把复杂的工作简单化
把复杂的事情搞简单了，这是一门艺术，而艺术是需要有修养的人来做的，所以你必须把自已的审美情趣，抽象思维的训练搞好，这样，你就能把乱麻用快刀剪了，而不致辞徘徊“剪不断。理还乱”的中。分清工作的主次，首先把那些无关紧要的工作放一边去，接着再排除那些虽然有价值但由别人干更合适的工作，最后再剔除那些认为以后再干也不要紧的工作。
对于那些必须目前就干的工作，也要很好地进行组织，使你的工作做起来有条有理。即我们常说的工作条理化。
工作条理化，既是一件容易事，又是一件难事，一位管理人员叹息说：“我最大的问题之一是不能把事情组织得有条有理。
工作有序性，首先体现在对时间的支配上，要有明确的目的性。
只有明确自已的工作是什么，才能认识自已工作的全貌，从全局着眼观察整个工作，防止每天陷于杂乱的事务中。
只有明确办事的目的，才能正确掂量个别工作之间的不同比重，弄清工作的主要目标在哪里，防止眉毛胡子一把抓，既虚耗了时间，又办不好事情。
填写自已应干工作的清单是使自已工作明确化的最简单主方法之一。其方法是在一张纸上首先试着毫不遗漏地写出你正在做的工作。凡是自已必须干的工作，且不管它的重要性积顺序怎样，一项也不落地逐项排列起来，然后按这些工作的重要程度重新排列，重新列表时，要试
问自已：“如果我只能干此表当中的一项工作，首先应该于哪一件呢？”
然后再问自已：“接着，我该干什么呢？”用这种方式一直问到最后就行了。这样，自然就按着重要性的顺序列出了自已的工作一览表。其后，对你所要做的每一项工作，写上该怎样做，并根据以往的经验，在每项工作上注上你认为是最合理最有效的办法。
为了使工作条理化，不仅要明确你的工作是什么，还要明确每年、每季、每月、每周、每日的工作及工作进度，并通过有条理的连续工作，来保证按正常速度执行任务。在这里，为日常工作和下一步进行的项目编出目录，不但是一种不可估量的时间节约措施，也是提醒人们记住某些事情的手段。特别是制定一个好的工作日程表就更加重要了。计划与工作日程表不同在于，计划是指对工作的长期打算，而日程表是指怎样处理现在的问题。比如今天的工作，明天的工作，也就是所谓的逐日的计划。有许多我抱怨工作太多，太杂、太乱，实际上是由于许多人不善于制订日程表。他们不善于安排好日常工作。连最没意义的事也抓住不放，人为地制造忙乱，不但谈不上工作条理化，连自已也被压得喘不过气来。有些人每天早上预定好一天的工作，然后照些实行。他们是有效地利用时间的人。而那些平时毫无计划，靠遇事现打主意过日子的人，只有混乱二字。
由于人们每天需要干的事情很多，事情又有轻重、急缓之分，大小之别，难免有时顾此失彼，本来想干这件事，不知不觉中却干起了别的事情。所以在有了工作日程表以后，最好随身携带笔记本和备忘用纸，这样你不但明确了当天的工作，也明确了此时此刻做什么工作
复杂问题简单化，简单问题程序化 任老师：您好。最近比较烦，心情不好，马上就要高考了。每次模拟考试，选择题我还觉得尚可，但是大题就不行了，我洋洋洒洒的写了很多，但是吝啬的老师就给我一点点的分数，说是没有答到点上，哎。怎么才能让我的付出和回报能成正比呢？高明高明同学：你好。历史非选择题由于能够比较全面地考查学生再现历史知识、材料处理、历史阐释、文字表达、思想认知水平等方面的能力，为学生显示潜能提供了较广阔的平台。因此，恢复高考至今，非选择题一直占有举足轻重的地位。要想做好非选择题，我可以告诉你两句“箴言”：复杂问题简单化，简单问题程序化。下面我以2006年全国高考历史江苏卷第27题为例，谈谈解答历史问答题的具体步骤和方法。（2006江苏历史高考题）列举秦朝、唐朝、北宋、明朝君权与相权关系的有关史实，揭示其历史演变的总体趋势。并指出其影响。(11分) 第一步：复杂问题简单化首先通读试题，搞清楚题目包含几问，然后进行化简。就该题目而言，通过阅读，我们发现，该问题包含三部分。一是要求回答秦朝、唐朝、北宋和明朝四个朝代君权与相权关系的史实；二是根据些史实，找出君权与相权关系历史演变的趋势；三是分析这一演变趋势产生的影响。这样我们就可以将其化简为以下六个问题： 1、秦朝与相权关系的史实。（即秦朝加强中央集权措施的政治措施部分） 2、唐君权与相权关系的史实。（即唐朝的三省六部制） 3、北宋君权与相权关系的史实。（即北宋加强中央集权措施的集中行政权部分）4、明朝君权与相权关系的史实。（即明朝加强中央集权的对中央官制调整部分） 5、君权与相权关系演变的总体趋势。 6、君权与相权关系演变的影响。经过化简后，前四个问题和教材上的章节是一一对应的，经过知识的迁移，考生容易给出答案。后两个问题则是高考专题复习“中国古代的政治制度”时学习的内容。这样我们就可以按照前面分析的三部分进行作答，即回答三个问题： 1、秦朝、唐朝、北宋和明朝君权与相权关系的史实。 2、君权与相权关系历史演变的趋势。 3、君权与相权关系历史演变趋势产生的影响。第二步：简单问题程序化化简之后，问题变得简单。这个时候要注意不要因为问题的简单而掉以轻心。简单的问题更需要认真作答，那就是把每一个简单的问题以一定的程序进行解答。具体来说，就是要标清序号，精练语言，使阅卷老师一目了然。化简之后我们作答如下： 1、秦朝、唐朝、北宋和明朝君权与相权关系的史实。秦朝：确立至高无上的皇权．在中央设置丞相，辅佐皇帝处理全国的政事；唐朝：实行三省六部制，三省的分工使宰相的权力一分为三，削弱了相权，加强了皇权；北宋：在宰相下设参知政事、枢密使、三司使，把宰相的职权一分为三，便于皇帝总揽大权；明朝：废除丞相制度，权分六部，直属皇帝，皇帝的权力空前提高。 2、君权与相权关系历史演变的趋势。君权日益加强，相权日益削弱直至废除。 3、君权与相权关系历史演变趋势产生的影响：君主专制制度走向极端。经过“两化”之后，我们对于问题的把握更加细致，这样排除了漏答问题的可能。同时由于对简单的问题采取程序化作答，使得答案一目了然。好好体会这两句话吧，相信会对你有所帮助的
最有效的管理体系应系统化、精细化、简约化、标准化 作为一家已拥有12年、近400家房地产企业客户咨询经验的专业咨询机构，我们一直在探寻一个基本命题：房地产企业最适宜、最有效的管理体系是什么。这既是作为“中国房地产管理咨询的先驱与领导者”的使命，也是在践行兰德公司一直遵循的“适宜、有效”和one on one咨询理念。――市场环境在变，开发模式在变，企业内部的权变因素也随时在变，企业的管理体系也必须要变。正因如此，兰德公司从来不复制所谓标杆企业的体系文件，更不固守所谓的成熟的文件范本。在兰德公司，为了最大可能地防止一线咨询顾问套用文件，在每一个咨询项目结束后，咨询顾问必须按要求将咨询成果文件交由客户关系管理部保管。这种“归零”做法有利于咨询顾问为客户提供度身订制式的一对一服务，还有利于激发咨询顾问的创新精神。这也是我们多年来一直赢得客户高度赞誉的法宝。 之所以再次讨论这个基本命题，是因为最近刚刚接了西安、合肥等几个半拉子咨询项目（其他咨询机构咨询过或正在咨询，但因不能满足客户要求而转由兰德公司承接的咨询项目）。审阅客户提供的其他咨询机构编制的管理体系文件后，发现“照抄照搬”的痕迹实在是太重了：有的文件几乎就是标杆企业ISO9000质量管理体系文件的翻版，有的文件甚至还没有删掉其他企业的名称。竟连最起码的度身订制就做不到，谈何对管理体系的思考和创新呢？ 现在，我们就谈一谈本文的主题：房地产企业最适宜、最有效的管理体系是什么。 根据兰德公司的咨询经验和关于管理体系的持续地系统思考，我们认为房地产企业的管理体系应该做到系统化、精细化、简约化和标准化。 （一）系统化 管理体系的系统化有两个方面的含义。一是要全面，二是要层次清晰、结构合理。 所谓全面，就是要根据企业的实际需要，特别是企业的业务模式，管理体系要涵盖到企业的各个业务模块。就房地产企业来说，业务模块有15个左右，如行政管理、人力资源管理、法律事务管理、设计管理、工程管理、审计监察等。理论上，每一个模块都应该形成一个独立的子体系――有多少个模块就要有多少个子体系。甚至某些子体系还可以延伸出更细化的子体系。以项目管理为例，项目管理体系下还应该包括本地项目管理体系、异地项目管理体系、合作项目管理体系等。如果按照业务模块划分，可以细化出项目策划管理、项目设计管理、项目工程管理、项目营销管理等10个左右子体系。有的咨询机构提供的管理体系文件只包括项目开发流程文件，没有涉及到人力资源管理、审计监察管理等内容，显然是不全面的。既然企业是一个有机联系的综合体，而且人力资源管理、审计监察管理等又是企业管理中必不可少的重要工作，如果企业管理体系只涉及项目开发流程体系，显然是不全面的。 所谓层次清晰、结构合理，就是管理体系各个层次要清晰，整体结构要科学、合理。兰德公司通常将管理体系分为四个层次： 第一层次：基本制度，包括组织设置方案、财务制度、计划管理、薪酬管理等。 第二层次：一级流程，也就是包括15个左右基本业务模块的基本流程和规章，如“设计管理”模块下的《设计管理办法》及设计管理流程、记录等。 第三层次：二级流程，是指一级流程下的分项流程。如设计管理流程下就包括设计策划流程、设计单位选择流程、设计任务书编报流程、设计过程控制流程、概念设计评审流程、方案设计评审流程、初步设计设计评审流程、施工图设计评审流程、样板间及卖场设计评审流程、材料设备选型流程、设计变更流程、设计改进流程等十几个二级流程。当然，每一个二级流程下还包括流程图、流程描述、记录表格等。 第四层次：作业指引和标准化工作范本。如《设计任务书编报工作指引》，《设计任务书标准范本》。 需要特别说明的是，管理体系一定要做到“主体明确、上下延伸”。因为在咨询实践中我们经常发现有些咨询机构为了便于“套用”文件而无视适用文件的主体。例如，文件的适用主体应该是公司本部，而内容却是以项目部为主体；有的本来是为某项目公司编制的，而文字内容却是以“公司”为主体描述的。――无论哪一种情况，体系主体的错位都会导致后期难以使用！确定了主体后，如果企业是属于有多个管理层级的企业，文件还要充分地向上一管理层级和下一管理层级延伸。例如，在集团公司－房地产公司－房地产项目部三个层级下，在进行职责划分和流程设计时，体系文件就必须延伸到集团公司和项目部，否则文件就难以适用。 体系之所以称之为体系，是与企业既有的“制度汇编”大不同的。只有做到全面涵盖，主体明确，层次结构清晰、合理，才能配得上“体系”两个字。否则，如果一味地堆砌一堆文件，只能算是翻版的“制度汇编”。
简单问题复杂化 案例1 长兴隆主机第4缸排气阀敲击声故障，2016.4.27号早晨9点三十分接三管电话发现主机第四缸排气阀有明显敲击声，检查气阀弹簧控制空气压力正常，气阀阀杆升程指示杆打开检查，气阀升程正常，气阀汽缸下部密封考克打开检查下部密封略有漏气，拉单缸示工图没有发现异常情况，用听棒试听排气阀上部声响发出，初步确定是排气阀阀杆与气阀活塞敲击发出的声响，判断可能是由于活塞环断裂，单缸油压不足导致，阀杆上行时（关闭），油压没有起到阻尼作用，产生关闭速度快，阀杆与活塞，阀与阀座敲击出声响。12点10减速停车更换备用排气阀，检查4缸配气定时正常，装复后试车正常，敲击声消除。1400通知驾驶台续航，拆检换下的排气阀，检查活塞，以及阀杆阀座，汽缸O令均正常。排除声响由气阀本身原因引起。1530分4缸排气阀又出现轻微敲击声，仔细观察高压油管与其他缸比较脉动幅度有所区别，可能由于高压油管内漏导致管路油压不足，阻尼作用下降，空气压力一定的情况下，关闭力量大，产生敲击声。人为的推动或拉动高压油管一个角度发现声音消除，高压油管密封面是O 令，推动时候O令密封情况变化，内漏减缓，阻尼作用增加，使得敲击声响消除。测量备用新高压油管接头密封面长度15MM，以及以前更换下的高压油管的接头长度均15MM，排气阀密封面深度18MM。此数据说明一点就是高压油管接头无法压到排气阀连接孔的底部，高压油管内部止推块不起作用，这样油压作用在间隙处时，使得高压油
管脉动与其他缸有区别，有伸缩感。伸缩的距离切掉O令，或者使得O令密封效果下降。 28号下午15点30分与船长沟通，不影响航期的情况下，漂航跟换高压油管，新装的高压油管接头调节有20MM，装复试车正常后续航。故障响声消除。 安装排气阀高压油管时，测量上部头接的长度（本轮最好19-20MM）与排气阀接触孔的深度18MM是否匹配，止推块是否起作用。锚泊定期检查时可打开高压油管接头4个内六角螺丝，启动滑油泵盘车，检查是否有油出来，有油说明内漏，油通过钢丝保护套泄漏机体，油压不足，阻尼作用减小，产生阀与阀座，阀杆与活塞的敲击声。 我们在日常运行及维护时应该注意： 主机运行中的检查。当主机正常运转时，放下排气阀指示器，让其位于气动活塞上，指示器将跟踪排气阀的运行。观察排气阀的运行情况及排气阀开度大小，同时观察排气阀是否缓慢地旋转。(主机停止时的检查，主要检查空气密封。停主机滑油泵，关闭排气阀控制空气，放下排气阀指示器，如果指示器在15min内下降到底部，那么可以判断空气密封已经失效，需要进行检修。检修注意,对一些老年船舶，一些长期未拆检的部件应该选择性打开测量检查，是否符合说明书要求标准。如排气阀顶部活塞及活塞环，一般我们都只关注空气弹簧密封，阀杆密封，很少对活塞环更换。而且对排气阀驱动装置活塞及活塞环检查测量更换上关注也很少，对于这些磨损件应该定
管理就是把复杂的问题简单化 韦尔奇的最高管理原则，也是他成功的最大秘诀是“把事情简单化”。他说：“管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规范化。”管理应该尽可能简单化。 将事情简单化，杰克·韦尔奇认为企业不必复杂化。对他来说，使事情保持简单是商业活动的要旨之一。他说，他的目标是“将我们在通用电气所做的一切事情、所制造的一切东西‘去复杂化’”。 韦尔奇追求简单化的根源可以追溯至他初入通用电气的岁月。他刚来这个公司时，是在一个小型塑胶实验室工作，成为一个非常小但很灵活的团队的一员，在那样一个柜架中，简单化起着支配作用，而官僚主义完全不存在。 因为不必同官僚主义作斗争，韦尔奇和他的同事们集中精力于竞争、扩大业务、创造新产品，以及韦尔奇所喜爱的其他所有东西。那些早年岁月向他展示了商业可以是充满激情却又简单明了的，不必充斥着复杂难懂的行业术语。他此后的40年时间大多用来将这种独特的激情和简单化逐渐灌注到通用电气“庞大
的身躯”中。 韦尔奇说：“做到简单化的行事作风，需要莫大的勇气，尤其是对于大公司而言，更是如此。因为官僚主义不仅惧怕速度，更讨厌做事简单化。” 在韦尔奇看来，简单化的核心就是要确保公司上下对简单化处事作风价值的认同和理解：“对一名工程师而言，简单化就是彩零件种类不多，而功能齐全的简洁设计。对于生产制造来说，简单化意味着我们将以具体的操作人员能够理解的，而不是复杂的程度来评价涉及和生产流程。在开拓市场的工作中，简单化则意味着准确的市场情报、给消费者或行业客户以简明扼要的建议。简单化最重要的意义就在于它在个人行为上的应用，即人与人之间的坦诚相待。” 古人云：“大道至简。”面对复杂多变的外部环境和繁杂的内部形势，企业管理者特别是高层管理者能否清醒地透过现象把握事物的本质，采取简单有效的手段和措施去解决问题，并营造使管理简单化的机制，是企业能否持续发展的不二法门。
简单化管理 （低成本战略之我见） 勿将管理神话、学究化，更不能文凭化、语词化，管理其实永远是最实际的，在商品竞争中，只有能让企业生存并持续发展的管理才是成功的管理。针对中航油的现状（点多、层级多），重要的也许是删繁就简，是推行一种更为直线的简单化管理。 适当的集权与分权 集权和分权不是孤立的，更不是非此即彼的数学等式，它是一棵树的两个枝条，在某些领域和项目里分权是重要的，而在某些时刻，集权也许更为有效。比如财务预算管理， 细节是魔鬼 不管目标有多大，对个体而言，都需从小事做起。所谓简化管理，即“经理人亲自深入运作细节，尽量减少中间环节”，以自身的范例作用，充分调动每个人的积极性，从小事做起，关注细节，一点一滴积累效益。 管理层通过对费用结构的分析，分门别类地进行挖潜。如生产性支出中，港口装卸及杂费支出较大（2003年该项费用为34.71占总费用的4.77％），供应站领导积极与当地海事、港务、码头等有关部门沟通，争取到了进油的码头、港监费一直维持原有的水平，不提价，减少了供应站的费用压力。针对修理费的支出他们发扬了勤俭持家的创业作风，坚持自己动手修理设施设备，不外包，修旧利废，减少浪费。如“特设”修理绝大部分供应站自己完成，不轻易送厂家修理，
光此项每年节约近10万元，而供应站2003年修理费为22.5万元，节约近50％。油车及行政用车一般故障不出库，由本站修理工设法排除；加油接头自己修理，每年可节约维修费用3000多元；各种土建方面的破损、裂缝，都由员工自行完成。他们还建立了“百宝箱”，收集更换下来的各种型号的螺丝、钢板、槽钢、扁铁等旧材料和零件，加以充分利用，一方面为供应站节省了配件费，另一方面也大大方便了日常的维修工作。他们还建立了设施设备的维护管理制度，实施“改换并举，分块整治”，避免朝令夕改，零打碎敲而造成的浪费，做到整治一块见效一块，对设备设施实行管用结合，保修同步，从而延长了设备使用寿命，减少了修理次数，节约了修理费用。针对行政后勤支出中的办公费用，除实施严格的采购、发放、使用制度外，他们还减少了中间控制环节，根据岗位的不同，通过合理测算，核定每人年用笔数，一次性发给个人保管，避免了不必要的人力和耗材的浪费。针对差旅费、招待费、通讯费等，他们则从自身做起，严格控制，坚持能坐火车汽车的不坐飞机；在招待费的控制上坚持对口接待，严禁多人陪同，不用公款搞私人接待；地面运输费的控制上，站领导带头合用拼用公务用车等等，以实际行动消除了管理人员与员工的权力界限，使控费降本的诉求有效传递到普通员工，成为他们的自然诉求，以亲情化的管理来实现低成本运营的目标。 他们还认真分析航油储用流程，尽量减少航油耗损，从源头上降低成本。在非供油高峰季节，实行航油合并储存制度，以减少罐底油和管线存油占用量，合理安排航油进罐，减少倒罐次数，降低了航油
把复杂的工作简单化 同一件事情，让不同的人去做，有的人能在很短的时间内，用最简单的方法去完成；有的人则借助各种工具，借鉴别人成功的以验，用了很长的时间还没有找到答案。这是为什么呢？其中最关键的因素就是两者的思维方式不同，前者遇事喜欢简单化，喜欢用最简单、快捷的方式去解决问题，而后者则拘泥于形式，以为复杂就是完美，就是智慧。其实不然，只有将问题简单化，学会砍削与本质无关的工作，抓住根本，用最简略的方式对问题进行表述，才是精英员工们解决问题时最常用的方式。 有一个大家都很熟悉的故事： 一次，爱迪生让助手帮助自己测量一下一个梨形灯泡的容积。事情看上去很简单，但由于灯泡不是规范的圆形，而是梨形，因此计算起来就不那么容易了。助手接过后，立即开始了工作，他一会儿拿标尺测量，一会儿计算，又运用一些复杂的数学公式，可几个小时过去了，他忙得满头大汗，还是没有计算出来。就在助手又搬出大学里学过的几何知识，准备再一次计算灯泡的容积时，爱迪生进来了。他看到助手面前的一叠稿纸和工具书，立即明白了是怎么回事。于是，爱迪生拿起灯泡，朝里面倒满水，递给助手说：“你去把灯泡里的水倒入量杯，就会得出我们所需要的答案。” 助手这才恍然大悟：简单就是高效！ 这个故事看似简单，却能给职场人士一些重要启示： 第一，凡事应该探究“有没有更简单的解决之道”。在着手从事一件工作时，
要先动脑，想想这件事情能不能用更简单的方法去做，而不是急急忙忙去动手，以致白白忙碌了半天，却解决不了任何问题。 在一些人的印象中，思维方法总是与复杂联系在一起的。他们凡事总往复杂的地方想，而且以为解决问题的方式越复杂就越好，以致钻进“牛角尖”里无法出来。事实上，学会把问题简单化，才是一种大智慧。下面这个例子就说明了这个道理。某大学的一个研究室里，研究人员需要弄清一台机器的内部结构。这台机器里有一个由100根弯管组成的密封部分。要弄清内部结构，就必须弄清其中每一根弯管各自的入口与出口，但是当时没有任何有关的图纸资料可以查阅。显然这是一件非常困难和麻烦的事。大家想尽了办法，甚至动用某些仪器探测机器的结构，但效果都不理想。后来，一位在学校工作的老花匠，提出一个简单的方法，很快就将问题解决了。老花匠所用的工具，只是两支粉笔和几支香烟。他的具体做法是：点燃香烟，吸上一口，然后对着一根管子往里喷。喷的时候，在这根管子的入口处写上“1”。这时，让另一个人站在管子的另一头，见烟从哪一根管子冒出来，便立即也写上“1”。照此方法，不到两个小时便把100根弯管的入口和出口全都弄清了。第二，合适的才是最好的。 在工作中遇到问题时，一部分人错误地认为，想得越多就越深刻，写得越多就越能显示出自己的才华，做得越多就越有收获，而全然不顾事实，一味盲目地追求多，却不知道，只有“合适”的才是最好的，否则，再多，不合适，又有什么意义呢？ 美国独立前，人们推举富兰克林和杰弗逊起草独立宣言，由杰弗逊执笔。杰弗逊文才过人，最不喜欢别人对自己的东西评头论足。
企业管理的简单化 企业管理的简单化 单化管理并不是为了简单而简单，而是源自经营企业的简化及实际执行的简化，正如杰克?威尔逊说：“管理其实很简单”，经营 企业的目的是为了追求价值最大化，而管理就是为了体现经营价值 最大化的过程及方式。如果仅为了管理而去管理，无疑是丧失管理 的目的，复杂化管理也就应运而生。 概念简单 麦克?波特曾说：“好企业的使命可以印制在背心上”。企业的使命由几个最简单的概念发展，也就是为什么要做?用什么心态去做?这种核心的问题。 策略目标简单 赚取合理利润让企业永续，就是企业的策略目标。公司可以购并其他企业，但被购并的企业是否能帮助公司获利，这就是关键了。 如果不断扩张，企业仍无法获利，那购并的意义就不大。 飞利浦是著名企业，在家电制造事业重心转移至中国时，因为产品更新慢、成本高，陷入了困境，飞利浦当时的CEO提出“今后将 只生产让我们傲视群雄的产品”的策略，带领飞利浦由“技术导向”转型“市场导向”，由“功能导向”转型为“简约导向”。 行销策略简单 由消费者需求推导行销策略是确保简单化管理成功的不二法门。行销策略的重心不是设计一个品牌而是推广一个概念，倘若概念很 先进，但目标客户层不认同也是枉然。
例如：美国的沃尔玛建立超级大卖场，有上千种产品，让顾客一次买足，成为世界第一大的零售业。但在2006年退出了德国市场， 击败沃尔玛的公司叫做阿尔迪超市(Aldi)，他假设消费者都有有限 理性，不可能在短时间比较不同产品间的不同的价格，所以阿尔迪 的简单管理来自于简单的产品线，阿尔迪的超市绝不超过500种产品，果酱不超过六种，绝不沾惹肉类等麻烦的产品，开店面积也小。因为产品简单，管理上也很简单，可以大量进货，价格也便宜，造 就了德国的超市王国。 组织简单 奇异公司提出“大公司躯壳，小公司灵魂，将管理瘦身”的理念，就是解决组织管理庞杂而不具效率的.有效方案。波特认为，许多经 理人沉溺于管理，迷失于管理的权力欲望，却忘却最根本的核心。 认为公司制度能控制一切，而漠视人性。 人资管理简单 在公司的使命、策略、目标及组织确立下，应由三个管理层面着手：第一是职责，无论是责任中心、责任单位或责任个人，职责是 清清楚楚明明白白;第二是公司的操作流程标准化、资讯化、透明化;第三是绩效考核到位。 记得美国太空总署曾遭遇到一个难题，如何设计出一种笔，帮助太空员在失重的情况下，方便地握在手里，书写流利，且不用经常 添加墨水。多位科学家在绞尽脑汁下都苦于无法解决问题，于是太 空总署只好求助于社会公众。最后，获得的解决方法来自于一位小 女孩，她的建议是：“试一试铅笔吧，如何?”问题就如此简单地解 决了。问题总是可以用简单的方法去解决，无论是多么复杂的问题。 人们往往倾向于使用繁复的方法去解决问题，结果，事情越做越困难。很多时候，简单的思维往往能够更具效率地解决复杂的问题。
《关于复杂问题简单化的一些认知》 ——华梦强 近年来，随着人们认识水平的不断提高，最求简单化的观念也在不断普及。如今社会分工越来越细，组织机构越来越完善化、体制化和制度化，随之而来的还有一些不好的东西，那就是机械化和官僚化。然而社会竞争又越来越激烈，无论是团队还是个人，比别人更快、更有效率，才能生存，才有希望，也就是凡事要简单化，快速解决问题，达到目标。 大家会问，简单化能为我们带来什么？其实，不论你正面临什么问题或困难，都应当思考这样一个问题——什么是解决这个问题或实现这个目标的最简单、最直接的方法？经过思考，你可能会发现一个简单的直接的方法，为你解决问题和实现目标，从而给你节约大量的时间和金钱。 举例说明： ①博恩-崔西是美国著名的激励和营销大师，是美国首屈一指的个人成长权威人士，在成功学、潜能开发、销售策略及个人实力发挥等各方面拥有独树一帜的心得。他是当今世界上个人职业发展方面最成功的演说家和咨询家之一。他的经历中一个很经典的事例，一次，他向公司里的销售精英们提出一个问题，那就是如何将十万件的物品最快的销售出去？精英们开始激烈讨论、争论，比如划分显在在客户和潜在客户，比如制定详细的销售方案，比如利用广泛的人际关系，比如使用何种优秀的销售方法等等，大家纷纷献言建策，都希望自己的方案是最可行的，过了几个小时之后，博恩-崔西看了精英们的讨论结果后，并没有否定大家的努力结果，他只是提出这样一个方案，“我们的物品这么多，如果放弃零售的销售方法，归零为整，把这些商品卖给一家大的公司，再由他们分散给小的公司，逐级销售，用他们自己的销售策略如分发福利，集体使用等，是不是简单一些，而且有效又快捷呢？”结果一出，一片哗然，原来最简单的销售方法也可以解决问题，更节约时间与金钱，所有人都把这个问题复杂化了，没想过用最简单的方法尝试，精英们长期积累的固有的思维模式反而阻碍了他们的发散和灵感，大家可以借此启发自己的思考。 ②某日化集团在生产过程中遇到了这样一个难题，生产出来的肥皂需要外盒包装，但是在产出过程中，经常会有一些空的肥皂盒，混入市场，投入很多，不仅扰乱公司的管理体系，更对公司在市场上的形象造成了不好的影响，这让老板头痛不已，于是他找来一些专家，希望他们能找到解决问题的办法，专家们
简单化管理的至高境界 每一个行当似乎都有至高境界，人们都希望在某一行当里达到至高境界，以确立自己无可取代的地位，或留下千古美名。 王国维在其所著的《人间词话》一书里提出文学的三重境界：“西风昨夜凋碧树，独上高楼，望尽天涯路”，“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”，“众里寻她千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。” 对于管理工作来说，它的至高境界又是什么呢？ 道家鼻祖老子曾说过：“治大国如烹小鲜。”这句话恐怕是有记载以来的最早的、最典型的管理境界描述。我想这也许就是管理的至高境界，就是简单。 中国古代儒家把管理功力修炼归纳为“修身齐家治国平天下”几重步骤。今天的各个书店，管理书籍汗牛充栋，浩如烟海。各种观点、各种概念更是纷纭杂沓，让人眼花缭乱。中国的企业、中国的企业家、中国的管理研究者在学习中进步，在实践中提高，在困境中突破，在吸收中创新。然而，许许多多的管理者、研究者、企业家仍时时陷入迷局，不能自拔。往往就是把管理复杂化，被管理者糊涂了，管理者自己也糊涂了。
管理简单化是必要的，因为简单化可以节约资源，提高效率。复杂的管理在组织上叠床架屋，在程序上往复循环，在时间上大量浪费，在成本上居高不下。不能简单化就谈不上科学管理，就不会出效益。 管理简单化是可行的。由于人性的复杂性，造成管理工作的复杂性。但管理工作的复杂，并不代表管理操作一定要复杂。电脑很复杂，但由于技术的进步，确切地说，应该是电脑生产商服务思想的进步，把电脑操作变得越来越简单，越来越方便。我相信，管理工作一定可以简单而且有效。这就要求管理工作者、研究者树立把管理工作简单化的思想，通过思想观念的创新、技术手段的创新，把复杂的流程、标准、制度、运作变为简单方便，组织扁平化就是管理层次简单化的一个例子。 管理简单化需要管理工作者和研究者付出艰苦的努力，找到简单化的方法和途径，找出关键的控制点（或要素），牵住管理的牛鼻子。必须认真修炼，悟出管理真谛。就像庖丁解牛一样，游刃有余。
管理问题往往都是简单化而不是复杂化 前言：“简单就是美”，这句话也可以用另一种方式来表达，那就是简单的“用常识思考”。美国股神巴菲特在谈及自己的炒股秘诀的时候只用了一句话来概括：“用常识来炒股”。 21世纪人类已经进入所谓的“信息时代”，这是一个知识空前丰富的时代，例如思考一下你们现在手里所阅读的一本书，在读这么一本书所需要的三个小时内，所出版发行的各种书籍、报刊、杂志，大约相当于17世纪人类所有书籍知识量的总和。战国时期的苏秦、张仪，三国时期的诸葛亮那样的人，可以自称已经读过当时绝大部分典籍，真正称得上是博览群书，而在今天这根本是不可能的。很多知识，我们无法掌握，也未必需要掌握。举一个最简单的例子来说，物理学上有七个最基本的单位，例如米是长度的基本单位、秒是时间的基本单位、千克是质量的基本单位，其他的物理量和它们的单位都是可以用这些基本单位来表示的。这些都是一个普通高中毕业生就了解的基本常识，然而即使是绝大部分的理工科大学毕业生和大多数的硕士甚至博士，都未必清楚了解全部的七个单位，尤其是第七个单位：光学强度的基本单位：坎德拉。 今天的很多书籍高深或者艰涩得让我们无法阅读，有些人会心虚
地认为是自己不懂，实际上如果一本所谓专著让一个正常智力的受过高等教育的人无法读懂，那么它就是失败的。所以严谨的香港法典会经常提到“一个智力正常的人的理解”。这里就蕴涵着用常识思考的简单哲理：简单即深刻。 无疑的，普通人对于知识和科学充满敬畏，有时候不亚于对宗教的敬畏，然而敬畏不等于迷信。很多时候，应该用简单的常识去思考，去发现一些有趣的东西。这是一种咨询顾问的本能思维。这也是人生的一种乐趣。实际上这对于一个企业而言也是至关重要的事情。 2002年8月到9月，北京有一个著名的恐龙展出。大约有数万北京人参观了这个展出，并且受到了一场很好的科普教育。在这个展出中，有一些东西令人十分感兴趣的，在这个展出的宣传单中，详细地列出了每一种恐龙的具体介绍，其中一些是这样的： “霸王龙，体重6500公斤”。 “棘背龙，体重6350公斤”。 “肿头龙，头部甲的厚度23厘米，可以有效地保护它的头部不受攻击”。
将复杂的问题简单化——WBS任务分解法 在职场中你有没有遇到过这样的情况，看到大活儿就头大！每次接到一个新任务的时候，工作繁忙如无头苍蝇。毫无章法想到什么就去做什么，事情就会变得一团糟。 为了治愈各位的拖延症、低效症，今天小木推荐的都是经过实践证明的高效工作方法~ 一、WBS任务分解法 WBS任务分解法源于项目管理。即Work Breakdown Structure. 任务（work)--可以产生有形结果的工作任务； 分解(breakdown)--是一种逐步细分和分类的层级结构； 结构(structure)--按照一定的模式组织各部分。 WBS分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。 学会分解任务，只有将任务分解得足够细，才能做到心里有数，有条不紊地工作，进而提升执行力。 如何进行WBS分解： 目标→任务→工作→活动 WBS分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通； 一对一个别交流； 小组讨论。 WBS分解的标准： （1）分解后的活动结构清晰 （2）逻辑上形成一个大的活动 （3）集成了所有的关键因素 （4）包含临时的里程碑和监控点 （5）所有活动全部定义清楚
二、WBS的创建方法 创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。 WBS的创建方法主要有以下两种： 1、类比方法。参考类似项目的WBS创建新项目的WBS。 2、自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义。该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。 创建WBS时需要满足以下几点基本要求： 1、某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。 2、WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。 3、一个WBS项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。 4、WBS必须与实际工作中的执行方式一致。 5、应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。 6、每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。 7、WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。 8、WBS的工作包的定义不超过40小时，建议在4-8小时。 9、WBS的层次不超过10层，建议在4-6层。 三、WBS的检验标准 检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解主要依据以下标准： 1、每个任务的状态和完成情况是可以量化的。 2、明确定义了每个任务的开始和结束。 3、每个任务都有一个可交付成果。
复杂的事情简单做，简单的事情重复做，重复的事情用心做 某报纸举办高额有奖征答活动，题目是：一个充气不足的热气球上有三位科学家，第一位是环保专家，第二位是核专家，第三位是粮食专家，他们都站在自身领域的最高点，每一个人都关系着世界存亡。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人减轻载重，请问该丢下谁。高额奖金引来广泛的关注。很多人参与进来，有的选环保专家，有的选核专家，有的选粮食专家，他们都认定自己的选择才是正确的，并且都在答案后附上长长的论述。于是，各种基于社会学、人类学、经济学的复杂论证面世，大众虽然一知半解却又兴致勃勃地讨论着谁对谁错，哪个说的最有道理，公说公有理，婆说婆有理，场面倒是很热闹。然而，当最后的胜利者揭晓，所有人都目瞪口呆——那竟然只是一个孩子。他的答案十分简单：将最胖的那位科学家丢出去。【中国式职场智慧】◎员工：简单是一种专注简单的人生和工作态度意味着去粗取精，避开纷争去追求内心的平和，以及把时间花在真正对自己重要的事情上。很多职场中的问题，不管是人与人之间的龃龉，还是个人内心的不满，起因往往是想得太多：你把别人想得太复杂，往往是因为你自己不简单。所谓欲多则心散，心散则志衰，志衰则思不达也。每个人，无论是管理还是被管理，都要时常花一些时间去反省，或感悟，让自己远离喧
嚣的欲望，你才能遇见最简单的自己、找回那颗赤诚、纯粹的初心。马云说：“复杂的事情简单做，你就是专家；简单的事情重复做，你就是行家；重复的事情用心做，你就是赢家。”清代纪晓岚也曾说：“心心在一艺，其艺必工；心心在一职，其职必举。”所以，成功真的很简单：明确自己最想要的，舍弃一些不必要的，把信念凝聚如一，然后对自己说：从现在开始，你要全心全意，专注如一、始终坚持，你终将有所成。同时，简单也意味着，把人从繁杂的事务、从烦乱的心绪中解脱出来。放慢脚步，放松心情，凡事给自己留个空隙，用简单的乐趣把自己充满，你的人生会更加轻松自由，也会更具激情和创造力。有一句流传很广的话，私以为堪为圭臬——在一个领域专注“一米宽一千米深”，你将造就大奇迹！记得时刻问自己：这会使我变得更简单么？如果答案是否定的，考虑重新来过吧！◎领导：简单是一种管理境界领导必须掌握一种简单的管理思维，让所有人的工作都变得简单、最简单。因为工作越简单，效率越高；流程越简单，意外越少；管理越简单，达到人力自动化就越容易。然而遗憾的是，当前很多领导执着于把管理做得尽善尽美，却往往因小失大。要想做到简单管理，首先，领导要学会选人、用人，把自己从繁杂的具体事务中解脱出来，让自己的工作变得简单。要明确，个人的勤奋是必须的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有意义。领导者要常常问
《把复杂工作简单化》之案例篇 案例一《某石材公司客户管理简单化》： 某石材公司在管理过程中，流程越来越完备，制度越来越完善，战略越来越完美。然而，员工似乎总是提不起精神，客户也总是找不到感觉，并且市场份额在明显下滑。 走投无路之时，这家公司的首席执行官想到了利用客户的力量。他决定采取“减免付款”的独特方式启发内在的潜能，将竞争能力提升到新的水准。“减免付款”方式授权客户根据自己的满意程度决定是否付款以及付多少，企业绝不与客户讨价还价，客户只需要填写一张简单的表格，说明原因即可，没有任何附带条件。 “减免付款”确保了客户的需求和不满可以直截了当地传递到企业内部。因此，企业也就将自己赤裸裸地暴露于外部市场的风风雨雨。这最终让公司的全体员工对客户的需求始终保持着最高程度的警觉和关注。 在这样的背景下，企业顺利推行了一系列旨在增强竞争力的改革措施。结果，该公司的产品价格不仅没有因为“减免付款”而降低，反而比市场平均价格高出了6%。 “减免付款”的做法事实上形成了一种具有驱动力的机制，这种机制包含两个要素： 一是将客户无声的呼唤无遮挡地传递到企业内部；二是将其转化为推动变革的驱动力。 管理体系是基础，但是，缺少了“领导力”或者“客户驱动力”的推动，管理体系就与一本书无异了。 如今，差不多有超过半数的企业只把客户挂在了墙上而未放在心里。面临激烈的竞争格局，企业赖以生存的合作伙伴和优秀人才都可能随时转投竞争对手。企业唯一可以依靠的其实只剩下客户了。幸好，客户是一个取之不尽、用之不绝的战略资源。像以前那样，简单地以客户为导向、被动地为客户服务已经远远不够了。
100%的企业都明白为客户服务的道理，但只有10%的企业真正服务好了客户，最后不到1%的企业能够洞察到。客户也可以为企业服务，“客户驱动力”能够帮助企业提升竞争力。 xx说得很清楚： “我感觉在企业里最难的工作就是把复杂问题简化，如流程再造就是简化流程。 但为什么做起来很难？关键是领导！领导只要看不到问题的本质，就简化不了流程。就事论事，会越办越复杂。” 表面看似是管理的问题，其实80%的解决办法要在业务和业务模式上去寻找，而不是在内部管理上找寻。老板的一个本质任务就是不断帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、梳理自己的业务模式，以最终降低管理对人的要求。大道至简。“道不远人，远人非道”。简单就是核心，简单就是统一，简单就是和谐，简单就是力量，简单就是高效。企业的管理不必太复杂化，使事情保持简单是中小企业与成长型企业发展的要旨。让管理回归简单，把复杂的问题简单化。 案例二以亲身工作经历，讲述《CIO如何把复杂的事情简单化》： 世上的路有两条。一条是把简单的事情复杂化，另外一条是把复杂的事情简单化。CIO应该走哪一条呢?恐怕大家会异口同声的说，当然是把复杂的事情简单化。但是，在实际工作中，很少有CIO能够做到这一点。他们会不知不觉中把简单的事情复杂化。我以前也经常犯这种错误。 我刚开始工作的时候，我刚取得微软系统管理员证书，所以雄心勃勃。到企业工作后，发现企业网络规划很不规范。在局域网内部各种共享文件满天飞，不但威胁这些文件的安全性，而且这些共享文件也成为了病毒、木马最好的隐身之处。我上班后，就决心优化这个网络。我决定在网络中采取域环境，利用域控制器来管理这些共享资源与网络中各个PC。我花了几个月时间，硬件投资也投进去不少，最终终于成功部署了域网络环境。可是效果就没有想象中的那么好。原来这家企业根本不需要这么高的规划。他们只需要能够实现联网即可。什么数据安全之类的，对他们不构成威胁。他们只需要电脑不要老是被
数学问题生活化复杂问题简单化 作者：程瑞红 单位：兴平市南市镇费家庄小学 日期：2009年4月11日
数学问题生活化复杂问题简单化 2006年，我在兴平市双语小学任教，主代二，三，四年级数学。本校属私立小学，生源比较复杂。农村学生约占1/3，城市学生约占2/3。且男生居多，女生少之。 二年级数学课本有这样一道题： 有鸡兔同笼，现知道共有30个头，80条腿。 问有鸡多少只？有兔多少只？ 在这之前，我用这道题考过好几个中学生。他们的答案几乎一致，通过设二元一次方程求解。但是二年级的学生掌握的数学知识有限。只会简单的乘除法，一些复杂的加减法。怎样用他们所掌握的知识，来解决问题？怎样引导他们开动脑子，用自己的思维来理解问题？却很是困难。我查找资料，钻研课本。颇下了一番功夫，精心准备了教案。信心十足的准备讲解这道题。 为了醒目，我将问题写在了黑板上。如下图所示： “同学们，你们试着用自己的语言和想法，来理解这个问题”。我先引导性发问。 “我知道，老师兔有两条腿，还有两只手”。一个学生抢先回答。 “鸡也有两只手，有两条腿”又一个学生高兴的说。 我很是失望，但我还是掩饰了自己的情绪。并没有立即纠正他们的错误。我顺着他们的话题和
思维，发问道， “你们是在哪儿看见有这样的鸡和兔呢？” “在电视上，动画片里”,同学们大声说。 “你们有谁在生活中，见过活生生的鸡和兔”我继续问道。 “老师，我在姥姥家的养鸡场里见过鸡”一个学生说：“鸡有两个翅膀，有两条腿，还有一个漂亮的大鸡冠”。 “同学们，你们在电视上和动画片里，看见的鸡和兔，是叔叔和阿姨用笔精心绘制的。动画片的情节很是虚构，动物外形过分夸张。但是生活中真正的鸡和兔不是这个样子的”。 我也不想讲解过多的动画片知识，以免增加他们理解的难度。 “到底是什么样子，同学们，你们想不想知道呢？” “想·····”同学们齐声说。 “那明天，我让你们见到真正的鸡和兔，好吗？”。我适时的结束了今天的问题。 下课后，我的心情很复杂，过多的失望，少有的气愤，还有一丝惊讶夹杂其中，同时又有许多的疑问。我平静了一会儿，梳理了一下思维，调整了自己的情绪。仔细的细想了一遍学生们的回答，觉得是，‘出乎意料之外，又在情理之中’。 现在的孩子们，作业多，负担重。接触生活，参加社会实践的机会很少。生活在城市里的孩子是经常吃过鸡肉和兔肉，但见过鸡和兔的机会却很是少。即使在农村，散养鸡和兔的家庭也很少。只有在养殖场里才有机会见到。又加之现在的孩子，大多是通过电视和网络来获取信息的。也难怪孩子们会那样回答。 从这里才能切实的体会到，小学数学教材改革的必要性。让数学贴近真实的生活，回归现实生活。让孩子们能在自己周围的生活里，发现数学问题，并学会用自己的思维来理解问题，用自己的知识来解决问题。
管理有技巧越简单越好 ——博伦简单管理概念介绍 在全球化经济环境中，市场竞争日趋激烈，每个企业家都会遇到层出不穷的新问题：绩效增长，品牌推广，客户投诉，行政事务，劳资冲突，人才流失、新品开发等诸多利益关系的平衡……，使得企业经营管理领域越来越宽，产品体系越来越广，人际关系越来越错综复杂……。因此，管理学出现了越来越多的深奥理论与模型，习惯地将“简单问题复杂化”，人为地制造"复杂"和"麻烦"，让管理者越来越头晕目眩。许多管理者按照那些“深奥的理论与模型”照本宣科地做下来，非但效果不明显，而且使自己和企业不断地受到折腾。更为严重的是，我们的企业组织正在不断膨胀，文件越来越多，制度越来越繁琐，流程越来越复杂，而效率却越来越低下。复杂已经成为企业持续快速发展的巨大障碍。 “简单管理”成为近年来管理界的一个热门话题。简单管理的兴起，反映人们对当今越来越复杂的管理实践和越来越高深的管理理论的反思和质疑，越来越多的管理者开始推崇简单管理。博伦简单管理创始人安博伦先生近年来致力于“简单管理体系”的研究、应用与推广，倡导“创新思维，海阔天空，简单管理，享受成功”的管理理念，深得业内好评。 很多时候，我们都被眼前的问题弄得焦头烂额，在求解的时候，习惯于按照传统的思维去寻找最复杂、最保险的解决方案，结果把事情想得复杂了，费尽力气却找不到答案。其实，当一个相当“困难”的问题出现在你面前时，如果能打破思维定势，换个角度去思考，也许就会有新的思路和新的方法，柳暗花明又一村；创新思维，海阔天空，改变观念就改变命运。 比如有些企业有订单不敢接，理由就是自己的产能可能无法满足客户交货期的要求，因此就放弃了拿单的机会，这是传统的定势思维；如果换个角度去思考：我们可以委托加工，充分利用社会资源，提升自身的能力，实现自己理想的目标。思维定势有利于常规思考，但有时这种“思维定势”却使人们在遇到一些新问题时百思不得其解，甚至使问题越搞越复杂。其实，大家都知道复杂就意味着困惑和劳累，没有一个人喜欢复杂，可人们又在不经意中制造出各种复杂。大脑越聪明的人他们的思维就越复杂，所以“聪明”的人喜欢复杂，但是“聪明”与“复杂”并不意味着高效。
删繁就简三秋树—对本校高中写作教学的一点看法 好多学生提到作文，深感无从下手，我近来一直在探索作文教学，想办法让学生消除写作顾虑，慢慢由怕到不怕。觉得好多时候是将写作无形拔高了要求，把写作看的高深莫测，我们能不能在平时教学中有意撕破神秘面纱，提倡“复杂问题简单化”哲学理念？ 一、明明白白、简简单单看写作 紧扣题目要求抓审题。要求学生根据于作文材料本身，圈画关键语句，从这些语句出发定主题，从这些关键语句立题目，从材料本身开题，这样既不容易跑题，也降低了难度。这样把立意、立题和开头的难度都解决了。 写作定好文体。什么样的问题要明明白白，不能记叙文和议论文混为一谈。要求学生明白记叙文的六要素、议论文的三要素和小说的三要素，以及杂文化、散文化的多观点阐释形式，必须明明白白的，这样就使得文体问题变得简简单单。各类文章就是沿着它相应的要素去写。不要求学生一开始就“一口吃个胖子”，先要求他们能抒发真情实感就是了，以小见大，一事一议，敢说真话，敢写真事，敢抒真情，到生活中去，从生活中来。 二、分门类别，采取多种模式 推行三种模式。在平时教学中，针对不同类学生，采取三种模式。这三种模式即“自写”、“仿写”和“抄写”。基础好的学生自然采取第一种，自写，根据题目要求，完全是原创，叙事、写景、状物和抒情，都是出自自己的构思。有些基础，但写作有一定头痛的孩子，就采取仿写，就是针对一篇优秀作文，仿照其中的框架，精要的部分抄写，好比说每段的中心句，其他的事例什么的，要重新组合。还有一部分学生完全是处于写作盲区，往往是催促了几遍，还是不交作文，搞的师生关系尤其僵化。这样，就是勉强让他们写，也是文不对题。还不如让他们寻找优秀作文，抄写一遍。抄多了，自然就积累了一些写作经验，有时还把他们的作文当范文在全班念，无形给了他们写作的力量，说不定哪天就会慢慢学会写起自己的东西了。 三、互动起来、力量无限 我们是不是可能针对一个作文题目和学生在课堂上亲切地交谈起来，引导学生去谈作文题目的内涵、主题、写法，以及拿出自己的写作素材。如首先想到的是先哲孔子和他学生那种互动模式，师生对话便构成了《论语》，这种模式是不是很奏效，是不是可以会激发学生的思维火花，每个学生说一点，是不是可以破题，可以写出一篇好文章呢？ 走到学生身边，帮助他们解决难题。往往在作文发下后，利用晚自修在教室里转，到需要