美国汽车召回管理发展历程与管理模式
第1章美国汽车召回管理发展历程与管理模式
1.1 美国汽车召回管理发展历程
美国是世界上第一个实施汽车召回管理的国家，从1966年美国《国家交通与机动车安全法》正式出台到现在已经有42年的历史，经过42年的发展和完善，美国已经建立起相当完备的机动车召回制度，从用户投诉、主管部门立案调查、汽车生产商自检，到召回公告的发布以及免费修理等都有明确的规定。该法授权交通部下属的国家公路交通安全管理局（NHTSA）负责制定机动车的安全标准，并监督汽车制造商执行有关标准。国家公路交通安全管理局下属的缺陷调查办公室（ODI）具体负责汽车召回管理丁作。
1.1.1 国家公路交通安全管理局
国家公路交通安全管理局，为美国政府的行政部门，隶属于交通部，是美国主管汽车召回管理的机构。其使命为“挽救生命、预防伤害、减少汽车事故”。
作为其工作内容的组成部分，国家公路交通安全管理局负责汽车安全性能和燃料经济性标准，后者被称为公司平均燃料经济性（CAFE）。该部门还负责向汽车制造商和进口商发放许可证，允许或干预汽车的进口，有关安全的汽车部件（包括安全带、安全气囊、安全挡风玻璃、侧安全气囊、制动装置、加速器、缓冲器、轮胎、门锁、里程表），包括识别码（VIN）在内的汽车防盗器，用于测试的仿真假人、汽车
测试程序、保险成本信息、污染物排放控制和儿童约束座椅。
在履行安全任务方面，国家公路交通安全管理局的主要成就有美国统计与分析中心所保存的数据文件，尤其是死亡事故分析报告系统，不仅已经成为美国的公路交通安全研究资源，而且也成为全世界这方面的资料来源。来自很多国家的研究人员利用死亡事故分析报告系统所获得的研究成果见于许多非美国技术性出版物上，同时为这一课题研究提供了最丰富的知识。
国家公路交通安全管理局以2006年资金支出情况为依据（图1.1）制定了2007年财政年度预算，预算资金为8.15亿美元，该机构将大部分开销列在“驾驶员安全”项下，小部分花费在汽车安全方面，极少数用于所负责的环境问题。
1.1.2 国家公路交通安全管理局的历史
1940年，美国通过了有关封闭式前照灯的汽车设计立法，目前这种前照灯已经发明出来，而在当时则是一项重要的安全改进。实际上，该立法在接下来的40多年不会发生改变，它是利用汽车安全设计立法限定某一时间的技术创新的样板。
1958年，联合国成立了世界汽车法规协调论坛，开始推广后来成为有关汽车设计、生产和安全性能的国际化欧洲经济委员会（ECE）法规。当时美国拒绝加入论坛，采用自己的（或者其他的）汽车安全法规。但是，美国允许符合欧洲经济委员会安全标准的汽车合法进入美国市场。
1965年和1966年，美国关于提高汽车安全性能的公众压力日益高涨，
巅峰事件就是激进主义律师拉尔夫?纳达尔的《任何速度都不安全》和国家科学院《意外死亡和残疾——忽略病害之现代社会》的出版。1966年，国会就公路交通安全举行了一系列的公开听证会，通过了强制安装安全带的立法，成立了后来成为国家公路交通安全管理局的几个机构前身，其中包括国家交通安全署、国家公路安全署和国家公路安全局。
国家公路交通安全管理局通过1970年国家公路交通安全法于1970年正式成立。1972年，机动车信息与成本节约法扩大了国家公路交通安全管理局的管理范围，从此涵盖了消费者信息程序。
自这个时代以来，汽车在车辆撞击时对司乘人员的保护已经大大改善。美国公路交通事故死亡人数每年约为4万人，低于20世纪60年代每行驶一英里的死亡率。
国家公路交通安全管理局对汽车安全问题进行了无数次大规模的调查，其中包括Audi 5000/60 Minutes事件与Ford Explorer翻滚问题。
在美国，国家公路交通安全管理局引入了一项在2012年出厂年度针对所有客车的电子稳定性控制的强制要求的提案，这项技术最早是在1997年通过瑞典驼鹿试验进入公众视野。
如今，得益于国家公路交通安全管理局和公路安全保险研究院的努力，消费者对于可用安全信息的了解越来越多。
1.1.3 国家公路交通安全管理局成立以来美国的汽车
安全性能
20世纪60年代中期，当美国汽车安全法规的框架刚刚构建的时候，美国汽车市场处于求过于供的状况，仅三家汽车公司（通用、福特和克莱斯勒）控制了85％的市场份额。当时，美国的交通安全不管是每千辆汽车的交通事故死亡人数，还是每亿英里交通事故死亡人数都要好于世界上其他任何国家。
虽然欧洲自1958年以来就有了统一的安全性能和设备法规体系，但是在除北美以外的所有工业化国家都采用欧洲经济委员会法规的同时，而美国根本不试图采用这些法规或者与其协调一致。同欧洲经济委员会法规相比较，美国法规在哲学体系、内容、重点和执行机制方面存在根本性的差异。符合国际化（欧洲本土化）欧洲经济委员会法规的汽车在世界大部分国家都获得了市场准许，但是由于不符合美国法规要求，这些汽车在美国就是非法的。
尽管北美汽车市场的发展把世界绝大多数汽车制造商都纳入其中，并且美国的安全法规也还在不断完善，此前存在的市场求过于供的情况依然影响强烈：美国汽车设备和生产法规几乎全部是基于汽车工程师协会（SAE）标准，而这些标准则全部是由美国汽车制造商制定的。虽然美国在20世纪60年代在汽车安全方面处于无人可及的前列，但是到了2002年美国每千公里死亡人数的世界排名跌落到第16位（位于澳大利亚、奥地利、加拿大、丹麦、芬兰、德国、英国、冰岛、日本、卢森堡、荷兰、新西兰、挪威、瑞典和瑞士之后）。在每亿英里交通事故死亡人数方面，美国的世界排名从第一位跌落到第十位。除了加拿大以外，实现了更佳安全结果的所有国家不是要求就是允许汽
车按照欧洲经济委员会法规进行生产，而不是美国法规。
在2004年年度出版物中，前通用汽车安全研究员李奥纳多?埃文斯声称总死亡人数不同于政府出版的数据（美国死亡事故分析报告系统），说明了同其他国家相比较，美国的汽车安全性能较低：
1979年与2002年意外死亡人数百分比变化：
美国51 093 42 815—16.2％
英国6352 3431～46.0％
加拿大5863 2936—49.9％
澳大利亚3508 1715—51.1％
重型汽车使用趋势的调查显示，美国和其他国家的主要区别是美国重型汽车（皮卡和休闲车）的使用相对增长较快，但这种汽车同客车相比防撞性能较差，不仅给更多的行人和自行车骑车人带来了伤害，而且也给成倍增加的汽车碰撞事故中的汽车司乘人员带来了伤害。此外，由于同美国相比许多国家的税收、汽油价格增长更快，随着汽油价格的提高，机动车死亡事故在下降。国家公路交通安全管理局在过去的25年间颁布了好几项法规，20世纪最后3年期间交通意外死亡比率下降，大部分是1968—1984年期间最初的国家公路交通安全管理局安全标准所带来的结果，稍后由汽车制造商按照国家公路交通安全管理局的管理重点和协定对汽车防撞性能自愿执行修改，对美国汽车市场的经济因素和选择因素产生了影响，这一点将在下面探讨的内容中予以解释。
1.1.4 国家公路交通安全管理局标准实施中遇到的问题
一些国家公路交通安全管理局颁布的安全标准引发了意想不到的结果，特别是在该机构成立早期。20世纪60－80年代早期，大部分美国人并不系安全带，但据估测，安全带可把碰撞意外死亡危险降低45％。国家公路交通安全管理局曾经试图通过一种没有把安全带从其装载位置拉出就会工作的蜂鸣一发光装置推广安全带的使用，但该措施并未明显提高安全带的使用率，国家公路交通安全管理局便采取了强制性的做法：允许安全带/启动锁定装置在所有1974年产新车内作为安全气囊的选择型方案，这样只有在前排座椅司乘人员全部系好安全带之后，汽车才能启动。锁定措施激起了强烈反对声，国会迫使国家公路交通安全管理局废除该安全标准。人们又开始讨论将安全气囊作为安全带的替代，而不是作为辅助限制；通用汽车公司在1974—1977年期间售出少量配有前座双安全气囊而无前座安全带的汽车，有关美国市场销售的汽车配置安全气囊的争议性法令直到20世纪90年代才得到切实执行。
国家公路交通安全管理局强制要求在汽车上安装的每种安全装置或系统一般都明确提出严格的成本一效益比率要求；换言之，安全装置或系统必须节省比成本更多的资金，或者花费决不能高于所挽救生命所需的资金数额，否则就不会获得法律许可。这项要求受判定或否决几乎所有标准的估测成本和效益的影响：联邦机动车安全标准第208号规定：美国所有的新车都要安装前座安全气囊。因为明文规定声称其他技术都不能达到规定要求。即使取保守的成本数字和乐观的效益数字，安全气囊成本一效益比也是相当极端的，并且还有可能与强制
性的安全装置的成本一效益比要求背道而驰。然而，高强度照明灯在市场上出现时，国家公路交通安全管理局则没有采取任何行动对自动衡或镜头清洁设备做出要求，而是声称该照明灯成本一效益比不佳。而在欧洲经济委员会法规中，上述装置都属于必需的眩光控制措施，除北美以外世界各地都对这些强有力的照明灯有要求。
世界上首个卤素照明灯泡的高性能设计方案H1和H3于1962年和1964年被欧洲采用，并且它们很快就成了世界性的标准，但是在美国一直到1997年才首获批准。无独有偶，另一项名为H4的高性能设计方案的世界上首个双丝高低卤素照明灯泡于1971年被欧洲采用，旋即成为世界标准，但是直到1992年在美国才合法化。国家公路交通安全管理局有选择性地倡导特别基于成本一效益分析法的另一项照明迟滞方案则是美国法规的明证；例如，世界上所有国家最迟在20世纪70年代初都最终提出了后转向信号灯要求，这样转向灯就会发出琥珀色的光，人们立即可以把它同与之邻近的红色制动灯区别开来。美国法规仍引证同一成本一效益分析法，而许可后转向灯发出红色光。
国家公路交通安全管理局还负责管理争议颇多的公司平均燃料经济性（CAFE）项目。华尔街日报和其他媒体反对称此项目扭曲了市场动机，强迫人们购买较小、较安全的汽车。公司平均燃料经济性可能是休闲车需求激增背后的推动因素，人们基于公司平均燃料经济性要求的顾虑把休闲车看作是“轻卡汽车”，因此就不必符合针对“小汽车”的比较严格的标准。反对意见认为把实际油品成本和外在要求强
加给美国消费者从政治角度讲行不通。另一个困难是燃料经济性和汽车重量呈负相关关系，比较轻的汽车有着更好的燃料经济性。与此同时，所有汽车等级中汽车重量与安全性能呈正相关关系，以客车为例，比较大、比较重的汽车可以更好地保护司乘人员。从而，国家公路交通安全管理局必须同时实现两个互相矛盾的管理目标。但是，汽车重量和安全性之间的相互关系并没有相交的地方，休闲车和皮卡汽车同客车相比安全性明显较差。有些研究人员则不否认汽车重量减轻和燃料经济性提高水火不容。
1.1.5 空气动力学为国家公路交通安全管理局带来变革
汽车制造商面临着国家公路交通安全管理局的严厉照明法规和公司平均燃料经济性标准的两难冲突，前者把美国照明技术凝固在1940年，而后者则要求汽车制造商开发提高汽车空气穿透能力的方法。结果是，20世纪80年代初，汽车制造商为修改固定形状的密封照明灯而大肆游说。
国家公路交通安全管理局采纳了福特公司的低成本空气动力学照明配置聚碳酸酯镜头和横丝灯泡的设计提议。
1984年，福特公司推出了林肯?马克Ⅶ型汽车，这是自1939年以来在美国市场出售的首辆配置空气动力学设计的建筑照明灯的汽车。其中包括最初为美国市场所知时被错误地称为“欧洲”照明灯的灯具，原因就是当时这种空气动力学照明灯在欧洲已经普及。虽然从概念上与欧洲的照明灯相似，但美国照明灯形状是非标准的，灯泡结构也做了更改，这种照明灯最终还是符合美国联邦汽车安全标准108的汽车
工程师协会（SAE）照明灯设计标准，与北美以外世界各地采用的国际安全标准则不相符。
在允许汽车设计人员适当自由发挥的同时，这种新型照明灯的最低许可性能和材料耐用性要求实际上比以前的密封照明系统要低。
1.1.6 国家公路交通安全管理局死亡事故分析报告系统
为了提供全面的高速公路安全、辅助提议方案，以及为评估汽车安全标准和高速公路安全程序的有效性提供客观的基础，国家公路交通安全管理局在美国建立了死亡事故分析报告系统（FARS）。
死亡事故分析报告系统由美国50个州、哥伦比亚特区和波多黎各自由邦交通死亡事故普查的数据组成。要把事故纳入死亡事故分析报告系统，要求事故发生在30天以内，汽车必须行驶在对公众开放的公路上并且导致人员死亡（汽车司乘人员或非司乘人员）。死亡事故分析报告系统自1975年开始运行，已经收集到超过989 451件汽车死亡事故的资料，同时还收集了包括碰撞、汽车和涉及人员特征等100多种不同编码数据因素的信息。
死亡事故分析报告系统对于国家公路交通安全管理局降低美国公路上汽车碰撞事故和死亡数量，从而降低由于汽车碰撞事故和人员死亡导致的相关经济损失的任务是至关重要的。死亡事故分析报告系统数据对于了解碰撞发生的环境、公路、车辆和人员等特征也是非常关键的。
国家公路交通安全管理局与每个州政府的相关机构有合作协议，州政府机构以标准格式为其提供各州发生的死亡事故信息。数据收集上
来，加以编码，然后被提交到计算机数据系统内并传输到华盛顿特区。为了对事故趋势研究和高速公路安全程序进行有效性评估，国家公路交通安全管理局把这些数据编辑成季度性文件，这些数据被制作成表格并通过死亡事故分析报告系统接口提供给公众。
……
美国企业人力资源管理的模式 人力资源管理是现代企业管理的一个重要内容，更是我国建立现代企业制度和加强中外合资企业经营管理过程中需要特别借鉴国外先进理论和成功经验的环节。 一美国人力资源管理的特点 （1）人力资源的市场化配置 人力资源的市场化配置经过最近几十年的调整与发展美国已建立起了相当成熟、完备的市场经济体系。赖于劳动力市场对于人力资源的市场化配置。劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所而人力资源的市场化配置则是美国人力资源管理模式的最显著特征。 美国各类用人机构特别是企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。在美国各大企业或各州政府经常定期或不定期地向大学、社区学院、职业教育和培训机构以及社会劳动力市场公布人员需求信息以供各级各类学校毕业生或拟转换工作的在职人员进行分析选择。而几乎所有的准劳动力则从高中阶段起特别是在选择大学专业时就十分重视分析劳动力市场的需求信息和变化动向以使自己的所学既符合自己的兴趣特长和能力倾向，又与劳动力市场的需求变化及未来的就业价值有机结合起来。通过劳动力市场实现正式就业以后如果对自己的兴趣特长或能力倾向有新的自我认识或发现劳动力市场可以提供新的更理想的职业机会人们便可通过劳动力市场
实现职业流动或工作转换。 （2）美国企业普遍实行“岗位等级工资制”。 岗位等级主要依据“岗位评价”的结果来进行确定和划分。岗位评价有多种具体方法如百事可乐公司采取HAY评价系统进行评价。HAY评价系统把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，其要素为岗位所需要的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等，员工本人所具有的解决问题的能力、员工的工作绩效。岗位评价的结果是制定工资制度和确定员工工资等级的主要依据。在美国，企业员工的工资水平一般每年调整一次。为提高员工工资调整的合理性及科学性，真正实现对于优秀员工的激励和奖励，许多企业在作出员工工资决策时通常综合考虑下列三个因素1劳动力市场的工资价格水平变化2消费品物价指数的变化3以绩效评估方式评定的员工工作绩效。 （3）人力资源的全球化引进 美国能在最近半个世纪以来发展成为经济实力和科学技术方面的世界第一流大国，其重要原因之一就是以全球化的方式引进世界其它国家的优秀人力资源。1965年美国政府对《移民法》进行了修改把移民重点从对民族成分的考虑转到了照顾家庭团聚、政治难民和获得所需技术及专业人才。在本世纪前的将近90年中美国接受了来自世界各国的大批移民。移民在保证美国劳动力的适度增长特别是优秀人才的积聚方面起着十分重要的作用。由于美国实行比较完全的市场经济制度竞争环境相对公平经济发展水平高；美国具有世界先进的科学技术及完善的教育发展条件，优秀人才较易得到良好的培育并在科
通用汽车公司的事业部制管理模式——斯隆模型 美国通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股份，使原来的小公司成为它的分部。从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一，尤其重视质量把关和新技术的采用，因而其产品始终在用户心中享有盛誉。 20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称”斯隆模型”。这一制度的建立与实施对公司员工产生了很大的激励作用。 事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。 事业部制的主要特点有四个方面：一，专业化生产经营管理部门——按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。二，集中政策，分散经营——在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制，企业最高领导
集团化管控模式选择 在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造"百年品牌"，我国的集团化公司或隐性或显性地以"做强、做大、做久"为企业的发展思路。在这样的发展思路下，随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题--集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。 "先有儿子后有老子"--是我国大部分集团化公司的"诞生模式"。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的实践，这些问题可以主要归纳为两种现状: 一种情况是"统一性有余而差异化不足"，由集团总部制定"一刀切"的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是"一抓就死"，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况"束手无策"。 另一种情况是"差异性有余而规范性、系统性不足"，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系"百花齐放"，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合我们我们十多年集团化公司的实践，以典型的"集团公司-次集团公司-三级公司"的三级人力资源管理体系
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/8613589395.html, 美日企业的管理模式比较及其适用范围 作者：陈佳梅 来源：《时代经贸》2013年第01期 【摘要】本文研究了美、日管理体制方面的不同之处。主要表现在以下方面：日本的企 业更重视员工对通用知识的运用，因而日式企业的管理制度的特点表现为：抽象的工作内容设计、员工加入到管理中以及横向协调，表现为分权式的管理制度。而美国企业则更在意员工对专业知识的运用，所以美式企业的管理制度的特点表现为：规范严谨的工作设计、专业管理和纵向协调，表现为集权式的管理制度。最后，本文比较了两种管理模式之间的不同并分析指出了两者的适用范围。 【关键词】美国企业；日本企业；适用范围 社会上很多的企业家和学者都非常关注美日企业之间的这两种不同的管理体制。有一些人觉得，两国之间不同的文化背景是这两种管理模式产生和存在的根源。两国之间的文化是不可复制的，所以两国的管理体制也是不可能复制的。而另一些人则认为，没有任何两种完全分裂的管理理论，世界各国的管理理论都应该是一个完整的整体。日本的管理制度是在五、六十年代美国的管理经验基础上产生的，所以日本的管理体制不能说是完全由日本的文化决定的，只能说是美国的管理经验结合了本土文化，但仍然是美国模式的发展。二十世纪八十年代开始，日本的管理经验渐渐得到了美国企业的重视。现在，团队管理、员工参与、及时生产等管理方式在美国企业的管理实践中得到广泛的运用，而这些都是日本管理体制的特点。所以美日两国的管理体制并不是独立的毫不相关的，而是同一体系下不同的发展模式。 一、美国企业的管理模式特点 （一）短期雇用制 美国的文化与个人的价值观导致了人员流动率很大。 （二）快速的评估和升职过程 美国公司比较重视个人的能力，而不重视一个人的资历。员工进入公司后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理层，受教育多的人起点也高。企业的中、高层，不管是从公司内部一步步提升上来的，还是从别的企业中挑选过来的优秀人才，都会给他们一样的待遇。员工只要自己有能力和冲劲，取得了好的工作绩效，就能通过公平竞争，很快得到提升和重用，不必熬年头，论资排辈。 （三）专门化的职业发展模式
集团化运营下子公司管控模式分析 构建目标明确的集团战略，选择合适的组织结构，拓展核心业务的增值空间，建立规范的财务控制体系和有效的风险控制体系，通过集团内部的协同，最大限度地实现集团有限资源的分配与整合、复制和输出统一的经营理念和企业文化，是集团化运营下子公司有效管控的核心思路。 集团化运营有着明显的优势，但也存在着“一管就死，一放就乱”的现象。其优势如下： 1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、统一技术和研发平台可以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。 3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。 在集团化运作下，母子公司管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主要三种典型的管控模式，即财务管控型、战略管控型和运营管控型。运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。 随着药物碱厂子公司数量的不断增加，药物碱厂的运营也在步入集团化运营的现状，下面结合公司实际管控情况，对药物碱厂母子公司管控模式进行简要分析。 一、财务管控型 财务管控型指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。在这种模式中，母公司与子公司通过资本纽带相联，二者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 1、控制方式
Run @ Rate GP-9 按预定能力生产 I. 目的 Run @ Rate的目的是要核实： A：供应商的当前制造过程是否有能力在指定的一段时间内按声称的加工能力、生产 出符合通用汽车公司现行质量要求的零部件。如同在该零件“生产件批准” (PPAP) 文件中所述一致。 B：供应商的当前生产流程是否符合供应商在PPAP，GP-12或其它要求的文件中所记录 的制造和质量计划。 在Run @ Rate过程中，所有的生产工具应各就各位并且按最大能力运行，运用所有正 式生产的人员和支持系统，包括直接的和间接的。 II. 适用范围 所有新的零部件都要通过Run @ Rate，除非供应商质量工程师认为可以免除并且得到采购部门供应商质量和采购负责人的认可。 III. 规程选择 所有新零件号中的零件都要经过通用汽车公司的评审，将考虑到如下的一些因素：生产历史，新技术，不能回复的模具更改，以及新的生产工厂等等。进行Run @ Rate 的必要性由供应商质量工程师确认，并且得到采购部门的供应商质量及采购负责人的认可。供应商将在前期产品质量计划(APQP)规程中尽早被通知是否要作一次用户监督 或由供应商自行监督的Run @ Rate。
注：见第VIII节中有关于由供应商自行监督下的Run @ Rate的附加要求。 IV. 概述 A. Run @ Rate的周期 在 Run @ Rate 过程中所生产的零部件的数量要足以表明其所具备的生产能力，并且由供应商和采购部门的质量工程师们共同预先商定。诸如产品复杂程度，有效期，贮存，费用，单班运作或多班轮作等等，都是影响Run @ Rate时间长短应考虑的因素。 Run @ Rate的默认周期是用户满负荷生产时一天的需求量。 B. Run @ Rate的开始时间 供应商必须在获得PPAP生产件批准后及在开始加速生产之前进行Run @ Rate。尽管越早进行越好，但是进行Run @ Rate的关键考虑因素是该零件设计的确定性。确切的日期应由采购部门和供应商共同确定。 C. 要求参加的人员 1.用户监督 用户－－采购部门的一个代表到现场监督整个生产过程。没有预先的许可，没有代表到场，不得进行任何的操作，GM方面的首席代表是供应商质量工程师。如有需要，采购员和产品放行工程师也可能被邀参加。 供应商－－供应方的首席代表应是项目经理或是该项目经理指定的代表。 2.供应商监督 供应方的首席代表应是项目经理或其指定的代表。 注：设备制造商和分包商也可能被要求参加。
关于集团化人力资源管控模式的几点思考随着产业链的不断延伸和分工协作的细分，在投资多元化的资本纽带基础上，产业化的集群效应和规模效应成为企业组织资源的有效形式之一。产业的增多、规模的壮大、专业化的管理也推动了企业集团化管控模式的发展。 一、集团化人力资源管控面临的问题 面对具有一定规模的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题：一是“统一性有余而差异化不足”，集团总部制定统一的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”；二是“差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”，整个集团内部“政出多门”，人力资源管控处于“失控状态”，无法统一，集团公司很难进行有效的人力资源调配，难以实现集团化资源的有效组合和规模效应。 二、现行集团化人力资源职能战略管理思路 在目前集团化管理模式之中，按照集、分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式，而相应人力资源管控也分为顾问型、监管型和直管型三种类型。 （一）财务管控模式和顾问型人力资源管理。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，在人力资源管理上与之相匹配的是顾问型HRM模式，主要对外派高管、财务总监具有任免考核权，不涉及具体的人力资源管理事务。通常适用于集团参股不控股的法人股权治理结构。 （二）战略管控模式和监管型人力资源管理。战略管控模式并不要求总部设
美国企业人力资源管理模式 21世纪80年代以来，随着形式的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但直到现在为止，历史上形成的美国企业人力资源管理模式的主要特点仍没有多少变化。他们的基本特点是：注重市场调节、制度化管理、劳资关系的对抗性。 1、发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用 美国的劳动力市场非常发达，对配置社会上的劳动力资源，起着极为关键的中介作用。美国企业中的人力资源管理，对市场的依赖性很强。从雇主一方面来说，无论是需要什么人才，比如：经理、秘书、勤杂、研究人员或生产工人，就到市场上登广告，通过规范的人员筛选、招聘程序，聘用企业需要的人才，或者通过有目标的市场竞争，把自己需要的人才从别的企业“挖”过来。对于企业不需要的人，则会几乎是毫不留情地予以解雇，由市场这一杠杆来重新安排其就业和去向。对劳动者一方来说，从在学校学习、选择专业起，就要注重劳动力市场的动向，使所学知识、专业既符合自己的兴趣与特长，又与劳动力市场的需要和将来的就业机会结合起来。就业以后，员工如果对自己的兴趣和特长有变化，或是发现了新的更为理想的就业机会，也会拂袖而去，毫不犹豫的另谋高就。市场对这种变换工作的人员不仅不予歧视，反而认为能在这种市场流动、竞争中找到更好工作的员工是“市场价值”很高的优秀员工。如此，企业中雇主和员工之间就是直截了当的短期的市场买卖关系。劳动者付出劳动，雇主付给合理的报酬，员工对企业也很少忠诚可言。在这样一种一短期的市场买卖关系为核心的就业关系下，企业员工的流动性很大，员工队伍的稳定性就相对较差。 2、人力资源管理的制度和人才提拔上的“快车道” 美国的企业管理，自泰勒的“科学管理”诞生以来，历来讲究制度化，这个特点体现在人力资源管理上，表现为：分工明确、责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有文明规定。比如：美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种，有电工、机械工、清洁工、搬运工等达数百种之多。并且每一工种对工作人员的个人素质、技术技能要求、工作岗位职责等都有明文规定。在美国企业中，谁在什么位置或干什么工种，，谁就做什么，不同位置和工种的工作人员是不能随便交叉使用和“侵权”的。在这样明确和细分的分工条件下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须无条件执行。专业化和制度化加上注重市场细节的管理制度，是企业在招聘和提拔员工时，都有较大的回旋余地。员工进入一个企业的途径可以是多种多样的；受教育较多的人，进入企业时的位置通常要比同时进入该企业的受教育较少的人的位置要高；企业的高层领导，即可以从企业内部提拔，也可以从别的企业“挖”得；新员工只要能在工作中作出成绩，证明自己的能力，就可能很快得到提拔，而不必论资排辈、“熬年头”。 3、对抗性的劳资关系 美国企业中劳资双方的关系是对抗性的。这种对抗性的劳资关系表现在以下几个方面： （1）管理者认为管理是自己的事，至于工人的劳动贡献，已通过工资形式加以补偿了，工人不应该再有别的要求，不应该参加管理，也无权过问企业的经营情况。企业的管理者利用自己信息上的优势，总是想尽办法压底员工的工资。
集团化管理 集团化管理(Collectivize Management) 集团化管理的定义 要了解集团化管理，首先要清楚集团的定义。所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。什么是集团化管理？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。 集团化管理的特点 1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。 3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。 集团化管理的理论基础 1、企业边界理论。企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。 2、规模效益理论。比如统一采购、结算、制造、营销等。 3、协同效益理论。企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。
美国通用公司经营管理分析 120510154 李阳国贸1205班一、公司简介 通用汽车公司（英语：General Motors Corporation，通称为GM），是一家美国的汽车制造公司，邮威廉·杜兰特创立于1908年9月16日，总部位于美国密歇根州的汽车之城底特律。先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞蒂克、克尔维特、悍马等公司，拥有铃木（Suzuki）3%股份。从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司之一。旗下拥有别克（BUICK）、庞蒂克（Pontiac）、GMC、土星（SATURN）、凯迪拉克（Cadillac）、霍顿(Holden)、大宇（Daewoo）、雪佛兰（Chevrolet）、欧宝（OPEL）、奥斯摩比（Oldsmobile）等品牌。其中雪佛兰和GMC事业部制造卡车与载客用轿车。通用汽车公司的产品主要分为三大类：(1)汽车产品，包括制造、装配、销售汽车、卡车、公共汽车和相关零配件。(2)金融和保险业，主要业务单位是通用汽车承兑公司，它资助购买GM产品。此外，公司也为经销商和消费者提供保险，并从事抵押银行业务、海上金融和投资服务业务。(3)其它产品，主要是电子数据系统公司从事的数据加工、电讯服务和GM休斯电子公司从事的军火生意，特别是导弹系统。上海通用汽车有限公司是通用汽车公司与上海汽车工业（集团）总公司各出资50% 建立的中国最先进的整车生产合资企业。这一中国最大的中美合资企业成立于1997年6月。上海通用汽车已拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰及萨博四大品牌，形成凯迪拉克CTS、凯迪拉克SRX、凯迪拉克XLR；别克荣御轿车、别克君威轿车、别克GL8商务公务旅行车系列、别克凯越系列；雪佛兰景程轿车、雪佛兰LOV A轿车、雪佛兰乐骋轿车、雪佛兰赛欧紧凑型轿车；萨博9-3运动型轿车、萨博9-3高档敞蓬轿车、萨博9-5运动型高档轿车十六大系列五十多个品种的产品矩阵，拥有遍布全国的完整的销售、售后服务和零部件供应网络。上海通用汽车拥有金桥、烟台、沈阳3大生产基地，金桥南厂、金桥北厂、烟台东岳汽车、沈阳北盛汽车4个整车生产厂，以及金桥动力总成、烟台东岳动力总成2个动力总成厂。其中金桥基地的生产能力为年产32万辆整车，10万台自动变速箱、20万台发动机；烟台基地年设计产能为12万辆整车，37.5万台发动机；沈阳基地年设计产能为4万辆整车。 2009年6月1日，通用汽车申请破产保护。2009年7月10日成立新通用汽车有限公司，结束破产保护。目前由美国联邦政府注资而持有其60.8%的股权，新公司标志保持不变，只保留“雪佛兰”、“凯迪拉克”、“别克”和“GMC”4个核心汽车品牌。 二、经营方式 (一）生产方向和专业分工 通用汽车公司在二十年代整顿改组以前，经营范围极为庞杂。当时"通用"所辖的各个汽车生产部门之间，没有明确的专业分工。各汽车生产部门不仅生产各种"成车"^并且还生产各种另配件，各种产品的批量都较小，不能组织大批量生产，所以在市场竞争中处于不利地位。通过整改，不仅明确了各个汽车生产部门的产品方向，使它们分工生产不同价格的各档汽车产品，使"通用"的产品，不
汽车制造业发展历程及 趋势 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
汽车制造业发展历程及趋势汽车是最重要的现代化交通工具。汽车也是数量最多、最普及、活动范围最广泛、运输量最大的交通工具。在现代社会中，没有哪种交通工具可与汽车的作用相媲美，因为汽车是在“面”上发挥作用，并且可以实现“门对门”的便利。正因为如此，汽车在过去数十年中已迅速发展成为最主要、最受青睐的交通工具。本文旨在通过汽车制造业的发展历程以及现状得出其发展趋势，不足之处还请见谅。 世界以及我国汽车制造业的发展历程 一、世界汽车制造业发展历程。 从19世纪末卡尔·奔驰发明汽车至今，汽车制造业发展历程按生产方式可分为三个大的发展阶段： 1、手工生产方式。19世纪末，法国巴黎P&L机床公司开始制造汽车，当时是实行手工单件生产。其生产效率极低，制作成本高，质量保证全凭技术工人高超的技艺和丰富的经验。 2、大批量生产方式。它是由美国企业，主要是福特汽车公司为代表的企业所创造的一种生产方式，它为世界汽车，不仅仅是汽车业，而且是为工业做出了巨大的贡献，影响十分深刻和深远。到20世纪后半期这一生产组织方式的缺点越来越突出。主要原因来自于市场的变化。20世纪后半期时不仅在美国，不只在整个汽车市场，顾客需求越来越多样化，而且对质量的要求也越来越高。这种状况给制造业提出的新课题是，一方面必须找出办法来使产品的开发设计周期和生产周期显着缩短，另一方面还必须使企业的生产经营方式能够快速响应市场的需求变化。这两方面的课题促使汽车制造企业改变原有的大规模的经营方式、管理方式和工作方式，探索新的模式。日本丰田汽车公司就比较早地进行了探索和转变。
集团管理模式有哪些 以下是关于集团管理模式有哪些介绍，欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式，是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。 集团管理模式有哪些 第一种、财务管控型。 这是最典型的集团公司管理控制的模式，它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控，最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。此类集团管控模式在中国私营企业里最常用，也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。同行业中多数如此。 优点：集中、严格管理资金，掌握企业的经济命脉。 缺点：缺少对其他管理环节的监控，容易产生管理上的短板现象。 第二种、运营管控型。 运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注，从产供销到人财物进行统一的安排与分配，以达到最优资源配置，发挥最大的经济效益。具体的模式分为：财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等，具体的决策权力全部上收，各分公司分部只有执行权，没有决策权。它的管理模型就像一幢垂直高楼。 优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。
决策快速，执行快捷。 缺点：管理维度广，缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务上的突破能力。 第三种、战略管控型 战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策，主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。它的管理模型就是金字塔，上尖下大。在现有集团公司的成功案例中，有管理较好的A 公司，发展迅猛，增值极快，在短短十年间，做到行业第一，成功主要原因得益于其战略管控管理模式。他们主控产量，采用目标增效制，即是达到总部制定的目标就有奖，超过按大比例进行奖励。资金的处置由各分公司进行分配，总部不干涉，极大的发挥了各分公司的主动权。 简明扼要一句话就是：定目标、管主管。现今集团公司向这类管控模式发展。 优点：各级管理人员有极大的自主权，能充分发挥积极性。 缺点：各自为政，互不配合，容易引起部门的矛盾。 第四种、混合管控型 混和管控型是集团公司对各分公司的管理采用混和方式，主要方式为：主要集中管控财务、采购、销售，其他技术、人员、仓库、物流等权力其他分配相应的权限给相应的公司或人员。此方式能控制主要工作，又能给相关的公司或人员一定的主动权、决策权。在一定的程度上能达到集团管控的目的。此类管控模式来源于中国的“中庸”之道。 从道理上分析利用此模式管理公司应该可以取得很好的成
国外现代企业管理模式 一、以人为本 当今世界,处于日、美两种管理模式的统治之下,他们各有所长,互相争宠。八十年代,以日式的管理模式占据世界管理领域的宝座。而九十年代,由于日本受泡沫经济和亚洲金融危机的影响,导致日本经济的衰退,人们又将目光转向美式管理。中国企业要想在世界经济中不被冲倒,必须学习和借鉴世界先进的管理经验,即学习日、美两种管理模式,将其与中国传统文化和新时代的特点相结合,缔造出中国人自己的模式 日、美两种管理模式的产生和发展都是以其传统化、思想、教育体制为基础形成的。若想更好地研究他们,必须从它们产生的根本原因着手,充分了解它们的传统文化、思想、教育的差异 美国人继承了欧洲人的传统,在性格方面表现的开朗,具有责任心,办事果断,并且敢于冒险;但不乏冲动,个性化较强,日本人由于受中国传统儒家思想的影响,在性格上更为内向,办事谨慎,考虑周详,但顾虑太多,办事犹豫不定,缚足不前 在生活上,美国人由于传统的冒险性,寻求生活上的刺激,不安于现状,所以造成很大的流动性和不稳定性;因此更着眼于现实,注重当前消费,他们很少为还孩子的学费和买房子问题担忧。而日本人,传统的落叶生根,寻求生活的安定、和谐,使他们更着眼于未来,注重长远利益,为自己的生活进行长期打算、考虑 在教育制度上,美国人实行开放式管理,而日本人则为封闭式。美国人将孩子独自一人留在大无边际的草原上,然后让他走自己的路。即使遇到河流、高山,他们也须自己寻找穿越的路径。学校仅传授孩子们如何去探路,并未指定他们走那条固定的路线。正如一位美国教师所说:“我们教给孩子如何去获取他所需要的更多知识,而不是给他们灌输固定的东西,让他们记住。”所以从小在孩子心中养成坚强的性格,强烈的责任心,但由于家人给予他帮助,家庭关系相当冷漠,只能靠自己去解决困难,形成了坚强的性格和思想上极具个性的人。另一方面,中国思想影响下的日本人,希望孩
解析克莱斯勒与通用 1.比较信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司所扮演角色的异同。它们是如何对汽车工业本身产生影响的？ 相同点是： 1）随着两家公司规模的不断扩大，行业地位的逐步提高，信息系统已成为企业中不可或缺的部分 2）信息系统已能向企业管理人员提供越来越多的企业内外部信息和各种经营分析与管理决策功能 3）决策工作借助信息系统必将成为企业每一位管理与技术人员的工作内容之一。 不同点 是：通用信息系统是处理各分部间管理混乱问题，通用汽车的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据。克莱斯勒汽车公司的信息系统大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理，为了降低存货水平，降低成本。 信息系统对于汽车工业本身影响在于致使许多决策问题不必再由上层或专人解决，导致企业决策权力向下层转移并逐步分散化，企业组织结构由原来立式的集权结构向卧式的扁平化分权结构发展。信息系统对于企业组织结构的影响反映在上下之间联络通路的缩短，不同地域的企业部门、分支机构或管理人员决策权力和能力的加强，信息系统促进了企业组织结构的变化。提高了企业的灵活应变能力和竞争力。 2、信息系统对于通用汽车公司和克莱斯勒公司的成败起到多大作用？
1）通用汽车公司的信息系统曾经十分陈旧。虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，它没有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运作。每一分部都有各自的软硬件系统，因此设计部分不能通过计算机同生产工程师互相沟通。由于各分部间管理混乱，且彼此不能完全兼容。 引入EDS及其系统开发人才承担了攻克分部间管理混乱问题的重担，EDS用世界上最大的私人数字式远程通信取代了原先服务于通用的上百个不同网络。 2）克莱斯勒公司建立的集成化系统，大部分投向全公司范围的通信系统和库存管理。 综上可看出信息系统除了对企业管理的效率与质量的提高，成本的降低具有显而易见的作用外，实际上还有更深层次的促使企业运作方式和管理过程的变革等作用，这些作用是通过遵循信息的规律，采用全新的信息资源开发与利用方式，集成与共享信息，安排合理的信息流转路径来实现的。其中尤为重要的是信息的统一和共享，舍去了烦琐的反复核对和重复性业务环节。节约资源，降低成本，提高了企业竞争力。 3、什么样的管理、组织和技术问题能解释克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司在应用信息系统上的不同。 决定克莱斯勒公司信息系统和通用汽车公司信息系统的不同的管理组织和技术因素在于通用是世界上最大的汽车制造商组织结构是由上至下的控制和分散经营的混合方式，每个事业部作为半自主的公司经营，进行自己的营销业务。通用汽车公司形成的是一种庞大的层峰型组织结构。所以如何更好的协调各部门之间的技术冲突，是其信息系统主要工作。 1）管理问题： 克莱斯勒对一些小公司的一系列兼并发展成为一个高度集权的、非垂直化的小型公司。克莱斯勒的集权化、小规模的公司结构使其比规模更大的竟争者具有更多发展变化与创新的潜力。因此，在面临财务和市场危机时，适时引进了信息管理
世界汽车工业百年发展史启示录 2004-4-1 10:50:00 来源：责编：车天下 1886年真是不同寻常的一年，这一年，德国人卡尔·奔驰研制的0.9马力的三轮汽车取得了帝国专利证书，同年，另一名德国人戴姆勒也试驾了他发明的四轮汽油汽车，从此，汽车开始改变这个世界。从卡尔·奔驰制造出的第一辆三轮汽车以每小时18公里的速度，到现在加速到时速100公里只需要三秒钟的超级跑车，一百年来，汽车业经历了三次变革：1914年美国福特汽车公司安装汽车装配流水线，带来了汽车工业史上的第一次变革；50年代战后的经济繁荣使汽车业进入了前所未有的黄金时期，给汽车带来了第二次变革；到60年代末，日本汽车工业出现奇迹，物美价廉的汽车使汽车工业发生了第三次变革。那么值此中国汽车工业50周年之际，中国汽车是否能从百年汽车的三次变革寻找到一些值借鉴的“法宝”呢？ [B]大众化之路[/B] 1908年，亨利·福特开始出售著名的“T”型车，这种车产量增长惊人，最重要的是，这种车简单实用，材料出众，用钒合金钢制造，轻巧结实，脚踏变速器操作十分方便，大大提高了汽车驾驶者的舒适度。与汽车本身同样不同凡响的是它的生产方式。1913年，福特汽车公司首次推出了流水装配线的大量作业方式，使汽车成本大跌，汽车价格比当时欧洲所产的汽车便宜了1/2到1/3，不再仅仅是贵族和有钱人的豪华奢侈品了，它开始逐渐成为大众化的商品。当时，福特汽车公司生产的V-8型汽车每辆售价仅为465美元，而一名教师的年薪是800美元以上。亨利·福特的宗旨是：“薄利多销总会比少买多赚好得多，这能够使更多的人找到工作。”他的梦想是，让所有的人都能拥有汽车。 [B]设计推陈出新[/B] 第二次世界大战使得欧美各国的民用汽车业几乎完全停顿下来。直到50年代，汽车业才终于又活跃起来了。最早的变化出现在汽车外形设计上，50年代的汽车变矮了、变宽了，似乎是紧紧地趴在了地面上。给后人印象更为深刻甚至引为笑谈的还有那种50年代特有的尾翼。尽管只是微微地隆起，并不十分引入注目，但在用户或设计师的眼里，它似乎给人以高速的感觉，爱赶时髦的克菜斯勒还对此大力发挥，竟把喷气战斗机的三角形垂直尾翼移植到车尾。各大汽车公司纷纷加入这场尾巴之战，比赛谁的尾巴翘得更高，结果弄得后翼几乎延伸到车顶之上。这些夸张的车体设计尽管在技术上毫无意义，但却性格鲜明，成为50年代的经典之作。比外形变化更深刻的是体制的变化。1945年9月21日，亨利·福特二世正式接替祖父担任福特汽车公司的董事长，随即便对旧体制进行大清洗，有千余人被辞退。面对每月1000万美元的巨额亏损，亨利·福特二世大胆地引进了以查尔斯·桑顿为首的10位青年军官。这批不懂汽车的高级职员整天在公司各部门东游西荡地到处发问颇有点令人讨厌，然而正是这些人给公司带来了成本核算、市场统计以及计划编制等一系列财务制度。此外，他又从通用挖来了欧内斯特·布里奇等“血管里流着汽油”的老手，直接取竞争对手所长。[B]丰田汽车模式[/B] 1933年，丰田纺织厂设立汽车分部，并决定在三年后开始制造汽车。在汽车制造方面，丰田实在没有多少经验。但聪明的丰田坚守一个信条：模仿比创造更简单。如果能在模仿的同时给予改进，那就更好。丰田认为，首先必须生产安全、牢固、经济、传统的汽车，而不是创新性的产品。在很长一段时间内，所有的丰田车都具有这样的特点。1955年，丰田推出一款设计精巧、排量1.5升的小轿车。命名为皇冠(报价参数图片论坛)RS，两年后又以Toyopet的名称将其出口到美国。其实该车极为传统，没有使用任何现代技术，但是做得十分精巧而已，价格也不贵。价廉物美的丰田车就此风行(报价参数图片论坛)全球市场，1961年,丰田的汽车产量还只有20万辆，10年后便猛增至200万辆，翻了10倍。 "丰田"成长的故事 2004-4-1 10:50:00 来源：责编：车天下 丰田佐吉可以说是丰田汽车的开山鼻祖，1876年出生于远江国敷知郡山口村（现静岗县湖西市）的一个木匠之家。他年轻时代就酷爱发明创造，1896年发明了日本国内第一台动力织机。1910年5月，佐吉对欧美进行了考察。回国后，佐吉开始了对自动织机更高水准的工作。通过此次的旅行，欧美各国日益普及
集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制 六、结语
摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
美日企业管理模式比较内容提要：通常对美日管理体制的比较研究都是从文化的角度入手，本文从知识和决策权的角度研究了美日企业管理体制的不同。日本企业重视专用知识的作用，因而形成了以模糊工作设计、员工参与管理和横向协调为特点的分权式管理制度。美国企业重视通用知识的作用，因而形成了以规范工作设计、专业管理和纵向协调为特点的集权式管理制度。最后，本文分析了两种不同管理模式的适用条件和范围。 关键词：管理模式通用知识专用知识决策权 美国和日本企业管理体制之间的差异一直是学者和企业家们关注的焦点。有人认为，这两种管理模式形成和存在的根源在于两国不同的文化。由于两国的文化是不可移植的，因而两国的管理体制相互之间也是不可能移植的。沿用到中国，由于中国文化的独特性，中国应该发展具有自己特殊的管理理论，而不是用西方的管理理论来分析中国的实践。另一派学者认为，不存在任何两种分裂的管理理论，世界各国的管理理论应该是一个完整的整体。日本的管理实践是在五六十年代学习美国管理经验的基础上形成的，因而日本的管理体制不能说完全是由日本文化决定的，只能说是在本土文化优势的基础上融合了美国的管理经验，是美国模式的发展。20世纪80年代以后，美国企业也越来越注重学习日本的管理经验。如今，日本管理体制中的团队管理、员工参与、及时生产等管理方式也在美国企业的管理实践中得到广泛的应用。因此，日本和美国的管理体制并不是两种不同的封闭的体系，而是同一体系下不同的发展模式，因而可以用统一的管理理论进行分析。目前，关于美日企业比较体制更多的是描述性研究，缺乏在统一理论框架下的严谨理论分析。本文运用知识和决策权匹配理论，认为美日管理体制差异的核心在于知识在组织中不同的分布状态，以及导致的相应的决策权分布差异。在此基础上，讨论了美日两国形成不同管理模式的原因，以及不同模式的适用范围和条件。 一、知识和决策权在组织中的分布关系
集团管控模式下的绩效体系建设集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对总部的管理功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。集团管理控制模式的选择成为集团化管理所需要考虑的首要问题，而集团管控下的绩效体系建设是集团化管理能否成功的关键。 一、集团管控模式的内涵 集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是外表层面管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是深层次的管控模式，它不仅包括外表层面的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。 二、集团管控模式的具体形式 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。 这三种模式各具特点：
集团通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制、战略管理、营销管理、新产品开发、人力资源管理等。如人力资源管理不仅负责全集团的人事管理制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证集团能够正确决策并能应付解决各种问题，集团的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型: 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下有思想”。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。