分析步骤 1
SMART 原则 PEST 分析法
SWOT 分析模型 SPACE 矩阵法
公司 3 年战略目标
财物
（Finance ）
流程
平衡记分卡 BSC
分析步骤 2
客户
（Customer ）
（Process ）
学习
（Learning ）
组织（Organization ）
部门（Department ）
关键成功因素 KSF 关键结果领域 KRA
关键绩效指标 KPI 鱼刺图
分析步骤 3
行动相（Action ）
问题（Issue ）
头脑风暴技术 名义小组技术 德尔菲技术
分析步骤 4
概念/思维导图
亲和图
80/20 法则帕累托图
散点图 责任人（Owner ）
优先级（Priority ）
直方图
六西格玛 分析步骤 5
FMEA
二八原则
为了有效的提高各部门的工作与企业发展战略目标相配，充分的 激发各部门的工作激情，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现 企业的高速稳定、健康、有序的发展，使公司全体员工能明白企业年 度发展目标和企业经营方针路线，更好的做到自身的职业愿望与企业发展前景相结合为目的，现根据我公司就年度企业发展规划未有效的传达和执行，特拟定如下实施办法。 一、整体年度规划实施流程包括以下步骤： 1、办公室发出战略规划准备通知； 2、各部门准备并提供本单位的战略规划相关信息； 3、办公室制订集团公司战略规划草案，分解整体战略规划目标； 4、总裁、总经理提出年度发展目标、包括项目开发完成目标、新 市场开拓经营情况、企业内部体制管理建设整体发展目标； 5、各部门就本单位的战略发展目标提出建议和意见，形成战略规 划子计划； 6、办公室修改和补充战略规划草案，形成战略规划提案； 7、总裁审批战略规划提案，确定战略规划正式稿，总裁签发批准。 二、年度规划需要包括以下内容： 1、整体年度规划总结与环境分析：对集团公司内外部环境、现 有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； 2、整体年度规划：分析并确定集团公司愿景、使命、价值观； 3、对业务规划的战略定位、发展目标及业务组合方式；
4、核心业务发展战略：规划集团公司核心业务的发展策略、盈 利模式和支持体系； 5、财务指标规划：对集团公司整体和各核心业务未来的关键费 用的预算、支出规划。 三、各单位拟定对应的体系文件 各单位部门应根据自身部门出发，对工作核心职责进行分析、对工作经营范围进行划定、对内外部环境进行梳理，就自身工作职责目标和部门管理细则、方案进行拟定、归档，出台相对应的体系文件，如：工程部《质量管理体系》、《安全管理体系》、《验收管理体系》、《现场会签管理体系》等；财务部《费用控制体系》、
格力电器股份有限公司 三年发展战略规划书 （规划时限：2014年-2016年） 编订时间： 2014年6月 实施时间： 2014年 6 月
目录 一、规划总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、公司概况 三、企业战略环境分析 （一）企业经营环境分析 1、政治环境 2、社会环境 3、经济环境 4、技术环境 （二）行业竞争环境分析 1. 潜在进入者的威胁 2. 供应商的讨价议价能力 3.替代品的威胁 4. 顾客的讨价议价能力 5.行业内竞争对手分析 （三）企业现状分析 1、财务状况 2、产品地位
5、组织文化 4、设施及技术条件 3、市场营销模式 （四）SWOT矩阵分析 四、企业总体战略规划（一）企业三年发展总目标（二）阶段发展目标 五、公司战略 （一）市场开发 （二）市场渗透 （三）产品开发 六、职能战略 （一）研发策略 （二）制造策略 （三）营销策略 （四）人力资源策略（五）财务策略 六、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制
格力电器股份有限公司 2014－2016年发展战略规划 【摘要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。 现结合行业及公司当前发展趋势，在PEST分析和SWOT分析的基础上，制定格力电器有限公司2012—2014年三年发展战略规划。 【关键词】：格力电器三年发展战略规划 一、规划总则 （一）规则编制背景 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，2012年实现营业总收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿的家电上市公司；2013年实现营业总收入1200.43亿元，净利润108.71亿元，纳税超过102.70亿元，是中国首家净利润、纳税双双超过百亿的家电企业，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。 2014年，格力电器继续保持稳健的发展态势。1-3月实现营业总
计划与目标分解范文 目标分解与行动计划 目标分解的过程就是“量化”目标的过程，将业务计划分解成可衡量的前线具体目标，让前线人员知道具体数字而非百分比。 一、目标分解的工具 1个流程，2个工具 目标分解计划表、执行计划表、分解流程 二、有效的目标 什么才是一个有效的目标 一个有效的目标必须符合SMART原则 SPECIFICE:具体的－－帮助团队理解公司对他们的具体期望 定义：能分解到具体的产品、渠道、人员等
需要：熟悉市场知识和团队的良好沟通 MEASURABLE:可量化的（数字化、指标化）－－帮助跟踪个人和团队的表现 定义：可从ASDOS+/BUDDY/业绩板/跟线本上获得 需要：有真实的记录 ACHIEVABLE:能够实现的－－帮助提高挑战难度并给予适当激励 定义：目标是过去平均数+潜力 需要：理解CR的能力和每条路线的市场状况 RESULT-ORIENTED:注重结果的－－帮助把公司的活动转化为市场的可执行项目 定义：与公司计划互相关联 需要：清楚最新的公司活动计划或项目
TIME-LIMITED:有时间限制的－－帮助避免工作拖延定义：明确的时间限制 需要：和团队达成一致 三、月度目标分解流程 每月20号前： 1、讨论本实际完成情况并分析机会点 2、讨论下月机会制定下月目标 3、一起完成TDS的目标分解方案 每月28号前 4、讨论本月实际完成情况并分析机会点 5、讨论下月机会制定下月目标
6、一起确认CR的执行计划及方案 每月31号前 7、完成执行计划数 8、在业绩板上填写下月目标计划 四、无效目标的例子 一定要提高拜访量 要让员工开始积极起来了 把团队建设好 尽自已最大的努力达成本月目标 争取让问题员工有较大的改善 培养几个TOP sales
德国宝马公司企业使命与战略目标分析 近年来中国汽车工业发展之迅速，令世界为之震惊。可是在中国汽车产业热热闹闹的表象之下的事实却是国民经济利益的巨大流失。大国的发展之路告诉我们，振兴民族的汽车工业必须依靠民族的品牌。德国有宝马、奔驰、大众，美国有通用、福特、克莱斯勒，日本有丰田、本田、日产，这品牌已经把它们的出生地融入了血脉之中。 中国有许许多多的企业，但是有百年历史的企业却寥寥无几。而国外很多企业却与中国目前的行业现状恰恰相反。众所周知，许多带国际享有盛名的国际品牌大多都是国外品牌，而绝非中国品牌。这些品牌经历了较长时间的发展才有几年地位和名誉。下面我们就目前国外汽车行业的百年品牌，以德国宝马公司为例，研究他们的经营策略和理念，以加深自身对企业发展的理解。 首先，我们要清楚的知道“企业愿景”、“企业使命”是什么，它要包括了哪些内容，重点突出哪些内容？有哪些作用，等等。 企业愿景;是指企业所描述的关于未来成绩的理想化定位和生动性蓝图。它是一个梦想，可以通过长期的努力最终变成现实。企业愿景可以被视为进行企业战略设计是最为基本的概念，是开展战略管理活动的逻辑起点。 企业愿景的作用：1、激励性：企业愿景是组织对未来的一种甜蜜的梦想。2、挑战性：企业愿景是组织对未来状态渴望的一种心智图像。3、引导性：企业战略的制定、企业战略目标体系的分解、企业经营业务的确定都应当始终不离开企业愿景所指引的努力方向。 德国宝马公司的企业使命的定位：数十年来，英文“JOY”一直是宝马品牌的核心诉求，“JOY”包含了“欢乐”、“乐趣”、“喜悦”等中文词汇所表达的丰富的情感，众所周知的“纯粹驾驶乐趣”就是这一核心诉求的表达方式之一。2010年，宝马全球决定把“JOY”直接与消费者进行沟通，中文确定为“BMW之悦”。 “宝马”在很多消费者的心中有一个趋于共同的认识：如果一定要用一个词来代表，那就是“品质”。每个成功的男人都有欲望驾驭一辆宝马，因为它是品质、豪华、动感、高效的完美结合。 宝马品牌的营销核心： 一、BMW之悦”令“驾驶乐趣“的内涵更丰富
某公司三年发展战略规划书(DOC 28页)
广东XXXXXXXXXXXXXX有限公司 三年发展战略规划书（规划时限：2013年-2015年） 编订时间： 2012年11月 编订部门：人力行政部
目录一、规划总则 （一）规则编制背景 （二）指导思想及原则 （三）规划时限 二、公司概况 三、企业战略环境分析 （一）国际、国内环境分析 （二）国内产业发展优劣势分析 （三）国外、国内主要厂商分析 （四）国内主要竞争对手情况 （五）企业现状分析 四、企业总体战略规划 （一）企业三年发展总目标 （二）阶段发展目标 五、战略实施 （一）人力资源战略 （二）经营管理战略 （三）品牌营销战略 （四）财务管理战略 六、战略控制 （一）前期控制
（二）过程控制 （三）事后控制 广东XX阻燃新材有限公司 2013－2015年发展战略规划 【摘要】：企业发展战略规划是一个企业未来的发展蓝图。制定企业发展战略规划，有助于指引企业的发展方向，明确企业的业务领域、关键市场，指导企业的资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工共同的愿景，推动企业和员工结成利益共同体，从而实现企业与员工的共赢式发展。 现结合行业及公司当前发展趋势，在PEST分析和SWOT分析的基础上，制定广东宇星2013—2015年三年发展战略规划。 【关键词】：广东XX 三年发展战略规划 一、规划总则 （一）规则编制背景 广东XX有限公司（以下简称“广东XX”）创立于1998年，至今已经有10多年的发展历史，目前已经以覆盖行业产业链的优势发展成为国内唯一一家具备从锑矿采、选、冶、技术研发到合成高分子阻燃材料的一体化新型阻燃材料公司,业务范围涉及原生矿石开采、产品设计研发、生产、销售、客户服务及技术支持等方面。在行业内拥有一定的行业地位和品牌号召力。 在2011年以前，公司的战略和发展重心以资源整合和原始积累为
企业战略目标是企业愿景和使命的具体化和细化，是企业在一定 时期内预期要达到的理想成果 【摘要】不同的公司有不同的企业愿景和企业使命，所以他的企业目标也就不一样，但是每个企业目标都是企业愿景和企业使命的具体化和细化，是企业在一定时期内预期要达到的理想成果，如：联想公司的使命是：为顾客的利益而努力创新，战略目标：立足中国市场，并为国际市场的开拓做好准备，企业愿景：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。从中可以看出联想的企业目标是最明确的，最终想达到的成果。企业愿景和企业使命都是比较抽象，所以说企业目标是企业愿景和使命的具体和细化，是企业一定时期内预期要达到的理想成果。 【关键字】愿景，使命，目标，企业，联想
目录 一、企业愿景分析 (1) 1、企业愿景简介 (1) 2、企业愿景产生背景 (1) 3、企业愿景的作用 (2) 二、企业使命分析 (2) 1、企业使命的简介 (2) 2、企业使命的意义 (3) 3、世界上优秀的企业使命 (3) 三、企业战略目标分析 (4) 1、企业战略目标的简介 (4) 2、企业战略目标的内容 (5) 四、企业愿景，企业使命，企业战略目标的关系分析 (5)
一，企业愿景分析 1、企业愿景简介 企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。企业愿景顾名思义是指：根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并通过市场的效应，及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态；和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等细微性的工作。从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任，使企业在计划---实行---评价---反馈的循环过程中,不断地增强自身解决问题的力度和强度 2、企业愿景产生背景 吉姆·柯林斯（JimCollins）和杰里·波拉斯(JerryI．Porras)在《builttolast:successfulhabitsofvisionarycompanies》一书中将企业划分为两种类型。 第一种类型是明确企业愿景，并成功地将它扎根于员工之中的企业。这些企业大多是排位世界首位的受尊重的企业。 第二种类型是认为只要提高销售额即万事大吉，而没有明确的经营理念或企业愿景，或企业愿景没有扩散到企业。这些企业绝不可能居世界首位，只有企业全体员工共同拥有企业愿景，则这个企业就有了成长为优良企业的基础。
电线电缆企业三年发展战略规划2012 一、公司发展规划 （一）业务发展目标 公司将充分利用长期致力生产、研发、销售优质电力电缆、特种电缆等所凝聚的专业优势、技术优势、营销优势和管理优势，继续专注于超高压电力电缆、特种电缆业务，坚持差异化竞争战略和目标市场集聚竞争战略，通过产品等级提升巩固和提高目前细分市场相对优势，通过新产品开发积极拓展新的市场领域，不断扩大公司规模，提升公司的综合竞争力，力争在3-5 年发展成为国专而强的大型电缆企业之一，实现年销售收入进入国一流电线电缆企业前列。 （二）发展战略 根据对国外电线电缆行业的发展现状和公司综合实力的系统分析，公司总体发展战略目标是：成为集科、工于一体，产、学、研相结合的国知名专而强的一流电线电缆企业。 （三）公司的发展理念 坚持质量第一、用户至上的经营理念，实施品牌战略，大力开拓国外市场；以提高科技水平为手段，实现产品结构的优化升级，生产、销售高附加值产品，满足客户需求；以提升管理水平为基础，实现节能降耗，提高公司盈利能力。 （四）公司未来几年计划 总体目标：公司将通过建立和完善现代企业制度，加强企业部管理，凭借公司所具有的技术、人才、管理优势；将以市场需求和行业
趋势为导向，加大科研开发力度，在全力发展超高压电缆的同时，通过新产品开发，逐步向绿色环保等多种特种电缆产品延伸，使得公司产品结构向多元化发展，加快新产品开发和产业化步伐和规模，从而增强产品的科技含量；通过技改扩能，使能耗和生产成本进一步降低，在未来几年使公司的主营业务收入、利润保持持续稳定增长，提高公司的市场竞争力。 1、生产经营计划 公司一方面将以成本管理为核心，进一步拓宽降低成本的思路，强化工艺纪律和过程控制，提高产品一次合格率，降低材料损耗，高度重视节能降耗工作，产、供、销各部门对成本实行目标管理，并落实到车间、班组，建立准确有效的成本核算体系和考核制度，进一步提高公司的成本管理水平；另一方面将加大技术改造力度，利用新技术、新工艺和新设备，加大技改投入，扩大生产规模，加速推进产品转型升级，特别是增加超高压电缆、核电站用电线电缆、矿物绝缘防火电缆的生产和销售，进一步增强产品的市场竞争力，抢先占领市场的制高点，形成新的利润增长点。 公司还将依靠信息化管理的优势，科学调度，优化采购，减少生产、采购各环节的资金占用，控制在产品及库存，减少财务费用支出，提高资金使用效率；继续重点抓好质量等管理体系建设工作，加大体系的执行力度，实现产品质量的持续改进，促进公司管理水平再上台阶，增强企业发展后劲。 2、产品开发计划
. 企业发展战略规划书（规划时限2016年-2018年） 编定时间：2015年12月 实施时间：2016年01月
目录 前言 一、战略纲要 二、战略目标 三、企业文化 四、企业现状、企业环境与市场分析 (一)企业现状 （二）企业环境与市场分析 （三）SWOT四要素分析 五、战略规划 （一）三年规划 （二）企业2016年大事项工作安排 （三）过程控制及各部门年度工作计划 六、经营方针 （一）客户第一、服务至上 （二）一切以市场为中心 （三）加强企业文化建设、提升企业核心竞争力七、主要经营策略 （一）市场策略 （二）产品质量策略 八、实现目标的保障措施 （一）企业文化与团队建设
（二）生产资源保障 （三）人力资源保障 （四）资金及财务资源保障 （五）管理组织保障 九、总体要求 （一）更新观念，创新管理 （二）落实责任、重在行动 （三）一切以工作绩效论成败、奖惩分明十、附件
前言 XXXXXXX有限公司（以下简称“XXXXX”）作为一家经过数十年成长起来的民营企业，经历了市场竞争残酷洗礼而不断成长的过程。随着企业规模的扩大，为避免出现了战略、经营和管理不匹配的现象，为了使公司能在今后市场竞争日益激烈的条件下，沿着健康、稳定、持续发展的轨道前进，进一步做好公司的发展定位，确定公司未来一定期间的战略目标，找到公司发展的核心路径，结合外部宏观环境和公司内部资源及能力，特拟订本规划。 一、战略纲要 企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲要，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业的资源配置，指明企业的发展策略与发展措施。 公司始终坚持以质量求生存、以成本求竞争、以信誉求发展、以管理求效益的模式，靠优异的产品质量和完善的售后服务赢得用户。 二、战略目标 Ⅰ：拓展目标：力争未来一年内完成企业上市挂牌目标，同年力争完成上、中、下游产业链的整合与并购。 Ⅱ：销售目标：到2016年销售额突破1.2亿元；到2017年销售额突破1.8亿元；到2018年销售额突破2.5亿元。
分解目标的方法： 1. 剥洋葱法 例如，扎马步时怎样才能让自己坚持时间更长，下面的回复五花八门，谈训练经验的右，谈 动作要领的有，加油鼓劲的也有，但只有一个人的回答一语道破了天机，简单到不能不能再简单了——————每天多坚持30 秒。其实，不仅仅是扎马步，任何训练中想要快速进步或是工作中给自己制定目标。他们往往在刚开始时就给自己定下了宏伟的目标，但达到者少之又少，原因很简单，目标太大。显得遥不可及，只在吃苦付出却总没尝到成功的喜悦，于是很多人都心灰意冷地半途而废。就拿扎马步说明，比如你现在的水平只能一口气扎5 分钟，目标是能一口气1 小时。这个目标听上去真的有点让人望而却步，中间是12 倍的差距，这 么一个鸿沟我们能跨越吗？现在我们换个思路来实现这个目标，从3分钟扎起，给自己留点余力，不要一上来就搞得精疲力竭，坚持每天多扎30 秒，那么每两天增加1 分钟。算下来120 天也就是4 个月就可以达到扎1 个小时的目标。每天多坚持30 秒对大多数人来说可能并不是难事，咬咬牙就挺过去了。如果感觉有点吃不消，那每天只加10 秒总可以吧，多两次呼吸就过来了。这样算下来就360 天，1 年时间就达成目标了。对于业余练习者来说这个进度也绝对不算慢了。 看起来遥不可及的目标在层层分解下，要实现起来竟不是这么难了。这就是目标分解中“剥洋葱法” 就是剥洋葱的过程一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到具体到此时此刻该做什么。实现目标的过程是由低级到高级，由小目标到大目标，由现在到将来一步步前进的，但是设定目标最高效的方法则与实现目标的过程正好相反，它是运用“剥洋葱法” ，由将来到现在，由大目标到小目标，由高级到低级层层分解。包括做个人生涯规划时，也可以用此方法，首先你要明确自己的梦想，然后将它具体化，变成你人生的终极目标。再把你的终极目标演化成你人生的总体目标。当然，人生总体目标不要太多。最好只有一个。把总体目标分解成几个5——10 年的长期目标后，再继续分解，把每一个长期目标分解成若干个2——3 年的中期目标，然后再把中期 目标分解成6 个月到1 年的短期目标。进而，再将每一个短期目标分解成月目标和周目标，再分解成日目标。最后，分解到这一刻你应该做什么。 这里的关键就是，所有的目标不管有多大，一定要分解到你现在该去做点什么，因为你现在做的每一件事都跟你的梦想和目标相关联，现在该做的事情你不愿意做或者没有做好，那么基本可以判定这个梦想和目标已经不太可能实现了。 在这里老师还想结合另一个方法“多叉树法” ，这个方法和“剥洋葱法”有一曲同工之妙之处，就是把大目标当作是树干分解成中目标作为树杈，直到分解成小目标变成树叶，这样 一个关系图。 但是有3 个关键点：1.在分解目标时要不断自问——达成该目标的条件是什么？这些条件能保证该目标一定能达成吗？ 2.在目标的制定过程中要不断对所作计划的合理性和可行性评估，而这两项评估的核心是 评估目标的大小。评估目标是大还是小，先决条件是目标多杈树分解已完全。评判标准一：目标分解完全后，单位时间无法完成“树叶”所显示的工作量，表明该目标太大，此时就必须对目标进行调整，否则将无法完成。比如，一个业务员的目标是2 年内收入过1000 万元。多杈树或剥洋葱法分解结果显示，他每天至少要打1 万个电话，或拜访300 个客户等。显然单位时间他无法完成该工作量。表明目标太大，这样不但完成不了，还会挫伤自己的士气。评判标准二：假如可以轻易完成“树叶”所显示的工作量，表明目标太小，很难发挥出自己的全部能量，也不能调动起你自己的积极性，久而久之还会产生懈怠的心理。比如，就拿前面那个案例来说明，2年内要达到10 万元的收入，结果显示他只需每天打30个电话，拜访 1 个客户就可以达成目标。单位时间内可以轻易完成该工作量，这样的目标同样不可取。 3.为自己每一个目标的系统的评估，以免因目标太大无法实现，遭受挫折，或太小儿浪费自己的潜
腾讯公司战略目标分析 15级影视制片管理李玥 201504313026
1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ 有 腾讯公司为?自?己定义的使命是：通过互联?网服务提升?人类?生活品质，使产品和服务像?水和电融?入?人们的?生活，为?人们带来便便捷和愉悦；关注不不同地域、群体，并针对不不同对象提供差异化的产品和服务；打造开放共赢平台，与合作伙伴共同营造健康的互联?网?生态环境。
1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ ?目前，腾讯把“连接?一切”作为战略略?目标，提供社交平台与数字内容两项核?心服务。 （在哪?里里竞争） ?面向未来，坚持?自主创新，树?立?民族品牌是腾讯的?长远发展规划。（怎样竞争）成为最受尊敬的互联?网企业是腾讯的远景?目标。
1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ （在哪?里里竞争） 把“连接?一切”作为战略略?目标，提供社交平台与数字内容两项核?心服务。 过即时通信?工具QQ、移动社交和通信服务微信和WeChat、?门户?网站腾讯?网（https://www.doczj.com/doc/8b1187044.html,）、腾讯游戏、社交?网络平台QQ空间等中国领先的?网络平台，满?足互联?网?用户沟通、资讯、娱乐和 ?金金融等?方?面的需求。
1、腾讯公司是否有清晰的目标和战略？ （怎样竞争） ?面向未来，坚持?自主创新，树?立?民族品牌是腾讯的?长远发展规划。—— ?目前，腾讯50%以上员?工为研发?人员，拥有完善的?自主研发体系，在存储技术、数据挖掘、多媒体、中?文处理理、分布式?网络、?无线技术六?大?方向都拥有了了相当数量量的专利利，在全球互联?网企 业中专利利申请和授权总量量均位居前列列。
2018年会展企业三年发展战略规划 一、公司发展战略 (2) 二、业务发展目标 (3) 三、实现目标的具体发展计划 (4) 1、境外自办展扩展计划 (4) 2、在线数字展览平台建设计划 (4) 3、国内区域营销服务中心扩展计划 (5) 4、信息化升级计划 (5) 5、人才发展规划 (5) （1）加快人才引进 (6) （2）强化人才培训 (6) （3）推行激励政策 (6) 6、管理体系规划 (7) （1）完善财务核算及财务管理体系 (7) （2）建立有效的内控及风险防范制度 (7) 7、再融资计划 (8) 四、拟定计划所依据的假设条件和面临的主要困难 (8) 1、发展计划所依据的假设条件 (8) 2、实现计划可能面临的主要困难 (9) （1）公司自有资金难以满足上述规划的需要 (9) （2）经营管理水平需进一步提升 (9) 四、业务发展计划与现有业务的关系 (9)
一、公司发展战略 在业务定位上：公司围绕国家“一带一路”战略，以会展为服务载体，以国内有“走出去”需求的政府职能部门、中国制造、专业批发市场、投资、文化、旅游、展览等企事业单位为受众，打造“自主产权、自主品牌、自主运营”的定制化全球会展营销服务平台。会展营销服务平台通过布局全球各大市场主要节点国，为重要的“走出去”受众，即“中国制造企业”，提供定制化全球会展营销服务。在上述基础上，利用会展营销受众可延展的特性，再向其他国内有“走出去”需求的受众提供会展营销服务，最终打造成集经贸、文化、旅游等多边受众于一体的定制化会展营销服务平台。 在业务形态上：公司基于丰富且独特（相对本土公司而言）的境外独立、自主的办展经验，围绕“一带一路”及“金砖国家”市场需求为核心，创新办展商业模式，打造集线下全球会展营销服务平台、线上数字会展营销服务平台为一体的会展营销服务平台，助力中国制造“走出去”。 在业务目标上：公司将围绕我国“一带一路”战略，结合“一带一路”及金砖国家贸易发展趋势，持续提高线下会展服务的水平，在Homelife、Machinex的基础上进一步细化、拓展办展行业，丰富行业类别、客户类别，增加公司境外自办展的办展数量、扩大办展规模，提高公司自办展的知名度和市场影响力，同时，积极开展在线数字展览平台，丰富办展形式。
公司未来战略规划及发展目标 杨立春 2017年8月30日
公司发展战略 本公司始终坚持“人文、技术、学习”的企业核心价值观，始终 坚持以市场为导向，科技为支撑，以诚实守信为根本准则，不断提高 技术实力，为客户提供最优化的电源解决方案，致力于成为国内一流、国际知名的电源供应商。 发扬“追求卓越、创造完美”的企业精神，秉承“以人为本，永续经营”的经营理念，坚持“团结和谐、共同发展”的人才战略，通 过提高生产研发技术水平、完善管理体系形成成本领先的战略优势； 通过清晰的产品市场定位、稳定的营销渠道、独特高效的销售管理体系构筑差异化竞争优势。 公司发展规划 为实现公司战略目标，公司在未来三年内将一直以全球化战略为核心，以品牌战略、精细化营销战略、技术创新和人才战略、信息化 战略为支撑，实现如下目标：优化客户结构，争取融入跨国企业的全 球产业链；公司将继续采用积极的进取式的市场营销战略专注于市场 开拓，形成覆盖全国的销售网络；继续加大科研投入，加大对各类人 才的引进培养和对新产品、新工艺的研究与开发，预计未来三年公司能拥有10余项发明专利，申请中的发明专利20余项，研发投入较目前增长一倍，且达到销售收入的5%。 1、总体目标 坚持做中高端产品，走高端品牌发展路线，继续提升行业地位，扩大营销网络规模，建立大集团网络、连锁店网络、国际贸易网络
的多渠道、多层次的综合营销网络体系，提高市场占有率和市场地位，实现品牌价值的最大化，实现渠道效益的最大化，将公司发展 成为我国电源行业的龙头企业，世界电源行业具有竞争力和影响力 企业。 2、品牌目标 以现有公司品牌为基础，做中高端产品，树高端品牌。长期品 牌战略目标是，成为具有国际影响力的电源企业。争取每一年都有新突破，每一年都有新发展，每一年都为行业带来新贡献，最终达 到长期品牌战略目标。 3、营销网络目标 建立三大板块（大集团网络、连锁店网络、国际网络）的多渠道、多层次的综合营销网络体系。 4、管理目标 分阶段导入并实施以量化管理为基础的管理体系，不断完善现 有的考核手段，建成覆盖品牌管理、渠道管理、终端（服务）管理、组织管理、产品研发和人力资源管理在内的六大标准量化管理系统。 实现公司发展规划的具体实施细则 如何实现品牌目标？ 提升公司品牌 未来三年，公司将进一步提升公司品牌知名度，以在未来中国民 用市场的快速发展中抢占先机。公司采取的主要策略包括： （1）视质量为生命，公司品牌的内涵就是“制造好的，好的制造”，
医药企业三年发展战略规划2012 一、公司发展战略 本业务发展目标是公司基于当前宏观经济发展形势和医药行业 发展状况，对未来三年公司业务发展做出的合理预期、计划与安排。由于行业竞争较为激烈、行业发展变化快，本业务发展目标的实现程度存在一定的不确定性。投资者不应该排除公司根据国民经济和行业发展变化及公司实际经营状况对本业务发展目标进行及时修正、调整和完善的可能性。 （一）公司整体发展战略 公司发展指导思想：科技创新、产业升级、跨越发展，整体战略为“注重新技术的产业化，保持注射剂制造技术的优势，加强创新药物的研制，开发具有自主知识产权的重磅药物；重点发展先进剂型为主的高端药品；成为在心脑血管、抗肿瘤治疗领域内品种结构齐全，特色优势鲜明，研发实力突出的创新驱动型高科技制药企业”。公司将立足于注射制剂产品，发展固体制剂高端产品，配套以相应的原料药生产，形成以注射剂生产为主，固体为辅，原料药为支撑”的格局。 在注射剂产品方面，公司将以目前生产的无菌粉针剂、冻干粉针剂、小容量注射剂为基础，加强新品种、新剂型的研发，以开发出高端制剂产品、新型脂微球注射剂以及其他具有国际领先水平的新品种新产品，形成完善的品种链。 在固体制剂产品方面，公司将以“中西药并举”的方式，逐步研发并投产部分固体制剂高端产品，“以新型控缓释制剂为主线、以普通
固体制剂为辅助”，形成一定的固体制剂生产规模，争取在高端固体制剂市场上获得一席之地。 在原料药方面，公司将着重生产公司现有产品的配套原料药，如银杏提取物、氨曲南原料药、门冬氨酸钾镁原料药等，从源头上保证制剂产品的品质，并在满足自主生产需求的同时，部分原料药对外销售。 （二）未来经营目标 公司未来经营目标是“以规模化生产为基础，以研发和销售为两翼，形成品种齐全、结构合理的产品链条，发展和巩固国内市场，逐步打入国际市场，致力于成为行业内领先的“研发、生产、销售”三位一体的药品综合制剂企业。 公司将在研发上加大投资力度，充分发挥目前五十多家合作科研院校的研发资源，以“心脑血管药物、抗感染药物、抗肿瘤药物”三大类药物为开发核心，不断改进、完善现有产品技术，开发新技术、新剂型、新用途的新药品种，在目前三类、四类、五类新药产品结构基础上，逐步实现一类、二类新药的突破。 公司在产能扩容和产品质量提升方面也树立了明确的目标：到2014 年，注射制剂生产能力将在现有的基础上翻番，固体制剂生产能力达到10 亿（粒、片、袋）/年，原料药生产能力达到130 吨/年，中药提取物生产能力达到10 吨/年；跟进和参与国家药典相关的药品质量提高工作，逐步引进国外先进技术和质量控制理念，完成部分生产线的海外出口质量认证，力争全部生产线达到国际药品生产质量领
绩效指标分解的工具与方法 绩效管理并不是完成一套制度就万事大吉了，真正使用绩效管理发挥重大作用的不完全是激励工资。实际上，绩效管理体系的魅力所在，是由于它能够引导大家发现绩效差距并寻找解决之道，如果为考核而考核终将事倍而功半难成正果。 绩效指标分解过程中，从公司层面的总目标到部门目标再到岗位目标，应当是一个因果关系环环相扣的目标链。然而一些企业由于指标分解过程只停留在部门层面，部门负责人对下属的指标确定缺乏有针对性的沟通，造成个人与企业的指标没有什么因果关系。还有一些部门领导讲指标进行简单的除法，按人头数和任务量将指标原封不动地传递给下属，完成了所谓指标由上到下层层分解。这种做法使主管的压力传递给了员工，却不一定能保证任务如期完成。这种现象我们称之为“指标平移”，也就是简单地将指标分担给部门或岗位，没有科学的分解过程，没有找到因果关系，使指标从一开始就没有多大成功概率。 如何使得指标之间具有科学的因果关系，清理指标之间的脉络，需要采用三类主要方法：一类是基于财务关系的指标分析，一类是基于因素关系的指标分析，还有一类使基于相关关系的关键成功要素分析。 方法一：利用财务工具分解运算关系 绩效考核指标首先可通过财务关系进行分析，有些指标通过另一些指标相乘或相除得出，有些指标则是其他指标相加或相减得出。因此，对这类指标可以从计算公式入手。比如，销售净收入等于销售收入减去销售折扣；成本总额则由销售税金、营业费用、管理费用、财务费用等组成；净利润由销售净收入加其他利润减成本总额再减所得税构成。我们用追根溯源的办法分解这些财务指标，达到细化目的。 在分解过程中可以借助一些著名的财务分析工具，比如杜邦分析评价法。它可以直观地告诉我们，资产报酬率等于销售净利润和资产周转率的积，而销售净利率又等于净利润除以销售净收入等等一系列财务关系。利用财务运算关系，容易找到指标的因果关系，便于构建指标体系。当然为了考核方便，并体现管理侧重点，如果运算有重叠部分，一定要加以简化，使指标资源得到最有效的利用。比如，国家电网公司提出“一强三优”的战略，其中之一使“资产优良”，根据这一绩效关键成功领域，可以分解出若干财务指标，比如销售净利润增长率，继续对此指标进行财务运算关系的分解，从收入角度分解出售电量增长率、平均电价增长率、电费回收率、市场占有率。从支线损率降低率、管理费用降低率等考核指标（见图1）
第六章企业战略目标的确定 第一节企业使命 无论是对于一个刚刚创立的企业，还是对一个已经确立起来的历史悠久的、有多种业务的公司来说，在制定企业战略之前首先应弄清企业应承担什么样的社会责任，是一个什么性质的企业，它应从事什么业务，总之要弄清什么是企业使命。企业使命是企业战略目标的始点。 一、企业使命的定义 企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。绝大多数的企业使命是高度抽象的。企业使命不是企业经营活动具体结果的表述，而是为企业提供了一种原则、方向和哲学。过于明确的企业使命会限制在企业功能和战略目标制定过程中的创造性。宽泛的企业使命会给企业管理者留有细节填补及战略调整的余地，从而使企业在适应内外环境变化中有更大的弹性。 企业使命有狭义和广义之分。狭义的企业使命是产品导向的，例如，一家准备进入高新技术产业领域的公司可以将其使命定义为生产计算机。这一表述清楚地确定了企业的基本基本领域；同时也显然限制了企业的活动范围，甚至可能剥夺了企业的发展机会。因为任何产品和技术都存在一定的市场生命周期，都会随着时间的推移而进入衰退阶段，而市场需求却是持久的。因此，广义的企业使命是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要，前面提到的这家公司，如果将其企业使命定义为“向顾客提供最先进的办公设备，满足顾客提高办公效率的需要”，这一表述相对比较模糊，但为企业经营活动指明了方向，就不会在未来计算机惨遭淘汰之时失去方向，失去经营领域的连续性，企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。企业经营必须被看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程，产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。马车公司在汽车问世后不久就会被淘汰，但是同样一个公司，如果它明确规定公司的使命是提供交通工具，它就会从马车生产转入汽车生产。一般来说，企业的使命包括两方面的内容，即企业哲学和企业宗旨。 （一）企业哲学 企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确定的价值观、态度、信念和行为的准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业哲学一旦形成，就会对企业活动发挥指导作用。企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成，如关于企业与所在国关系的观点，关于企业与社会和国家关系的观点，关于企业与外部关系（顾客、竞争对供应商、销售商等）的观点，关于企业与雇员关系的观点，以及关于企业内部工作关系的观点等。 松下电器公司经营哲学 1、纲领：作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家用电器像“自来水”那样廉价和充足。 2、基本准则： （1）通过公司和顾客之间的互利来增长。 （2）获利是对社会做贡献的结果。 （3）在市场上公平竞争。 （4）公司和供应商、经销商、股东之间互利。 （5）全体雇员参与经营。 3、内部行为精神： （1）松下为整个产业服务。
企业发展规划范文--- 企业三年发展战略概要 1、抓住机遇，向外拓展，向内挖潜，扩大品牌美誉，实现跨越 式发展。以XX市场为基础，逐步辐射周边城市； 2、三年内管理面积突破XXX万平米，年服务收入突破XXX X万元，行业资质上X级，成为本地区和周边地区最具知名度的物业管理公司之一； 3、申报并力获通过IS09002国际质量管理体系认证，强化内部管理，逐步实现从单纯管理到管理输出的转变； 4、通过与“XX投资开发”的合作，增强公司后续发展的能力； 5、通过资本结构的调整，优化资源，实现多元化经营，尽快实施和壮大与物业管理相关的配套项目； 6、扩大品牌优势，探讨总结管理经验，形成具有自主知识产权的管理模式。 企业发展规划范文--- 企业三年发展规划
一、企业发展规划范文--- 企业发展思路 作为XX房地产业具有一定品牌知名度和美誉度的专业物业管理公司，XX物业将以本《规划书》“抓住机遇，向外拓展，向内挖潜，扩大品牌美誉，实现跨越式发展”的指导思想，充分扩大“XX 物业”在XX乃至周边地区的影响力，力争在3年内让“XX物业”成为XX以及周边地区物业管理行业的上好品牌，努力在XX地产开发以及物管行业推进的浪潮中写下浓墨重彩的一笔。 二、企业发展规划范文--- 外部环境及政策分析 1、企业发展规划范文--- 规模化、专业化、市场化是物业管理企业的发展方向 我国的物业管理行业是随着改革开放不断的深入、市场经济日趋活跃、城市建设事业的迅速发展、大批新建住宅区的建成、房地产综合开发的崛起和房产管理体制改革加快而应运而生的，是我国房地产业的重要组成。物业管理已成为房地产业的一个亮丽的卖点、一个含金量高低的重要标志。深圳万科，其后续的房地产开发投资就是在物业管理的基础上做出品牌的。 根据中国市场的发展，有专家预测到2020 年，我国城镇住宅面积将会
内部控制与风险管理关于华为企业战略目标的分析 院（系、部）名称：商务管理系 专业名称：财务会计教育 学生姓名：倪爽 学生学号：9115110414 2014年 05月 15日
战略目标是企业使命和功能的具体化，一方面有关企业生存的各个部门都需要设定目标；另一方面，目标也取决于个别企业的不同战略。通常要从盈利能力、市场、生产率、产品、资金、研究与开发、组织、人力资源、社会责任等方面考虑。战略目标是最高层次的目标，即企业要根据自己的风险偏好和风险承受能力制定。 一华为企业的战略目标 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益（ARPU）、提升带宽竞争力（Bandwidth）和降低总拥有成本（Cost），实现商业成功。华为承诺“我们的战略目标非常明确，那就是成为公众用户以及企业用户的综合业务提供商。 1、客户战略 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 2、国际化战略 为了在国际市场上获得更多的机会，华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加入了91个国际标准组织，并在这些标准组织中担任100多个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达到其主要供应商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。 3、技术战略 华为一直贯彻“领先半步策略”，持之以恒的战略研发投入，要走技术独立的路，反驳“唯技术论”，直接购买技术、合作开发。巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力。华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV 等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。 4、制定人才吸收战略 目前华为正大力扩展海外市场，其第一要素即人才需求，华为为增强其国际竞争力必吸收更多的高端技术人员或管理人员或销售人员等人才。同时注重国内技术的研究和开发，吸收更多的创新技术人才等。 二华为公司战略目标的实现
服装企业三年发展战略规划2012 一、公司发展目标 （一）公司长期发展U标 本公司立足于服装行业的巨大发展空间，根据职业装细分行业的特点和发展趋势，公司制定了在职业装细分市场专注于设计、生产时尚职业装的产品差异化竞争战略，即利用先进的研发技术和稳步扩大的销售网络，不断提高品牌影响力，提升产品品质与档次，充分发挥核心竞争力，打造具有国际先进水平的“时尚”职业装品牌，成为引领国际职业服饰时尚潮流的龙头企业，实现股东投资回报的最大化。 （二）公司中期发展□标 公司将利用多年来在服装行业积淀的品牌形象，不断开拓国内时尚职业装市场，延伸品牌产品线，塑造国内具有核心竞争力的"时尚”职业装品牌形象;进一步拓展男装零售市场，以衬衫为主导产品，巩固和强化“乔治口”品牌男装服饰现有市场地位，通过销售网络的建设，提升乔治白的品牌价值，增强乔治白的市场影响力。 （三）公司短期发展LI标 1、加强公司乔治口 "时尚”职业装营销网络终端的建设，同时拓展男装零售网络终端，力争3年内公司直营职业装营销中心达25家，零售直营店达55家。 2、适度提高生产产能，力争2012年完成河南乔治白生产厂房及配套办公用房的建设和投产，使公司总体形成年产西服60万套，衬衫250万件的产能规模。 3、继续提高研发水平，联合东华大学整合现有的研发机构，设立专业研发中心，提高职业装设计和面料的研发水平。 4、改造公司生产管理和销售系统，加速公司信息化管理的进程，打造高效、准确的信息化管理团队。
5、通过内部培养和外部招募等方式，提高公司员工整体水平，完善人才激励制度，建立一支高素质、高水平、稳定和专业的管理团队。 二、公司经营计划 （一）营销网络建设计划 公司的市场发展战略是以拓宽全国职业装营销网络为主，适度建设男装/衬衫单体专卖店为辅。从2012年开始，公司计划利用三年时间，在全国12个主要城市购买12间300平方米的办公场所，建设集“时尚”职业装展示、销售、售后服务为一体的综合营销中心，进一步提高在全国职业装市场的占有率，巩固乔治白品牌的市场地位，同时在长三角等地区增设7家直营丿占，进一步提升公司品牌知名度和增加'‘乔治白”品牌在男装/衬衫零售市场的占有率。 1、“时尚”职业装营销中心建设计划:分别在杭州、天津、大连等12座城市，建立12家集职业装展示体验、职业装销售和售后服务的营销中心。职业装营销中心具有展示效果直观、信息传递迅速、售后服务强、销售业绩显著等特点，能够充分发挥形象展示、优质服务、品牌宣传等方面的重要功效，有利于快速提高 “乔治白”品牌在职业装领域的知名度和影响力。 2、男装/衬衫零售店建设计划：以购买或租赁的方式建立7家直营形象店。零售直营店盈利能力强，能够充分发挥品牌宣传、形象展示的作用，提升乔治白男装 /衬衫的影响力和知名度。 （二）产能扩张计划 公司将继续坚持以生产“时尚”职业装产品为主导，以零售男装产品为有益补充的发展策略。公司将在保证提高现有产品质量，降低生产成本、扩大市场占有率的前提下，通过首次公开发行募集资金，投资7, 000万元建成年产20万套西服、 100万件衬衫的生产流水线，进一步巩固公司在职业装市场的领先地位，提高“乔