《公司战略管理》复习题（15.10）
一些章节单选和多选增加了部分新题。阴影部分的名词解释、简答题和论述题为重点题。填空题注意要填空的位置可能不同。
第一章公司战略管理导论
一、单项选择题
3.把竞争战略解释为“公司为之奋斗的终点”的管理学家是D P5
A.安索夫
B.钱德勒
C.德鲁克
D.波特
4.伊丹敬之教授把经营战略概括为三个基本构成要素，其中不包括B P8
A.产品—市场群
B.竞争优势
C.战略资源群
D.企业的业务组成
6.设计学派、计划学派和定位学派都属于A P10
A.说明性战略学派
B.实践性战略学派
C.结构性战略学派
D.理论性战略学派
7.非常注重于对内外环境的分析评价的战略管理学派是D P10
A.认识学派
B.计划学派
C.定位学派
D.设计学派
12.认为战略形成是社会相互作用的过程，是建立在共同的信念上的战略管理学派是B P15
A.定位学派
B.文化学派
C.认识学派
D.设计学派
13.把战略形成视为一个反应过程的战略管理学派是A P16
A.环境学派
B.文化学派
C.认识学派
D.企业家学派
15.事业层战略有时也称为A P20
A.竞争战略
B.公司层战略
C.作业层战略
D.职能战略
17.管理层为其业务所选择的运营方法以及增加价值的行为方式称为A P20
A.职能战略
B.事业层战略
C.经营战略
D.竞争战略
18.每个战略经营单位战略规划的核心内容是B P24
A.公司层战略
B.事业部战略
C.作业层战略
D.职能战略
四、名词解释2.战略管理P5 4.公司战略P17 7.战略管理者P32
五、简答题1.战略管理的含义及特点。P5、6
5.战略经营单位必须符合的标准。P23
6.良好的企业形象可以形成的优势。P28-29
7.战略管理与其他管理模式的区别。P31-32
六、论述题 2.试述现代公司的战略导向。P26-30
第二章外部环境分析
一、单项选择题
1.被称为第一类外部环境或者企业的微观外部环境的是C P39
A.社会环境
B.技术环境
C.产业环境
D.竞争环境
2.不属于宏观环境因素的是A P42-45
A.企业文化
B.经济因素
C.社会因素
D.技术因素
3.反映宏观经济总体状况的关键指标是A P43
A.国民生产总值增长率
B.消费者收入水平
C.央行的利率水平
D.通货膨胀率
4.规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而B P48
A.增加
B.降低
C.不变
D.有时增加，有时降低
6.那些与本行业的产品有同样功能的其他产品称为A P52
A.替代产品
B.互补产品
C.低价产品
D.高价产品
9.竞争者使用的正式的信号是B P64
A.事后宣告
B.提前预告
C.偏离产业惯例
D.偏离过去的目标
10.当一个企业在某个领域开展一项活动，而其竞争者的反应是在对发起者有影响的另一领域中采取行动，
这种情况叫做D P68
A.提前预告
B.事后宣告
C.格斗商标
D.交叉回避
11.与交叉回避相关的信号形式是C P68
A.提前预告
B.事后宣告
C.格斗商标
D.偏离产业惯例
三、填空题
1.行业环境外的间接地或潜在地对企业发生作用和影响的环境称为第二类外部环境或者企业的（宏观）外
部环境。P40
4.环境的动荡程度可从两个方面来考察，其一是看环境的（新奇性）；其二要看环境的（可预测性）。P42 6.在众多的经济因素中，首先要分析的是（宏观经济）的总体状况。P43
9.战略集团之间的竞争激烈程度不仅影响着整体产业的（潜在利润），而且在对付潜在的产业进入者、替
代产品、供应商和销售商议价能力等方面表现出很大的（差异性）。P56
四、名词解释1.规模经济P48 2.产品差异优势P49 4.战略集团P54
五、简答题2.决定进入障碍大小的主要因素。P48-49
六、论述题1.试述现有企业之间竞争会变得很激烈的几种情况。P50-51
第三章公司的内部环境分析
一、单项选择题
1.影响公司战略的内部因素是C P71
A.社会因素
B.经济因素
C.企业文化
D.技术因素
2.衡量企业竞争力的最佳尺度是D P75
A.市场营销状况
B.管理水平
C.员工绩效
D.财务状况
3.反映企业偿债能力的财务比率是C P75
A.存货周转率
B.销售毛利率
C.流动比率
D.总资产周转率
4.公司协调资源并使其发挥生产作用的技能称为D P77
A.企业财务
B.企业资源
C.核心竞争力
D.企业能力
8.将企业外部环境和内部条件联系起来进行分析，从而寻找二者最佳可行战略的组合，该方法是B P86
A.经验效益分析
B.SWOT分析
C.波士顿矩阵分析
D.麦肯锡模型分析
11.在SWOT矩阵中，如果一个企业有明显的内部弱点，但同时也存在着大量的环境机会，则企业处在 B
A.“增长”象限
B.“克服弱点”象限
C.“退缩”象限
D.“输送力量”象限
12.在SWOT矩阵中，如果一个企业有强大的内部力量，但同时也面临着巨大的环境威胁，则企业处在 D
A.“增长”象限
B.“克服弱点”象限
C.“退缩”象限
D.“输送力量”象限
二、多项选择题
2.市场营销的功能有ABCDE P72
A.顾客分析
B.销售
C.定价
D.分销
E.产品与服务计划
3.反映企业偿付能力的财务比率有BD P76
A.总资产周转率
B.流动比率
C.净利润率
D.速动比率
E.固定资产周转率
5.公司在制定战略目标的过程中应遵循的基本原则有ABCDE P94
A.一致性原则
B.关键性原则
C.激励性原则
D.可行性原则
E.定量化原则
三、填空题
2.管理是内部因素中越来越重要的因素，它包括（规划）、（组织）、（领导）和（控制）。P73
5.经验效益所揭示的规律是，随着经验的增加，单位产品成本（降低）。P82
9.确认行业成功关键因素的方法有（比较法）和（市场解剖法）。P86
10.在SWOT分析中，S是指（优势），W是指（劣势），O是指（机会），T是指（威胁）。P86
13.企业的宗旨只有一个定义，那就是（创造顾客）。P92
四、名词解释3.经验效益P81 6.企业使命P91 8.企业宗旨P92 9.战略目标P93
五、简答题
1.经验效益的来源。P81-82
2.企业进行SWOT分析时值得注意的问题。P88-89
4.制定公司战略目标应遵循的基本原则。P94-95
六、论述题 1.试述SWOT矩阵与战略方案。P87-88
第四章公司层战略的选择
一、单项选择题
2.发展战略亦称A P98
A.增长战略
B.差异化战略
C.防御战略
D.稳定性战略
4.公司可以通过合并、兼并等手段涉足到另外某一个或某几个行业中谋求发展，这种战略是D P99
A.抽资转向战略
B.调整战略
C.集中化战略
D.多样化战略
5.最为复杂的发展战略是D P100
A.稳定性战略
B.集中化战略
C.防御战略
D.多样化战略
6.减少公司在某一特定领域内投资的战略是A P10
A.抽资转向战略
B.调整战略
C.清算战略
D.放弃战略
8.当抽资转向战略或调整战略失效时，公司通常采用C P101
A.稳定性战略
B.集中化战略
C.放弃战略
D.清算战略
12.制定公司层战略广泛流行的方法是 B P103
A.SWOT分析
B.波士顿矩阵
C.市场剖析法
D.5W1H分析
17.通过分析不仅可以确定战略组合方案，还可以发现对经营层次上的战略要求，具备这个独特优点的是D
A.SWOT矩阵
B.波士顿矩阵
C.麦肯锡模型
D.产品—市场演化矩阵
18.企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略是C P110
A.前向一体化战略
B.后向一体化战略
C.纵向一体化战略
D.横向一体化战略
19.企业自行对本公司产品进一步深加工，或对资源进行综合利用，或建立自己的销售组织来销售本公司的
产品或服务，这种战略是 A P110
A.前向一体化战略
B.后向一体化战略
C.多样化战略
D.重点集中战略
20.企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，这种战略是 B P110
A.前向一体化战略
B.后向一体化战略
C.多样化战略
D.差异化战略
21.企业选择纵向一体化战略的一个重要原因是C P112
A.政治条件
B.经济条件
C.技术条件
D.文化条件
22.A公司和B公司联合组成第三个公司C，A和B两公司不再存在，这种公司组合方式称为A P116
A.联合统一
B.合并
C.控股经营
D.兼并
二、多项选择题
6.在通用电气/麦肯锡模型中，最典型的标准战略有ABC P106
A.扩张战略
B.维持战略
C.收成战略
D.调整战略
E.放弃战略
三、填空题
3.防御战略的目的与（发展）战略相反。P100
4.一般的战略组合方式有（顺序组合）和（同时组合）两种形式。P102
8.PIMS的意思是市场战略对（利润）的影响。P108
9.纵向一体化战略包括（前向一体化）和（后向一体化）战略。P110
10.一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有称为（合资经营）。P117
四、名词解释1.集中化战略P98 2.多样化战略P99 4.放弃战略P1016.纵向一体化战略P110
五、简答题1.公司追求稳定性战略的原因。P97-98 2.防御战略的目的及种类。P100
3.公司采取抽资转向战略的几种情况。P100 5.公司在运用战略组合时应注意的问题。P102
六、论述题 1.试述PIMS的含义以及PIMS分析的战略要素。P108、108-110
第五章事业层战略的选择
一、单项选择题
1.企业为了满足顾客和顾客群体的需求，获得竞争优势而采取的方法称为C P122
A.产品差别化
B.市场细分化
C.特殊竞争力
D.成本领先战略
2.迈克尔·波特在其1980年出版的《竞争战略》一书中提出三种基本竞争战略，不包括D P122-123
A.成本领先战略
B.重点集中战略
C.差别化战略
D.纵向一体化战略
3.成本领先战略或差别化战略在市场某一部分上的运用就是C P129
A.多样化战略
B.稳定性战略
C.重点集中战略
D.调整性战略
13.对外部环境的反应采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机制宜的机制，这种战略是 C
A.防御者战略
B.探索者战略
C.分析者战略
D.反应者战略
二、多项选择题
3.分散型产业存在于许多经济领域中，其基本的存在领域有ABCDE P136
A.服务业
B.零售业
C.批发业
D.农产品加工业
E.风险型企业
5.企业可供选择的衰退战略有ABDE P144-145
A.领先战略
B.坚壁战略
C.多样化战略
D.抽资转向战略
E.快速放弃战略
三、填空题
1.企业成功实施差别化战略通常需要特殊类型的（管理技能）和（组织结构）。P126
3.一般来说，规模较小的经营单位生产与营销能力比较薄弱，应选择（集中化）的竞争战略。P132
5.如果产品进入成熟期与衰退期，这时经营单位应采取(差异化)或(集中化)战略。P133
8.在衰退产业中，积极的战略选择的关键是找到鼓励竞争者（退出产业）的方法。P147
11.价值活动可分为两大类型：（主要活动）和（支持活动）。 D P149
12.战略的一个重要特征就是适应性，在组织的适应过程中一般要处理三大类主要问题，即（开创性问题）、
（工程问题）和（行政管理问题）。P150
13.有关企业定位的想法，综合了(行业结构)、(顾客需求)和(基本竞争战略)的理论框架，为制定和评价战
略提供更具体的指导。P154
四、名词解释 2.成本领先战略P123 3.差别化战略P125 4.重点集中战略P127 7.价值活动P149
五、简答题 2.企业采用差别化战略的动因。P125-126
3.差别化战略存在的弱点。P126 6.适应战略的类型。P150-151
六、论述题
1.试述企业采用成本领先战略的动因、实施条件和存在的弱点。P123-125
3.试述价值链的构成。P149
4.试述价值活动的含义及类型。P149
第六章职能层战略决策
一、单项选择题
2.经营单位将自己现有的产品或服务介绍给新的顾客，这种市场战略称为B P158
A.市场渗透战略
B.市场开发战略
C.产品开发战略
D.多样化市场战略
3.经营单位为现在的顾客开发新的产品或新的服务内容，这种市场战略称为C P158
A.市场渗透战略
B.市场开发战略
C.产品开发战略
D.多样化市场战略
4.经营单位为新顾客提供新产品或新的服务，这种市场战略称为D P159
A.市场渗透战略
B.市场开发战略
C.产品开发战略
D.多样化市场战略
6.企业采用的最普遍、最多的短期资金筹集方式是B P162
A.商业信用
B.银行信用
C.融资租赁
D.应付费用
7.属于自然性融资的短期资金筹集方式是D P162
A.银行信用
B.商业信用
C.融资租赁
D.应付费用
9.对投资项目的经济评价方法不包括A P164-165
A.SWOT分析法
B.净现值法
C.现值指数法
D.内部报酬率法
10.一般来说，经营杠杆率大的企业在经营战略上要重点考虑C P165-166
A.采购问题
B.生产问题
C.销售问题
D.融资问题
11.主要是开发新产品、新服务或新的生产技术，通过技术的革新和首创求得市场占有率上的领导到位，这
种研究与开发战略是 A P175
A.革新型战略
B.保护型战略
C.追赶型战略
D.混合型战略
二、多项选择题
1.一般来说，市场营销组合策略分为ABC P160
A.市场无差别策略
B.市场差别策略
C.市场集中化策略
D.市场渗透策略
E.市场开发策略
2.属于短期资金筹集方式的有ABE P162
A.商业信用
B.银行信用
C.融资租赁
D.留存收益
E.应付费用
3.属于长期资金筹集方式的有BDE P162-163
A.商业信用
B.融资租赁
C.应付费用
D.留存收益
E.股票
4.目前，对投资项目的经济评价已发展了许多评价方法，主要有ABCD P164
A.投资回收期法
B.净现值法
C.现值指数法
D.内部报酬率法
E.比率分析法
6.一个企业采用哪种研究与开发战略方向主要取决于它的ABCDE P176
A.财力
B.规模
C.环境状况
D.竞争对手的情况
E.技术领先程度的愿望
三、填空题
4.公司发行的股票有（普通股）和（优先股）。P162
5.一般来说，经营杠杆率大的企业由于（利润）对产销量变动很敏感，因此在经营战略上要重点考虑销售
问题，提高市场占有率。P165
6.经营杠杆率小的企业在经营战略上要重点考虑挖掘内部潜力，尽可能提高生产效率，降低（单位变动成
本）。P166
7.任何作业系统，无论是服务型的还是制造型的，都是由（人员）、（原料）、（设施）和（信息）所构成。
8.公司的战略计划应当作为生产或作业战略的（指导原则）。P167
9.生产管理的活动可分为两大类：（系统设计）和（作业计划及控制）P167。
10.准时库存，或叫（看板管理），即努力达到使生产量达到运送量的理想状况，使库存水平接近于零。P171
11.一个企业的研究与开发工作可划分为三种基本类型：（基础研究）、（应用研究）、（开发研究）。P175
12.人力资源管理部门在进行人力资源规划时必须考虑的首要因素是经营单位或企业的（战略计划）。P177
13.企业要想保持其经营的有效性，必须使人力资源管理政策与（经营战略）相联系。P181
14.哈佛的研究者们提出了人力资源成果的4C S模型，即：（全心全意）、（能力）、（一致性）和（成本效用）。
四、名词解释2.市场渗透战略P158 3.市场开发战略P158
第七章公司国际化经营战略
一、单项选择题
2.对商品倾销国货物征收的一种进口附加税是B P189
A.反补贴税
B.反倾销税
C.差价税
D.混合税
3.属于公司国际化经营的政治—法律环境因素的是D P190
A.国际收支
B.国际贸易体制
C.基础设施
D.贸易或投资条约和协定
4.属于公司国际化经营的地理、社会、人文环境因素的是A P193
A.基础设施
B.国际贸易体制
C.经济结构
D.贸易或投资条约和协定
5.工业一般占国民生产总值的10%～20%的经济结构形式是C P191
A.自给自足经济
B.原料出口经济
C.产业发展中经济
D.产业经济
6.建立国外销售分店或子公司属于国际市场进入战略的A P195
A.出口进入方式
B.合同进入方式
C.投资进入方式
D.进口进入方式
7.许可证贸易和特许经营属于国际市场进入战略的B P196
A.出口进入方式
B.合同进入方式
C.投资进入方式
D.进口进入方式
10.对分散型竞争的市场，公司国际化经营一般选择A P200
A.出口进入方式
B.投资进入方式
C.特许经营方式
D.许可证贸易方式
11.对卖主垄断型或寡头垄断型市场，公司国际化经营常常选择A P200
A.投资进入方式
B.出口进入方式
C.特许经营方式
D.许可证贸易方式
12.对生产成本低的目标国家，公司国际化经营应选择B P201
A.出口进入方式
B.投资进入方式
C.特许经营方式
D.许可证贸易方式
13.对适应性差的产品，公司国际化经营只能选择A P203
A.出口进入方式
B.投资进入方式
C.特许经营方式
D.许可证贸易方式
15.企业选取行业中某一特定的细分部分，并在世界范围内以这个特定的部分进行竞争，这种战略是B
A.国家集中化战略
B.国际集中化的战略
C.产品标准化战略
D.广泛产品线战略
17.被普遍采用的国际战略联盟的形式是D P208
A.契约性协议
B.国际联合
C.股权参与
D.合资经营
二、多项选择题
2.非关税壁垒主要有 ABCDE P189
A.进口配额制
B.进口许可证制
C.外汇管制
D.最低限价
E.政府的采购政策
3.国际化经营的公司应考虑的政治—法律环境因素有 ABDE 190
A.对外国企业的态度
B.政治的稳定性
C.非关税壁垒
D.政府的官僚制度
E.贸易或投资条约和协定
4.根据转让方授权大小程度的不同，可以将许可证贸易分为 ABCDE P196
A.独占许可
B.排他许可
C.普通许可
D.可转让许可
E.交换许可
6.企业建立国际战略联盟的主要动因有ABCE P208-209
A.开拓市场
B.优势互补
C.有利竞争
D.国际垄断
E.分担研究与开发风险
7.保证国际战略联盟正常运作的原则有ABCDE P211-212
A.要确定合适的联盟伙伴
B.明确联盟伙伴之间的关系
C.联盟各方要保持必要的弹性
D.坚持竞争中的合作
E.向联盟伙伴学习
三、填空题
2.关税是一国政府对进出该国的（产品）所征收的税金。P189
6.特许经营和许可证贸易尽管类似，但在（动因）、（提供的服务）和（有效期限）等方面是不一样的。
7.生产技术密集度高的产品使企业优先采用（技术许可证）贸易方式进入目标国家。P203
四、名词解释1.关税P189 4.许可证贸易P196 5.特许经营P197 7.国际战略联盟P207
五、简答题
1.公司国际化经营的目的及动因。P185-186
2.公司国际化经营的特点。P187-188
3.公司进入国际市场的合同进入方式的种类。P196-198 6.国际战略联盟的含义及形式。P207-208
六、论述题
1.试述影响公司进入国际市场方式的外部因素。P200-202
2.试述影响公司进入国际市场方式的内部因素。P202-203
第八章战略的实施与控制
一、单项选择题
1.优秀企业的第一特点是A P216
A.付诸行动
B.退而结网
C.深入调查
D.详细规划
2.战略实施的第一步是C P217
A.分析组织结构
B.分析组织文化
C.战略变化分析
D.选择战略实施的模式
3.在战略变化的级次中最容易实施的是B P218
A.有限的战略变化
B.连续战略
C.例行性战略变化
D.根本性战略变化
5.适合于环境确定性较大的企业的战略实施模式是B P221
A.指令型
B.转化型
C.合作型
D.文化型
6.比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业的战略实施模式是C P221-222
A.增长型
B.转化型
C.合作型
D.文化型
7.管理职能环节中的最后一环是D P224
A.计划
B.组织
C.领导
D.控制
9.当工作成绩的要求或标准已众所周知而需要用个人观察来提高效率时，通常运用B P225
A.产出控制
B.行为控制
C.内部控制
D.外部控制
11.在评定大型复杂的企业及这些企业内部主要的下属单位的工作成绩时，常使用A P225
A.产出控制
B.行为控制
C.内部控制
D.外部控制
15.不属于战略控制过程基本要素的是B P227
A.确定评价标准
B.指引和影响员工
C.评价工作成绩
D.反馈
二、多项选择题
1.战略变化的级次有ABCDE P217
A.连续战略
B.例行性战略变化
C.有限的战略变化
D.根本性战略变化
E.企业的重新定向
3.成功的战略实施需要的基本执行技能有ABCD P222-223
A.相互作用技能
B.分配技能
C.监测技能
D.组织技能
E.概念技能
5.为了实行有效的控制，控制系统必须满足的基本要求有ABCDE P226
A.节约的
B.有意义的
C.有利于采取行动
D.简单的
E.适时地提供信息
6.战略控制过程的基本要素有ACD P227
A.确定评价标准
B.指引和影响员工
C.评价工作成绩
D.反馈
E.企业的重新定向
三、填空题
2.战略的形成是（短时的）、（抽象的），而实施则是（渐进的）、（具体的）。P216
4.战略实施是一个复杂的过程，将其计划分为不同的（任务阶段）对促进战略实施的成功十分有效。P217 7.战略控制的目的显然不是具体地去进行计划执行情况的检查与控制，它是一个（调节过程）。P224
9.行为控制是指直接对人们进行的具体生产经营活动的控制，它基于直接的（个人观察）。P225
四、名词解释 1.控制P223
五、简答题
1.战略实施的意义。P216-217
2.战略控制过程的步骤。P224
3.战略控制关心的主要问题。P224-225
六、论述题 1.试述公司实施战略计划时通常会遇到的问题或困难。P215-216
第九章战略实施的组织
一、单项选择题
1.在7S要素模型中，员工实际是指D P233
A.原料供应系统
B.产品生产系统
C.商品销售系统
D.人力资源系统
10.企业网络最早出现在D P255
A.美国
B.日本
C.澳大利亚
D.欧洲
11.工业组织调整的有效途径是D P256
A.公司重组
B.组建企业网络
C.债务重组
D.组建企业集团
12.20世纪90年代管理领域讨论最多的当属C P257
A.企业集团
B.企业网络
C.公司重组
D.跨国经营
5.企业集团的组织结构通常有ABC P256
A.依附型
B.独立型
C.股份型
D.紧密型
E.松散型
6.一般讲，战略变革时机有ABC P259
A.提前性变革
B.反应性变革
C.危机性变革
D.阶段性变革
E.计划性变革
三、填空题
2.结构会影响组织战略规划及变革的能力，一个公司的结构可以以（顾客）或（地域）为焦点。P233
3.文化或风格是长期向整个组织成员所传递的（行为）、（思维）、（信念）和（象征）的总和。P233
4.在7S要素模型中，首要目标是那些超乎一般公司目标所表述的（指导性概念）。P234
5.企业规模对组织结构的影响主要表现在三个方面：（规范化程度）、（分权程度）和（复杂性）。P241
6.职能型组织结构是按企业各单位所执行的工作的（性质）来构造的。P241
7.在区域型组织结构中，生产产品或服务所需要的全部活动都基于（地理位置）而集中在一起，P244
8.矩阵型组织结构是将职能管理人员沿（纵向）排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员按（横
向）排列。P245
9.矩阵型组织结构集中了（职能型）和（产品或服务型）两种组织结构的特点。P245
10.矩阵型组织结构的优点是（灵活机动性）和（适应性）较强。P246
12.德鲁克认为，（管理层次）的增多是一个最普遍和最严重的弊病。P251
13.今天企业组织变革的最明显的趋势是（扁平化）。P254
15.市场经济条件下，企业之间主要通过市场交易发生关系，为了减少不确定性，节约交易成本，若干个企
业之间通过某些非正常的市场交易手段或方式彼此联结时，就形成了（企业集团）。P256
四、名词解释3.矩阵型组织结构P245 4.企业网络 P255
五、简答题1.战略的约束条件。P234-235 6.战略变革产生的动因。P257-258
六、论述题1.企业本着创新的思想应从哪些方面寻求新的竞争优势？P252-253
第十章战略实施的领导与战略杠杆
一、单项选择题
2.领导理论最早期的研究集中于找出领导者实际具有的D P265
A.任职履历
B.社会阅历
C.文化程度
D.特性或个人品质
4.根据PM领导行为分析，生产量最高的领导模式是B P269
A.P型
B.PM型
C.M型
D.pm型
7.综合领导权变模型的提出者是D P269
A.彼得·德鲁克
B.迈克尔·波特
C. 瓦伦·本尼斯
D.弗莱德·费德勒
8.适用于饱和的市场，或正在缩小但还没有完全消亡的市场的企业战略是C P273
A.剧增战略
B.扩充战略
C.巩固战略
D.连续增长战略
9.开拓型的总经理很难发挥作用的战略类型是C P273
A.剧增战略
B.扩充战略
C.巩固战略
D.连续增长战略
13.企业成长的主要外部表现是C P283
A.改变经营方针
B.改造内部机制
C.经营领域多样化
D.提高资源积蓄水平
14.企业成长的主要障碍是C P283
A.人才流失严重
B.缺乏精神激励
C.进入障碍
D.激励体制不健全
三、填空题
5.约翰·科特教授认为，管理主要处理（复杂）的问题，而领导主要处理（变化）的问题。P264
12.有效的经理人员激励计划不仅要激励他们出色地完成事先设定的目标，而且还应当鼓励管理者对正在实
施的战略进行（评审）和及时的（修正）。P280
四、名词解释1.领导P262
五、简答题 2.成功的领导过程应该包括的内容。P263 3.总经理的类型。P271-272
16战略管理案例分析 福特公司的战略环境分析；美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的；福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰；1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“；福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企；随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的；当时它的强劲对手通用汽车公司，（一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能
力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，192 3年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规
企业战略管理学讲义 第一讲企业战略管理学的方法论 古今之成大事业、大学问者，必经过三种境界：“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。”此第一景也；“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”此第二景也；“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”此第三景也。 王国维：《人间词话》 企业战略管理需要发现与创造。在发现与创造过程中，科学与艺术是相通的。企业战略管理学的方法论要讲的就是科学与艺术的一些方法论的问题。 一、方法论的意义 先从企业战略管理的方法论讲起，有三个原因： １战略知识不可忽视的重要特征是科学理论与实践艺术的高度统一。战略管理不可能完全归结于哲学思辨，但哲学式的思考是任何一位战略家应具备的素质。在快速变化、动态的和不确定的环境中，任何竞争优势的取得需要企业作长远的考虑，需要变革的胆略和独特的战略思维。 ２从素质教育说起，素质教育的关键在于培养学生的能力。学会研究、制定企业战略的能力比学习一些战略管理的知识更为重要。因为，
关于战略管理的知识正在与时俱进，新知识取代旧知识的速度正在越来越快。我们今天学习的知识很可能在三年以后就被淘汰。只有能力，就是运用现有知识，运用科学的、艺术的方法去发现和创造新的知识的能力才是终身有用的。所以我们要学习战略管理的方法论。 ３在这里谈方法论的问题不仅仅是为了强调方法论的重要性，而且是因为出现了一种危险，这就是新的教条主义思潮正在把战略问题的研究引入歧途。我的观点是在战略问题的研究中：事无常事，法无定法。所以就需要对方法论问题作哲学的思考。 二、管理科学的方法论１．方法论与认知兴趣 1992年在《后资本主义社会》中，德鲁克认为当前知识正被应用于管理，相对于第一阶段知识被用于工具、生产过程和产品以及第二阶段知识被用于工作，这是第三阶段。而“提供知识以找出应用现有知识创造效益的最佳方法，事实上就是我们所说的管理。”这被称为管理革命。所以，管理是认知的过程。 哈贝马斯认为，人类在社会发展过程中，存在三种不同的兴趣，这就是技术性的兴趣、实践性的兴趣和解放的兴趣。这三种兴趣，都来自人类的社会生活，首先是劳动，其次是沟通，最后是权力。 哈贝马斯认为，从知识社会学的角度来看，作为一门学科的发展动力，来源于上述的认识兴趣。技术的兴趣形成了经验性——分析性的知识，即实证科学；实践的兴趣形成了历史性——解释性的知识；解放性的兴趣，形成了批判的知识（反思）。
诺基亚——科技以人为本 诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其成立于1865年，前身是生产木浆和纸板的小企业，经过150年的发展，诺基亚品牌深入人心，它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。 诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，从工业转型为电子业，成为电信时代第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。在智能手机时代，诺基亚借助Symbian 系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。 诺基亚的盛衰史表明，它是一个很经典的战略管理案例，很值得我们去研究和探讨。 一、诺基亚的发展史 1、工业时代：1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。 2、前电信时代：1990年，手机用户大量剧增，手机价格迅速降低，移动电话体积越来越小，诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。 20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，总裁以及高层果断做出决策，将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。 3、后电信时代：只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富，最高市值1980亿欧元。 4、智能机时代：由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。为扭转颓势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WP手机。诺基亚在智能手机在市场上一直处于颓势。2013年9月3日，微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易数额是54.4亿欧元（约折合71.7亿美元）。 二、诺基亚的现状 2014年4月28日19点，微软正式宣布完成对诺基亚设备与服务部门的收购，收购后实体公司更名为“微软移动”，但“诺基亚”品牌将会一直保留，这意味着诺基亚品牌手机并不会随着微软的收购而消失。 2014年10月24日，微软正式在Lumia手机上用Microsoft取代了Nokia的品牌命名。微软周五推出了新Lumia手机的设计，该公司将在未来于Lumia设备的前部和后部使用Microsoft字样代替从前的NOKIA。 2015年1月7日，国行NOKIA N1平板在正式发布，并在1月8日首批开卖，售价1599元。 2015年4月26日，诺基亚中国区总裁王建亚透露，2015年诺基亚将会推出安卓智能手机。 三、诺基亚的战略失误
项目组合管理整合项目与战略 错误的项目执行得再好，仍旧是错误。以战略为引，以项目为体，以知识为纲，周全考虑资源风险投放。 在项目型运作的企业中，项目总监们多把目光投注于项目的具体运作上。“完美CLOSE项目”成为我们关注的焦点，CEO也常常将这个标准用来评判项目经理是否称职。但是企业规模的越来越大了，并行运作的项目数量不断增多，“一拥而上”的使得许多企业捉襟见肘，导致很多项目的延误甚至失败。我们究其原因，才发现已到了正视项目的战略性问题的时候了，企业如何将项目与战略结合起来的思考才刚刚开始。 项目组合管理（PPM，Project Portfolio Management）则是这种思考的丰硕成果之一。 项目组合管理是对多个相关且有并行情况项目的管理模式，它是帮助实现项目与企业战略相结合的有效理论和工具。传统项目管理强调“如何做项目”，是一种自下而上的管理方式，关注项目底层数据的收集；而项目组合管理则强调“做什么项目”，是自上而下的管理方式，关注如何将企业战略落地。
项目组合管理的概念来源于金融领域，哈里·马科维茨（Harry Markowitz）于1952年创立了现代资产组合理论（MPT - Modern Portfolio Theory），这个理论的核心是解释组合投资的机制与效应，指出分散投资对象能一定程度的规避风险，这一理论迅速成为当时经济学的主导趋势。“不要将所有的鸡蛋放在一个篮子里”正是这一思想的现实表现。1981年，沃伦·麦克法兰（F.WARREN MCFARLAN）教授首次将这一理论运用到IT项目的选择和管理中，通过项目组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化。到1990年，通过10年发展PPM的概念已得到了广泛运用。 项目组合管理的盛行正切合了企业发展的趋势，当企业发展到一定规模的时候，项目机会和项目运作的压力越来越大，如何证明花在项目上的每块钱都能带来回报，而且符合战略的要求？多项目管理中，如何协调高层管理人员共同确定项目优先级，并明确在哪些项目上投资能达到投资回报最大？这样一些问题的出现促进了项目组合管理的发展。 项目组合管理提供了对于企业整个程序、项目和资源的组合精确、全局化的视角，这种视角可以是企业级的也可以是任何中间层次的；项目组合管理赋予管理人员做出信息周详的决定和采取合适行动的能力，从而使公司股东的利润最大化。 从具体的项目转到项目的组合；从项目的执行转到项目的决策，逐渐成为项目型企业高层战略的工具。
学习企业战略管理的心得体会 企业管理是一门应用性很强的学科,它直接指导企业管理的具体实践,促进企业管理水平的提高,通过本课程学习,应该掌握现代企业管理基本原理和基本知识,熟悉企业管理的主要职能和一般过程,掌握现代管理的科学方法和技能,为今后工作奠定一定的理论基础。集团公司给我一个很好的提高自身管理能力的培训机会，在培训中我能认真学习并深刻理会其中的含义，我的感知感想如下： 一、企业战略很重要 哈佛商学院终身教授“迈克尔.波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的要害”。我国经济与社会发展工作虽然千头万绪，但这些工作都是建立在经济与社会发展战略基础上的；有了这个战略，才有后来的中长期计划、年度计划，才有各项政策和措施。企业领导人只要多观察国家领导人怎样抓经济与社会发展，也不难从中悟出一些道理来。 二、战略研究要加强 之所以要加强企业战略研究，首先是因为我们严重缺乏这种基础。国有企业在计划经济时期没有经营自主权，不可能把企业战略研究提到议事日程。目前，许多国有企业由于短期经营思想占上风，也没有把企业战略研究提到重要议事日程。集体企业与国有企业存在类似的情形。民营企业虽然不存在经营自主权问题，但是由于起步比较晚，由于受到观念、知识等方面的局限，战略水平也没有多高。新时代是战略制胜的时代。在这样一个时代，企业假如战略水平低就会经常挨打，甚至走向死亡。所以，应该尽快在这方面补课。
三、提高战略水平需要更新观念、意识、思维和知识。 加强企业战略研究是对企业领导人综合素质的重大考验。无论是观念、意识，还是思维、知识，哪一个方面落后，都会妨碍企业战略水平的提高。观念要更新。企业领导人一般都有对本企业经营内容、经营方式、经营手段、经营地点、治理体制等方面的成型观念。意识要更新。现代企业经营意识越来越多了，科技意识、环保意识、品牌意识、公关意识、人才意识、知识意识等，企业领导人假如不尽快把这些现代意识树立起来，只是满足于产量、规模、成本、质量等传统意识，就不可能研究出好的企业战略来。思维要创新。思维创新往往是技术、治理、体制等许多创新的基础。企业领导人假如思维方式固化，该直觉时不直觉，该分析时不分析，该联想时不联想，该综合时不综合，要研究出一个好的战略也绝非易事。 四、全社会都要关心企业战略 加强企业战略研究是企业的事，但又不完全是企业的事。 各级政府担负着推动企业尤其是国有企业加强战略研究的责任。许多企业对战略不够重视，政府利用各种机会强调其重要性是必要的。由于国有企业至今尚未获得完全的经营自主权，所以，政府应该责成有关部门会同企业共同研究制定企业战略。为了减少国有企业的短期经营行为，政府在考核国有企业及其主管部门的业绩时，应该把是否认真研究企业战略作为重要内容。政府应该把抓好国有企业战略研究与国民经济战略性调整、国有经济战略性调整有机地结合起来，对重点国有企业战略研究工作给以必要的支持。
战略管理的演进与发展趋势 【内容提要】战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程起着指针的作用，因此，战略理论的研究有着重要的意义。本文在回顾战略理论研究演进过程的基础上，探讨了战略理论研究的现状及存在的问题，指出战略研究与经济理论及其它相关学科的渗透与交融，以及研究方法上多种理论的有效整合是它的未来研究趋势。 管理科学有三个层次：管理基础、职能管理、战略管理〔1〕。显然，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程起着指针的作用。尤其是在当今市场环境变幻莫测，竞争日益激烈的情况下，如何制定正确的战略并有效地实施和控制，以便获得持续的竞争优势，是摆在每一个企业面前的一个严峻问题。有关战略研究的论著是十分丰富的，但给人莫衷一是的感觉，尤其是当前战略管理研究的现状及今后的发展方向，更是人们所关注的问题。人们需要的是对战略理论的演进过程与现状有一个比较系统而全面的了解，对其发展方向有一个比较清晰的认识。本文正是基于这个目的，系统地回顾了战略管理理论研究的演进过程，讨论了它的现状、存在的若干问题以及今后的发展趋势。 1 战略管理理论研究演进过程的简要回顾 现代意义上的战略管理思想，最早出现在美国经济学家巴纳德的代表作《经理的职能》一书中（1938年），巴纳德运用战略的思想对企业诸因素以及它们之间的相互影响进行了分析，首开企业经营战略研究之先河。1962年，美国经营史学家钱德勒发表了《战略与结构：工业企业史的考证》。尽管他没有对企业战略本身进行具体分析，但却为企业战略管理研究开辟了道
路、奠定了基础。据此，我们可以认为自30年代末期至60年代初期是企业战略管理研究的萌芽期。从60年代中期到70年代初期，是战略理论研究的奠基期。在这一阶段中，战略研究主要集中在战略的概念与构成要素等理论问题上。1965年，安索夫发表《企业战略论》，对企业成长的基本原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论框架。从70年代初期至80年代初期，是战略理论研究的探索期，这一时期研究的核心问题是战略管理。安索夫的《从战略计划走向战略管理》（1976年）和《战略管理论》（1979年）突出地反映了战略管理理论研究的发展；霍弗的《战略制定》（1978年）和W.R.金与克里兰的《战略规划与政策》（1978年）则代表着战略管理由理论研究向实际应用研究的新发展。从80年代是战略管理研究的争鸣与反思期。随着80年代世界经济格局的深刻变化，战略研究学者认识到必须更新70年代形成的战略管理模式，从过分重视企业中物的要素和过分理性化的研究方法转变为重视企业中人的因素、文化因素和非理性因素，重视研究方法的方向性和有效性，进而导致非主流学派的迅速崛起。从80年代中期到目前为止，是战略管理研究转折期，战略研究围绕企业竞争优势展开，提出了基于资源、基于能力、基于知识等崭新观点，并对战略联盟进行了深入的研究。上述各阶段的发展过程如表1所示。 表1 战略研究理论的演进过程 发展阶段代表人物及著作主要特征或贡献 萌芽期(30 巴纳德:《经理的职能》(1938) 首次在企业管理中引 年代末到60 钱德勒:《战略与结构:工业企入战略思想,开创战略研 年代中期) 业史的考证》(1962) 究之先河
公共部门战略管理 公共部门战略管理是一个过程,具有鲜明特征,包括战略规划、战略实施和战略评价三个功能环节,分析中国公共战略管理的特质和建立框架，并提出构建中国特色战略管理模式战略管理，在加快我国全面发展的进程中发挥着极为重要的功能。作为一种新模式,公共部门战略管理途经尚未成熟,在实践应用中出现一些难题,但它对于我国政府管理方式的转变具有重要借鉴作用,对于我国公共管理知识体系的创新也具有重要参考价值。在过去二十多年，企业战略管理学发展迅速，新的理论、实践模式不断出现。相对而言国外公共管理领域的战略管理研究则停滞不前，我国在这方面的研究工作也做得不够。战略管理是一门应用性很强的学科，在加快我国全面发展的进程中发挥着极为重要的功能。如何更有效益地实践“三个代表”，强化党的执政能力，构建社会主义和谐社会及实现全面建设小康社会目标等重要战略，都需要战略管理理论的支撑和引领，因此，我国公共战略管理学亟需在学科建设上取得新的突破和进展。本文目的是整合国内外相关论述，建立一个战略管理框架，带动讨论，刺激研究，使我国公共管理领域的战略管理研究与实践得到跨越式发展。 一、难以借鉴国外的理论与方法 有学者认为，“中国公共管理理论的发展走的是一条借鉴、吸收、学习与创新的道路即包括西方公共理论的借鉴”。就发展现状来看，借鉴国外公共部门战略管理的理论及方法的确不失为我国战略管理研究发展的有效路径之一。文献分析却显示，国外公共管理领域的战略管理研究停滞不前，在实践方面也存在重大问题，我国难以借鉴其理论与方法。 首先，国外公共部门的战略管理本质上并非战略管理，而是战略规划。战略规划是一个狭隘概念，焦点在分析既定目标和编制执行方案，是自上而下及工具理性的程序。战略规划涉及分析工作、理性形思考模式与实践，逻辑性及理性形工序，是工具理性管理的一部分。相对而言，战略管理的焦点在于如何创造有利条件，从而保证组织得到持续生存、发展，乃至实现组织的宏大公共目标。战略管理可分为“战略的管理”与“管理的战略”。“战略的管理”是一种综合的过程，涉及动态了解、抽象分析、智能运用等综合性及直觉性等战略思维运作的工作——包括基于全局的、前瞻性分析，拟订实现宏大
案例一：波音与空客：商用飞行器生产的全球霸权之争长期以来，波音公司一直是商用飞机生产的全球领先者。然而2001年，空客在其竞争历史上第一次获得了比波音更多的订单。但是，波音在2006年以1044：790的商用飞机订单重新夺回了自己的霸权。显而易见，扭转局势的这次订单之争主要集中在超大型飞机上，即空客A-380飞机和波音787飞机。 表面上，波音和空客的母公司EDAS在1992年达成协议，希望在未来联手研究超大型飞机，而促成这项研究的是中国和印度逐渐上升的航线需求。然而，空客和波音对于市场的趋势得出了不同的结论，于是联合研究终止了。 波音787针对远程高效飞行而设计，载客250人，而空客战略是更大型飞机，A-380载客550人以上。在双方不同的战略中，空客聚焦于使用中心辐射系统的大型机场，而波音公司聚焦于点对点系统，因为使用该系统的机场数量更多。实际上，由于其体积和重量的原因，空客的A-380飞机目前只能在大约35%的机场起降。另一方面，波音的飞机却能在更多的机场起降，而且由于新兴经济体的原因，这类机场的数量还在不断增长。 2001-2005，空客赢得了竞争，因为它的战略也关注中型客机市场，用A-320与波音737和757对抗，A-320比波音的飞机更加高效，波音飞机没有针对客户的需求研制更加先进和高效的飞机。实际上，这也减缓了波音公司对于新机型的创新过程。除了新机型的缺乏，商用飞机业务也缺乏活力，发展缓慢；由于恐怖袭击及其引发的行业衰退，新的订单明显减少。相对于空客来说，这段时间的确是空客的寒冬。 后来，波音公司对787飞机进行全新设计的战略在订单战中取得了胜利。波音公司也通过在生产过程中使用不同战略而实现成功。这能够加速创造高效的全球供应链的过程，而这条供应链将日本、中国以及其他一些国家包含其中。并且，空客在A-380飞机和其中型客机的生产已经落后于原来的计划，而A-350也需要重新设计。相比于波音的787飞机，中型的A-350飞机在时间表上已经落后，空客不得不通过大幅的刺激性降价来增加未来的订单。 此外，空客也被要求更多的在欧洲国家生产其飞机零件，因为政府拥有重要的所有权关系并为空中客车提供补贴。这些政府包括西班牙、法国、德国和英国，它们希望在本国保持雇用水平，因而空中客车必须继续主要在欧洲国家生产。波
20世纪80年代初，以哈佛商学院迈克尔.波特（M.Porter）教授为代表的竞争战略理论成为战略管理的主流理论。波特提出的行业竞争结构分析方法和模型，受到战略管理学界的普遍认同，并且成为外部环境分析和战略制定最为重要和广泛使用的模型。波特认为，战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应考虑以下两点：（1）选择的产业是否具有潜在利润的吸引；（2）如何在选择的产业中获取竞争优势。为了正确选择有吸引力的产业以及获取竞争优势，企业必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。波特竞争战略理论的基本逻辑是：（1）产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；（2）企业可以通过选择和执行低成本或差异化战略，影响产业中的五种作用力量，以改善和加强企业的竞争优势；（3）价值链活动是竞争优势的来源，企业通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。（二）1990年代战略管理理论的新发展进入90年代，随着信息技术的迅猛发展，市场竞争环境日趋复杂，企业把战略重点从外部环境分析转向企业内部控制，注重自身核心竞争力的形成，强调企业内部条件对于获取并保持竞争优势的决定性作用。1990年普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（Hamel）提出了企业的核心能力（corecompetence）理论，该理论假定企业具有异质资源，且资源不能在企业间相互自由流动；对于企业独特的资源，其它企业无法得到或模仿，这些独特的资源形成企业竞争优势的基础。巴尼（J.Baney），科林斯（DavidJ.Collins）和蒙哥马利（CynthiaA.Motgomery）被认为是企业资源学派的代表，他们把企业看作是各种资源的集合。所谓企业资源，是企业在向社会提供产品或服务的过程中，能够实现企业战略目标的各种要素组合。其中，那些与企业预期业务和战略相匹配的资源最具价值，企业的竞争优势取决于其拥有资源的价值。资源学派认为，企业应将自身置于所处的产业环境，通过与竞争对手资源的比较，才能发现企业拥有的优势资源。1997年，祶思（Teece），皮萨罗（Pisano）和肖恩（Shuen）把演化经济学的企业模型和资源学派的观点结合起来，明确提出了“动态能力”的战略观和基于“动态能力”的战略分析框架。90年代后期出现的战略联盟，强调企业间的“竞合”，即合作中的竞争与竞争中的合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势相结合的基础之上，至此，通过创新和创造来超越竞争，开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。随着产业环境的日益动态化，技术创新的加速化，竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，企业逐渐认识到，无论是为了增强自身能力，还是为了拓展新市场，企业都应努力营造共赢的局面，通过与其它企业共同创造消费者感兴趣的新价值，培养以发展为导向的协作性经济群体，企业才能从中获得比单打独斗或一味竞争所能获得的更多利益。（三）2000年以来战略管理理论的最新趋势进入21世纪以来，动荡的经营环境动摇了企业对战略规划的信仰。随着环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，而传统的战略理论对此又无能为力，反叛传统战略理论的呼声便日益高涨。正是在这样的背景下，以环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性为基础的“后现代”企业发展战略理论应运而生。“后现代”企业发展战略理论其实并不是一个体系化的理论，目前尚处在形成和演化过程之中，很不完善。之所以称为“后现代”，是因为在哲学和社会学中，“后现代”意味着对理性、必然性、确定性的反叛和解构，后现代企业发展战略理论所强调的，正是不确定性、随机性、直觉性、偶然性、试错性、应急性、学习性、自组织性和自适应性等特征，其主要观点如下。（1）战略是不断试错和学习的结果现实的战略往往不是理性和计划的结果，而是不断试错的结果。环境的不确定必然导致企业不断尝试与修改自己的对策，这些应试对策的逐步积累就形成了战略。尤其是当企业的知识与经验无法应对外部复杂环境时，不妨摸着石头过河，从试错中寻找解决方案。同时，既然外部世界如此复杂多变，高层管理者的主要职责不是程式化地制定战略，而是管理组织学习。通过学习尤其是组织学习（Organizational Learning），企业才能应对不确定性，才能在一种
1.某公司为了适应日益激烈的市场竞争，决定在1年内投资1000万元开发并向市场推出一种新的产品。为提高成功率，公司领导决定按照项目制的方式运作，从各部门抽调了专业人才组成了项目组。对项目经理的人选，公司领导显得格外谨慎，通过推荐评议产生了4位候选人：张涛：52岁；担任公司质量保障部经理已有14年，此前为工艺部工艺员。他工作勤奋，是质量体系方面的专家。吴畏，37岁，工学硕士，担任公司产品开发部主任工程师。小吴具有很强的开发能力，在开发部能团结其他同志，具有较高威望。李锋，41岁，现任公司采购部经理。他的履历比较复杂，先后当过车间工程师、车间副主任、公司总工办主任；总经理助理等职，具有较强的协调能力。陈菁，40岁，总经办主任。她具有很强的行政管理协调能力，对领导的指示领会快，群众基础也很好。假设上述4位候选人除了以上提到的情况以外，其它方面的差异不大。你认为哪位任项目经理最为适合? 3 广东格兰仕企业（集团）公司的前身是成立于1979年、位于广东省顺德县的“桂州羽绒制品厂”，原来主要从事羽绒、棉毛及其制品的生产加工，1992年10月，企业投资300万美元从日本引进“松下”具有90年代国际水平的微波炉生产流水线及生产技术，1993年开始试生产，当年产量10000台并投放市场，价格为3000元/台左右。1994年“格兰仕”将价格降到2500元/台左右，当年产销量为25万台，销售收入4.5亿元，1995年又将价格降到2000元/台左右，销量突破40万台。1996年微波价格降价至1000元以下，全年产销量突破70万台，1998年和1999年两次变相降价，产销量分别达到350万台和600万台，1999年销售收入为29亿元。进入2000年，格兰仕更是宣布再次将市场最畅销的产品品种降价40%，使部分品种微波炉价格降至创记录的300~400元/台，其目标产销量为1200万台，占全球产量的三分之一，国内市场占有率提高到70%以上，销售收达到45亿元。 格兰仕企业（集团）公司成功的经验是什么？ 企业实施低成本战略应当满足哪学条件？ 企业实施低成本战略时管理工作的重点应当放在哪里？ 4 亨氏公司三代总裁创新史 美国亨氏公司是一个年销售额高达60亿美圆的超级食品王国。 1869年，创业人亨利.约翰.海因茨25岁，与L.C.诺贝尔合资创办了海因茨-诺贝尔公司，他们把辣椒加工成瓶装出售，后来又增添了泡菜和酱菜的销售。 1875年，海因茨又与一个弟弟合资开办了F&J海因茨公司，继续从事调味品、酱菜及其它加工食品的业务。到1888年，海因茨已被人们誉为酱菜大王，公司也更名为H。J亨氏公司。 海因茨迅速崛起的秘诀在于他善于把握市场的趋势，善于进行打动顾客的广告宣传。他抓住人们的这个心理，提出了一个非常简短但却非常有吸引力的销售广告——“57变”，即在一年中为顾客提供57种全新的佐餐食品。到1900年，亨氏公司的产品种类超过200余种，跃居美国大公司的行列。 1919年，亨利.海因茨逝世，霍华德.海因茨接替了父亲的职务，成为亨氏公司第二个总裁。1906年，美国政府颁布《食品与药品卫生条例》，对食品和药品的加工生产和运输销售过程提出了十分严格的要求。许多食品商和药品商纷纷反对这一要求苛刻的条例，但霍华德却认为这是提高亨氏公司信誉的大好机会。他迅速组织人力、财力对公司不能达到卫生条例的环节进行改造。然后他召开记者招待会，表明亨氏公司一向把顾客利益摆在首位，永远对顾客的健康负责。亨氏公司不仅支持政府的卫生条例。而且已完全达到了条例的要求。这一招取
研发项目管理之——战略规划 １．研发还是不研发? 中国工业企业OEM加工制造的主流是在80年代形成的，发展OEM和三来一补企业作为发展地方经济的方针,引进生产技术和建立加工企业成为发展经济的主 要模式,引进了大量彩电生产线、冰箱生产线线、洗衣机生产线、音响生产线。这种发展模式延续到9０年代的计算机产业、汽车工业和通信产业,形成了庞大的中国制造业。这种快速发展的模式解决了计划经济下的物资匮乏状态,同时也形成了各个行业在低档产品层次上的竞争局面。2002年中国彩电的销量为2,3７4万台，产量却大约为销量的2．2倍，高达５,15５万台。空调的销量为1,４0８万台,产量约为销量的2.2倍，达3,１３5万台。手机产量2０03年为１.５亿～1．8亿部,至少有2，000万部积压在仓库里。中国企业是在擅长的制造领域做“世界加工厂”还是走研发之路？这是一个目前尚存争议而企业面临选择的战略问题。矛盾是研发资源和技术基础需要长期的积累而企业需要提供当前应市和生存必需的产品，研发成为部分企业继续发展的“瓶径”和心有余而力不足的“梦想”。 在成熟产品供大与求的局面下,低档产品价格竞争的“饮鸩止渴”使制造业在微利和亏损间动荡，竞争剧烈的家电业平均利润在1-3之间,行业发展比较好的塑料业、造纸业的平均利润也只有5%。与低档产品价格竞争形成对比的是市场对高档产
品丰厚利润的奖励，典型的产品是ＳONY售价在1８０00元价位的CRＴ高清彩电，同尺寸的普通CＲＴ彩电只能卖在50０0元的价位。现实“无言”但比“有言”理论具有更强的驱动力,90年代中期开始，中国的企业纷纷建立起新产品研发机构,投入资源开始研发努力,政府也适时出台了一系列鼓励优惠政策,是市场竞争的压力驱动、新产品的利润诱惑和政府优惠政策的引导使中国企业逐步走上了研发之路。 ２.研发什么类型产品? 企业新产品研发是一个比较广泛的定义,不同类型研发活动的组织形式、投入资源量、要求的基础条件、项目的风险程度、作业流程和管理方法是有区别的。由于新产品的定义具有时间性、地域性（不同国家和地区对高新技术产品有不同的目录，例如释控药贴片在美国属于成熟技术产品而在中国属于高新技术产品）,下面的讨论是以国内制造业和２00０年作为地域背景和时间背景。 (1)新技术新市场产品：这类产品属于发明创造类产品，此类新产品的另一种叫法“对世界范围内是全新的产品”。例如已经上市的朗科的U盘产品、德州仪器的DMD显示芯片、即将上市的红外血管透影仪、灭蚊纹帐、电子墨水、鲜花扬声器等。这种新产品研发往往会造就一个企业或形成一个产业,历史上微软的WINDOW产品、IBＭ的DOＳ产品就是例子,2000年以来的MＰ3产品、液晶彩电、多媒体投影机等。有时此类研发包含基础技术研究和平台技术研究。 (2)老技术新市场产品：这类产品属于引进技术或快速摹仿类的产品,此类新产品的另一种叫法是“对本企业是新技术,对本地区是新市场的产品”。其他国家、地域或
战略管理实习报告 战略管理实习报告 在短短一天半的模拟经营中，作为总经理的我深刻的感受到经营的复杂，竞争的残酷以及决策者对于公司运营的重要性。 第3年初期，我们全体管理人员为公司未来的发展定下了总的发展战略，就是质优高价，占领高端的路线。 根据销售部门的预测，总部工厂现有的生产能力是不够的，于是我决定在S国新建厂房。然而，由于财务预算的失误，整个第3财年，我公司以破产告终。连续的几次破产给我公司带来的影响是巨大的，股票狂跌，产品形象差，无法向银行贷款等等，但最严重的影响就是几个管理层人员乱了阵脚，一时无法作正确决策，甚至一度改变了公司原定的高价策略，跟随其他同行业竞争者一起降价。第三财年结束，大家开始认真的思考问题的所在。 1，公司持续的固定资产投入，去没实质的提高产量，导致公司管理费用增高，资产占有率，资产周转率降低，直接影响了公司的绩效。 2，持续破产，导致公司信誉差，消费者不愿意购买我们的产品，虽然整个行业属于买方市场，而我们原本不多的产量，依然年年有库存。
3，公司不盈利，员工没有信心，纷纷离职，导致人力成本大幅提高。 4，价格忽高忽低，战略不明晰。 5，没有别别人更好的产品，却有比别人更差的形象。想走高端路，改善品牌形象，加大研发力度势在必行。 找到问题后，我们马上展开了有针对性的措施： 1，折价出售S国的心厂房，关闭总公司两条生产线减少查能过剩的压力。 2，高价入市，加大广告投入，打造高端品牌，增强外界对本公司的信心。 3，加大研发力度，增加培训投入，提高员工佣金，增强内部员工对公司的信心。 4，重新评估市场，各地采取不同策略，发达地区高价赚利润，落后地区低价占份额。 经过一年的调整，在全体员工的清理合作之下，公司于第五财年开始盈利，随着五型产品领先竞争对手一年上市，我公司开始了飞速发展。截至第六财年末，我们已经成功实现行业内市场份额第一，净利润第一，资产占有率第一，权益收益率第一，销售利润率第一，资产周转率第一，利息倍数第一，股票价格第一，股票收益率第一，投资回报率第一。 我公司作为本行业内第一个宣告破产的企业，曾经也一度因为绩效的低迷而感到迷茫，然而，全体成员的倾力合作
《战略管理与伦理》总复习二 案例分析及其参考答案 （一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。 而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，从而有效地提高了公司的管理水平，“通用”的市场占有率也从1920年的10%一跃而起达到1927年的43%，此后多年均占50%以上。 而“福特”则每况愈下，到1944年，福特的孙子——福特二世接管该公司已濒临破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做得事，创建了一套管理组织和领导班子，5年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。 案例问题及其参考答案 1.福特汽车公司在20世纪20年代初期为何能获得成功而后又为何濒于破产？可结合宏 观环境变化来分析。 答：20世纪20年代环境变化较慢，对手较少，企业规模相对小，靠老福特个人独断的管理方式有效；但随着环境的复杂，难于适应，导致破产。 2.从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴趣来看，企业管理如何发挥作用？（可分 析在哪些方面必须有专业管理） 答：通用的分权和协作原则有效。职能的下放适合市场，调动员工积极性，保证了组织目标的实现。
一、格兰仕成本领先战略 1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么？ 纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。 2、格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？ 答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。 它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。 3、格兰仕是如何降低成本的？ 经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%. 下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。 在营销宣传方面,在生产运作领域, 最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。 二、从珠三角到长三角 1、长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？ 市场：没有长三角辽阔 从市场角度来说，从城市化发展水平来看，由于地理上的区隔， 再从整体经济实力来考察， 张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。 人力资源：遭遇制约 而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。 不少珠江三角洲企业在招聘人员时，动辄非硕士，博士学位不要，但人员招聘进来后，只能做普通的文员工作。这种人不能尽其才的现象本身就说明，当地消化吸收人才的能力不强。人力资源对珠江三角洲经济发展的制约不仅表现在人才的缺乏和人力素质的低下： 政府服务：稍逊一筹 谈起政府服务的不足，不能不提到珠江三角洲城市的“过度发展”问题。 外来务工的暂住人口极大地超过本地户籍人口，管理效率的低下也就是必然的事了。长期困扰东莞等地外资企业的社会治安、城市交通问题，就是这种城市“过度发展”的后果。但是据张汉文反映：有些公安执行公务不讲策略，有影响台商经营的现象。 根据记者的长期观察，长江三角洲地区政府吸引外商(特别是台商)最厉害的招数是：关照和规范。长江三角洲地区政府以不同的办法对付不同的外商，并且常常两手并用，获得
法国SKEMA里尔高等商学院战略与项目管理PhD（管理学博士）SKEMA-ESC Lille PhD in Strategy, Programme & Project Management —全球最佳项目管理博士学位项目 -The World’s Best PhD Program in Project Management ●国际知名商学院百年以上历史，EQUIS（欧洲商学院质量认证体系）及AACSB(国际精英商学院协会)双重教学 品质保证Well-known international business school with hundred years of history, double insured by EQUIS accreditation and AACSB International. ●全球唯一同时被世界两大权威机构PMI?和APM?认证的商学院The only business school in the world APM? IELTS 养计划。通过资格审查的申请者，可获得高达2.5万欧元的奖学金（55%学费减免），并免托福（正常要求580分以上）、雅思（正常要求6.5分以上）或GMAT考试成绩。 战略与项目管理PhD（管理学博士）学制三年，学员可根据个人的学术论文研究进展情况申请延长学习年限，学员全部在职学习；并为中国项目学员提供与在法国本校开设的所有博士必修课程相同的中英双语课程，学生自由选择就读并可选择用中文进行PhD论文写作（仅须将论文研究进展摘要和最终提交的学位论文翻译成英文提供给外籍导师和学院），同时可选择用中文进行论文答辩。学员完成博士论文并通过审查及答辩，将获得由法国SKEMA里尔高等商学院授予的战略与项目管理博士学位 (PhD in Strategy, Programme & Project Management)。 学员入学后即前往法国参加约10天的入学注册、开学典礼和一门必修课程的学习，除了入学、毕业答辩和自愿选择参加的国际学术研讨会之外，其余授课课程和论文研究均可选择在中国北京进行。授课师资由SKEMA里尔高等商
《企业战略管理》实践教学大纲及实施方案 《企业战略管理》课程实践是培养、训练学生观察社会、认识社会以及提高学生分析和解决问题能力的重要教学环节。 一、课程实践目的 在《企业战略管理》课程教学实践中，要求学生对本专业所学知识和技能进行综合运用，而且使学生通过对学科重点或焦点问题进行实践，圆满完成学习计划，实现教学目标。通过课程实践，了解企业战略管理实际过程，加深对本课程基本原理的掌握。 （1）以工商企业管理等相关专业的人才培养为目标，建立社会主义市场经济体制和新世纪对人才培养的要求，总结《企业战略管理》课程教育教学经验，使实践教学规范化、制度化，并不断探索，不断完善。 （2）增强学生对企业管理实践活动的了解，锻炼学生的协调能力、沟通能力和对理论知识的综合运用能力，培养学生的专业素养。 （3）提高学生的经济写作能力、培养学生深入调查的实事求是的科学态度。 二、课程实践的基本要求 1.实践教学活动的开展与学校的思想政治工作和教学工作的有关要求相一致，并服从学校的中心工作，密切配合有关部门开展相应的实践活动。 2.《企业战略管理》任课教师是实践课指导者和具体组织者，根据人才培养方案的要求，创造性地开展实践教学。 3.要求学生掌握环境分析、目标设置、公司战略设计、竞争战略设计、职能战略设计以及实施技能。学生能够在企业参数选择、评价、战略方案与应用方面有实际的动手能力。 4.要求在班级成员范围内，以“某某”创业项目为背景，组建“某某”小组公司，成员8-10为宜，性别比例适中，实践活动以小组为单位。 5.课程实践由学生利用课堂之外时间完成。 三、课程实践总学时：36学时 四、课程实践任务