 问题四：怎么样才算干好——考核 问题五：干好怎么样，干不好又怎么样——奖惩 战略管理层面内容： 一、目标制定 二、建立完善考核系统 三、奖惩机制建立 企业文化层面内容： 一、建立员工职业生涯管理规定 二、员工能力开发 三、公司福利体系（非现金形式） 组织架构层面内容： 一、组织架构图 二、工作分析
质量管理体系建立的步骤 建立、完善质量体系一般要经历质量体系的策划与设计，质量体系文件的编制、质量体系的试运行，质量体系审核和评审四个阶段，每个阶段又可分为若干具体步骤。 质量体系的策划与设计阶段主要是做好各种准备工作，包括教育培训，统一认识；组织落实，拟定计划；确定质量方针，制订质量目标；现状调查和分析；调整组织结构，配备资源等方面。 一、质量体系的策划与设计 教育培训，统一认识 质量体系建立和完善的过程，是始于教育，终于教育的过程，也是提高认识和统一认识的过程，教育培训要分层次，循序渐进地进行。 第一层次为决策层，包括董事长、总经理等领导。主要培训： 1．通过介绍质量管理和质量保证的发展以及相关行业公司的经验教训，说明建立、完善质量体系的迫切性和重要性； 2．通过《ISO 9001：2015（GB/T 19001-2016）质量管理体系要求》、《ISO 13485：2016（YY/T 0287-2017）医疗器械质量管理体系用于法规的要求》的总体介绍，提高按国家（国际）标准建立质量体系的认识； 3．通过质量体系要素讲解（重点应讲解“管理职责”等总体要素），明确决策层领导在质量体系建设中的关键地位和主导作用。 第二层次为管理层，重点是管理、技术和生产部门的负责人，以及与建立质量体系有关的工作人员。这个层次的人员是建设、完善质量体系的骨干力量，起着承上启下的作用，要使他们全面接受《ISO 9001：2015（GB/T 19001-2016）质量管理体系要求》、《ISO 13485：2016（YY/T 0287-2017）医疗器械质量管理体系用于法规的要求》这两个标准有关的内容（培训），在方法上我觉得可以采取像今天这样——讲解与研讨相结合的方式来进行。 第三层次为执行层，与产品质量形成全过程有关的作业人员。对这一个层次人员主要培训与本岗位质量活动有关的内容，包括在生产、质量活动中应承担的任务，完成任务应赋予的权限，以及造成质量过失应承担的责任等。 组织落实，拟定计划 尽管质量体系建设涉及到一个组织的所有部门和全体职工，但对多数公司来说，成立一个精干的工作团队可能是必要的，根据一些大公司的做法，这个团队也可分三个层次。 第一层次：成立以最高管理者（总经理）为组长，管理者代表为副组长的质量体系建设领导小组。其主要任务包括： 1．体系建设的总体规划； 2．制订质量方针和目标； 3．按职能部门进行质量职能的分解。
企业管理体系构建课程 世贸组织前总干事穆尔曾说：“对于中国企业而言，我最大的感觉就是企业管理不够完善。” 利润下降的问题、成本上升的问题，执行力差的问题，老板累的问题，做大做强的问题，交货的问题，质量的问题，沟通不畅、推诿扯皮、效率低下等等问题，归根到底都是管理的问题。 本课程将与企业家朋友分享如何从管理上找到企业问题的根本解，通过完善管理系统，使自己能轻松地管理好企业，提升企业的盈利水平，提升管理团队的战略执行力，打造企业的百年基业。 课程目的 帮助企业家透过表面找到企业问题的本质，从管理系统上寻求企业问题的根本解 帮助企业家对企业整体规范化管理系统建立严谨的框架性思维 帮助企业家明晰企业管理系统改善之路 课程大纲 第一部分、寻求企业问题的根本解 一、寻求根本解 1、症状解与根本解：治标与治本 2、症状解的诱惑：我们为什么喜欢退烧片 3、寻求根本解 页脚内容1
二、根本解在管理 1、人的问题还是管理的问题？：企业问题根在管理 2、不治已病治未病：从管理上寻求问题的根本解 3、治病与养生：夯实管理基础，保证企业健康发展 4、体验游戏：红珠子实验 第二部分、企业规范化管理系统 一、高层经理要管好的四件事 1、企业文化管理 使命：企业存在的理由、目的和意义 愿景目标：企业发展的方向 核心价值观：企业需要什么样的人？ 2、战略规划管理 定位：我们做什么？在哪些市场做？我们的品牌如何与竞争者区隔？我们的核心能力是什么？我们的管理如何保证我们的核心能力？ 目标：我们3~5年发展的目标体系 策略：我们以什么策略达成战略目标 资源：我们需要什么资源保证战略目标达成 页脚内容2
企业如何构建完整的制度体系 正略钧策管理咨询顾问丁晓巍 企业管理水平的升级从人治的“靠经验”，到无为而治的“有文化”，其中必经之路就是以制度和流程为核心要素的“规范化”管理。企业完整的制度体系在层级上分为法人治理制度、公司级基本管理制度、部门级管理制度，制度的层级关系主要体现在制度制定与审批过程的权限划分上。 制度体系建设过程中，从制度内容上又可以分为法人治理制度、基础管理制度、职能管理制度和业务管理制度四大体系。随着我国企业制度建设水平的不断提高，完善的制度体系还包括了管理流程、管理制度与企业标准体系的全面衔接。规范制度建设工作，应形成制度管理的闭环，以确保制度建设的科学性与有效性。在咨询实践工作中企业的制度建设工作，通常存在定位不清晰，分类不合理，内容有缺失，形式不规范，执行不给力，反馈不及时等现实问题。
其最为核心的问题在于制度体系与流程体系的割裂，“管人与管事”缺乏相互融合。在制度建设工作中，将制度文件的纲领性描述与流程文件的操作式指引相结合是制度建设的核心内容与方向。其中，还包括了制度与流程文件配套的规范表单系统，广泛应用于日常书面的审批流转与IT系统内部的信息传递。 石油、天然气、电力等行业企业在制度建设方面有着成熟的经验，广泛采用的是企业标准的形式，制度的标准化程度高，适用性强，规范性好。企业标准由紧密联系行业标准的“技术标准”和根据企业自身管理需要设计的“管理标准”、“工作标准”三部分组成。 技术标准包括：行业通用基础标准、产品标准、工艺工法标准、安全标准、环保标准、设备维修保养标准、检测排查标准等多项，开放式的技术标准由行业公认，封闭式的技术标准体现为专利技术。 管理标准包括：生产经营、设计开发与创新、质量保障、设备与基础设施、人力资源、安全、职业健康、环境、信息等管理工作所遵循的标准，是落实技术标准的保障。 工作标准：与企业的组织机构，岗位分工紧密关联，通常需要系统归纳部门权责，岗位设置，岗位权限，评价与考核方法等要素，是管理标准执行的有力支撑。 综上所述：企业要夯实基础性管理工作，首先需要构建完善的制度体系，应明确制度建设工作的定位、构建层次清晰、结构完整、适用性强的管理体系。鞠躬尽瘁，死而后已。——诸葛亮
环境管理体系建立过程 各类企事业单位、公司、政府机关，无论是它们的结合体或部份(以下统称为组织)，无论是何种文化背景和所有制性质，无论它们处于何种环境表现水平和环境管理水平，都可按ISO14001标准的规范要求实施适用于组织自身的环境管理体系(以下简称为EMS)。EMS是个动态的，需不断发展和完善的体系，建立程序与其运作模式没有本质的区别，都遵循著名的"策划-实施-检查-改进"管理循环理论(简称PDCA循环)，通常可分解为如下六个阶段和过程。 一、领导决策与准备：EMS是组织全面管理体系的组成部分，环境保护对于组织具有深远的战略意义，EMS的建立与实施需要投入人、财、物等各种资源，因此，必须首先得到最高管理者(层)的明确承诺和支持。最高管理者应任命环境管理者代表，授权其负责建立和维护体系，并向其汇报体系情况。组织应组建一支精干的EMS工作组，在管理者代表的领导下，在通过国际标准、环境知识、环境法律等培训后，即可着手建立体系。 二、初始环境评审：初始环境评审是组织明确环境管理现状的手段，其结论是建立EMS 的技术基础和前提条件。管理者代表和工作组应精心策划和实施评审，充分调动发挥各部门的积极性和作用，广泛收集信息资源，编制评审报告。初始环境评审的内容主要包括： (1)明确组织应遵守的与环境相关的法律法规标准及其他要求，对组织的环境表现进行评价，确定改进的需求和可能性; (2)利用产品生命周期分析的思想明确组织产品、活动和服务中可以控制和可能施加影响的环境因素，评价出重要环境因素，以作为改进和控制的对象; (3)收集、分析和评审组织现有与环境相关的管理制度、职责、程序、惯例等信息资源和文件，与ISO14001标准要求对照，确认有益合理成份，以作为EMS的基础。(4)对以前的环境条件和市场信息进行分析评审，以避免环境风险，争取竞争优势。
**公司管理体系规划 **公司的管理体系到底如何发展？为什么我们管理体系会选择这样的规划方向？每一版的管理体系要解决什么问题？如何解决？各版次管理体系之间如何衔接？如何实现？。。。。。。众多的问题也许都会存在于很多人的脑海中。那么我们就来深入的解释一下公司的管理体系的规划方向以及实施要点。 一、首先我们从理论上来看看，组织的管理体系应该如何建立、如何完善。 对于任何组织来说，在其运行机制不断完善的过程中，管理体系的建立和不断的完善都是一个必不可少的环节。因为建立合理、规范、适用的管理体系是组织保证良好的运行状态、提高组织整体运行效率的基础性建设工作。 组织的管理体系代表着一种资源配置的模式，是组织内相关人员的权利和利益保持均衡的一种机制，是组织文化建设的有效管理工具。管理体系要考虑到组织或组织有限资源的合理、有效利用，要考虑组织整体利益与员工个人利益的平衡，要考虑到组织短期和长期利益的平衡，还要考虑所建立的管理体系如何确保组织的可持续发展。 那么，一个组织要想建立一套完善的管理体系并确保使制度落到实处，应该从哪些方面着手，同时注意哪些方面的问题呢？ 不同的组织因其成长阶段、组织规模以及领导者风格的不同，直接影响了组织的管理风格，在其管理风格上一般要经历“经验管理”、“制度/流程管理”和“文化管理”三个阶段。 所谓的经验管理也就是“人治”，它以领导者的思想和行为习惯进行组织的管理规范，在这个管理风格下的组织不是完全没有制度，但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用，一般出现于创业阶段的组织； “制度/流程管理”也就是所谓的“法治”，这时候组织一般拥有较为规范的、系统的管理体系，同时把领导者的管理经验进行了制度化的处理，此时的“经验管理”只在“制度空缺”的地方起作用； 文化管理就是所谓的“文治“，在文化管理风格下，仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用，制度管理正逐步升华，对于员工来说制度成为一种意识，一种载体和表达方式，遵守制度已经成为一种日常的行为习惯，组织所倡导的文化内置在制度之中，遵守制度也成为一种基本的组织文化。 这样以来，建立组织管理体系的焦点便是认清现状和问题，创建一个层次清晰、权责明晰又能充分体现组织文化内涵的管理体系，使组织的管理逐步从“人治”向“法治”最终“文治”过渡。 非正式的决策体系不可能带来稳步发展的结果，组织需要引入合理的架构和规则，来促进他的良性发展和目标实现。管理层需要非常清楚地描绘出谁应该知道什么以及如何让他们知道。这就意味着要明确决定权并以恰当的途径和信息为决策者提供支持，业务流程不仅要
质量管理体系建立步骤 建立和实施质量管理体系可以分为以下8个步骤： 1.确定顾客和其它相关方的需求和期望。 2.建立组织的质量方针和质量目标。 3.确定实现质量目标所必需的过程和职责。 4.确定和提供实现质量目标必需的资源。 5.规定测量每个过程的有效性和效率的方法。 6.应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率。 7.确定防止不合格并消除产生原因的措施。 8.建立和应用持续改进质量管理体系的过程。 该流程同样适用于保持和持续改进现有质量管理体系的工作。 按照ISO9000：2000要求建立质量管理体系，是国际标准化组织在传统管理经验的基础上，提炼出的一种带有普遍意义的管理模式，是一种科学化、规范化、标准化、国际化的管理方法。 质量管理体系的建立和实施分四个阶段：前期准备、体系策划、体系建立、体系试运行。（一）前期准备阶段 1、思想准备 组织的各级领导在贯彻《标准》（简称贯标）上统一思想认识，贯标是实行科学管理、完善管理结构、提高管理能力的需要，只有充分统一认识，做好思想准备，才能自觉而积极地以推动贯标工作，严格依据《标准》逐步建立和强化质量管理的监督制约机制、自我完善机制，完善和规范本组织管理制度，保证组织活动或过程科学、规范地运作，从而提高产品（或服务）质量，更好地满足顾客需求。 2、组织培训 （1）选择培训对象：组织活动（过程）中全部有关部门的负责人，他们是贯标的骨干力量，贯标达到什么样的效果，取决于最高管理者和各部门负责人对《标准》的理解。 （2）培训内容： ①2000版GB/T19000族标准基础知识， ②《标准》的理解和实施， ③建立质量管理体系的方法和步骤 3、建立贯标运行机构
客户开发规定管理 管理制度是指组织对内部或外部资源进行分配调整，对组织架构，组织功能，组织目的管的明确和界定。分享了客户的开发管理制度给大家阅读! 调动公司全体员工市场开发的积极性，提高新客户开发工作的水平，保证公司销售业务的持续、稳定增长。公司特制定销售部门新客户开发管理办法。 一、新客户开发组织机构与职责 为保证新客户开发计划顺利进行，为公司争取到更多的优质客户及市场，需要建立统一的组织协调机构，新客户开发评审组是公司从事新客户开发的统一管理协调的专责组织，其职责是： 1.1、全面组织公司下达的年度市场开发指标，满足公司经营发展任务需要； 1.2、负责销售部门外部市场开发区域、范围、项目、行业、部门的安排，开发业务的指导，开发工作的考核评价； 1.3、负责项目开发预算费用的审批； 1.4、负责管理市场信息网络，收集项目信息，协助新客户开发实施人进行项目合同谈判评审与签订； 1.5负责组织大型项目探勘，编制项目投标文件； 1.6协调组织公司各方力量，为公司市场开发服务； 评审组领导成员： 组长： 副组长：文员： 成员： 二、新客户开发立项标准 结合公司历年新客户开发状况及目前市场情况，同时结合费用投入特点，现定义新客户开发立项标准为：目前本公司与许多需求客户没有建立业务关系，新开发客户必须是目前销售客户目录之外的新客户，且年新增业务量铸球产品在300万以上，设备产品在100万以上。三、立项管理 新客户开发实施人员选定具体新客户，分析潜在客户的情况，为新客户的开发提供背景资料、联系渠道和方法等资料通过《新客户开发立项申请书》的形式，提供给评审组；评审组根据提交的资料综合审议，对项目可行性进行评价，副组长进行审核，对审核通过的新客户开发项目由组长批准执行。 四、跟踪管理 4.1批准立项后新客户开发实施人员，无论采用任何开发方式均需保持持续跟踪，至少30天到项目评审组副组长处做好相应的跟踪记录； 4.2新客户开发立项后三个月内没有明显进展，评审组将对项目进行特别关注；项目立项后六个月内没有实质性突破，项目评审组将对项目进行专题研究，决定今后是否进一步开发；项目立项后一年内达不到新项目开发标准（连续三个月累计供应：），由实施人员提交书面报告至评审组，评议该项目是否为新客户开发，副组长提出审核意见，由组长处审批； 4.3项目实施过程中，如遇到特殊情况需终止项目的操作，由项目实施人提出书面申请，报评审组批准。涉及公司前期投入的，应对费用进行核算。终止后的项目，日后重新启动时需重新立项； 4.4对项目实施过程中因某些因素需要暂停的，应向项目评审组说明情况，待某些因素消除
企业管理体系建立方案 一、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？ 企业只靠一两个人的聪明或勤奋是远远不够的，没有一个不断完善的管理体系，企业依然不能持续发展。因此，建立健全管理体系，对企业来说是至关重要的。 3、制度难以执行问题 好的制度总是无法实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”
的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，并没有真正建立一套法制的系统来管理我们的企业。 讲到规范化管理，人们会想到：管理规范化就是制度管理，于是就开始定规章制度，公司的制度越定越多，就能说明公司的管理越规范。许多企业导入一个IS9000就认为自己公司的管理已经规范了，但实际情况绝不仅仅只是制定规章制度这么简单。规范化管理就是给企业的管理打好地基。企业规范化管理系统应该包含七个子系统，这是企业管理的六根地基桩：（1）企业发展战略规划系统；（2）企业流程设计系统；（3）组织结构系统；（4）部门及岗位描述系统；（5）规章制度设计系统；（6）企业管理控制系统；（7）企业文化系统；（8）考核系统。要把八根桩深深打入企业地基，在八根桩的基础上经营管理企业，企业大厦就稳了。企业要想做大做强，战略与执行力缺一不可。企业虽有好的战略，会因缺乏执行力而最终失败，因此，很多企业已经认识到执行的重要性。而规范、健全的管理体系正是企业高效执行的关键。相反，管理基础薄弱、管理系统不规范只能造成执行力缺失，使企业腾飞的“翅膀”脆弱不堪。 这就要求企业在重视制度规范的同时，通过建立、健全企业管理体系，不断提升管理系统的水平来完善、发展自己，惟有这样，企业才有能力持续发展、长久生存。 4、没有明确的目标，“摸着石头过河” 无明确工作目标，无明确工作计划，无明确工作程序，无明确工作标准。许多企业的每一个层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划，因为总是习惯于等待由上级来下达任务，制定计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。 企业的管理必须要明确的目标，必须配合公司整体战略目标去逐步实施。如果没有互相的支持与联系，企业的管理系统最终还是会瘫痪的。无论是管理人员，还是操作人员，必须在事
企业管理体系建立方案 一、概述 中国企业在日趋激烈的国内与国际市场竞争中，开始明显关注到企业内部管理的重要性。许多企业也投入了大量的精力、财力，希望建立完整的管理体系，提升公司的管理水平，来支持企业的发展。从目前看，代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术，但事实是，相当多的国内企业在运用ERP技术上都没有成功，究其原因，就是因为企业的管理基础非常薄弱。而在薄弱的基础之上建立的管理体系，只能是支离破碎，缺乏完整的、系统的管理体系。 中国企业要与国际企业同场竞技，必须要过两道“关”：一是管理规范化；二是员工职业化。完美的管理体系如同企业的“地基”，一个企业惟有脚踏实地建立、完善规范化管理体系，才有可能全面提升企业管理水平，实现快速发展，使基业长青！因此，规范化管理是中国企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路！ 二、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一
个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？