企业实施ERP 中的风险及规避方法
——某报业集团实例分析Venture and elusion of the ERP System implementation in Enterprise
——A case study of a Press Group
【摘要】随着世界经济一体化进程的加快，IT技术特别是Internet技术的迅速发展与广泛应用，由此引发了今天企业管理领域的以BPR（业务流程重组）和ERP （企业资源计划）为核心内容的一场管理革命。从全球范围看，ERP系统的应用和实施已经相当成熟，但相对我国企业而言，则还有一段较大的差距，企业信息化成功率低，效果不理想。实施ERP失败的例子屡见不鲜，有的企业投入了几百万甚至上千万元，最后还是走回以前的旧路，系统如同虚设；有的企业甚至还被其昂贵的费用拖跨。虽然也有些企业较为成功地实施了ERP系统，但也是历尽了艰难困阻，经历了最痛心的改革才得以成功的。
本文从ERP的定义、发展历史、核心实质和管理思想出发，列举了在新经济时代，我国企业实施ERP系统所可能面临的内外部风险因素，并综合了某报业集团为例子，探讨有效实施和充分利用ERP系统时所遭遇的风险及其规避。
关键词：ERP系统实施风险规避
加入WTO后，我国企业将面临日益残酷的市场竞争。我们要和国外资金雄厚、管理先进的大企业竞争,我们的企业要在国内市场崛起、在国际市场胜出的机遇和途径在哪里？必须提高企业核心竞争力。
国内先进企业的实践证明，信息化是今天企业提升竞争力的关键，信息化能够为企业经营决策提供及时、准确的信息，能够转变企业的经营观念，能够帮助企业提高管理水平。
随着计算机信息技术及网络通讯技术的飞速发展，企业所处的外部环境已经发生了根本性的变化。在未来的知识经济时代，顾客的需求变化万千、产品的生命周期不断缩短、技术创新不断加速、市场竞争日趋激烈，“顾客、竞争和变化”成为影响企业生存与发展的三股重要力量。为适应时代发展变化的要求，全球范围内掀起
一场以业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）为内容和以ERP （Enterprise Resource Planning）系统应用为手段的管理革命。江泽民同志曾经指出：“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。”企业要求得生存与发展，必须不断创新与超越自我，而这一切的实现离不开企业管理模式和业务流程的改革与创新。目前ERP正是这些企业进行深度改革的必由之路。
ERP作为一种在西方国家非常流行、企业实现管理科学化的先进管理系统，已经在我国发展了20个年头，并被越来越多的企业认同和接受，但由于在实施过程中遇到一些问题，能够有效实施ERP的企业比例还较低。据国家统计局资料显示：到2000年9月份，中国不过有1000多家大中型企业开始实施ERP，这个数字占中国所有企业的比例还不到2%。即使已经实施的如国内著名企业联想、海尔、长虹、康佳等也还在不断的调整和重组。因而，探讨实施ERP的实施风险及其规避方法，有一定的实际意义。
一、ERP的概念、发展史及管理思想。
1．ERP的定义
ERP（Enterprise Resource Planning缩写），企业资源计划的简称，有狭义、广义两种解释，狭义解释仅指企业“内部”信息系统；广义解释则指整合企业“内、外部”信息的经营管理系统，是利用计算机网络技术，对企业的所有资源进行有效配置，以实现企业目的的一种管理活动。它是由美国加特纳公司（Gartner Group）最早提出的一种管理理念，是对传统的MRP-II（Manufacturing Resource Planning）系统的超越，扩展了管理信息集成的范畴，对企业管理赋予了全新的定义。
2．ERP的发展历史
ERP最早的作用域是制造业。从制造业扩展到社会的各行各业，成为20世纪90年代出现的最先进的管理技术和方法之一，经历了MRP、MRPII、ERP三个阶段。ERP 最初的名称叫MRP，是20世纪60年代美国人发明的库存执行标准。它的基本思路是根据市场定单或市场预测，结合企业实际库存状况，决定生产过程和生产目标（生产哪些产品物料、什么时间生产、生产多少等）以及控制采购过程（采购什么、采购多少、什么时间采购等），并由此决定企业是否生产或有无必要对企业生产能力加以控制。MRPII是在MRP系统中，集成了当时已有的财务系统而形成的第二代MRP 系统，习惯上称之为MRPII系统。到了20世纪70年代末，美国人发现要度量企业的整体经营目标，仅靠控制企业内部的实物流动是不够的，必需要把独立于企业内的财务系统集中到MRP中来，实现物流与资金流结合以同步生成企业所需要的信息，实现企业内部信息高度集中，才能达到进一步提高企业效率并在市场上赢得竞争优势的目的。
进入到20世纪90年代以后，在计算机硬件技术发展的极大影响下，MRPII又扩展了管理范围。它不但把企业内部的业务系统看作是一个紧密联系的价值链，而且将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统。同时，随着市场需求的日益多样化和个性化，集团化型企业和协作型伙伴企业相继出现，企业的关系已经由竞争关系转变为合作关系，整个市场、单个企业内部、合作伙伴之间已经形成了广泛
的供应链系统，企业管理内容已经从企业内部转向了企业外部，甚至把CRM（客户关系管理）、E-Commerce（电子商务）等也相继纳入企业管理的内容。于是，在MRP 和MRPII的基础上就产生了为企业提供全方位解决方案的所谓ERP系统。
在我国，ERP的实施也经历了从MRP、MRPII到ERP的发展过程。1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRP II 软件，MRP II/ERP在中国的应用与推广至今已经历了20多年从起步、探索到成熟的风雨历程。我国的MRP/MRPII/ERP的应用和发展过程，大致可划分为三个阶段：启动阶段，这一阶段几乎贯穿了整个八十年代，其主要特点是立足于MRPII的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业内由于受多种障碍的制约，应用的效果有限，被人们称之为“三个三分之一论”阶段。成长阶段，这一阶段大致是从1990年至1996年，其主要特征是MRPII/ERP在中国的应用与推广取得了一定的成绩，并开始为部分大型企业所接受。该阶段唱主角的大多还是外国软件；发展阶段，该阶段是从1997年开始到下世纪初的整个时期，其主要特点是ERP的引入逐渐成为企业的一种趋势，应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业。国内的软件厂商纷纷进驻该领域，以期与外国厂商分一杯羹。由于不断的实践探索，ERP的应用效果得到了显著提高。
3．ERP的管理思想
ERP的核心管理思想在于：以计算机为工具，将企业各方面的资源进行管理，合理调配，使企业在激烈的市场竞争中获得更大的竞争力。其基本思想是把企业内外的业务流程看成一个紧密连接的供应链，将供应商和企业的采购、生产、销售以及客户紧密联系起来，以便对供应链上的所有环节进行有效管理，实现对企业的动态控制和各资源的集成与优化，提升基础管理水平，为企业提供全方位的解决方案。
ERP系统并不是一个简单意义上的软件产品，它是集企业管理理念、计算机硬件和软件技术于一体的企业资源管理系统，是管理与技术的结合体。ERP系统面向企业的供应链进行管理，实现以业务流程为中心的管理模式，打破企业部门间的相对独立性和等级性，实现部门间活动的平行化而不是顺序化，实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织结构转变。此外，ERP系统要求企业对现有的业务流程进行重新审视，对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链的业务流程进行新的设计、优化流程中的各项活动，消除业务处理过程中的各项无增值作用的活动和重复劳动，实现业务处理的合理化、标准化、规范化。
由此可见，ERP系统的应用涉及到企业管理模式、组织结构的变革、业务流程的设计及人员利益的变动等一系列问题，实质上是企业管理的一场全方位的改革。它是面向交易的管理系统，通过重组企业业务流程，帮助企业实现了管理的规范化和标准化，并且加速了财务统计等业务。它不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目；它不仅仅是一套软件，更重要的是带来整套新的管理思想。
二、企业实施ERP的风险概述
我们把“墨菲法则”（Murphy’s Law，即“If anything can go wrong,it will.”中文翻译为“如果有可能出错的事情，那一定会出错”。于1958年被收入韦伯斯特
大词典。）引入到企业信息化的进程中，就会发现，企业信息化本身就是一个复杂且需要亦步亦趋的仔细工作，它可能存在太多的问题，最终导致企业信息化达不到人们的预期。比如：很多时候，人们对企业信息系统的理解都流于偏颇，将信息、资料译为咨询、情报；有的企业经营者和信息化服务的提供商缺乏沟通，互相不了解对方的需求；特别是中国企业中人治运营模式的随意性使得刚性很大的信息系统价值大打折扣……诸如此类的问题都给企业实施ERP系统带来风险。
一般认为企业信息化过程中存在着两方面的风险。第一是企业外部风险，即企业赖以存在的外部环境条件所引起的风险，也称环境风险。企业必须适应外部环境，企业的运作必须符合法律法规、文化道德、地理位置等方面的要求。同样，企业信息化的程度，即信息化的深度和广度，和信息系统本身，也必须适应企业外部环境的要求，才能产生应有的效果和效益，风险最小。第二是企业内部风险，即在企业经营管理上存在的风险，也称管理风险。主要有企业文化、组织结构、计划决策、控制、人事等，也包括营运风险、授权风险、信息技术风险、财务风险等。
综合国内外企业ERP项目的实施情况，可将阻碍ERP项目成功的因素归结为以下十大风险：对变革的抵抗（Resistance to change）；领导支持不足（Inadequate Sponsorship）；变革原因说不清（Case for change not compelling）、不实际的期待（Unrealistic Expectatios）、项目管理不强（Poor Project Management）、项目队伍技能不足（Project team lack skills ）、范围失去控制（Scope Expansion/Uncertainty）、缺乏变革管理策划（No Change Management Program）、没有以流程为本（Not Horizontal Process View）、以及信息要领脱节（ITPerspective Not Intergrated）等。这些风险因素使得即使对应的是最先进的管理思想和技术手段的ERP在国内企业中难以被接受，更加大了实施的难度。
企业在实施ERP时要对自身的运作、需求和外部环境因素有一个清晰的了解，认清自己要什么样的信息系统，在什么时候要，要怎样实施，才能做到不管“外面风吹雨打”，都可以“胜似闲庭信步”。
三、结合某报业集团实例，分析实施ERP中的风险及规避方法
近年来，全球经济一体化导致国内企业参与国际竞争现象的加剧，使越来越多的国内企业通过应用ERP来改变传统的管理观念、改善管理模式、调整生产流程这一根本途径来提高竞争力的需求也日渐强烈。国内企业应在何时引进ERP，如何选型、实施，实施中可能遭遇到何种风险、如何有效规避，它的真正意义在哪里？对于这一系列问题，南方某报业集团的实践可能是一个很好的解答。
（一）现实背景
南方某报业集团作为全国率先组建报业集团的新闻媒体，经营范围涵盖发行、广告、装修、房产等。从90年代初开始，各部门已根据当时生产、管理的需要和对市场发展的理解，上马了一系列专业管理软件，如财务部门使用的用友财务软件、业务部门使用的由北大方正开发的统计软件等，缓解了各部门的工作压力。但随着各项经营业务的飞速发展，信息应用不断深入，需求不断增加，各套信息软件都进
行过多次修改，仍不能从根本上解决各管理部门日益增长的需要，软件的供需矛盾日益尖锐。这主要体现在：集团内部缺乏统一、集成的平台，各软件模块之间彼此孤立，不同部门计划之间、各层次计划之间以及不同周期计划之间没有协同性，导致信息难以集成，甚至出现：为了得到某项业务的详尽信息，各不同的归口部门都要分头进行数据的录入、处理，最后再行汇总的重复工作现象。各部门间系统的不统一、非集成性，已开始阻碍集团前进的步伐，更无法满足集团对管理工作更高层次的要求。
集团面临的新问题是：更换新系统还是继续使用老系统？
在经过认真的论证、分析以后，集团决策层决定要更换旧的系统，建立新的ERP 型的管理信息系统。于是，选择什么厂商的ERP系统最适合集团的实际需要，以规避可能的选择风险，又成了要首先解决的重要问题。
（二）面临抉择
面对市场上林林总总的软件，企业在进行软件选择时，同样会遇到所谓的“软件选择风险”，包括：企业是否清晰地定义了自己的需求和期望；企业如何综合地评估ERP系统（包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力等各方面）；企业如何将自身实际需求与软件很好地进行匹配，从而选择最适合自己的ERP系统等。
首先要考虑软件功能风险。由于ERP系统的纷繁复杂，ERP软件本身可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷，称之为“软件功能风险”。主要表现有：软件功能对企业需求的满足程度，系统的集成性，软件的成熟性和稳定性。
其次要考虑软件商的选择风险。目前中国的软件市场存在各式各样的ERP系统供应商，如：拥有雄厚资本、丰富市场运作经验、技术实施能力和人才储备的SAP、Oracle、JDE、SSA等；也有用友、金蝶、利玛、浪潮、安易、新中大等开发的一系列针对中国本土企业需求、各有侧重、目标明确的国内有实力的软件厂商。为了有效地规避软件选择风险，该报业集团从1999年开始在媒体行业中率先开展了ERP项目的调研论证工作，包括对软件商的技术支持、软件本身的功能和价格、操作界面的友好性、企业的实际适用性等方面都进行了详细的考察。集团不仅注重软硬件的先进性、集成性，更从各使用部门和管理角度出发，明确整体实施目标和期望，带着许多具体的问题，参考了与其自身特点相近的企业中ERP软件的整体实施及应用情况，以挑选最适用的产品。经过两年多时间的充分调研、比较，试用了国内外享誉盛名的ERP软件厂商SAP、ORACLE和国内知名的用友、新中大等的产品，结合集团自身的实际需求，最后选择了国际上先进的企业管理软件SAP作为软件平台。与之配套的硬件服务器方面，则选择了国际著名公司IBM的RS/6000系列的高档服务器。
在咨询公司选择方面，报业集团对三种实施方式（即由软件供应商独立指导、企业内部抽调人员进行跟进及与咨询公司合作三种）进行了比较，并对世界著名的几家咨询公司进行了为期一年多的考察，最后选择了全球规模较大、世界“五大”排名前列的普华永道管理咨询公司作为ERP项目第一期工程的实施合作伙伴。
（三）全面实施
经过紧张的筹备，该报业集团ERP项目于2001年6月正式启动，初定用半年时间进行系统设计、测试、试运行，计划于2002年1月开始全面实施上线。
在企业实施ERP系统的过程中可能会遇到的各种风险，包括：实施人员的组织、项目进度的控制、实施成本的控制、管理观念的转变、实施质量的控制和实施结果的评价等多个方面的可能出现的风险。下面逐项进行讨论：
1．实施人员的组织。实施人员对于系统的成功实施至关重要。
ERP是大型企业管理软件，其实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，企业大都没有这方面的实施经验，它的应用实施涉及到企业的各个部门，各管理人员，从最高的领导层到基层的操作人员。有的企业采取将系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，或者相反地，完全由企业内部的技术人员单独进行项目实施，这些做法都将增加系统实施的风险。没有企业内部人员的参与，供应商或集成商很难对企业的业务和流程有深刻了解，从而难以按照企业的实际需要进行系统实施；反之，企业内部的技术人员缺乏对软件的深入了解和项目实施的经验，在协调企业内部各部门机构的工作时存在种种不便，难以推动和控制整个项目的进展。
要确保项目顺利实施，首先就要在组织上加以落实。即要成立项目领导小组和项目实施小组。领导小组由企业的高层组成，负责制定计划的优先级，系统总体方案，确定企业管理的改革方案，资源的合理配置，重大问题决策及政策的制定，组织协调各部门之间的关系并解决系统实施中出现的项目小组无法解决的问题等。企业一把手应亲自担任领导小组组长，即所谓的“一把手工程”。只有“一把手”亲自主持，参与和指导系统实施，动员全体员工共同参与，才能克服实施中的困难，取得成功。联想集团总裁柳传志在项目启动大会上曾说过“上ERP有可能早死，但不上的话只有等死”。足以看到一把手对其实施的重视程度。项目实施小组则具体负责系统的实施。主要由具有丰富系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成项目实施小组，共同进行项目实施工作，这样可以提高系统实施的成功率，缩短实施周期，减少实施风险。
报业集团在实施ERP项目时，在组织支持方面给予了很大的重视。首先成立了由集团高层领导和PWC顾问公司的合伙人参加的项目决策委员会，定期听取项目组的汇报，解决项目实施中遇到的疑难问题，组长为企业的“一把手”。项目组则由业务部门的骨干、技术人员和普华永道咨询公司的顾问共三十多人组成，作为日常实施机构，全面负责具体实施工作，以有针对性地解决业务、技术方面的问题，并定期不定期地召开研讨会，了解系统实施的最新成果，集思广益，以有效地减少实施的风险，增加实施的成功率。在高层领导的大力支持和项目小组的努力下，项目的实施工作按照预定的项目计划一步一个脚印地向前推进、逐步实施。
2．时间和进度控制。ERP系统实施通常需要三至六个月，甚至一年时间。在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预定的时间表进行，对项目的成败至关重要。许多实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性目标，最终造成项目半途而废或系统上线严重延误。
该报业集团在做出实施ERP决定时，即进行了全面规划，明确了基本思想：通过实施ERP系统，建立统一的集团战略信息平台，将财务管理纳入公司战略的核心体系，优化企业业务流程，对企业物流、资金流和信息流进行一体化管理，从面强化企业内部资源管理，进一步提高企业现代化管理水平按建设现代化国际性企业的要求规划和建设系统。
根据项目的总体目标及阶段目标，该报业集团的ERP项目采用了整体设计，分阶段、逐步实施的方法，将项目的实施规划为三个阶段：
（1）在原有系统的基础上，实施以财务系统为主的SAP系统，与已有系统进行无缝整合，建立集财务预算、核算、控制与资金运作一体的，国际先进的财务管理系统。
（2）基于第一阶段建立的系统基础上，实施人力资源、客户关系管理系统、供应端电子商务，进而建立一整套企业整体发展战略规划支持系统。
（3）在第二阶段实施期间或之后，在集团内其他业务实体推广或扩展使用。
项目组经过了为期半年紧张的项目实施工作，从现状分析、蓝图设计、系统设计、系统测试、上线前的最终准备直至系统上线及上线支持，在高层领导的大力支持和项目组成员的努力下，项目的实施工作按照预定的项目计划一步一个脚印地向前推进、逐步实施。
集团于今年正式顺利上线，并从上线即日开始，集团内各项经营管理业务在统一、集成的SAP系统平台上运行。
3。实施成本控制。ERP系统的实施成本通常包括：可控成本和不可控成本两部分。可控成本包括数据分析费用、数据转换费用、集成与测试费用、培训费用等；不可控成本包括软硬件费用、实施咨询费用、维护费用等。对于可控成本，企业要通过科学的分析、周密的计划和严格的控制加以约束；对于不可控成本，企业要尽可能通过掌握更多的信息增强讨价还价能力并通过合同等手段降低风险。
在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是每一家实施ERP系统的企业需要认真对待的问题。
3．管理观念的风险。相当多企业对ERP系统的实施仍存在一种误解：认为仅仅是一个技术项目，而非管理项目，对项目需求分析只是一些简单的问题的归类，没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的基本思想和方法；又或在应用过程中没有同步实行BPR（Business Process Reengineering业务流程重组），仅是对原有业务流程实行信息化管理，违背了ERP的宗旨，同时也增加了实施的风险。
为了适应ERP系统带来的改变，企业必须在组织构架、部门职责、业绩考评体系上作相应的调整，对企业业务流程进行重新设计和优化，去除无效或者不增值的工作环节，实现业务处理的合理化、标准化、规范化，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础。
根据流程范围和重组特征，结合ERP系统的需求，可从三个层次进行：（1）职能机构内部的业务流程重组。（2）职能机构部门之间的业务流程重组。（3）企业与企业之间的业务流程重组。业务流程重组必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位
职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，引起部分人员的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。如果不能妥善处理这些问题将会给企业带来不稳定因素，这也是实施过程中的一大风险。
报业集团从提议实施ERP至今可以说是经历了不少阵痛的变革。人和企业皆有惰性，在旧的模式下磨合久了，未免会产生一种惯性，信息化的变革、业务流程的重组、行为方式的整合，无疑会对这种惯性造成冲击，甚至会触及到最为敏感的人际关系、既得利益、权力分工等问题，这里面既有出自利益调整所产生的振荡和冲突，也有出自观念改变和行为方式转换而产生的不适。管理学认为，变革意味着不确定，人类在面对不确定时，本能的反应往往是选择逃避甚至是正面的还击。面对这种状况，集团领导层的决心和参与深度起着举足轻重的作用。他们不断地引导员工们确信信息化的改造和业务流程的重组是不可逆转的大势所趋，从而使之乐于从心底接受、认同并一起推动这种变革。同时，加强宣传的力度，对变革作合理的解释，为员工描绘改革远景蓝图。集团让绝大多数员工相信：信息化的变革给他们所带来的不仅是挑战，还有更加明显的收益。通过努力，集团内部逐渐形成了统一的思想观念，消除了不利心理阻力，有效地减轻了阵痛，也减少了实施过程中所遇到的主观阻力。
4．实施质量的控制和实施结果的分析。除了需要对ERP项目实施进行时间和成本的控制外，对实施的质量和最终实施的结果也需要做出评价。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估，造成“为上系统而上系统”、“系统上线就算成功”的现象，这给企业的长远发展埋下了危险的种子。
我国的一般做法有三种：一是由企业自己来制定实施目标和实施方案，完成后由专家进行评审。企业由于缺乏这方面的经验和专业知识，往往不能有效地进行论证分析，而专家的评审一般也只是走过场，很难在短时间内作出客观的评价。二是由软件公司来做。由于软件公司其出发点是软件的销售，加上搞论证、出方案一般是无偿的，因此其方案要么过于简单，要么避重就轻，很难做出高质量的论证报告。三是由专业咨询公司进行。专业咨询公司拥有众多的专业技术人员和丰富的评审经验，能够为企业提供比较专业而有针对性的改进意见，提高实施的质量和效率。这应该是以后我国企业实施ERP项目论证分析工作的首选。
南方某报业集团为了保证ERP项目的成功实施，经多方取证，结合自身的实际情况，确定各阶段的实施目标和具体安排，从时间和成本上进行严密的监控，并针对存在的问题和以后企业的发展导向进行业务流程重组，力求最大限度地降低实施的成本和风险。集团内部上至各高层领导，下至各操作人员都全力以赴，为全面提升管理水平，进一步提高企业的竞争力而不懈努力。
该报业集团为全国首家实施ERP的媒体企业，实施成果如何，由于目前系统实施尚未最后完成，我们只能拭目以待，本文尚不能作更多的总结和分析。
从以上实例分析可得：ERP系统的实施过程就是企业管理信息化的过程，其精髓在于管理思想与计算机技术的结合。据不完全统计，我国目前已有2000多家企业
购买或使用了ERP这种先进的管理软件。在所有ERP系统应用中，存在三种情况：
按期按需成功实施实现系统集成的企业占10%—20%，没有实现系统集成或实现部分
集成的有30%—40%，而失败的却占50%，并且在实施成功的企业中大多数为外资企业。国内曾有一家咨询公司在各大报纸上刊登过题为“ERP的成功率为零”的文章，这个报道虽然有点夸大其词，但从中可以看出，ERP实施的成功率很低。
企业实施ERP系统意味着效益与风险并存。只有正确认识风险，控制风险，进
而降低风险，才能成功实施ERP系统，才能真正地提高企业管理水平，在全球化的
市场竞争中立于不败之地。
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４大知名企业失败案例分析 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出,多年的ERP项目实施，中小企业如何应对?面对众多的EＲP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP,还是选择本土开发的ＥRP?是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力,可是一些软件尤其是EＲP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业 的决策者。 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1９９８年3月20日与联想集成,后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成 独家代理瑞典Ｉnｔｅntia公司的ＭＯVＥＸ。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过７亿,有职工120０多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”,因为Ｉntenｔia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目 的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律,在经历了15个月的EＲＰ官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上EＲＰ项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oｒacle与利玛。一开始,两家在ＥRＰ软件上打得难解难分,一年之后,Ｏracｌe击败利玛，哈药决定选择Oracle的EＲP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定，但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,20０1年１0月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药EＲP项目实施服务的“总包头”。 但是,始料不及的是,到了2002年3月份，哈药ERＰ实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP 项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项 目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPＩI项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。 １９８８年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MＲPII,设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MＳG公司的MACH7财务系统，1９９3年开始实施零配件销售管理系统SＭS。总投 入在２000多万法郎。
××ERP项目实施方案 建立日期: 修改日期: 文控编号: XXYYMMDDXX_(PMP项目号)_XX(阶段序号)_XX(流水号) 客户项目经理： 日期： 用友项目经理： 日期： <说明：本方案基于用友XX产品系列软件，主要针对XX产品X版本，由于不同版本产品功能会有差异，当您使用XX产品其他版本时，敬请进行详细的测试和修订。>
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目录 第一章概述 (4) 第二章总体实施架构 (5) 2.1企业基本信息 (5) 2.2信息化总体目标 (5) 2.3ERP应用模块 (6) 2.4信息化总体流程 (7) 第三章关键基础设置 (7) 3.1关键业务参数 (7) 3.1.1建账参数设置： (7) 3.1.2总账参数设置： (8) 3.1.3 应收、应付系统参数设置： (8) 3.1.4 采购管理参数设置： (8) 3.1.5 销售管理参数设置： (9) 3.1.6 库存管理参数设置： (9) 3.1.7 存货核算参数设置： (10) 3.1.8 (11) 3.2权限设置（请参照《实施解决方案-岗位及权限设置（附）》） (11) 第四章销售业务流程设计 (11) 4.1销售管理目标/关键需求 (11) 4.2销售一级业务流程及说明 (11) 4.3二级业务流程及说明 (12) 4.3.1 销售订货业务 (12) 4.3.2 销售发货业务 (14) 4.3.3 销售出库业务 (15) 4.3.4 业务X (15) 4.4特殊业务处理说明 (15) 4.4.1 信用管理业务 (15) 4.4.2 XX业务 (16) 4.5关键管理报表 (16) 第五章采购业务流程设计 (16) 5.1采购业务目标/关键需求 (16) 5.2采购一级业务流程及说明 (17) 5.3二级业务流程及说明 (17) 5.3.1 XX业务1 (17) 5.3.2 XX业务2 (18) 5.4特殊业务处理说明 (18) 5.4.1 XX业务1 (18) 5.5关键管理报表 (18) 第六章库存业务流程设计 (19) 6.1库存业务目标/关键需求 (19) 6.2库存一级业务流程及说明 (19) 6.3二级业务流程及说明 (19) 6.3.1 XX业务1 (19) 6.3.2 XX业务2 (20)
erp的失败案例 【篇一：erp的失败案例】 如果留心观察，你会发现领域充斥着剧化的现象：软件价格动辄数 百万美元，实施效果却并不理想;厂商为了扩大营销而虚张声势，由 此引发了恶性竞争;侵犯知识产权的现象也是时有发生。 这些现状让用户深陷erp实施的梦魇之中，并使得他们对erp产生 了强烈的抵触情绪。正在考虑升级或部署erp的用户请注意，我们 收集了一些erp应用的失败案例，希望能够为您起到参考的作用。 1、 hershey的一次不甜蜜的经历 一次失败的技术部署(在本案中为的r/3 erp软件)可能搞垮一家 fortune 500公司(在本案中为hershey foods公司)吗？它肯定在1999年的万圣节时期没有给予hershey经营以帮助，或者让华尔街 投资者兴奋。 最后，hershey在sap erp、siebel和manugistics供应链应用上 遇到的可怕问题阻碍这家公司那年为万圣节提供1亿美元的kisses，造成公司股票下跌8%. 因此，我认为一个失败的技术项目不会实际让一家fortune 500公司永远倒下，但肯定会给予它沉重的一击。 2、just do it：修好我们的供应理系统! 4亿美元升级nike公司的供应链和给这家世界着名的鞋业和运动装 备制造商带来了什么？首先，销售额损失1亿美元，股票下跌20% 以及一连串的集体诉讼。 这件事发生在2000年，可怕的结果是由于一次大胆的erp、供应链 和crm项目造成的。这个项目旨在将系统升级为超级明星系统。 nike的故事既充满悲哀又给我们发出了警告。 3、的erp问题完美风暴 hp公司把其异构的北美erp系统集中到一个sap系统中的史诗般的 故事证明：当谈到erp项目管理时，怎么悲观都不过分。你看，在2004年，hp的项目经理就知道了各种可能会随着他们的erp部署出现问题的事情。但他们没有料到那么多的问题会同时发生。 该项目最终让hp损失了1.6亿美元的订货和超出项目估计费用4倍 以上的收入。hp当时负责全球业务的 gilles bouchard说：我们遇 到了一系列问题，这些问题中没有一个问题在单独出现时难于处理。但当它们同时发生时，引发了这场完美风暴。
前言 手册使用说明 ERP项目实施中有一个成功等式：企业的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规范化实施迈出了可喜的一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规范实施ERP项目的意识，用友法论深入人心。同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作内容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。 为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。 编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。 需要说明的是，本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。 我们的建议：项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变，《指南》提供了一些解决问题的方法和建议，并不一定对所有客户都适用。希望大家利用《指南》，但不要被它所限制。
国内四大知名企业ERP项目失败案例 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX. 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia 公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计
算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP 项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP 项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP 项目又重新上马，真是一波三折。
企业实施ERP失败案例 企业实施ERP失败案例 案例1三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 案例2哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。 案例3标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能河南许继集团(以下简称许继)实施ERP用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。 案例4 许继项目被迫暂停 1998年初,该公司采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP,直到同年7月份,许继实施ERP 的进展都很顺利,可是随后的一系列变故让项目彻底失败.4年过去了,许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元.但是,对许继来讲,当初实施的ERP如今却成了个负担. 一、背景 在机械行业100强排名中,许继排名第29位.许继是以电力系统自动化,保护及控制设备的研发,生产及销售为主的国有控股大型企业,国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一.集团公司下设2家上市公司――'许继电气'和'天宇电气',8个中外(港)合资公司等21个子公司;现有员工4260人,各类专业技术人员2550余人,占全员的60%,其中本科生1375人,硕士216人,博士,博士后34人,国家级有突出贡献专家8位;
ERP及企业资源管理计划，它涵盖的范围非常广，从企业的计划到实施，采购、生产到销售，物料管理到人员管理都包含在其中，用于企业管理的各类软件我们都可以称之为ERP，是基于网络经济时代的新一代信息系统，主要用于改善企业业务流程以提高企业核心竞争力。 但是，在企业的项目管理过程中，出于项目管理的规范，软件供应商都会针对本企业软件特点，及客户群特点，制定不同的项目实施方法，今天，我们就一起来下ERP的实施方法。ERP的项目实施划分为6个阶段，分别是：项目准备、业务蓝图、项目实现、最终准备、启动和支持、运营。每个阶段的工作内容简单的可以概括如下： 一、项目准备 在这个阶段中，要开始组建项目团队，并开始确定、搜集、开发和管理项目实施所需的各种资源与工具。完成一些里程碑工作：获得高层管理及相关干系人支持；明确项目目标；建立有效的决策流程；创造有利于变更和重新设计的工作环境；组织一支合格、有能力的项目团队。 二、业务蓝图 业务蓝图设计阶段，旨在提取实施公司的相关信息，然后把现有机构的业务流程，映射到行业最佳实践中去。设计信息通过一些列调研问卷，挖掘出具体的业务数据。具体工具主
要是问答数据库和解决方案管理程序（SolMan）。 三、实现 将业务蓝图变成现实，分别在两个工作包中完成，“基线配置”和“细化配置”，80%工作在“基线配置”，除此之外还进行一些培训、功能测试、集成测试、性能测试、压力测试等工作。 基线配置：由咨询团队配置一个具有基本功能的系统，用作之后细化设计的基础系统。 细化配置：基础系统建立后，由实施团队对系统进行细化，以满足蓝图提出的具体业务流程需求等。 四、最终准备 最终准备阶段包括，启用计算机平台以及SAP应用程序的最终准备和微调工作；把旧系统的数据迁移到新系统；同时，剩余的功能、集成和压力测试都必须在此阶段完成。最终准备阶段，还需对系统进行功能检查，是否系统最优，符合上线要求，为下一阶做好充足的准备和规划。 五、启用支持 系统启用这个里程碑事件，只是一个时点，只需扣动扳机，用户就可以开始使用新系统
哈药集团ERP失败案例分析 1. 背景 哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药行业的几乎全部特点。由于集团有30个子公司，致使管理较为松散，适应市场的快速反应能力差。所以，无论是外在的市场现状还是内部的管理需求，都要求哈药集团全面地推进信息化建设。 哈药集团实施信息化建设的原则是：统筹规划、分步实施、立足需求、注重实效。 哈药集团信息化建设的总体目标是：通过实施集团信息化建设，在集团内实现物流、资金流和信息流的畅通。提高集团和企业的管理水平，整合集团的市场资源，树立整体形象，发挥整体功能，为管理者决策提供强大的基础信息支持，从而提高集团和各分、子公司的市场应变能力和市场竞争能力。 阶段性目标是：首先在集团股份公司11家分公司中选择4家有代表性的工业企业作为试点，在试点企业建立起以财务管理加进、产、销、存等部分业务管理高度集成的应用系统，初步实现财务和业务数据的一体化，实现资金流和物流的畅通，实施成功后，进一步在集团内各分、子公司中全面推开。哈药集团下属的4家工业企业均正在使用Oracle的ERP 软件，实施时间大约两年。 中长期目标为：在第一阶段目标实现的基础上，进一步完善系统的质量管理功能、客户关系管理功能、电子商务功能及系统的决策支持功能。从而实现集团和各分、子公司在市场资源配置和使用方面的最优化管理。全面实现ERP应用，并最终实现电子商务。预计完成总体目标的项目总投资为7800万元。 2. 哈药ERP的实施与失败 2000年，哈尔滨医药集团决定实施ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle公司与利玛公司。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包工
XX公司ERP管理系统项目实施范围, 目标和方法 审批: XYZ项目经理 A公司项目经理 XYZ总经理 Copy Number ____
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文档控制___________________________________________________________________________________ 目录_______________________________________________________________________________________ 前言_______________________________________________________________________________________ 目的_____________________________________________________________________________________ 应用产品和实施范围_______________________________________________________________________ 相关文档_________________________________________________________________________________ 项目范围_________________________________________________________________________________ 里程碑及工作成果_________________________________________________________________________ 假设和限定_______________________________________________________________________________ 目标_______________________________________________________________________________________ 成功的关键因素___________________________________________________________________________ 风险_______________________________________________________________________________________ 关于硬件，软件和网络的风险_______________________________________________________________ 员工的风险_______________________________________________________________________________ 实施范围和项目管理的风险_________________________________________________________________ 实施范围控制_____________________________________________________________________________ 与其他应用系统或项目的关系_______________________________________________________________ 实施方法___________________________________________________________________________________ 项目实施方法、实施策略___________________________________________________________________ 实施关键_________________________________________________________________________________ 项目管理___________________________________________________________________________________ 工作计划管理_____________________________________________________________________________ 实施范围控制_____________________________________________________________________________ 质量管理___________________________________________________________________________________ 验收方法_________________________________________________________________________________ 报告机制_________________________________________________________________________________ 遗留问题_________________________________________________________________________________ 已解决的问题
4大知名企业失败案例分析 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP？是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT…… 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP？是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是ERP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业的决策者。 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成，后来划归到神州数码 签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle 与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
××ERP项目实施解决方案 建立日期: 修改日期: 文控编号: UF_XX(机构代码)_XX(实施)_XXXX(PMP项目号)_XX(阶段)_XX(流水号)_M(为里程碑) 客户项目 经理： 日 期： 用友项目 经理： 日
期： <说明：本方案基于用友XX产品系列软件，主要针对XX产品X版本，由于不同版本产品功能会有差异，当您使用XX产品其他版本时，敬请进行详细的测试和修订。>文档控制 更改记录 查阅 分发
目录 第一章概述 (4) 第二章总体实施架构 (5) 2.1企业基本信息 (5) 2.2信息化总体目标 (5) 2.3ERP应用模块 (6) 2.4信息化总体流程 (7) 第三章关键基础设置 (7) 3.1关键业务参数 (7) 3.1.1 建账参数设置： (7) 3.1.2 总账参数设置： (8) 3.1.3 应收、应付系统参数设置： (8) 3.1.4 采购管理参数设置： (8) 3.1.5 销售管理参数设置： (9) 3.1.6 库存管理参数设置： (9) 3.1.7 存货核算参数设置： (10) 3.1.8 ...... .. (11) 3.2权限设置（请参照《实施解决方案-岗位及权限设置（附）》） (11) 第四章销售业务流程设计 (11) 4.1销售管理目标/关键需求 (11) 4.2销售一级业务流程及说明 (11) 4.3二级业务流程及说明 (12) 4.3.1 销售订货业务 (12) 4.3.2 销售发货业务 (14) 4.3.3 销售出库业务 (15) 4.3.4 业务X (15) 4.4特殊业务处理说明 (15) 4.4.1 信用管理业务 (15) 4.4.2 XX业务 (16) 4.5关键管理报表 (16) 第五章采购业务流程设计 (16) 5.1采购业务目标/关键需求 (16) 5.2采购一级业务流程及说明 (17) 5.3二级业务流程及说明 (17) 5.3.1 XX业务1 (17) 5.3.2 XX业务2 (18) 5.4特殊业务处理说明 (18) 5.4.1 XX业务1 (18)
在一些ERP论坛里，有人想找理想的ERP系统。在众多的建议中，一般会出现这样的回应： “在预算围，要挑最贵的，最有名的，这样大家都不用承担责任。比如上SAP，如果有个三长两短，谁也不好说什么：世界一流的产品你没用好，你说是谁的原因？” 如果用英语称这类的说法用语为“FUD”。即：Fear、Uncertainty、Doubt。翻译出来就是：如果你敢去建议你的上级去买别家的软件和服务、不买我的，那么，你这个软件采购决策者，也就是CIO的职位难保！ 这类的恐吓，对于大量“不具IT专业、职业道德却有瑕疵”的IT决策者的确具有强大的影响力。 上文中做建议的这位“ERP专家”所指的“世界一流的产品”，不是什么神丹妙药，而是数个利益团体在造神运动中所捏造出来的神话。 一句“世界500强都在用”的广告语远远不足以反应实情。自制的市场调查统计没有揭露的是：有哪些流程模块在这些企业运行？是不是只有进销存、或者甚至只有所谓“FI”的会计模块在跑？ 出现太多泡沫的时候，应早日戳破，以免为期过晚。下面是笔者整理的一些知名ERP失败案例，希望能对从事相关工作的CIO朋友有所启发： Intenna和三露厂的合作案例 市三露厂在1998年3月20日与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP 实施合同。合同中联想集成承诺6个月完成实施。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国IT业领头羊的直属子公司。实施后存在一些表单无确生成等问题。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intenna公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律。 ERP软件流程定死导致许继项目失利 许继项目被迫暂停。1998年初，许继集团采用symix公司（现更名Frontstep）的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己
四大知名企业ERP失败案例 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP 项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。 1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。 假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有
ERP项目实施计划 ——总体实施计划及各阶段的实施计划 实施目的：企业信息化，规范、优化企业的业务流程，物流、资金流、信息流三流整合 筹划时间：2013年8月20日——预计于2013年9月30日 开始实施时间：预计2013年10月——待选型后按实施范围的大小而定 实施范围：销售部、采购部、财务部、生产部、仓储部门 实施内容：销售、采购、库存管理、财务、往来 项目主持人： 项目经理： 项目成员： 实施人员： 实施方式：选择服务商，与服务商加强合作，本公司项目经理、实施人员及各用户自主促进项目的开展。 ●项目的总体开展情况： 分四个阶段进行，分别是： 1、识别需求阶段： 2、选型阶段： 3、项目的执行阶段： 4、项目结束阶段： ●项目的总体流程图： 识别需求阶段 目的：总结现行业务操作情况，以优化业务流程、顺畅公司总体业务为标准分析存在问题并修正流程；以改进公司运作为标准总结需求状况，为ERP的选型作准备。 本阶段的结果文件：需求结论、流程方案 主要任务：1、召开关于项目开展的会议 2、收集、分析并修正现行业务流程，得出需求结论，初步定立项目的实施范围
及实施内容 3、内部资料整理，主要针对存货档案、单据模版、人员档案、供应商档案、客 户档案、仓库档案、部门档案、质量检验标准、固定资产、配方资料、工艺 资料等。 4、建立本阶段配套使用的表格、文档（包括各种分析标准） 5、熟悉各部门的运作程序 ●大致流程图： ●资料收集 已建档的相关资料：《流程调查计划》、《流程调查表》 ●流程调查计划 调查内容：部门的工作任务，填表人的工作职责，部门的业务操作流程及其他相关信息，详见《工作流程调查表》， 调查目的：收集各部门的业务流程资料，整理并总结现行的流程状况，以规范公司业务为目的总结现行流程存在的矛盾或问题，并加以修正执行。 时间安排： 调查方式： 调查对象：
中国知名企业ERP失败案例分析中国已经有很多企业开始实施ERP了，有成功的案例，但是更多是失败的案例，这些企业实施ERP失败的教训在哪里呢?还是ERP真的不适合中国的国情吗? 尽管ERP的高失败率已经成为不争的事实，诸如成功概率为0说、80亿投资水漂说、三分之一能用说等流行说法相信大家并不陌生，但是令人不解的是，至今尚无权威机构有关这方面的统计数字。即使在一些文章中看到类似的数据，也是语焉不详或数出无名，缺乏科学根据。虽然大家都在谈论失败面如何之广，但是有关失败的案例却隐而不现，很少有报刊报道。相比而言，成功案例的报道却连篇累牍，俯拾皆是。成功的案例自然可以借鉴和学习，但是，从ERP失败案例的前车之鉴中，也许比正面的借鉴更为有效。本文通过对目前公开发表的为数不多的几例ERP 失败案例的剖析而带来的启示，或许有助于避免我们在ERP的前进道路上重蹈覆辙。 创业未半而中道崩溃 《21世纪经济报道》曾刊载过两篇ERP项目实施中途失败案例的文章，一篇是《中国ERP第一案：原告获得200万》，讲述的是：北京市三露厂在1998年3 月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业(全国人民恐怕都忘不了"大宝天天见"那句广告语)，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应
美满的"婚姻"，然而，因为Intentia软件产品汉化不彻底造成了一些表单无法正确生成等问题出现了"婚变"。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，三露厂以退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元人民币的庭内调解方式。 另外一篇是《ERP变局哈药1000万计划的悔与梦》，讲述的是：2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的"另一半"，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司――华旭，成为哈药ERP项目实施服务的"总包头"。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化---因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。真可谓一波三折。 不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层 《千万元工程的陨落--国企ERP实施亲历记》文章，讲述的是：九十年代末，某国有大型制造业企业决定上马ERP项目，开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。其ERP软件是仿照一家著名的外国软件开发出来的。在实施过程中，虽然从领导培训、需求分析、流程重组(BPR)、项目组织、实施计
***ERP系统开发及实施规划与商务报价 有限公司 2011年01月
1 ***ERP系统项目研发及实施步骤 1.1 项目规划 项目规划主要包含项目调研、组成开发团队、制定开发实施主计划、召开项目启动会。其中项目调研是***ERP系统开发实施前重要的环节。借助这个环节，使得开发团队能够相对完整的将客户的基本状况和基本需求进行详细的沟通，增强开发人员对客户综合认知度。 此外，在这个步骤中，开发团队的调研人员与企业方项目负责人沟通确认后，增强企业成员对***ERP 系统后期使用的认知和期待。 1.2 蓝图设计 蓝图设计是***公司实施ERP系统最重要的一个步骤，该步骤可细分为需求调研和方案设计两个子阶段。 需求调研是系统实施步骤中重要的环节和阶段。通过需求调研，项目研发团队可以了解企业现有的设计及流程状况，提出个性化的实施建议，并对实施中可能出现的阻力做充分准备，是进行“方案设计”的基础。 在需求调研之后，ERP项目开发团队将提供分析结果。 蓝图设计步骤中，完成了需求调研工作，整个实施步骤的重心就转移到了方案设计中。 蓝图设计步骤中方案设计子阶段的重点在于建立基于***ERP系统的工作流程调整或优化。在考虑方案设计的过程中，***ERP系统的研发团队将需求调研中得到的对企业业务的理解结合运用在相关行业的先进的优秀的系统经验，重新进行流程规划调整。通过对现有流程和现有企业问题的分析，提出相应调整建议和改进措施，理顺现有工作流程。 由项目研发团队提出的方案设计成果形成《项目开发及实施方案》文档。文档内容包括： ●按照企业现有工作情况和紧迫程度，分部门、分阶段地提出实施计划；根据企业业务特点和 业务重点，提出应用系统之后的市场、销售、服务等业务流程建议； ●根据企业具体业务，对每一部门的具体业务流程进行分解和角色分工； ●根据企业决策需要，提出分析实现功能和建议； ●根据企业的激励机制，提出系统应用与员工管理相关的方案，确保系统的日常应用是准确、 及时、有效的。 完成了上述需求调研和方案设计工作，并最终形成企业确认的《项目开发及实施方案》，总体实施环节中最重要的蓝图设计步骤的工作方告完成。
山东东阿阿胶集团公司E R P应用案例分析山东东阿阿胶集团信息中心主任沈渴望 东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺! 东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。 东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！ 两度选型 早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP 软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP 软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。 在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较；二是认真考察ERP生产厂商；三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实地，避免徇私舞弊情况的发生。