生产及成本管理现场检查考核内容(改进)
1、生产管理(35分)
1.1、生产计划(7.5分)
1.1.1、生产计划会议(1.5分)
●制定有专门的生产计划会议制度(1.5分)
1.1.2、生产计划制定参与部门(1.5分)
●采购、生产、品控、设备、仓储、发运各个部门参与(1.5分)
1.1.3、生产计划制定依据(1.5分)
●设备产能、市场调查预测、原材料供应、仓储库存(1.5分)
1.1.4、生产计划调整记录(1分)
●有详细的计划调整通知和记录(0.5分)
●并有相关责任人签字确认,具有可追溯性(0.5分)
1.1.5、生产计划会议记录(1分)
●有专门的生产计划会议记录,并存档(1分)
1.1.6、生产计划及制定的档案资料管理(1分)
●上述资料整理存档,以备分析利用(1分)
1.2、能耗管理(15分)
1.2.1、有无持续改进节能降耗的年度计划(2分)
●根据各个工厂实际情况,制定有针对性的年度节能降耗计划(2分)
1.2.2、计划的执行力(1.5分)
●计划能够严格按照进度执行,并达到预期目标(1.5分)
1.2.3、周会记录(1.5分)
●记录详尽(0.5分)
●对问题有责任人和完成时间(0.5分)
●制定有相关的监督检核机制(0.5分)
1.2.4、周会内容追踪(1.5分)
●周会确定改进措施的实施,有责任人和时间,能够追踪(1.5分)
1.2.5、有无降低技术成本的年度计划(2分)
●根据生产实际情况,有针对性地采用新技术、新材料按年度制定降低
成本的目标计划(2分)
1.2.6、计划可行性(1.5分)
●所定计划切合实际,成本、效益合理,有理论基础支持(0.75分)
●有相关的可行性分析(0.75分)
1.2.7、计划的执行力(1.5分)
●计划有专人负责,有跟踪监控,进度符合计划(1.5分)
1.2.8、班组竞赛(2分)
●生产和其他部门的班组之间,开展广泛的以提高岗位技能,降低损耗
为内容的班组竞赛活动(2分)
1.2.9、竞赛看板(1.5分)
●各个工厂应为班组竞赛专门准备一块看板,面积不小余二平方米,将
各种损耗数据标示其上,以利员工了解比较,形成比、学、赶、超的
竞争氛围。(1.5分)
1.3、员工基础素质、意识(1
2.5分)
1.3.1、生产培训(3分)
●所有员工必须经过入职培训,并考试合格方能入厂(1.5分)
●员工的各种培训有详尽的档案记录(1.5分)
1.3.2、对产品质量现状的了解(3分)
●员工必须明确掌握本岗位的质量检验标准(1分)
●详尽了解前工序的质量检验标准(1分)
●了解工厂产品质量分析会的分析结果和改进措施(1分)
1.3.3、主管对产品质量现状的了解(3分)
●生产主管、班长必须全面了解工厂生产产品各个工序的质量检验标准
(1.5分)
●对工厂产品质量分析会的分析结果和改进措施能够按计划实施落实
(1.5分)
1.3.4、危机管理(3.5分)
●所有员工入职前必须经过安全培训,并掌握救灾器材的使用方法(0.5
分)
●所有员工必须明确了解危机情况下的逃生通路,并举行相应的演习(1
分)
●建立应对危机情况的相关负责制度,明确责任人及相关处置方案(1
分)
●对于车间酸碱调配处应配置瞬时大流量的紧急冲洗站等设施(1分)
2、生产车间过程控制(35分)
2.1、生产准备(5分)
2.1.1、班前会(2分)
●各个工厂必须建立班前会制度(1分)
●班前会包括通报生产计划;通报上一班的生产及设备运行情况;本班
的生产任务及注意事项及公司的有关文件通知(0.5分)
●员工发言,建议开展“我当一天班长”活动(0.5分)
2.1.2、班后会(2分)
●各个工厂必须建立班后会制度(1分)
●班后会总结本班生产情况并对员工表现予以点评(1分)
2.1.3、班前、班后会的效果(1分)
●班与班之间必须有交接班记录(0.5分)
●员工对班前、班后会的认可(0.5分)
2.2、员工岗位素质(15分)
2.2.1、工艺参数(3分)
●员工对本工序的所有产品的工艺参数必须熟练掌握(3分)
2.2.2、CCP点(3分)
●关键工序操作员工,必须明确本工序关键控制点(1分)
●掌握关键控制点的限度(1分)
●熟悉超限关键控制点的纠偏措施(0.5分)
●对纠偏行动有详细的记录(0.5分)
2.2.3、员工岗位技能(3分)
●对本岗位工艺能够熟练掌握(1分)
●了解本岗位设备的工作原理、故障多发点及简单的故障排除方法(1
分)
●本岗工作一年以上的员工具有对刚刚入职的员工提供操作指导培训的
能力(1分)
2.2.4、控耗标准掌握度(3分)
●生产主管人员和班长必须对工厂各种产品的损耗标准熟练掌握(1.5
分)
●生产员工必须对本岗位的各种产品的损耗标准熟练掌握(1.5分)
2.2.5、现场统计方法(1.5分)
●生产数据的统计方法合理(0.75分)
●对于对产品质量有重大影响的数据采集点,采用SPC控制图予以监控
(0.75分)
2.2.6、员工对设备的掌控水平(1.5分)
●主管和班长必须对工厂设备的产能、能耗等基础数据清晰掌握(0.75
分)
●员工必须本岗位设备的设备能力、运行状况、基本保养方法明确掌握
(0.75分)
2.3、基层管理素质(7.5分)
2.3.1、现场记录(2分)
●各个工序的工序记录必须清晰、明了,有相关责任人签字,并具有可
追溯性(1分)
●关键控制点的工序记录,按照要求由品控人员检查并签字确认;所有
工序记录必须保存至少一年(1分)
2.3.2、每日能耗状况记录(2分)
●水、电、汽、煤等能耗,必须按照生产线能够单线计量(1分)
●每班能耗有专人负责记录并保留原始数据(0.5分)
●所有能耗数据有专人进行复核以保证数据的准确性(0.5分)
2.3.3、每日料耗状况记录(2分)
●每班必须专人对本班的材料损耗进行统计(0.5分)
●按照生产总部要求,据实填报损耗数据并保留原始记录(0.5分)
●所有料耗数据由专人负责填报并由相关负责人复核确认(0.5分)
●原始记录必须保留两年以上(0.5分)
2.3.4、预防投诉的措施及执行力(1.5分)
●各工厂必须建立以处理客户投诉为目的的应急处理预案(0.5分)
●必须有发运、仓储、生产、品控等相关部门共同参与处置(0.5分)
●处理结果必须及时通报全厂,吸取教训总结经验(0.5分)
2.4、简明化工作(7.5分)
2.4.1、物料的定置管理(2.5分)
●各工厂必须严格推行5S管理(1.5分)
●生产车间生产物料定置率必须达到100%(1分)
2.4.2、设备的点检记录(2.5分)
●所有生产及辅助设备必须建立点检制度(1分)
●设备点检必须有详细记录(0.5分)
●记录必须有点检责任人及点检时间、设备状况等内容并有主管人员的
复核确认签字(0.5分)
●针对点检发现的问题,有专人负责处理并有相关计划(0.5分)
2.4.3、设备的操作方法(2.5分)
●对每台设备,各工厂都要对员工进行操作方法的培训(1分)
●设备机台设置简明操作指导书,供操作员工随时参考(1分)
●为操作工提供简明操作手册或讲义等资料供员工学习(0.5分)
3、统计数据管理(15分)
3.1、日报管理(2.5分)
3.1.1、生产日报(1分)
●生产日报由专人负责统计填报(0.4分)
●日报填写准确清晰(0.3分)
●上报及时(0.3分)
3.1.2、损耗分析(0.5分)
●每日跟踪能耗、料耗情况及时分析(0.2分)
●有详细的分析记录(0.2分)
●针对分析结果采取相应措施及实施计划(0.1分)
3.1.3、重点项目管理(0.5分)
●对损耗分析结果及持续改进提高生产效率所制定的措施,有针对性的
对重点问题立项,纳入重点项目管理(0.2分)
●重点项目必须由专人负责,并对项目所需资源进行管理(0.2分)
●项目进程和结果必须有详细记录(0.1分)
3.1.4、甘特图追踪记录(0.5分)
●必须有专人按照项目甘特图对项目的运行情况进行跟踪检核(0.25分)
●对项目运行中出现的偏差及时进行纠正(0.25分)
3.2、盘点管理(10分)
3.2.1、盘点制度(2分)
●各工厂必须建立完善的盘点制度(1分)
●盘点必须指定专人负责,并由相关主管人员负责复核和检核(1分)
3.2.2、原始档案(2分)
●盘点原始记录数据清晰明了,资料齐全(2分)
3.2.3、内容全面(1.5分)
●盘点内容应涵盖原辅料、工具、设备、仪器等公司财产(1.5分)
3.2.4、准确性(1.5分)
●盘点数据准确无误(1.5分)
3.2.5、可追溯责任人(1.5分)
●盘点人和材料、设备等负责人签字确认,具有可追溯性(1.5分)
3.2.6、财务监督(1.5分)
●盘点结果必须有财务部门的检核确认(1.5分)
3.3、历史数据资料管理(2.5分)
3.3.1、数据详备(0.5分)
●生产过程各种统计数据齐备,包括耗料单、工序交接班记录、班长交
接班记录、物料领用单据、生产日报表等(0.25分)
●所有表单按要求填写,有相关责任人签字确认,具有可追溯性(0.25
分)
3.3.2、档案齐全(1分)
●所有表单按照要求予以分类并妥善保管(0.4分)
●有专门的档案室(或数据库)保管(0.3分)
●所有档案保存时间一年以上或按照文件和制度要求(0.3分)
3.3.3、上报总部历史数据的准确性(1分)
●上报总部的历史数据必须准确无误(0.5分)
●所有数据按照总部要求的时限予以报送(0.5分)
4、仓库管理(15分)
4.1、仓库库存(7.5分)
4.1.1、预防呆滞品计划(2.5分)
●工厂必须建立预防呆滞品的计划(2.5分)
4.1.2、计划实施记录(2.5分)
●对呆滞品的预防计划,及实施必须建立详细的记录(2.5分)
4.1.3、滞销产品(2.5分)
●工厂仓库没有滞销品(2.5分)
4.2、仓库管理(7.5分)
4.2.1、防盗、防蔽计划(4分)
●建立有效的防止偷盗的制度和措施(2分)
●通过建立有效的制度和内部监督检核机制,防止内部作弊行为的发生
(2分)
4.2.2、计划执行力(1.5分)
●防盗、防蔽计划有专人负责执行(0.75分)
●对计划的执行有相应的检核制度(0.75分)
4.2.3、漏记物资(2分)
●仓库不允许有未经上帐登记的物料出现(2分)
车间成本管理措施 氧化铝生产行业已经进入了“成本竞争”时代,市场决定价格,成本决定利润。因此,从根本意义上说成本的竞争力决定着企业的竞争力,谁的成本控制的好,谁的竞争力就强。2012年我们分解分级车间为了圆满完成公司的各项生产任务,始终谨记公司的“降低成本,提高产量,加强管理,减少亏损”的工作要求,合理规划车间成本管理工作,车间的成本体现为以下几个方面。 我车间2012年的成本费中,每月的可控成本(材料费用为45000元、配件费用为45000元、滤布费用为30000元、水耗为3707吨、电耗为1935054度等),不可控成本费用(矿石、液碱、煤气、清理费、外修费用等),下面就具体针对这两项内容谈下我车间的具体做法。 一、可控成本部分 我车间元月与二月份各项费用均控制在计划之内,元月份车间总费用使用情况为109151,二月份为91982。通过对前三个月费用的使用情况来看,虽然都控制在计划之内,但或多或少还存在一些问题。 1、车间材料费用中的油脂与滤布费用来看,车间平均每月需要使用滤布3-4套,费用在30000元右左;而油脂每月需要20桶,费用在3000元左右;减速机用油每1-2年更换一次,每次需20桶左右,费用在75000元,为了避免这类费用的浪费,车间出台了以下几个办法。
(1)延长滤布的使用周期,对平盘以及立盘的滤布进行定期碱煮水洗,以保证其通透性,同时定期检查导向轮,防滤布刮破,保证滤布的使用寿命。 (2)对立盘与平盘过滤机定期检查供油系统,以保证各个润滑点的供油量,避免因供油不足或过多造成的损坏与浪费。 (3)分解槽用油,回收其废油,用滤油机进行过滤,供车间其它设备的润滑之用。 2、车间配件费用中的机封与轴承,以去年的统计数据来看,车间共更换不同设备的机封65套之多,费用157295元;轴承123套之多,费用83170元。车间认真分析了配件费用更换频繁的原因,针对这个问题,车间认为要抓住关键环节,即“配件的质量”、“检修安装的质量”及“维护保养操作”等,在车间的日常检修过程中,设备部件的检修质量直接关系到设备的运转率、返修率,检修质量不过关,会直接导致设备的返修率增加,从而增加检修成本。为了从检修质量这一方面减少不必要的成本浪费,车间提出以下几点举措:(1)紧抓车间职工专业技能知识及实际操作能力的培训工作,促使车间内部形成良好的学习风气,培养职工主动学习专业技能知识的习惯。 (2)坚持“能修必修、修必修好”的原则。要求检修人员严格按照相关检修工艺或流程进行设备的检修工作,同时进地检修设备实名制,保证每一项检修工作落实到人,逐步使车间达到"0"返修率的指标。
施工现场成本管理浅谈 【摘要】:施工成本管理是提高施工经济效益的重要途径,本文以下内容将对施工现场成本管理进行简要的分析,仅供参考。 【关键词】:施工现场;成本管理;经济效益 Abstract ]: The construction cost management is the important way to improve construction economic benefits, the following will undertakes brief analysis on the construction cost management, for reference only. [ Key words ]: the construction site; cost management; economic benefit 中图分类号:TU71文献标识码:A 文章编号: 1、前言 改革开放以来,随着经济的不断发展,我国的基础设施建设迎来了高潮,各种施工企业如雨后春笋般出现,特别是加入WTO以来,很多国外企业不断进入我国建设行业,以上这些,使得建设行业的竞争越来越大,很多施工企业为了提高竞争力,为了在竞争中永远立于不败之地,对施工现场成本管理越来越重视。本文以下内容将对施工现场成本管理进行简要的分析,仅供参考。 2、施工现场成本管理的原则 根据作者多年的实践经验,认为施工现场成本管理主要有如下几个原则:第一,中间控制原则,又称动态控制原则,对于具有一次性特点的施工项目成本来说,应该特别强调项目成本的申间控制。因为施工准备阶段的成本控制,只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成木控制的方案,为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已经基本定局,即使发生了偏差,也已来不及纠正。因此,把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上,则是十分必要的。第二,目标管理原则。目标管理是贯彻执行计划的一种方法,它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解,提出进一步的具体要求,并分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的P(计划)D(实施)C(检查)A(处理)循环。第三,开源与节流相结合的原则。在成本控制中,也应该坚持开源与节流相结合的原则。要求做到:每发生一笔金额较大的成本费用,都要查一查有无与其相对应的预算收入,是否支大于收,在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中,也要进行实际成本与预算收入的对比分析,以便从中探索成本节超的原因,纠正项目成本的不利偏差,提高项目成本的降低水平。
施工现场成本管理制度 1、实行成本考核制,成本控制目标层层分解,并与经济利益挂钩,强化全 员经济意识; 2、建立健全项目成本控制的经济责任制,明确责、权、利; 3、加强材料管理和使用,各专业施工员必须反复认真对工程设计图纸进行 熟悉和分析,根据工程施工图纸核定材料实际数量,提出材料采购总计划,分 批材料采购计划,材料采购计划应做到准确无误。材料领取、入库出库、投料、 用料、补料、退料和废料回收等环节严格管理。对于材料操作消耗特别大的工 序,由项目经理直接负责。对部分材料实行包干使用,节约有奖、超耗则罚的 制度; 4、加强劳动力资源管理,制定合理的用工计划,严格控制劳动力定额,出 勤率,加班等问题。及时纠偏人员安排不合理,排工不恰当,岗位设置不合理, 窝工、停工等问题。在施工过程中,应增强施工班组长及成员的责任意识。项 目经理部人员也应该合理配置、加强管理。定期举行一些小的集体活动,以增 强工程部成员之间的感情,锻炼大家的团队精神,使大家能够更好的了解彼此, 从而在工作中更好的协作、配合,高质量、高效率的完成工作; 5、加强机械使用和管理,由相关机械设备管理人员每天记录所有机械使用 情况。由电工对机械进行及时维修、保养,大型机械必须专人指挥,控制总台 班数量。 6、及时分析影响成本支出增减的诸多因素,积极寻求项目成本控制的有效 纠偏措施,掌控项目成本的全过程控制。 7、加强项目的成本核算力度,每月进行项目成本核算,严格成本费用开支 标准,准确计算成本费用实际支出,及时反馈成本信息,积累成本核算资料, 据以进行成本分析与考核; 8、完善项目合同管理,深入研究合同条款,及时完整地搜集索赔基础资料,避免合同管理收入、计划成本、材料收发存、劳务费及用工分析、机械设备租 赁等产生增加成本费用的支出。 …… 二零一五年六月
抓管理降成本减亏损 第一、建立组织管理机构,实施责任目标成本管理 1、车间成立了成本管理领导小组。车间成立了以主任为组长的成本管理领导小组,明确了各职能人员职能,使各项目标成本都有专人负责、专人统计,按工序、分班组实施成本管理和控制。 2、建立了“上下分管式”成本管理体系。本着科学合理的原则,结合车间各工序及班组的实际情况和各职能人员的职能分工,把涉及到成本项目的工艺、设备、安全、材料、配件、修旧利废等实行分级管理,在时间上,按月、旬、周、日进行费用消耗统计,把各项费用细化分解到工序、班组及岗位,形成了纵向到底、横向到边、人人肩上有任务、个个头上有指标的责任目标成本管理体系。 3、建章立制,夯实基础。根据精细化管理要求,车间制定出台了《节能用电管理办法》、《人均节约百元活动管理办法》、《成本班组分解表》等管理制度,使成本管理做到行有规定、做有规则、动有准绳,为抓好成本管理提供制度保障。 4、建立了目标考核机制。采取日统计、周核算、月考核的管理方法,“日统计”就是每天把各工序岗位必须使用的材料配件等情况进行统计归类;“周核算”就是各职能人员将本周的工艺指标,安全管理,材料配件消耗,用水用电、产量完成情况等把各班组制成报表,进行实际成本与计划成本对比,查找不足与原因,堵塞管理漏洞;每周一招开成本分析会,把本周材料配件等消耗上的问题罗列出来,分析其消耗原因,(是因维操作护不当,设备检修质量,还是因为材料配件存在问题)。“月考核”就是把成本费用与各分管工序值班长、
班长、及各班组岗位职工的考核分挂钩,月底列入工资分配。通过对班组材料配件成本的日统计、周核算,月考核让班组员工及时了解当天、当月、当日的管理成果,及时发现和解决管理中存在的问题。增加班组管理的时效性和针对性,彻底杜绝那种只关心产量和自己工作量多少、不关心材料配件消耗、对材料的浪费现象熟视无睹或漠不关心的错误思想,让班组员工由过去的“要我管”变为“我要管”。第二、加强各项管理,实现了成本降低” 1、加强领用料管理,降低材料费用。①、强化每月材料配件计划的准确性。车间按照月度生产任务,编制材料使用计划,做到有计划领用,有计划使用,控制好车间各项费用使之与厂部的AO产量相结合,把好日常检修的质量关,使每次检修都有计划性,做到材料领取先急后缓,先生产后其他,从而降低成本费用,这样既保证了生产需要,又减少成本费用上的乱支出现象。②、严格领用审批制度。按领料单,规范出入库管理,领用的材料必须先经车间盖章,写明材料的数量和用途,经车间分管领导和主管领导审批签字后,方可领取使用。③、严抓单耗管理。根据生产经营计划中规定的单耗限额,对各工序实行月度考核、结算,按节超数量等额进行评批,增强了全员成本意识,降低了成本单耗。如:分解工序的立盘及平盘滤布由去年每月各使用1套降低到现在两月使用1套,每吨AO滤布成本由原来单耗的2.26降低到了1.43,月耗由1.53万元降到了目前0.97万元。 2、加强用水用电管理,降低水电消耗。坚持科学管电用电,按照峰谷、平段电价适时调整设备开启时间,实现避峰填谷。调整I平盘除盐及II平盘成品洗涤真空泵等高耗能设备的开启时间,实施晚
浅谈软件项目管理中的成本效益分析和收益管理 摘要:软件项目进行开发的首要目标是要能够取得经济效益。在软件项目管理中,需要对正在开发的系统进行经济评估,以作为项目开发可行的依据之一,最常用的方法就是进行成本效益分析。要达到期望的成本效益分析目标,则应进行收益管理, 确保项目得到预期收益,这也是软件项目成功与否的关键因素之一。本文通过对两者的分析,通过对相关问题的探讨,为软件项目管理提供更多的借鉴。 关键词:软件项目管理;成本效益分析;收益管理;评估 随着计算机和信息技术的发展,各行业对软件的需求越来越复杂,规模越来越大,传统的开发方法已经不适用于现代软件项目开发,软件项目组需要具备良好科学的软件项目管理技术才能顺应时代的发展。在软件项目的开发过程中,项目的成本以及收益的良好控制,直接关系到项目成功与否。据调查显示在许多失败的软件项目中,由于成本效益而导致的开发问题约占到四至六成,因此,成本效益分析做得好坏直接影响到软件项目的期望目标能否实现。 对准备进行的软件项目成本效益分析,最常用的方法是将该项目的开发和运行的期望成本与它所具有的效益进行比较和评估。评估基于对估计的成本是否超过预计的收入和其他效益的分析。另外,通常需要考虑项目是否是许多待选项目中最合适的项目,以使资源能够得到有效的分配。成本效益分析是评价任何项目的经济效益的一个标准方法,包含两个步骤: 1.评价和估计所有执行该项目和运行该系统的成本和效益 分析系统的开发成本、运行成本和预计从开发中的系统的实施中获得的效益。这些分析应该反映项目完成过后,新的系统所产生的成本和效益的变化。例如,新开发了一个销售订单处理系统,不能按总的销售价值来衡量它给组织带来的效益,而应按它的使用所带来的新增的业绩来衡量。 2.按统一单位来表现这些成本和效益 要评价净效益,即从该系统获得的总效益与创建和运行它的总成本之差。因此,我们应该用统一的单位来表示每项成本和效益,比如说,钱是基本的测量单位,所以,应从钱的角度来表示每项的成本和效益。 多数直接成本相当容易标识和用近似的钱数来量化。按它们在项目生命周期中的出现阶段对成本进行分类是有用的,主要可分为以下三类: 1.开发的成本 包括参与开发项目的员工的工资和其他雇用成本及所有的相关成本。 2.安装的成本 包括使该系统投入使用需要的成本。这主要由任何新的硬件和外部设备的成本所组成,但也包括文件转换、招聘和员工培训的成本。 3.运行的成本 由运行该系统的成本组成。 通过对项目的成本效益分析,我们能得项目能否去实现的依据。一般效益超过成本的项目都值得考虑去实现,但是也有可能会面临以下问题:现有资金无法支付成本;项目风险太大等。 项目确定可行并且在进行中,要实现预期的收益,收益管理是非常有效的方法,它包括对业务变更所带来的预期收益的标识、优化和跟踪,以确保确实实现了收益。 软件项目的收益有多种类型,主要包括:
全新的成本管理方式——精益成本管理 一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为,低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。加强成本管理更有效地降低成本,在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位,它从根本上决定着企业竞争力的强弱。 现代经济的发展,世界范围内的企业竞争,赋予了成本管理全新的含义,成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定,而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看,已从企业内部的成本管理,发展到供应链成本管理;从深度上看,已从传统的成本管理,发展到精益成本管理。 现代企业面对瞬息万变的市场环境,既要求得生存,更要求得长期成长和发展。因此,成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上,立足于为“客户创造价值”的目标观,已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规,它服务于确立企业竞争优势,形成长期有效的经营能力。 现代企业的竞争,不仅仅是产品或服务的竞争,己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争,实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用,整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链,该供应链具有较强的竞争能力,处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低,企业的竞争力会得到加强。 精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业,杜绝浪费,从而达到降低供应链成本,提高供应链效率的目的,最大限度地满足客户特殊化多样化的需求,使企业的竞争力不断增强。 精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提,以供应链成本最小为目标,从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小,正确确认和计量它,显得十分重要。从总体说,供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛,国外有的学者提出供应链成本应包括:取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的,但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度,不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因,在考虑供应链成本作业过程相关性的同时,对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视,供应链成本可划分如下:采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。 精益成本管理以客户价值增值为导向,融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术,把精益管理思想与成本管理思想相结合,形成了全新的成本管理理念——精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本,以达到企业供应链成本最优,从而使企业获得较强的竞争优势。
施工现场成本管理制度 1、实行成本考核制 1.1由项目经理首先与上级领导签订责任书,明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本(责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本)。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金;如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理。 1.2成本控制目标层层分解,层层签订责任书,并与经济利益挂钩,以强化全员经济意识。可将责任书上墙,时刻提醒工程部内成员。 1.3具体考核措施:可以在工程部内部成立一个考核小组在每道工序完成后,根据工程部内成员责任成本完成情况,进行商议考核。在各自责任成本范围内,成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。 1.4施工前,做好项目成本预测和计划。 1.5定期召成本分析会。主要分析内容为: ①现场已完工程量,监理已签字工程量。 ②人工消耗及费用,未来一周的每日用工计划。 ③材料消耗、运输费用,周转材料,修旧利废,材料节超情况及原因,未来一周材料需用种类及数量。④机械费用发生额,维修折旧
费用,未来一周机械需用种类及数量。 ⑤对费用控制提出整改措施。 2、强抓材料管理和使用 2.1做好材料采购前的基础工作。 工程开工前,项目经理、施工员必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析,根据工程测定材料实际数量,提出材料申请计划,申请计划应做到准确无误。 2.2各分项工程都要控制住材料的使用。特别是石材材、木材、砂石等严格按定额供应,实行限额领料。 2.3在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视,严格管理。 2.4对于材料操作消耗特别大的工序,由项目经理直接负责。具体施工过程中可以按照不同的施工工序,将整个施工过程划分为几个阶段,在工序开始前由施工员分配大型材料使用数量,工序施工过程中如发现材料数量不够,由施工员报请项目经理领料,并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后,由施工员清点、汇报材料使用和剩余情况,材料消耗或超耗分析原因并与奖惩挂钩。 2.5对部分材料实行包干使用,节约有奖、超耗则罚的制度。 2.6及时发现和解决材料使用不节约、出入库不计量,生产中超额用料和废品率高等问题。 2.7实行特殊材料以旧换新,领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以便有据可循,作为以后奖惩的依据。
成本管理是软件项目管理的主要内容之一,分析了目前软件开发成本管理过程中存在的问题,提出了将进度和成本联系起来考虑,使工作量和实际成本匹配的方法。结合现有的估算方法,设计成本管理系统并将其应用于软件项目管理平台中,旨在改善软件开发中成本超支的现象,为企业提高效益。 关键词软件项目管理平台成本估算成本控制 随着信息技术的飞速发展,软件产业在国民经济中扮演着越来越重要的角色。对软件开发实施有效的管理是决定软件产业发展的至关重要的因素。在软件项目的开发过程中,项目管理日益受到人们的关注。软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。成本管理是软件项目管理的一个主要内容,就目前发展来看,成本管理是软件项目管理中一个比较薄弱的方面,许多软件项目由于成本管理不善,造成了软件造价的成本上升,软件质量得不到保证。针对这些现象,文章提出了一种新的成本管理方法,并将其应用于正在研究中的课题--软件项目管理平台的开发当中,以便于开发有效的软件项目管理工具,为企业节约成本,提高经济效益。 1 成本管理概述 项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程[1]。软件项目成本的管理基本上可以用估算和控制来概括,首先对软件的成本进行估算,然后形成成本管理计划,在软件项目开发过程中,对软件项目施加控制使其按照计划进行。成本管理计划是成本控制的标准,不合理的计划可能使项目失去控制,超出预算。因此成本估算是整个成本管理过程中的基础,成本控制是使项目的成本在开发过程中控制在预算范围之内。 1.1 成本管理的过程 软件项目成本管理就是根据企业的情况和项目的具体要求,利用公司既定的资源,在保证项目的进度、质量达到客户满意的情况下,对软件项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列管理活动,最大限度地降低项目成本,提高项目利润。 成本管理的过程包括[1]: l 资源计划,包括决定为实施项目活动需要使用什么资源(人员、设备和物资)以及每种资源的用量。其主要输出是一个资源需求清单。 l 成本估算,包括估计完成项目所需资源成本的近似值。其主要输出是成本管理计划。 l 成本预算,包括将整个成本估算配置到各单项工作,以建立一个衡量绩效的基准计划。其主要输出是成本基准计划。 l 成本控制,包括控制项目预算的变化。其主要输出修正的成本估算、更新预算、纠正行动和取得的教训。 1.2 软件开发成本管理过程中的主要问题
精益生产管理JIT方式对企业成本控制管理的启示 摘要:成本管理是老生常谈的问题,也是企业千古不变的追求。精益生产方式赋予了成本管理全新的概念,引领丰田汽车公司屡创奇迹,成为当今世界上成本最低、品质最好、效率和效益最高的汽车制造企业。JM客车制造公司一直将成本管理视为公司第一要务,采取多种成本控制措施,但在日趋激烈的市场竞争中仍因成本过高而产销量逐年下降,亏损连年增加。本文旨在通过对丰田精益生产方式概念及传播应用的研究,并通过对JM公司成本管理问题的剖析,深刻说明精益生产方式是JM公司乃至整个制造企业成本问题的系统解决方案。 一、JM公司成本管理存在的主要问题 JM公司是一家客车制造企业,2000年7月由三家客车生产经验均在30—50年的国营客车厂重组合并而成。重组后减员约2000人,并投资近2亿元人民币对生产线进行搬迁改造,目前生产能力达到3000辆。就产能而言,JM公司已跨入全国中等规模客车制造厂之列。 自重组以来,JM公司一直关注成本管理工作,且在材料采购招标、要求供应商降价、工时与材料定额管理、费用预算与审批控制甚至裁员等方面做了许多工作,也取得了一些成绩,但面对日趋激烈的竞争环境,JM公司所做的努力离市场要求还差得很远。2005年平均单车成本比竞争对手高2万元以上,产能利用率不够30%,并出现巨额亏损。JM公司成本管理上存在的主要问题表现在: 1、销售成本中材料成本约占80%,而材料成本70%左右在设计阶段已经基本确定。产品设计中未融入系统的市场分析与成本规划,且设计与工艺、制造的结合度缺乏,开发职能过于狭隘;产品开发机制和决策机制不能适应快速应对市场的需要,导致产品开发效率低、成功率低。这是导致材料成本居高不下的重要原因。 2、生产线按大批量生产方式设计,生产计划与材料计划均按月下达,加上订单不稳定、生产不均衡,制造过程明显呈现现场管理乱、组织协调性差、生产周期长、生产线应变能力低、设备利用率低、合同按期履约率低的问题。 3、产品质量一直是JM公司引以自豪的,但从管理理念上,JM公司认为质量需要层层把关,质量的自检、过程检、总检、调试返修是必不可少的职能。为此,JM公司不惜代价配置近50名专人、外加场地与设备,负责层层检验与调试返修。但由于员工全面质量管理意识不强,加上生产的极不均衡,在生产批量大时还是会出现层层松检而导致的质量问题。 4、材料采购上JM公司采取了许多办法力降材料成本,其中成立招标工作小组,优选供应商是主要举措。应该说这一办法在推行之初取得了良好效果,但由于许多配套管理措施(如供应商战略伙伴关系建立、准时供应理念、市场材料价格分析与预警等)的不到位,目前招标工作实流于形式,材料质次价高及不按时交货现象仍时有发生。另外,管理人员成本意识淡薄,库存庞大,浪费严重:公司仓库总面积超过8000平方米,平均存货约5000万元,其中在库一年以上存货近2000万元。
软件项目成本管理案例文件排版存档编号:[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
软件项目成本管理案例 本案例选自《软件项目管理案例教程》(韩万江,机械工业出版社)。 《校务通管理系统》的成本估算过程是循序渐进的,随着项目的不断发展,估算可以重复多次进行,而且是逐步求精的。具体过程如下: 1.合同签订前的成本估算 开始签订合同的时候,根据以往类似项目的经验,采用类比估算方法进行粗略的估算。根据用户的要求,系统采用B/S结构,公司的JSP+SQL Server技术比较成熟,以前成功完成过类似项目,根据工作说明书(Statement Of Work,SOW)的要求,基本上需要2~3个开发人员,2个月左右的开发时间,大约4~6人月的工作量,所以10万~15万可以作为合同的参考报价。 2.合同签订后成本估算 合同签订后,根据现有的资源和WBS分解的结果,进一步细化估算。由于WBS 分解是针对项目的功能进行的分解,在成本估算的时候,首先估算每个任务的开发工作量,然后通过系数获得相应的质量、管理任务的工作量,从而计算直接成本,之后计算间接成本以及总成本。具体过程如下: (1)资源估算 人力资源: 2个开发人员 1个项目管理人员(项目经理)
1个质量保证人员 1个配置管理人员 设备资源(作为间接成本计算) 3台电脑 1台服务器 (2)项目成本估算 步骤1:根据项目任务分解结果WBS估算出项目开发工作量,如表1所示。 表1:项目开发工作量估算表单位:人天 WBS 编号任务名称估计值小计 1通用功能-增量131 电子课表8 会议通知和公告3 通讯录2 个人日记5 作业布置和批改8 教师答疑5 2日常业务管理功能 招生管理-增量226 2.1.1报名3 2.1.2招生5 2.1.3分班10 2.1.4统计查询8 学生日常管理-增量310 2.2.1学生档案管理4 2.2.2学生考勤管理2 2.2.3学生奖惩2 2.2.4学生变动2 教务管理-增量431 2.3.1教师日常管理2 2.3.2年级、班级设置2 2.3.3学科设置2 2.3.4 年级、班级课程设 计5
附件五: 项目经理部现场管理费用预算标准 (2012年修订版) 项目现场管理费用是指项目管理层在工地现场为项目组织和管理工程施工所发生的费用支出。局或公司对项目管理层费用实行预算管理,即项目开工前由局或公司编制项目管理层费用预算,项目经理部在预算范围内控制使用。 一、项目现场管理费用内容 项目现场管理费用具体内容包括:管理层工作人员工资、管理层工作人员福利费、养老保险金、住房公积金、失业保险金、工伤保险金、医疗金、生育保险、工会经费、职工教育经费、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、临时设施费、工具用具使用费、税金、业务招待费、其他管理费。 二、项目现场管理费用预算的编制 1 、管理层工作人员工资,根据项目规模按规定的人员编制和相应的岗薪标准计算。项目管理层薪资构成:项目管理层人员的劳动报酬采用岗薪工资+绩效奖励+国家规定的各种保险及补贴共三部分组成的薪资分配体系。 岗薪工资:参照附表四《项目经理部岗位薪资计费标准》执行。 绩效奖励:项目管理层施工期内绩效奖励总额按下表执行:
国家规定的各种保险及补贴:按照国家的法令法规,应该发给职工或代替职工交纳的养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金、女职工生育、住房补贴、医疗补助费、独生子女费、奶费、托儿补助费、特殊工种补贴等,具体金额按国家规定计算。 2、管理层工作人员福利费,根据项目实际测算,总额不超过工资总额的14%。 3、养老保险金,养老保险金按国家规定的工资总额的一定比例计算,现为20%。 4、住房公积金,按工资总额的一定比例计算,现为12%。 5、失业保险金,按工资总额的一定比例计算,现为1%。 6、工伤保险金,按工资总额的一定比例计算,现为0.5%。 7、医疗金,按工资总额的一定比例计算,现为10%。 8、生育保险,按工资总额的一定比例计算,现为0.8%。 9、工会经费,是指按职工工资总额的2%计提拨交给工会的经费。 10、职工教育经费,是指为职工学习先进技术和提高文化水平而支付的费用,根据项目实际情况测试但不超过职工工资总额的2.5%。
软件项目成本管理案例 本案例选自《软件项目管理案例教程》(韩万江,机械工业出版社)。 《校务通管理系统》的成本估算过程是循序渐进的,随着项目的不断发展,估算可以重复多次进行,而且是逐步求精的。具体过程如下: 1.合同签订前的成本估算 开始签订合同的时候,根据以往类似项目的经验,采用类比估算方法进行粗略的估算。根据用户的要求,系统采用B/S结构,公司的JSP+SQL Server技术比较成熟,以前成功完成过类似项目,根据工作说明书(Statement Of Work,SOW)的要求,基本上需要2~3个开发人员,2个月左右的开发时间,大约4~6人月的工作量,所以10万~15万可以作为合同的参考报价。 2.合同签订后成本估算 合同签订后,根据现有的资源和WBS分解的结果,进一步细化估算。由于WBS分解是针对项目的功能进行的分解,在成本估算的时候,首先估算每个任务的开发工作量,然后通过系数获得相应的质量、管理任务的工作量,从而计算直接成本,之后计算间接成本以及总成本。具体过程如下: (1)资源估算 人力资源: ●2个开发人员 ●1个项目管理人员(项目经理) ●1个质量保证人员 ●1个配置管理人员 设备资源(作为间接成本计算) ●3台电脑
1台服务器 (2)项目成本估算 步骤1:根据项目任务分解结果WBS估算出项目开发工作量,如表1所示。 表1:项目开发工作量估算表单位:人天 WBS 编号任务名称估计值小计 1 通用功能-增量1 31 1.1 电子课表8 1.2 会议通知和公告 3 1.3 通讯录 2 1.4 个人日记 5 1.5 作业布置和批改8 1.6 教师答疑 5 2 日常业务管理功能 2.1 招生管理-增量2 26 2.1.1 报名 3 2.1.2 招生 5 2.1.3 分班10 2.1.4 统计查询8 2.2 学生日常管理-增量3 10 2.2.1 学生档案管理 4 2.2.2 学生考勤管理 2 2.2.3 学生奖惩 2 2.2.4 学生变动 2 2.3 教务管理-增量4 31 2.3.1 教师日常管理 2 2.3.2 年级、班级设置 2 2.3.3 学科设置 2 2.3.4 年级、班级课程设计 5 2.3.5 排课表9 2.3.6 考试管理 4 2.3.7 评价 5 2.4 教师备课系统外包5000元 1 2.5 资源库系统外包3000元 1 2.6 网上考试外购3000元 1 2.7 论坛已存在 1 2.8 聊天室已存在 1
1.财务部受总经理和财务总监的直接领导,是生产成本管理的主管部门,其职能是:根据公司的生产经营决策,全面负责本公司的生产成本管理工作。 2.根据全面预算管理与定额成本管理的基本内涵,按照归口管理的原则,确立生产管理部门、装配部门、人力资源部门和物资供应部门为生产成本的专业 管理部门。 3.生产成本管理分工 3.1财务部3.1.1严格执行国家有关成本管理的方针、政策、法律、法令、法规条例与制度。根据集团公司下达的预算管理要求,编制年度生产成本预算。 3.1.2根据集团公司下达的目标成本计划,测算公司目标成本控制指标。 3.1.3按照公司的机构设置,对各费用项目进行分解承包。对各费用承包部门及责任人进行考核。3.1.4参与专业生产成本有关各项费用、消耗定额的制订 与完善。 3.1.5根据国家有关方针、政策、法律、法令、法规条例与制度,及时制订、 修订与完善生产成本管理制度,并贯彻执行。 3.1.6负责生产成本的综合分析,找出生产成本的升降原因,提出降低成本 的建议与措施。 3.1.7负责生产基地的成本核算和管理。 3.2生产管理部门 3.2.1根据公司的要求和安排,编制生产计划并组织实施。 3.2.2负责月度各车间、半成品库的盘点工作。 3.2.3统计报送有关经济技术指标:(1)每月生产月报表;(2)每月盘存资料; (3)月度生产计划;(4)生产月度综合统计分析;(5)试模计划等
3.2.4负责检修计划的编制与实施,向财务部提交检修用工与检修费用情况。 3.2.5配合财务部门、原料仓库进行日常消耗材料的管理,各车间、各工序 根据日产及材料消耗定额实行定额资金管理和限额领料制度。 3.2.6负责生产基地的节能管理工作。 3.3人力资源部门 3.3.1负责各部门、各车间每月实际用工及工资费用的管理。 3.3.2负责全司各部门的工时定额测算、计件单价测算。 3.3.3负责劳动保护费用的管理。 3.3.4负责劳动保险金、教育经费、福利费等方面费用的管理。 3.4物资供应部门 3.4.1负责各种消耗材料的采购。 3.4.2负责组织内部材料计划价格的制定与调整。 4.生产成本的预算编制 4.1生产成本预算编制程序各有关部门按照预算编制的要求,在每年的十一月份,向财务部提供下一年度及每月的成本预算资料,财务部于每年十二月份编制下一年度成本预算,经总经理审查后,于十二月底上报董事长,经批准后贯彻 执行。 4.2生产成本的预算编制分工财务部负责组织全公司生产成本预算的编制。与生产成本有关的各专业管理部门按照职责分工,分别负责生产技术经济指标的 制定、分管专业和生产成本的预算编制。 4.3生产成本的预算编制要求财务部根据公司预算管理要求,结合上年度的成本实际完成情况,以及公司下达的年度定额成本计划及本公司的实际情况,编 制本年度生产成本预算。 4.4生产预算的调整造成的生产计划的调整而影响生产技术指标的变动,因
精益生产管理方式下的成本管理 精益生产管理方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理、营运成本为主要目标的生产方式。其理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自主化。其中准时化生产是以市场为导向,在合适的时间生产高质量和合适数量的产品,以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。人员自主化是指人员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题,机械设备就自动停机,并有指示显示,同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题,并且将质量管理溶入生产过程,将质量管理变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善。改善是精益生产管理的基础,可以说没有改善就没有精益生产管理。这里的改善是指:从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高;消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动、多余的动作、不良品的返工等)都是浪费,这些浪费必须经过全员努力不断消除。持续改善是当今国际上流行的管理思想,它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。 成本企划的诞生与发展 在企业的经营核算中,成本是其经济效益的综合反映,是除了利润指标之外综合程度最高的、对企业生产经营活动最敏感的经济指标。原材料消耗的高低、产量的多少、劳动生产率的高低、质量的好与坏、费用的增减、资金周转的快慢以及企业生产经营规模的大小都直接影响企业的成本。因此,成本水平的高低就成为衡量企业经营管理水平的一个重要的指标。随着世界市场竞争的日益激烈,产品的价格成为各个商家竞争的焦点,因而成本管理就成为各企业管理的核心部分。成本管理是企业管理者在满足客户的前提下,在不断降低和控制成本的过程中所采取的一系列措施和行为。 在经历了第一次生产技术革命之后,科学管理的普遍运用,使得企业管理从单纯的生产管理中脱离出来,成为包含生产管理的庞大体系。到了20世纪70年代,从二战废墟中恢复过来的日本,经过战后三十年的奋斗,以丰田公司为代表的企业,通过学习研究欧美国家的先进生产和管理技术,结合日本的国情创立了一套独特的、行之有效的生产管理模式——精益生产管理方式。由于20世纪60年代开始各种的经济现实,如石油危机、泡沫经济的破灭等,迫使日本企业管理人员开始将管理的范围从制造现场作更广的延伸,努力寻求事前的控制对象,这种思路发展就形成为一种成本控制方法,即日本的目标成本规划。 成本企划是由丰田汽车公司首推的,在丰田公司1959年的社史中首次出现了”成本企划”这一术语,它是这样描述的:“在设计、试产和生产准备等阶段,各相关部门通力合作以达成目标成本,这样就逐渐开始走向所谓‘成本企划’的体制”。其后,丰田公司在1962年开始导入成本企划的主要工具——价值工程。在1963年则对企业的全体员工明确提出了成本管理的三大支柱:成本维持、成本改善和成本企划。大约在1967年,丰田公司制定了“成本企划实施规则”,明确规定了成本企划实施的具体步骤及其责任部门,使成本企划成为一种制度化的组织活动。而在1969年以后,丰田公司的成本企划不仅运用于新车开发设计阶段,而且扩展到全部车型的开发、设计、改造阶段;同时,成本企划不仅在丰田公司内部实
成本管理会计作业 甲、乙两种产品共同耗用A、B两种原材料。甲产品投产200件,原材料单件消耗 定额为:A材料8公斤,B材料6公斤;乙产品投产100件,原材料单件消耗定额为:A材 料2公斤,B材料4公斤。原材料的计划单价为:A材料1元,B材料2元。材料成本差异 率均为-1%。甲乙两种产品实际消耗A材料1836公斤,B材料1568公斤。 要求:按定额消耗量比例分配法,分配甲、乙两种产品的原材料费用。 二、练习材料费用的归集与分配 某企业2012年5月材料耗用汇总情况如下: 材料领用汇总表 2012年5月单位:元 基本生产车间生产A、B产品共同耗用材料,按定额消耗量比例分配,两种产品的产量 资料及定额资料如下:A产品产量600件,材料单位耗用定额7.5千克;B产品产量500件,材料单位耗用定额6千克。 要求: 1、根据上述资料,编制材料费用分配汇总表。 2、根据材料费用分配汇总表,编制相应的会计分录。 材料费用分配汇总表
三、练习存货发出计价方法的核算 1、资料:某工业企业2000年12月31日以前对发出存货计价采用先进先出法,2001年1月1日起改为后进先出法。该企业2001年1月1日存货的账面余额为112 500元,结存数量为1250;1月6日购入2000吨,每吨单价92元;1月14日发出3000吨存货;1月20日又购入1300吨存货,单价93元。该企业采用永续盘存制。 2、要求: (1)计算该企业2001年1月31日存货的账面余额。 (2)比较由于改变存货计价方法后对期末存货价值的影响。 四、资料: 某企业生产A、B两种产品,共同耗用燃料费用,其实际成本为29000元。两种产品的单位燃料费用定额为A产品20元,B产品15元;当月的实际产量为A产品500件,B产品300件。 要求: ①采用定额费用比例法分配燃料费用; ②编制耗用燃料的会计分录(分录中列示到明细科目及成本项目;该企业成本明细账不设“燃料及动力”成本项目;不专设“燃料“总账。 燃料费用分配表
工程项目成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题,如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好与坏,甚至关系到企业的生存、发展。施工单位要提高市场竞争力最终要在项目施工中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本,把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内,必须加强成本管理。观念、管理方法决定思路,思路决定出路。在具体操作过程中可以在单位内部或项目经理部实行项目经理部工程承包制,以达到降低工程成本,提高经济效益,增强竞争力的目的。项目经理部工程承包制即指在工程设计图纸下达后,项目部成本核算人员首先根据工程预算做一个成本预测和计划,然后项目部根据工程成本预测计划向主管领导提交项目承包责任书及成本控制目标。以下从提高全员经济意识、材料使用和管理、人力资源管理、机械使用和管理四个方面浅谈一下如何在施工单位内部实行项目部工程承包制。提高全员经济意识在项目部工程承包制中项目部要想做好成本管理工作,首先必须明确的一点是成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务,也不仅仅是财务部门和项目部的事,而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与,树立全员经济意识。而如何树立全员经济意识正是现在施工单位急需解决的一个问题。 在项目部工程承包制中提高全员经济意识应做到以下几点:⒈可以由项目经理首先与上级领导签订责任书,明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本(责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本)。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金;如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。 ⒉在项目部内部层层分解责任,层层分解责任成本,层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任,谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识,可将责任书上墙,时刻提醒项目部内成员。⒊具体考核措施:可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后,根据项目部内成员责任成本完成情况,进行商议考核。在各自责任成本范围内,成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。 强抓材料管理和使用在施工全过程中,材料费占施工总成本的60%左右,施工单位要想控制施工总成本,在材料管理和使用上应引起高度重视,加强管理,减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有,这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担,但为了更好的发挥职能部门的作用,使工程在低成本投入的情况下顺利完工,建议在项目部工程承包制中,材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点:⒈做好材料采购前的基础工作。工程开工前,项目经理、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析,根据工程测定材料实际数量,提出材料申请计划,申请计划应做到准确无误。在材料采购前,材料采购部门应建立询价小组,小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会,在例会上由询价小组汇报材料的询价情况,对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量,列举出选材使用理由,同时公开厂家的联系方式,以增大监督力度,提高透明度,保证做到“货比三家”优质低价购料。⒉材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应:①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗,特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应,实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视,严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序,由项目经理部直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序,将整个施工过程划分为几个阶段,在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量,工序施工过程中如发现材料数量不够,由材料员报请项目经理领料,并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后,由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况,材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②