年度调薪说明
一、结合公司现人员占比和成本情况如下：
1、2015年5-8月(满六个月)共计70人，占比20%，截止16年2月底已转正人员270人，占比77%；
2、主管级以上人员占比23%，工资却占比51%；
3、16年按工资10%调薪，其人力成本占比总成本50%；
5%，团建费用占比1%；
5、15年调薪情况：2015年共计调薪X人，调薪平均比例X%，（其中表现突出调薪人数为X人，调薪比例为X%，平均调薪比例X%；
二、市场薪酬信息
1、转正调薪占比50%，工作满半年调薪占比12%，工作一年以上调薪占比30%；
2、2015年全行业薪酬增长率为7.9% ，2016年薪酬增长率预测为7.8%；
3、深圳最低工资标准2014年涨幅6.4%，2015年涨幅12%，平均涨幅9.2%；
4、同行业14-15年调薪幅度XX约10-12%，XX约8-10%，XX14年调薪幅度7%。
结合公司目前人员情况、人力成本占比及市场行情，有以下三种方案（如下图）：建议采取方案一：其理由
1、以下人员若在年度调薪中，再次调整工资（其方案三），会增加公司人力成
本X万元/年。
a:15年6月公司成立，而2015-9-1后入职的人占比82%，其中31%的人刚享受转正工资，51%的人享受转正工资仅2个月。
b:截止16年1月共计20人因表现突出已调整薪资。
2、结合公司的经营情况和市场薪酬水平，薪资作为吸引人才和提升企业竞争
力，前期如果大幅度大范围的调整工资，对后续员工调薪，安抚和人员流失率会有更大的影响。
3、通过了解同行业或其他行业，深圳所在的公司，员工平均每年调薪一次。结
合工资目前的员工入职情况，16年设定调薪时间节点为3月和9月。上半年未调薪的人员，在下半年9月份调薪。
4、XX部员工的调薪按集团调薪方案实施。因XX部员工工资由集团发放，集团
调薪时间为每年3月和9月，目前集团调薪方案暂未确定，故此XX部的调薪不在本方案内。
2016年9月调薪人员，按年度考评平均成绩调薪，预算按X%测算如下：
2016年度调薪方案
1.0目的
为了激励优秀人才，提高员工的工作积极性，公司根据经营效益状况和同行业的市场薪酬水平，对符合条件的优秀员工进行薪资调整。
2.0职责
2.1 人力资源部：
2.1.1 负责本方案的修订、组织、指导和实施；
2.1.2 负责对员工有关年度调薪问题的申诉，进行调查处理。
2.2 各部门：
2.2.1 负责配合人力资源部按本方案对部门符合调薪范围的员工进行薪资调整，并确保调薪结果的完整、公平、合理性；
2.2.2 负责薪资调整的保密工作，对员工的调薪给予反馈和沟通。
3.2总裁：
3.2.1 负责本方案和调薪结果的审核与确认。
3.0年度调薪范围
公司正式员工每年度调薪一次，调薪时间为每年3月和9月。2016年度调薪范围如下：
3.1调薪对象：
3.1.12015年8月30日前入职的员工，于2016年3月1日调薪；
3.1.22015年9月1日至2016年2月29日入职的员工，且2016年3
月1日未参与调薪人员，于2016年9月1日调薪；
3.2调薪对象还需同时满足以下四个调薪条件，缺一不可。
3.2.1已转正的正式员工，且入职满六个月以上；
3.2.2六个月内未进行过薪资调整；
3.2.3半年度/年度考核平均等级为B级（含B级）以上；
3.2.4未出现过重大违纪、严重失职，给公司造成重大损失。
3.3 信息技术部员工的调薪按集团调薪方案实施。
4.0年度调薪标准
各部门负责人根据人力资源部提供的调薪参考额度和调薪名单，结合部门员工的工作表现和业绩，可适当调整部门调薪名单和员工调薪额度，但部门调薪总额度不得超过调薪参考总额度。
调薪参考额度如下：
半年度/年度考核平均等级为S级人员，调薪参考额度为标准工资的X%；
半年度/年度考核平均等级为A级人员，调薪参考额度为标准工资的X%；
半年度/年度考核平均等级为B级人员，调薪参考额度为标准工资的X%；
5.0年度调薪的流程
5.1人力资源部薪酬专员根据年度调薪范围和调薪标准，整理《薪资调整
申请明细表》发送给各部门负责人。
5.2各部门负责人根据《薪资调整申请明细表》中的参考数据，结合部门员
工工作表现和业绩，可适当调整部门调薪名单和员工调薪额度，但部门调薪总额度不得超过调薪参考总额度。其中XX部员工级的调薪额度按岗位薪资等级调整，但调薪等级跨度为一个等级。
5.3各部门负责人将调整的《薪资调整申请明细表》上报至人力资源部薪
酬专员，经人力资源部薪酬专员初审，分管人力资源部副总裁审核，总裁办高级副总裁、总裁审批，方可实施调薪。
5.4人力资源部薪酬专员按审批的《薪资调整申请明细表》与调薪人员进行
薪资调整书面确认，调薪人员签名，人力资源部存档。
6.0年度调薪生效日期
6.12016年3月实施的年度调薪其生效日期为2016年3月1日，调薪工资
在2016年4月10日发放的3月份工资中体现。
6.22016年9月实施的年度调薪其生效日期为2016年9月1日，调薪工资
在2016年10月10日发放的10月份工资中体现。
7.0附表
《薪资调整申请明细表》
《薪资异动确认单》
XX有限公司
二〇一六年二月
签批
一、公司基本情况。ABC置业公司为内地一家中型房地产开发企业，自成立八年以来，但由于开发的楼盘定位较为高档，营销推广工作做得较为出色，已发展成为当地的知名品牌地产企业。企业现有员工100余人，2006年销售收入达到10个亿。但由于房地产行业的特殊性，该公司仍然沿用着成立初期的管理模式，管理团队中职业经理人较少，大部分为企业创业期的元老。员工队伍中也是老员工居多，但是由于公司绩效考核制度尚未实质性运作，员工和管理者的危机意识和绩效意识缺乏。由于缺乏专业的人力资源管理的支持，该公司一直没有做过人力资源薪酬预算，并且员工调薪也误入“争功行赏”的怪圈。薪资结构由岗位工资、工龄工资、住房津贴、通讯津贴、交通津贴、职称提升奖励、其他津贴等组成。虽然岗位工资分解成了基本工资及绩效工资，但实际上，若没有犯太大或原则错误，所有员工仍然能够得A等的绩效评价，即能够拿到全额的岗位工资。即薪资基本上没有和绩效产生联动。 二、2007年，该公司参与了由某知名薪酬调查公司的调研，调研结果显示： （一）、与市场比，薪资结构不合理 1、总体薪酬结构不合理。该公司基本现金收入占比偏高，福利总额偏低。市场年度基本现金收入占比约在57%-60%，而该公司年度基本现金收入占比达到71%-77%。 2、从职位层级上看，该公司年度变动收入与职位层级关系不大，而市场上薪酬结构变动收入与职位层级成正比，层级越高，变动收入占比越高。该公司岗位薪酬与市场相比，不符合绩效责任大，薪酬弹性大的规律。 （二）、内部不同级别岗位比，符合岗位薪资变动幅度基本规律，即低级别处于市场分位相对降低，高级别岗位处于市场分位越高的规律。但仍存在以下问题： 1、固定现金收入分位由岗位级别3等的10％，到岗位级别5等的25％，到岗位级别6等的50％，到岗位级别9等的75％，到岗位级别12等的90％分位，直到9等以上遥遥领先于市场的固定工资水平。公司固定工资水平随岗位分布不太合理。 2、年度现金收入总额6级以下岗位年度现金收入总额处于市场较低水平，7-9级岗位处于市场一般水平，10-15处于市场较高水平，而16、17级在市场上处于领先地位。与年度固定现金收入的对比情况来看，可知相对级别较高的岗位，市场上惯行做法是具有较大额度的变动现金收入，即与绩效挂钩的浮动工资。 3、年度总薪酬。所有岗位与市场对比情况来看，8级以下处于市场较低位置，9-13处于市场一般位置，14级以上处于市场较高位置，而没有出现遥遥领先于市场的情况。可见，相比市场而言，该公司的福利水平相对比较落后。主要原因可能是该公司在法定福利标准较低，年度实物福利较少。 （三）公司岗位薪酬定位分析从参与对比的岗位来看，某些岗位与模拟后的薪酬线存在较大的偏差。这些偏差的存在，部分岗位是合理的，因为由于岗位及岗位任职人的特殊性，会使得薪酬有不同的变化。另外，高级别（主要是总监及副总经理级别）工资水平大大高于模拟后的薪酬水平，从岗位价值理论来看，对高级别人员采用高薪酬激励。但仍然存在内部薪资不合理的情况。主要表现在部分新进员工由于市场人才供给结构的变化，造成薪资可能比同岗位内部老员工薪资水平高；由于没有完全建立起一种以绩效为平台的“论功行赏”的薪资晋升机制（以往以“争功行赏”为主），使得一些安心岗位工作
年度调薪说明 一、结合公司现人员占比和成本情况如下： 1、2015年5-8月(满六个月)共计70人，占比20%，截止16年2月底已转正人员270人，占比77%； 2、主管级以上人员占比23%，工资却占比51%； 3、16年按工资10%调薪，其人力成本占比总成本50%； 5%，团建费用占比1%； 5、15年调薪情况：2015年共计调薪X人，调薪平均比例X%，（其中表现突出调薪人数为X人，调薪比例为X%，平均调薪比例X%； 二、市场薪酬信息 1、转正调薪占比50%，工作满半年调薪占比12%，工作一年以上调薪占比30%； 2、2015年全行业薪酬增长率为7.9% ，2016年薪酬增长率预测为7.8%； 3、深圳最低工资标准2014年涨幅6.4%，2015年涨幅12%，平均涨幅9.2%； 4、同行业14-15年调薪幅度XX约10-12%，XX约8-10%，XX14年调薪幅度7%。结合公司目前人员情况、人力成本占比及市场行情，有以下三种方案（如下图）：
建议采取方案一：其理由 1、以下人员若在年度调薪中，再次调整工资（其方案三），会增加公司人力成 本X万元/年。 a:15年6月公司成立，而2015-9-1后入职的人占比82%，其中31%的人刚享受转正工资，51%的人享受转正工资仅2个月。 b:截止16年1月共计20人因表现突出已调整薪资。 2、结合公司的经营情况和市场薪酬水平，薪资作为吸引人才和提升企业竞争 力，前期如果大幅度大范围的调整工资，对后续员工调薪，安抚和人员流失率会有更大的影响。 3、通过了解同行业或其他行业，深圳所在的公司，员工平均每年调薪一次。结 合工资目前的员工入职情况，16年设定调薪时间节点为3月和9月。上半年未调薪的人员，在下半年9月份调薪。 4、XX部员工的调薪按集团调薪方案实施。因XX部员工工资由集团发放，集团 调薪时间为每年3月和9月，目前集团调薪方案暂未确定，故此XX部的调薪不在本方案内。 2016年9月调薪人员，按年度考评平均成绩调薪，预算按X%测算如下： 2016年度调薪方案
工厂5S管理实施方案 我车间以往进行5S管理推行, 但深入度不够, 车间取得的效果不明显, 本次公司从实际情况出发, 本着”安全第一, 保护环境”的原则, 将深入推广5S管理, 从而解决铸造分厂工作环境差, 成本过高、效率欠佳、质量不良、努力不足等问题。 按照全厂工作计划, 为保证5S活动的顺利有效实施, 结合实际, 特制定本方案。 一、5S推行的方针目标: ( 一) 叫响三句话: 1、把最简单做的事情做好就不简单, 把最容易做的事情做好就不容易; 2、每天的事情每天做, 自己的事情自己做; 3、做正确的事, 正确地做事。 ( 二) 实现一个目标: 强化基础管理, 提升全员品质。 二、5S推行的准备阶段 ( 一) 召开动员大会, 表示推行5S活动的决心, 统一员工思想。( 二) 成立5S管理活动推行领导小组, 负责5S管理活动的组织、策划、实施、检查、考评等。 ( 三) 宣传造势, 教育训练 1、经过张贴标语、宣传5S的基本知识, 营造起动5S的良好氛围;
2、组织全公司员工系统学习5S的VCD教材, 进一步领会推行5S 活动的目的、意义和作用, 营造全员参与的浓厚氛围; 3、开展征文、知识竞赛、”5S日”等形式多样活动, 进一步提升5S活动的影响力。 三、5S的实施评价阶段 ( 一) 整理阶段( 3月1日至3月31日为实施阶段, 以后为保持和循环改进阶段) 1、整理的推行要领 ( 1) 对工作场所( 范围) 进行全面检查, 包括看得到和看不到的地方; ( 2) 制定”要”和”不要”的判别基准; ( 3) 按照基准清除不要的物品; ( 4) 制定非必须品的处理方法, 并按此方法清理非必须品; ( 5) 每日自我检查, 循环整理。 2、整理的范围: ( 1) 工具箱、仓库、货架、储物间等的整理 项次查检项目检查状况评分标准得分 1通道有很多东西, 或脏乱0 虽能通行, 但要避开, 不能正常通行1 摆放的物品超出通道2 超出通道, 但有警示牌3 畅通, 整洁4
年度调薪实施方案-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
年度调薪说明 一、结合公司现人员占比和成本情况如下： 1、2015年5-8月(满六个月)共计70人，占比20%，截止16年2月底已转正人员270人，占比77%； 比5%，团建费用占比1%； 5、15年调薪情况：2015年共计调薪X人，调薪平均比例X%，（其中表现突出调薪人数为X人，调薪比例为X%，平均调薪比例X%； 二、市场薪酬信息 1、转正调薪占比50%，工作满半年调薪占比12%，工作一年以上调薪占比30%； 2、2015年全行业薪酬增长率为% ，2016年薪酬增长率预测为%； 3、深圳最低工资标准2014年涨幅%，2015年涨幅12%，平均涨幅%； 4、同行业14-15年调薪幅度XX约10-12%，XX约8-10%，XX14年调薪幅度7%。
结合公司目前人员情况、人力成本占比及市场行情，有以下三种方案（如下图）： 建议采取方案一：其理由 1、以下人员若在年度调薪中，再次调整工资（其方案三），会增加公司人 力成本X万元/年。 a:15年6月公司成立，而2015-9-1后入职的人占比82%，其中31%的人刚享受转正工资，51%的人享受转正工资仅2个月。 b:截止16年1月共计20人因表现突出已调整薪资。 2、结合公司的经营情况和市场薪酬水平，薪资作为吸引人才和提升企业竞 争力，前期如果大幅度大范围的调整工资，对后续员工调薪，安抚和人员流失率会有更大的影响。 3、通过了解同行业或其他行业，深圳所在的公司，员工平均每年调薪一 次。结合工资目前的员工入职情况，16年设定调薪时间节点为3月和9月。上半年未调薪的人员，在下半年9月份调薪。 4、XX部员工的调薪按集团调薪方案实施。因XX部员工工资由集团发放， 集团调薪时间为每年3月和9月，目前集团调薪方案暂未确定，故此XX部的调薪不在本方案内。 2016年度调薪方案
工厂管理实施方案 工厂5S管理实施方案我车间以往进行5S管理推行，但深入度不够，车间取得效果不显着，此次企业从实际情况出发，本着“安全第一，保护环境”标准，将深入推广5S管理，从而处理铸造分厂工作环境差，成本过高、效率欠佳、质量不良、努力不足等问题。 根据全厂工作计划，为确保5S活动顺利有效实施，结合实际，特制订本方案。 一、5S推行方针目标： （一）叫响三句话： 1、把最简单做事情做好就不简单，把最轻易做事情做好就不轻易； 2、天天事情天天做，自己事情自己做； 3、做正确事，正确地做事。 （二）实现一个目标： 强化基础管理，提升全员品质。 二、5S推行准备阶段（一）召开动员大会，表示推行5S活动决心，统一职员思想。 （二）成立5S管理活动推行领导小组，负责5S管理活动组织、策划、实施、检验、考评等。 （三）宣传造势，教育训练1、经过张贴口号、宣传5S基础知识，营造起动5S良好气氛； 2、组织全企业职员系统学习5SVCD教材，深入领会推行5S活动目标、意义和作用，营造全员参与浓厚气氛； 3、开展征文、知识竞赛、“5S日”等形式多样活动，深入提升5S活动影响力。 三、5S实施评价阶段（一）整理阶段（3月1日至3月31日为实施阶段，以后为保持和循环改善阶段） 1、整理推行要领（1）对工作场所（范围）进行全方面检验，包含看得到和看不到地方；（2）制订“要”和“不要”判别基准；（3）根据基准清除不要物品；（4）制订非必需品处理方法，并按此方法清理非必需品；（5）每日自我检验，循环整理。 2、整理范围： （1）工具箱、仓库、货架、储物间等整理项次查检项目检验情况评分标准得分1通道有很多东西，或脏乱0虽能通行，但要避开，不能正常通行1摆放物品超出通道2超出通道，但有警示牌3通畅，整齐4 2工作场所设备： 30天以上未用物品杂乱堆放0角落放置无须要东西1放半个月以后要用东西，且紊乱2一周内要用，且整理好33日内使用，且整理很好43料架：杂乱存放不使用物品0料架破旧，缺乏整理1摆放不使用物品，但较整齐2料架上物品整齐摆放3摆放物为近日用，很整齐45仓库： 塞满东西，人不易行走0东西杂乱摆放1有定位要求，但没被严格遵守2有定位，有管理，但进出不方便36计算机文件夹私人文件和公用文件混杂，无用、反复、过期文件充斥其间0有所整理，但较为紊乱1文件根据分类进行存放，排列较为整齐2 文件归类整齐，标识明确，易于查找，且对关键旧文件进行备份3累计（二）整理阶段（4月1日至4月31日为实施阶段，以后为保持和连续改善阶段）
2019年调薪参考方案 创造效益是企业的根本目标！ 而面对当前原材料和能源价格连续上涨以及新劳动合同法实施的前提下，公司的成本已经大幅度上涨，而涨工资必然带来人工成本的增加，对企业而言无疑也是更沉重的负担。那么，如何调，调多少，怎样调；公司调薪将决定哪些因素；这就是今天呈报这个方案的目的！ 一、了解支付薪酬的作用 ——薪酬除了作为支付给员工的劳动报酬之外，还是激励员工的重要因素。 关健点：能够激励员工更努力的工作，才是公司决定调薪的关键。 二、把握调薪需考虑的因素 ——调薪是为了能够激励员工努力工作了，但以下因素也是需要考虑的： 1、薪酬是刚性的，而员工对薪酬是否满意则取决于其心理预期，通常员工会进行外部对比、内部对比、和自己以前对比、和自己的付出程度对比、和自己的能力增长对比等多项对比后综合产生是否满意的判断。 2、如果企业把员工的薪酬作为投资来看待的话，是否追加投资需要根据投资回报情况来决定——能否以及能在多大程度上激励员工。 3、企业的经济效益、企业的人力成本所占比例和企业的整体薪酬相对于市场平均水平的高低也是需要考虑的关键因素。 三、调薪参考建议 1、根据经济效益调薪：企业可以根据利润的情况，按照一定比例在利润或者新增利润里提取一定金额作为调薪的总额。 2、根据人力成本调薪：企业还可以通过建立起企业业绩与企业人工成本总额挂钩的机制，以充分发挥人工成本的激励作用，实现付出最小成本、获得最大
收益的效果。人工成本分析机制是薪酬管理的三大基础工程之一，也是实现以最小人力成本获得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括历史数据推算法、损益临界推算法和劳动分配推算法。最常用的指标是人工成本率（人事费用率）和人工成本利润率。它们的计算公式分别是： 人工成本率=当期总人工成本/当期销售额 人工成本利润率=当期总人工成本/当期利润总额 提示：当前各地劳动保障机构每年都发布相关的统计数据可供参考，一个成熟的行业的人工成本率往往是一个常数。 3、根据薪酬相对市场水平高低调薪：企业的薪酬策略是决定调薪策略的导向标，公司应该以薪酬策略为导向，结合市场薪酬水平来决定调薪高度。 四、调薪取决员工的价值高低 ——主要由员工对企业的价值高低来决定。员工对于企业的价值一般由以下四个因素决定： 1、岗位价值：岗位本身对公司的价值，一般体现在岗位价值评估的结果上； 2、绩效价值：员工在岗位上所创造的实际价值，即取得的绩效成果，一般可以通过绩效考核结果来确定； 3、个人价值：员工的能力、熟练程度和素质对工作的影响，一般可以体现在素质能力评估和技术等级评定上； 4、稀缺价值：员工的能力在市场上的稀缺程度。 ——首先，依据全年绩效成绩合计或统算来决定调，具体操作可以按比例选拔，也可以按考核绝对分数划分。
家具项目实施方案 1）、为保质、保量按时完成合同的工作，在公司内专门成立该工程协调小组，由销售总经理牵头，并由采购部、生产部、质检部、安装部、销售部等各部门指定专人负责，整个生产过程完全按照招标方及使用方要求的材质标准及所中标的产品要求进行联审，随时将质量及进度情况汇报于协调小组组长，确保整个生产流程完全按ISO9001及ISO14001认证标准进行；工厂成立一个临时生产小组，负责此项工程的全面工作。由主管生产的副总经理亲自挂帅，各生产车间主任为组员，做到生产过程中，既有全面控制，又保证各项生产工作的严密细致。 2）、生产部门立即召开全厂各车间组长以上干部会议，阐明该项工程的重要性，在大家保持一贯以来严谨的工作作风前提下，多加注意，务必按时、按质、按量完成此项工程。 3）、在材料供应方面，工厂采购部对分承包方（ISO9001、ISO14001专用术语意为材料供应商）发函，召集分承包方共同研究，确保该项工程材料的供应。根据贵单位的要求，我们采购的原材料及配件遵循以下的条件：密度板采用进口福人牌E1级纤维板或刨花板，大宝(德国进口易涂宝牌漆)牌环保油漆，美国A级0.8mm厚珍贵木皮，印度尼西亚白木封边，意大利FGV文件柜门铰、意大利TEVEL抽届滑轨、德国BMB偏心联接件及中央锁具；皮料采用意大利进口青皮，布料采用符合阻燃、防尘的标准产品。 4）、材料抵厂后，每一道生产工序严格按照公司制定的ISO901质量手册、ISO14001环境手册和程序文件来执行，保证每一道工序科学性、严密性。
2、工程施工方案及主要技术措施 1）、紧密与招标方及各使用部门沟通联系，根据中标产品及使用现场测量情况，重新做出家具的平面及立体现场布局图（CAD图），为客户提供最完整的布置方案； 2）、合同签前，公司通知工厂联系材料供应商，告知供应可能的大概数量，联系常规材料的有关情况及材料供应商近期生产情况，预防因接单时间仓促而手忙脚乱，做到事先准备，合理安排。 3）、合同签订后，第一时间通知材料供应商，把先前约定的产品迅速送到工厂，待分公司订货单明细传到工厂后，工厂再根据具体情况，合理安排生产。 4）、在生产开始前，首先应考虑哪些产品受时间、天气及客观因素限制较大，例如，大班台及文件柜等油漆产品，进厂的材料应立即开料，以防含水率回升，确保木材干燥性，油漆的调配方面也应考虑天气情况。在生产开始后，工厂临时生产小组每天开一次碰头会，汇报每个车间生产情况，汇报进度表，遇到问题先通知临时生产小组，由临时生产小组与业务部联系，保证临时生产小组与贵单位经常保持联络，让贵单位了解我们的生产情况，做到大家心中有数。 5）、在每一道工序生产中，执行《工序检验控制程序》，以保证工序加工质量符合要求。只有合格的半成品才可以进入下一道工序，各道工序操作者负责对本工序加工质量进行自检，进入下一道工序时，下一道工序操作者负责对上一道工序进行复检，一环扣一环，保证工序的连续性和产品质量的可控制性。在每道工序连续作业的同时，我们制作了《工艺卡》，每道工序的负责人在《工
调薪实施方案 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-MG129]
年度调薪说明 一、结合公司现人员占比和成本情况如下： 1、2015年5-8月(满六个月)共计70人，占比20%，截止16年2月底已转正人员270人，占比77%； 2、主管级以上人员占比23%，工资却占比51%； 3、16年按工资10%调薪，其人力成本占比总成本50%；
4.人力成本占比：工资占比82%，单位承担社保占比12%，单位承担公积金占比5%，团建费用占比1%； 5、15年调薪情况：2015年共计调薪X人，调薪平均比例X%，（其中表现突出调薪人数为X人，调薪比例为X%，平均调薪比例X%； 二、市场薪酬信息 1、转正调薪占比50%，工作满半年调薪占比12%，工作一年以上调薪占比30%； 2、2015年全行业薪酬增长率为7.9%，2016年薪酬增长率预测为7.8%； 3、深圳最低工资标准2014年涨幅6.4%，2015年涨幅12%，平均涨幅9.2%； 4、同行业14-15年调薪幅度XX约10-12%，XX约8-10%，XX14年调薪幅度7%。 结合公司目前人员情况、人力成本占比及市场行情，有以下三种方案（如下图）： 建议采取方案一：其理由 1、以下人员若在年度调薪中，再次调整工资（其方案三），会增加公司人 力成本X万元/年。 a:15年6月公司成立，而2015-9-1后入职的人占比82%，其中31%的人刚享受转正工资，51%的人享受转正工资仅2个月。 b:截止16年1月共计20人因表现突出已调整薪资。 2、结合公司的经营情况和市场薪酬水平，薪资作为吸引人才和提升企业竞 争力，前期如果大幅度大范围的调整工资，对后续员工调薪，安抚和人员流失率会有更大的影响。
公司员工薪酬调整方案 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
公司员工薪酬调整方案 调薪目的 综合考虑*******的整体薪酬水平，并结合本地同行业的薪酬数数据，为调薪提供参考。同时规范公司的调薪制度，推动员工的工作积极性，加强员工的责任感，以便公司长期稳定发展 建立公司的调薪通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作技能推动企业的发展 调薪的原则 坚持公平、公正的原则 调薪必须坚持以岗位任职资为准则，杜绝论资排辈 以公司的发展规划为调薪指导原则和方向，以重要职能和员工全年度工作业绩和态度为调整核心，同时兼顾全面性和普遍性。 调薪的渠道 各级主管对下属员工的工作除了监督之外，应给予更多的支持和指导，对符合调薪资格的员工，应及时给予调薪申请 员工自认为符合调薪资格的也可以身本部门主管提出调薪申请 调薪的资格 员工必须具备以下条件才具有调薪资格 公司员工每年可调整一次（每年的6月份调整，7月份实施）在公司工作时间满一年以上（含10-12个月）的人员适用此次调薪。有下列情况者，无资格参与薪资普调： 病假、事假、工伤假、产假等累计超过一个月者 该年度受到重大的行政记过处份一次者 加薪实施前离职者 调整因素 调整指数 根据家国家及深圳市工资调整政策及指导原则确定 将2013年4月CPI指数作为平均调整的参考指标; 以深圳市2013年人力资源与社会保障局相关通知为调整幅度的指导原则。 重点调薪 根据公司未来的规划和发展方向对具有关键性职能的部门进行调薪指数的确定业绩调薪 根据员工上年度的工作业绩和态度进行调薪指数的确定 基本情况分析 根据深圳市人力资源和社会保障局的2013年工资指导价位较2012年呈平稳增 各行业调薪涨将达到如下数据：
某公司年度调薪方案 1.公司目前核心人力薪酬所占比率与市场对比分析(金字塔分析图） 公司比率 占总人数得 核心人员(占总薪得7 占总人数得2 市场比率(合理性比率） 占总人数得1 占总人数得占总薪得 (从图中比较可知, 2。调薪原则及方法 从《公司与市场薪酬对比表》与《金字塔分析图》可以瞧出，公司需要进行工资调整得职务及人数不多，除经理层与外界距较大之处，其她职务有高有低,因此,人力资源部建议从“成本、效益”得观点出发,以达到调薪得真正目得及其效果。方法如下: (1）经理职位依岗调薪。这一部分为硬性指标，必须与市场薪酬接轨，今年暂不跟人力成本、公司营利目标及绩效并提,待与市场吻合后,20０２年度再与前述事项挂勾。这种方法就是依企业整体发展来分析得,我们要相信“经理”这个职位得重要性,决不能因为某个经理得表现“一般"而否认了这个“岗位”,这个岗位有了一定得薪酬，就需要有这个薪酬能力得人来坐。也就就是说，我们得薪酬就是推崇人跟职位（薪资）挂勾，而非薪资跟人挂勾,待2002年得ＭBO考核法实施后，人与岗位得搭配合不合理,会显而易见得,这种方法也属我们
常说得“胡萝卜加大棒”得管理法。 （2)科级以下岗位依绩效调薪。这一部分为软性指标，公司可灵活运用。可通过多方面因素来确定调薪与否． ①一瞧绩效,本年度得年终考核分Ａ、B、Ｃ、Ｄ、E五个等,其中A等人员只占１０％, 也即将要考虑调薪者，只有这１0％得人员有机会。 ②二瞧１0％人员中得目前薪酬与市场就是否有差距，若有,可调整到适当薪准。若已 达到市场水平或以上,则不作调薪而改用其她激励方式。 ③三瞧本年度得人力成本就是否超出预算,假设公司今年预计总年薪额为10０0万元， 但实际发生得人力成本就是１01０万元,公司也可对这10％得人员改用其她激励方 法，而不做调薪。 ④四瞧本年度得营利目标,假设公司今年度得营利目标就是1亿元,而实行营利额为1 亿元或以上，公司可对这１0%得人员依b点标准调薪。相反,则可采用c点作法改 用其她激励方式。 总之，软性调薪必须结合公司实际经营状况来推行,否则会给公司日后得人力成本增加负荷，至于经理级得硬性调薪，也不就是每年这样运作。因为,硬性指标调薪就是从市场角度出发,不分绩效、职务。而软性调薪属于正常调薪,与绩效等因素密切相关。 3。调薪预算 (1）从表2可知,经理级硬性调薪年累计为9４8０0元,平均调幅为13%, 至于员工部分,年调薪累计约为7200０元。两数相加,总年度预计调薪额为１66８０0元,大约比本年度总薪增长１、５％左右。
薪酬调整方案及实施技巧 每年总有那么一次，员工要收到那个期盼已久的小纸条，无论上面的数字如何，都会不动声色，这是考验演技的绝佳时候，这是职场的秘密。 到底是什么？当然是薪酬。企业中员工都在为它努力打拼，最渴望通过它来体现出公平与正义。所以每年的调薪是HR最“心”苦的时刻，拿什么标准来调薪？何时调薪？调薪时应该如何和员工沟通？ HR都希望调薪既能激励员工又能让老板高兴，但是调薪“大饼”永远不可能切得人人满意，怎么给钱比给多少钱更重要。因为调薪的事儿越来越变成一个技术的活儿了。 调薪的种类 一般说来，企业员工的薪资在下列四种状况可能会调升： 一、年度调薪： 通常企业在年度的某个固定的月份进行例行性的年度调薪，通常此种调薪的目的是为了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调薪（Merit Increase）的观念，以激励员工更佳的表现。 《有效年度调薪的策略及技巧》 年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡，去协调，去控制。要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪?”以及“年度调薪要调多少才合适的问题?”这两个问题。通常，企业通过年度调薪，主要有以下因素： （一）调薪因素 1、绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力； 2、市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够
花生深加工建设项目 实施方案 规划设计/投资分析/产业运营
花生深加工建设项目实施方案 我国对花生的开发利用起步较晚，较国外有很大的差距。专家认为， 充分利用花生富油富蛋白的双重性质，加大科研开发力度，配合得天独厚 的资源优势，我国就能在世界花生市场赢得主动权。我国大量的花生都是 作为原料卖出，花生深加工产业极为薄弱，甚至没有一个能在全国叫得响 的花生品牌，这与我国“花生大国”的身份极不相称。即使是花生出口占 全国70％的山东省，目前也只有18个花生食品专业加工厂、28条生产线。而花生产量只是我国十万分之八的日本，就有上千家花生食品生产厂，人 均花生食品占有量是我国的三四倍，每年都要从我国、美国等国家大量进 口花生食品。 该花生深加工项目计划总投资18907.50万元，其中：固定资产投资12688.37万元，占项目总投资的67.11%；流动资金6219.13万元，占项目 总投资的32.89%。 达产年营业收入41530.00万元，总成本费用31493.97万元，税金及 附加374.59万元，利润总额10036.03万元，利税总额11794.90万元，税 后净利润7527.02万元，达产年纳税总额4267.88万元；达产年投资利润 率53.08%，投资利税率62.38%，投资回报率39.81%，全部投资回收期 4.01年，提供就业职位751个。
消防、卫生及安全设施的设置必须贯彻国家关于环境保护、劳动安全 的法规和要求，符合相关行业的相关标准。项目承办单位所选择的产品方 案和技术方案应是优化的方案，以最大程度减少建设投资，提高项目经济 效益和抗风险能力。项目承办单位和项目审查管理部门，要科学论证项目 的技术可靠性、项目的经济性，实事求是地做出科学合理的研究结论。 ...... 有数据表现，我国海内食用油自给率跟着外洋大批便宜大豆的猖狂涌 入而比年上涨，今朝，国产食用油自给率仅占32.3%。这类环境危及到了我国食用油的供应平安，专家倡议大力成长花生、玉米财产，代替以入口大 豆或转基因大豆为质料的油类。而花生又因亩产高、合适莳植的范围广、 出油率高、不消粮田等上风成为将来我国夺回食用油供应的利器。除榨油，花生自己养分代价很高，可以或许衍生出丰硕的财产链。上周五在莒南召 开的首届花临盆业岑岭集会就展示了花生豆腐、蛋白质面条、蛋白质肉和 花生肽胶囊等食物。
年度薪酬调整方案 一、调薪的目的 1、规范公司员工的调薪制度，推动员工工作的积极性，责任感，不断提高保持公司活力； 2、建立公司员工调薪通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作技能推动企业的发展。 二、调薪的原则 1、调薪必须坚持公平，公正的原则； 2、调薪必须坚持以岗位任职资格为准则，杜绝论资排辈； 三、调薪的渠道 1、各级主管对下属员工的工作除了监督之外，应给予更多的支持和技术指导，对符合调薪资格的员工，应积极给予调薪申请； 2、员工自身认为符合调薪资格方可到公司人力资源部提出调薪申请。 四、调薪的资格 员工必须具备以下条件才具有调薪的资格： 1、公司员工调薪必须在公司工作半年或一年以上； 2、员工任职时间工作努力，工作业绩优异，工作技能提高，工作责任感强，工作态度端正，符合超过现岗位任职要求者； 3、公司员工调薪，必须在最近半年或一年内的考核中成绩为较好以
上等级者。 五、调薪的依据 1、岗位价值：岗位本身对公司的价值，一般体现在岗位价值评估的 结果上； 2、绩效价值：员工在岗位上所创造的实际价值，即取得的绩效成果， 一般可以通过绩效考核结果来确定； 3、个人价值：员工的能力、熟练程度和素质对工作的影响，一般可 以体现在素质能力评估和技术等级评定上； 4、稀缺价值：员工的能力在市场上的稀缺程度。 六、调薪的时间 1、调整范围：自入职起为公司工作满半年及一年的员工。 2、调整时间：每满半年及一年的前15天进行申请，走流程。 3、调薪生效日期：每满半年及一年的第2天生效。 七、调薪的标准 1、员工每年薪资调整两次的机会。 2、调整幅度：－15%到45%根据表现和业绩，由主管负责人在授权范 围内调整；有特殊贡献或超出此范围的，由直属领导向公司高层申请授权，同意后方可以实施。到达级别薪资上线即停止加薪。 3、调薪公式：（岗位价值+个人价值+稀缺价值）*绩效价值*100%；即 R＝（P+PL+S）*Pe*100%。 4、各高薪因素等级分布如下：
" 年度调薪说明 一、结合公司现人员占比和成本情况如下： 1、2015年5-8月(满六个月)共计70人，占比20%，截止16年2月底已转正人员270人，占比77%； 2、主管级以上人员占比23%，工资却占比51%；
3、16年按工资10%调薪，其人力成本占比总成本50%； 5%，团建费用占比1%； 5、15年调薪情况：2015年共计调薪X人，调薪平均比例X%，（其中表现突出调薪人数为X人，调薪比例为X%，平均调薪比例X%； 二、市场薪酬信息 1、转正调薪占比50%，工作满半年调薪占比12%，工作一年以上调薪占比30%； 2、2015年全行业薪酬增长率为% ，2016年薪酬增长率预测为%； ; 3、深圳最低工资标准2014年涨幅%，2015年涨幅12%，平均涨幅%； 4、同行业14-15年调薪幅度XX约10-12%，XX约8-10%，XX14年调薪幅度7%。
结合公司目前人员情况、人力成本占比及市场行情，有以下三种方案（如下图）：建议采取方案一：其理由 1、以下人员若在年度调薪中，再次调整工资（其方案三），会增加公司人力成 本X万元/年。 a:15年6月公司成立，而2015-9-1后入职的人占比82%，其中31%的人刚享受转正工资，51%的人享受转正工资仅2个月。 ~ b:截止16年1月共计20人因表现突出已调整薪资。 2、结合公司的经营情况和市场薪酬水平，薪资作为吸引人才和提升企业竞争 力，前期如果大幅度大范围的调整工资，对后续员工调薪，安抚和人员流失率会有更大的影响。 3、通过了解同行业或其他行业，深圳所在的公司，员工平均每年调薪一次。结 合工资目前的员工入职情况，16年设定调薪时间节点为3月和9月。上半年未调薪的人员，在下半年9月份调薪。 4、XX部员工的调薪按集团调薪方案实施。因XX部员工工资由集团发放，集团 调薪时间为每年3月和9月，目前集团调薪方案暂未确定，故此XX部的调薪不在本方案内。
营口厂一专多能实施思路 一、背景 随着营口厂业务发展，基层员工人数越来越多，对于员工的激励和保留，除管理路径外需领开辟其他路径；同时，业务的快速发展对于基层员工的关键人才储备具有一定需求，弹性生产更能够支持业务的快速变化需求。基于以上背景，营口厂基层员工一专多能行动学习计划于2017年开展。一专多能行动学习整体思路如下： 二、 实 施 原 则 一 专 多 能 将 关 注 优 秀 员 工的专业技能提升，以及员工技能提升带来的生产管理效益优化，过程中紧密配合业务发展需要，秉承“高标准、严要求”的宗旨，在重要岗位和优秀员工中实施一专多能培养，开放一专多能培养的岗位选择参考如下标准： 非配方保密岗位； 生产制造流程重要岗位（CCP点控制或其他）； 岗位培养周期较长； 岗位存在人员调动可能性； 岗位人员配比弹性不足；
经综合以上因素，根据业务需求，分阶段选择开放一专多能培养岗位。 三、学习流程 1、岗位评定 根据一专多能培养岗位的选择参考标准，考虑部门弹性生产需求及资源配置情况，2017年营口厂一专多能培养岗位及人数目标如下： （1）口服液部：自动灯检岗位-6人；灌装岗位- 8人； 对口服液车间16个现有岗位通过技能人数比率、岗位性质、培养周期和自动化支持4个主要维度进行岗位梳理如下： 定义注释： 一般岗位：岗位不操作工艺设备；无特殊危险源；无特殊技能要求、熟练操作即可上岗； 关键岗位:具有较高的操作技能和数据处理能力；具有较高的质量风险；涉及配方和工艺保密； 重要岗位：操作工艺设备，需具备一定的操作技能；有一定的质量风险或安全风险； 根据以上分类方法，梳理出口服液关键岗位及重要岗位有： 编号车间岗位 在岗 人数具有该岗位 技能人数 比率岗位性质 是否支持 自动化 培养周期 1配制56关键岗位支持长2洗瓶628重要岗位——中3灌装1214重要岗位支持长4杀菌711CCP点/重要岗位支持中5灯检6086CCP点/重要岗位——长6自动灯检47CCP点/重要岗位支持长7贴标824重要岗位支持长8打码33重要岗位——中
半导体设备工厂建设项目 实施方案 投资分析/实施方案
报告说明 半导体行业是现代经济社会发展的战略性、基础性和先导性产业，是电子信息产业的基础支撑，其产品被广泛地应用于电子通信、计算机、网络技术、物联网等产业，是绝大多数电子设备的核心组成部分。根据国际货币基金组织测算，每1美元半导体芯片的产值可带动相关 电子信息产业10美元产值，并带来100美元的GDP，这种价值链的放 大效应奠定了半导体行业在国民经济中的重要地位。半导体与信息安 全的发展进程息息相关，世界各国政府都将其视为国家的骨干产业， 半导体产业的发展水平逐渐成为了国家综合实力的象征。 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨 慎财务估算，项目总投资43559.94万元，其中：建设投资37337.77 万元，占项目总投资的85.72%；建设期利息857.51万元，占项目总投资的1.97%；流动资金5364.66万元，占项目总投资的12.32%。 根据谨慎财务测算，项目正常运营每年营业收入109800.00万元，综合总成本费用90645.88万元，净利润11264.44万元，财务内部收 益率18.51%，财务净现值2304.07万元，全部投资回收期5.76年。本期项目具有较强的财务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理。
本期项目技术上可行、经济上合理，投资方向正确，资本结构合理，技术方案设计优良。本期项目的投资建设和实施无论是经济效益、社会效益等方面都是积极可行的。 综合判断，在经济发展新常态下，我区发展机遇与挑战并存，机 遇大于挑战，发展形势总体向好有利，将通过全面的调整、转型、升级，步入发展的新阶段。知识经济、服务经济、消费经济将成为经济 增长的主要特征，中心城区的集聚、辐射和创新功能不断强化，产业 发展进入新阶段。 作为投资决策前必不可少的关键环节，报告主要对项目市场、技术、财务、工程、经济和环境等方面进行精确系统、完备无遗的分析，完成包括市场和销售、规模和产品、厂址、原辅料供应、工艺技术、 设备选择、人员组织、实施计划、投资与成本、效益及风险等的计算、论证和评价，选定最佳方案，依此就是否应该投资开发该项目以及如 何投资，或就此终止投资还是继续投资开发等给出结论性意见，为投 资决策提供科学依据，并作为进一步开展工作的基础。 本报告基于可信的公开资料，参考行业研究模型，旨在对项目进 行合理的逻辑分析研究。本报告仅作为投资参考或作为参考范文模板 用途。
让员工“服气”的年度调薪方案 有效的年度调薪可以为公司留住骨干人员和优秀人才，反之则可能会成为引爆人员流失的导火线。如何让年度调薪不走样，使其真正发挥激励作用一直是一些企业的困惑。在设计调薪方案时，不仅要考虑内部公平、外部市场竞争以及关键人才保留与激励等诸多因素，更需要调薪的方案有可量化、直观的评价原则，这样才能让各方满意和信服。 三个因素是前提 1.年度的综合考评。综合考评是员工一年以来各方面的表现情况，主要包括年度绩效考核结果和日常的各种表现。绩效考核结果占的权重要大一些。 2.所在的职位簇。根据员工所在的职位簇不同，调整幅度会有所差异，进而设定不同的调薪系数。可替代性强的岗位设定的调薪系数相对小些；反之，调薪系数相对大些，如，涉及的是关键核心岗位，会考虑关键人才以及市场的稀缺性等，调薪系数较大，如果一般岗位的调薪系数为1的话，关键核心岗位由人力资源部评估设定为1-1.5之间，增强公司对人力资源市场中稀缺岗位人才的吸引力。 3.员工工资在薪点表中的位置。作为调薪分析的基础数据源，薪点数据不仅是测算调薪比例和幅度的重要依据，而且也会减少“看人名、拍脑门”带来的随意性。比如，A公司薪酬分为15个职位等级，同一职位分为13个档次，带宽已经很“宽”了，每个岗位都有自己很宽的跑道（如表1）。员工工资在薪点表中的位置可以用目前所在岗
位的薪酬与所在岗位等级中位值的比值（CR值）来表示，比值小、综合考评好，调薪幅度相对大些；比值大、综合考评差，调薪幅度可以小些。目的之一就是遵循小步快跑的原则，逐步缩小内部存在的薪酬差距。 表1 A公司薪点表 备注：职等为职位价值评价后的等级；职档为职位档次，每等级分为13档。 调薪矩阵是关键 根据什么调，调多少，就涉及到调薪矩阵了，调薪矩阵包括考评结果、CR值所在的范围，以及对应CR值范围所调整的比例（如表2）。 调薪矩阵中的百分比即为薪酬的调整比例，依据的是由公司整体绩效情况等制定的薪酬策略，一般调薪范围在5%-30%之间。当然，综合考评较差的，在薪点表中居于高位的，可以不调整，具体的数值保持一定的相对公平性即可。CR值作为员工调薪的参照值，原则上CR值越小，同等条件下，调薪比例越高。如：某员工年度综合评价结果为A，CR值为80%，所在职位簇的调薪系数为1.1，那么该员工的个人调薪比例为：15%×1.1=16.5%.在此多出一个调薪系数1.1，考虑的是相关职位簇的关系。比如，在地产企业，设计系列等相关岗位是市场稀缺的，则可考虑该职位簇的系数稍微放大，以满足市场竞争的需要。
工厂筹建方案-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
*********公司 筹建期间组织机构设置方案 为提高运行效率，加快**公司（以下简称**公司）的工厂项目建设进程，结合实际情况，制定**公司组织机构设置方案。具体如下： 一、基本原则 根据国家有关法律法规及**公司《合资合作协议》及《章程》，在平等、自愿、协商的基础上，在尊重法人治理的前提下，参照**公司的管理模式进行管理。 二、机构设置 **公司遵循法人治理的原则，实行总经理负责制，经营管理统一按照**集团管理模式运行。 （一）管理层 设高级管理人员5名。其中，设总经理1名、副总经理3名、财务总监1名。 （二）部门设置 根据**公司目前项目建设进展及实际工作需要，设置工厂项目部、财务部等两个部门。其中：工厂项目部设经理、副经理各1人，下设4个工作组（综合组、工程技术组、gl组、采购组）。 三、工作职责 （一）管理层 高级管理人员按《公司法》、合资合作协议、公司章程、内控权限规定行使相关职权。 （二）工厂项目部 1.项目经理：负责执行项目建设实施的计划、组织、领导和控制，对项目质量、安全、费用和进度全面负责。 2.项目副经理：主要负责设计、质量、安全、环保、物资采购等工作。 3.综合组 ⑴负责上报工厂建设月报。 ⑵负责收发文件管理。 ⑶负责组织协调工厂项目重要会议、活动的组织安排及议定事项的督办。 ⑷负责工程合同管理工作。 ⑸负责法律事务管理工作。 ⑹负责党建、纪检监察、廉政建设工作。 ⑺负责人力资源、后勤、档案资料管理工作。
4.工程技术组 ⑴负责设计管理及项目报建工作。 ⑵负责组织、参与项目技术评审工作。 ⑶负责科研和标准化管理工作。 ⑷负责设计变更工作。 ⑸负责技术交流管理工作。 ⑹负责项目建设的筹备、组织、实施等工作。 ⑺负责项目实施过程中的指导、监督、检查及宏观协调等管理工作，并制订相应的管理办法。 ⑻负责项目工程费用控制工作。 ⑼负责项目的初步设计和技术方案的审查、报批工作。 ⑽负责项目的设计、施工、监理及检测队伍等招标管理工作。 ⑾负责项目的施工组织设计审查和报批工作。 ⑿负责项目开工报告的审查、报批工作。 ⒀负责项目管理及信息、进度控制，以及参与工程安全、质量重大事件的处理工作。 ⒁负责项目投产前的生产准备工作及竣工验收。 5.管理组 ⑴负责建立工厂规章制度。 ⑵负责gl体系的建立与控制。 ⑶负责安全生产、交通安全管理。 ⑷负责工程质量管理。 ⑸负责环境保护管理，编制环境管理计划，监督现场环境管理。 ⑹负责制定安全预案，组织对重大生产、质量和环保事故的调查、处理。 ⑺负责职业健康安全管理。 ⑻负责消防保安管理，制定消防保安措施。 6.采购组 ⑴负责编制物资采购计划。 ⑵负责物资采办的招标管理及组织工作。 ⑶负责物资的储运、库存、统计、信息采集、价格管理工作。 ⑷负责大型进口设备的技术服务。 ⑸负责物资供应市场的资质准入、供应商管理。 （三）财务部 1.负责财务管理工作。 2.负责财务预算、决算工作。
如何制定年度调薪方案 年度调薪向来是一个敏感而棘手的问题，尽管由于工资的刚性，薪水调低的情况鲜有发生，似乎只要薪水涨了大家都应该感到高兴，但如果调整得不公平、不客观、不科学，即便普遍调高工资，仍会遭致各方的抱怨甚至纠纷。此时好事变坏事，HR成了照镜子的猪八戒——里外不是人。新年伊始，HR该如何玩转年度调薪呢？ 案例简介 A公司是一家民营家具制造企业，近两年业绩非常突出，员工也已达1000多人。但是，每到年初调薪时，HR经理都会被搞得焦头烂额。因为，各部门经理总是会提交一长串需要加薪人员的名单，而且总会有一大堆的理由给这些人加薪，HR经理不得不硬着头皮要求他们将加薪名额控制在一定比例以内。有的部门经理比较听话，就按要求的比例做了调整，而有的部门经理却直接将报告递到总经理面前，而总经理往往不会拒绝部门经理的“充分理由”，签字同意并交回人力资源部办理。从而，将HR经理推到了绝境——没有加薪的部门说人力资源部欺软怕硬；加薪的部门说人力资源部是拿鸡毛当令箭，滥用权力；总经理反过来也责备人力资源部对薪资成本的增长率控制不力，几乎已超过企业业绩的增长速度…… B公司是一家国有上市公司，从80年代的亏损大户发展成目前的行业排头兵，员工已经突破5000人。但是，其HR经理也总被年度调薪搞得身心疲惫。因为，虽然公司已经建立了比较完善的薪酬晋升标准与规则，但是，每到调薪时，HR经理都必须提前收集整理好各部门调薪人员的名单和资料，并分别注明所有的意见，然后，提交给书记（主管人事领导）讨论名单，常常需要反反复复折腾HR经理5～10次。等名单发到各部门后，又不得不面对未获调薪员工向总经理的投诉。 年度调薪，是企业进行员工激励与薪资分配的一项重要手段，也是HR部门必须承担的一项基本职责。然而许多企业的年度调薪并没有发挥出应有的激励效果，而每次调薪都可能使HR经理们面对老板的指责和员工的非议。就案例而言，A公司HR根本没有搞清调薪的激励目标、调薪依据和标准等，是典型的缺乏科学基础的调薪；B公司虽然制定了明确的调薪依据和标准，但是在调薪的组织、沟通等方面明显不足，是典型的在调薪艺术上失败的案例。可见，要想获得年度调薪的成功，HR有必要在调薪基础的科学性和调薪过程的艺术性之间寻找平衡。 利用因果链奠定科学的调薪基础 科学的调薪基础是调薪的“依据和标准”，对企业来说，就是建立包括影响企业人工成本总额和影响每个员工薪酬水平在内的调薪因果链。具体可从以下方面考虑： 1．建立人工成本与企业销售额的因果链 任何一个企业的老板都非常关心企业人工成本的多少，以及如何才能建立起企业业绩与公司人工成本总额挂钩的机制，以充分发挥人工成本的激励作用。人工成本分析机制是薪酬管理的三大基础工程之一，也是实现以最小人力成本获得最大收益的有效手段，更是年度调薪时需要优先考虑的因素。案例中A公司和B公司可能都初步建立了人工成本与企业业绩的因果链，但是，在日常的管理实践中，上至总经理下至