★机密员工职业生涯管理办法
北大纵横管理咨询公司
二零零二年八月
目录
第一章总则 (1)
第二章组织和管理 (1)
第三章发展和晋升 (3)
附件一：员工职业发展规划表 (7)
附件二：员工能力开发需求表 (10)
附件三：岗位及职务等级分布图 (13)
第一章总则
第一条适用范围
本管理办法适用于北京 A 置业有限公司（以下简称公司）全体员工。
第二条目的
为充分、合理、有效地利用企业内部人力资源，特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展，并使组织效能最大化。
第三条原则
员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。
（一）具体性原则：针对每一个员工进行因人而异的、具体的职业生涯发展规划。
（二）长期性原则：员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程和
公司发展的全过程。
（三）动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其职业生涯规划和本办法进行相应的调整。
第二章组织和管理第四条员工是个人职业生涯发展的主要角色，既拥有一定的权利，也负
有一定的义务。
（一）权利：
1．获得有关企业发展和职业发展相关信息。
2．获得公平的职业发展机会。
（二）义务：
1．提高个人透明度，向公司清晰地表达个人职业生涯计划和发展愿望。
2．有效地管理自己的职业生涯。
第五条公司应帮助员工实现职业发展，引导员工达到个人目标与公司目
标的一致，实现个人利益与公司利益的双赢。
（一）公司成立员工职业生涯委员会，由公司总经理、人力资源部经理及各部门主要领导（正副职）组成，对员工发展相关事项进行讨论和决策。
（二）人力资源部负责整个公司各类员工的职业生涯管理，为员工提供职业
发展机会的信息，并负责员工职业生涯委员会的日常运作。每半年应组织召开一次员工职业生涯委员会会议，跟踪督促员工职业生涯辅导工作，与各部门领导交流并提出员工发展建议。
（三）各部门主要领导为本部门员工的职业生涯辅导人，如果员工转换部
门，则新部门的领导为其辅导人。职业生涯辅导人在员工职业生涯发展过程中应
起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正的作用。
第六条员工职业生涯规划的步骤
（一）帮助员工进行分析与定位：职业生涯辅导人应帮助员工根据自身情况分析个人职业发展方向，指导员工填写《员工职业发展规划表》（见附件一），以备日后对照检查，并不断完善。
（二）帮助员工确立职业生涯目标：职业生涯辅导人和人力资源部应开展必要的职业指导活动，并利用各种渠道充分公开公司有关职业发展方面的信息，通过对员工及公司岗位的分析，为员工选择适合的岗位和职业生涯路径。
（三）帮助员工制定职业生涯策略：职业生涯辅导人和人力资源部应根据员
工的不同情况为其制定实现职业目标所需的各种行动和措施。如参加公司各类人力资源开发与培训，构建人际关系网，参加业余课程学习，掌握相关知识技能等。
（四）职业生涯的评估与修正：职业生涯辅导人应在每工作年度结束，考核结果确定后，与被辅导员工进行职业生涯年度评审会谈，分析评价员工本年度的工作表现，检验员工的职业定位与职业方向是否合适，并明确下一年度的安排。
第七条建立职业发展档案。
职业发展档案是员工职业生涯规划及调整的依据，包括《员工职业发展规划表》、《员工能力开发需求表》（见附件二）和绩效考核结果记录。
（一）晋升、晋级情况记录在《员工职业发展规划表》中。
（二）历次培训情况记录在《员工能力开发需求表》中。
（三）历年工作业绩记录在绩效考核结果中。
第三章发展和晋升
第八条公司为不同类型的员工设立多种发展通道，鼓励员工专精所长和
一专多能。不同职务通道具有相同和平等的晋升机会，给予员工充分的发展空间。
第九条根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：管理职系、
专业技术职系、行政事务职系和营销职系，使从事不同岗位工作的员工均有可
持续发展的职业生涯路径。
第十条员工的职业生涯发展主要包含以下两个方面：
（一）岗位等级发展：职务不变，工资等级升降。
（二）职务发展：同一职系内的职务升降和不同职系间的职务转换。
第十一条岗位等级发展
（一）员工的岗位等级按照《岗位及职务等级分布图》（见附件三）应能上能下，保证公平竞争。各类员工按照年度考核结果进行岗位等级升降，升降幅度为一级。因年度考核结果引起的岗位等级调整从次月开始执行。
1．晋级条件（满足以下条件之一即可）：
（1）连续两年年度考核结果为一“优”一“良”或均为“优”。
（2）连续三年年度考核结果为“良”。
2．降级条件（满足下列条件之一即可）：
（1）年度考核结果为“不合格”。
（2）连续两年年度考核结果为“基本合格”。
注：岗位等级每升降过一次，考核结果便重新开始积累。
（二）员工的职称提高，则可相应进行岗位等级的晋升，晋升幅度为一级。
职称晋升引起的岗位等级调整从获得职称的次月开始执行。
第十二条职业生涯路径应描述员工各种进步可能性，反映工作内容和公司需
要的变化。职业生涯路径中每一职位的学历、工作经历、技能和知识要求详见相应的《职务说明书》。
第十三条同一职系内的职务升降
为将公司发展目标与员工个人发展目标有效结合，激发员工的积极性和创造性，公司根据不同岗位设立多种职业生涯路径体系，每一职系对应一种职业生涯
路径。各种路径有各自的晋升空间，并且在责任、报酬、影响力方面都具有可比性。随着技能与绩效的提升，员工在各自职系内有平等的晋升机会。
职系典型特征成功标准主要领域典型职业通路举例能在信息不全的情管理越来越多的各部门主人事管理→人力资管理
况下分析解决问下级，承担越来要领导、源经理→副总经理
题，善于影响、监越大的责任，独公司经理→总经理
督、率领和控制组立性越来越强。层
织成员。
专业工程师→项目职业选择时，主要
经理→工程管理部注意工作的实际技
在本技术区内达工程技副经理→工程管理术或职能内容。即
专业到最高管理位术、财务部经理→副总工程使提升，也不愿意
技术置，保持自己的分析、信师→总工程师到全面管理的位
技术优势。息技术出纳→会计→计财置，而只愿在专业
部副经理→计财部技术职能区提升。
经理
依赖组织，倾向于在行政区内达到
秘书
行政按组织要求行事，最高管理位置，
行政管理→公共关系
事务擅长细心的服务和安排事务井井有
→总经办主任周密的事务管理。条。
第十四条不同职系间的职务转换
基于员工的工作绩效、任职资格和公司的业务需求，员工也可在不同职系的发展通道之间转换。但须符合各职系相应职务的任职条件，经公司总经理办公会讨论决定后，由人力资源部将结果通知本人。
第十五条员工在各职系的发展通道内应能上能下，保证公平竞争。各类员工按照年度考核结果进行职务晋升或降职。职务晋升可以跨职系，晋升和降职的幅度为一个职务等级。
（一）晋升条件（满足以下条件之一即可）：
1．连续两年年度考核结果为一“优”一“良”或均为“优”。
2．连续三年年度考核结果为“良”。
（二）降职条件（满足下列条件之一即可）：
1．年度考核结果为“不合格”。
2．连续两年年度考核结果为“基本合格”。
注：职务等级每升降过一次，考核结果便重新开始积累。
第十六条职务晋升和转换主要包含以下三种来源：
（一）员工个人申请内部招聘的职位。
（二）部门经理提议：各部门经理每年年底根据本部门员工的年度考核结
果，结合各级职位具体要求，提议晋升各级职位的人选。
（三）人力资源部提议：人力资源部于每年年底将考核结果汇集整理，列出职务晋升和转换机会及满足条件的员工。
部门经理及人力资源部提议的人选均报送员工职业生涯委员会讨论，如确认晋升，则由人力资源部将结果通知本人，并在各部门配合下实施员工的职务晋升和转换。
第十七条所有职系的职务升降和转换一般从每年一月份开始执行，如遇特殊情况则以公司发文为准。
第十八条确定新进员工级别
人力资源部根据新进员工的职称及担任的职务初步设定岗位等级，试用期满后，该员工直接上级根据其工作绩效提出转正定级意见，经公司总经理办公会讨论决定后，由人力资源部将结果通知本人。
第十九条轮岗模式
轮岗也是员工职业生涯管理的一种有效方法，通过轮岗可以发现员工最适合的岗位和最适合岗位要求的员工，以实现人力资源的合理配置。员工在不同岗位的经历能够提高不同方面的能力，培养出较全面了解公司业务的人才，形成充裕的人才储备；还有利于促进员工形成“换位意识” ，达到公司内部的良好沟通。并且，因新人的加入也会改变岗位工作的方法而促进创新。
附件一：员工职业发展规划表
填表日期：年月日填表者：
姓名：年龄：部门：岗位名称：
教育状况最高学历：毕业时间：年月毕业学校：
1．
5．
2．
学习 / 6．
培训
3．
情况7．
4．
8．
技能 / 能力的类型证书/简要介绍此技能；
技能 /
能力
情况
其他单位 / 部门工作经历简介
单位 / 部门职务对此工作满意之处对此工作不满意之处1．
2．
3．
你认为对自己最重要的三种需要是：
□成为管理者□报酬□独立□稳定□休闲
□和家人在一起的时间□挑战□成为专家□创造
请详细介绍自己的专长
结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细说明原因
请描述自己希望的发展通道
请详细阐述自己的短期、中期和长期职业发展设想
填写指导：
1．本表格由员工与职业生涯辅导人充分沟通后填写。填写本表格的目的是
帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发挥员工的潜能。
2．“学习 / 培训情况”栏，指填写者参加且取得资格认证的所有学习培训经历。
3．“技能/ 能力情况”栏主要包括四方面的技能：（1）技术技能，指应用专业知识的能力，有资格证书的需填写证书名称；（2）人际沟通能力，指在群体中与他人共事，沟通，理解，激励及领导他人的能力；（3）分析能力，指在信息不完全情况下发现问题，分析问题和解决问题的能力；（4）情绪控制能力，指在情感和人际危机前不受困扰或削弱，保持冷静，感受激励以及在较高工作压力下保持镇定和理性的能力。
4．“其他单位 / 部门工作简介”栏，填写者应从个人职业发展的角度（能力
和专长是否发挥，对工作是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识 / 技能等）填写满意和不满意的方面。
5．“你认为对自己最重要的三种需要是”栏是职业生涯辅导人了解填写者的
职业倾向、指导填写者进行职业发展规划的依据。
6．“请详细介绍自己的专长”栏，填写者可以重申自己认为最重要的技能/ 能力及工作以外的兴趣爱好。
7．“请描述自己希望的发展通道”栏中，发展通道指管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。
8．“请详细阐述你的短期、中期和长期职业发展设想”栏中，短期指1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5-10 年。
附件二：员工能力开发需求表
填表日期：年月日填表者：
姓名部门岗位名称
所承担自我评价上级评价上级评价的的工作完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任事实依据内容 1
内容 2
内容 3
内容 4
我对工作的希望和想法目前实施的结果
1．1．
2．2．
3．3．
4．4．
达到目标所需的知识和技能
1．
2．
3．
4．
需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能所需培训的课程名称
1．1．
2．2．
3．3．
4．4．
通过培训已掌握的知识和技能已培训的课程名称1．1．
2．2．
3．3．
4．4．
需要公司提供的非培训方面的支持上级意见1．1．
2．2．
3．3．
4．4．
填写指导：
1．本表格用以帮助员工认知自身现有知识、技能及职业生涯发展所需的未
来学习方向，是公司为员工提供培训及发展机会的依据。
2．“所承担的工作”栏，应填写主要和重要的工作内容；
3．“自我评价”栏，由填表者根据实际工作完成情况进行评价，如所承担的某项工作表现出色，则在“完全胜任”上打“√”；略有差错，但基本胜任的，在“胜任”上打“√” ；工作中出现较大失误，或力不从心，则在“不能胜任”上打“√”。自我评价是员工与职业生涯辅导人之间沟通和反馈的起点。
4．“上级评价”栏，由填表者的直接上级（通常是其职业生涯辅导人）根据其实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价的事实依据”指被评价者具备或不具备何种能力的具体表现。上级评价的目的不在于考核，而在于向填表者反馈考核结果，使其客观了解自己目前具备的能力及尚待提高的能力。
5．“我对工作的希望和想法”栏，由填写者在实际基础上提出挑战性的工作目标；“目前实施的结果”栏应填写自己为实现这些目标已具备的能力、已做的
准备及公司对自己的支持情况。
6．有关培训的栏目内容是人力资源部制定培训计划和改进培训工作的依据，填写者应认真完成。
7．“需要公司提供的非培训方面的支持”应填写为实现个人职业发展目标，需要公司、上级提供的培训以外的帮助和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费支
持等。
8．本表格每年填写一次。
附件三：岗位及职务等级分布图
职务等级岗位等级岗位名称
1
2
3
副总
4 副总经理
5
6 总工程师
7
8 副总工程师
6
7
8
9
人力资源部、计财部、工程管理部、10
开发部、材料设备部、预算合同部经理11
总经办主任
12
信息资源部、行政管理部经理
部门正职13
计财部、工程管理部、材料设备部副经理部门副职13
14
15
16
17
18
19
20
20
21
22
23 战略研究、薪酬管理、培训管理
部门主管24 项目研究、规划管理、设计管理、预算师、
25 采购工程师、专业工程师、项目工程师
26
人事管理、会计、审计、
网络管理、项目报批、工程外联
27
25
26
27
一般员工28
29 出纳、应用维护、法律顾问、
30 车辆管理、物品管理、公共关系、司机
31 资料管理员、秘书、物业管理
32