如家快捷酒店的经营历程
1.如家快捷酒店的概况
经济型酒店又称为有限服务酒店，最大的特点就是房价便宜，其服务模式为“B＆B”(Bed and Breakfast)。最早出现在上个世纪5O年代的美国，如今在欧美已经是相当成熟的产业。国内，随着1997年锦江之星的诞生，开始出现如家、速8等经济型酒店品牌。如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的经营模式打造的经济型酒店品牌。如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一，统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。
如家酒店连锁公司组建于2002年6月，由中国资产最大的饭店集团——首都旅游集团、中国最大的旅行服务公司——携程旅行网区同投资组建，致力于发展中国经济型饭店的知名品牌，其前身为2001年在北京开张营业的建国客栈，携程方面拥有实际的管理权，总店位于上海。如家酒店的品牌基础就是借鉴了首旅多年的饭店经营管理经验和携程旗下国内最大的旅游电子商务网站——携程旅游网和800预订系统。
成立之后，如家快速扩张，短短时间内就成为中国主要的经济型酒店品牌之一。2003年2月，如家酒店连锁公司被中国饭店业协会评为“2002中国饭店业集团20强”之一。2004年7月，如家作为唯一的经济型酒店，获得2004中国饭店业民族品牌先锋，在2007年5月，如家快捷再次获此殊荣。2004年底，如家酒店连锁荣获“中国饭店业十大影响力品牌”以及“中国经济型饭店市场消费者最满意最喜爱品牌”。2008年3月，如家商标被评为中国驰名商标。同年12月，如家酒店集团成立。
2005年1月，孙坚执掌“如家”帅印，他的目标就是打造一个系统，推行标准化管理。此时，已发展3年的“如家快捷”，全国近50 家门店，而之后的仅仅一年多时间，至2006年6月底，“如家”经营及授权管理的酒店数量已达82家，筹建数量为57家，总收入已达到2．49亿元，净收益为2700万元。
如家快捷酒店管理公司2006年10月26日晚在纳斯达克成功上市，成为中国第一家在海外上市的经济型饭店。随后股价一路上涨，最多上涨了72％，如家快捷在纳斯达克的上市首日表现是一年来第二好的股票。如家怏捷的股价超过了每股年利润的100倍，但是良好的增长前景和中国宏观经济使这一高市盈率合理化。如家快捷发行790万股，成功募集了1．09亿美元，13．80美元的发行价也超过了l0到12美元计划价格区间的上限。如家快捷纳斯达克交易代码为HMIN。孙坚表示，上市的融资将主要用于继续扩张。此次融资也巩固了如家快捷在国内经济型连锁酒店的老大位置。
截至2009年12月31日，如家共有616家酒店投入运营，包括390家租赁经营酒店和226家特许经营酒店，其中包括一家面向中高端市场的商务型酒店H—Hotel。每家酒店平均客房数量为116间。目前，如家业务已经覆盖了中国120个城市。截至2009年12月31日，如家还有6家直营经营酒店和63家特许经营酒店已经签约。
如家2009年全年酒店入住率为91.5%，2008年同期的酒店入住率为85%。2009年全年每间客房每天平均营收为人民币146元，2008年同期为人民币147元。2009年，如家全年营收同比增长39%，达到26亿元(约合38,100万美元)。依美国通用会计准则，如家2009年全年净利润为2.56亿人民币（约合3,750万美元）。
2.如家的企业文化
如家的愿景：成为大众住宿业的卓越领导者；
如家的理念:把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱献给每一位宾客和同事。
如家的使命：为宾客营造干净温馨的“家”
为员工提供和谐向上的环境
为伙伴搭建互惠共赢的平台
为股东创造持续稳定的回报
为社会承担企业公民的责任
3.如家酒店的营销策略
（1）专业化营销
成立伊始，如家就将目光锁定在中小企业商务人群和休闲游客，充分关注客户的核心需求，注重细节，坚持有所为有所不为，走出了一条成功的如家之道。
①有所为——如家和传统星级酒店的最大区别就在于，传统酒店讲究提供更多的服务，而如家则把自己的定位明确锁定在一点上——住宿。在如家看来，出差公干的商务人士业务繁忙，传统星级酒店提供的许多空间和服务他们都无暇享受，对他们而言最重要的东西只有两个：床和卫生间。所以床品和卫生间就是如家有所为的重点所在。卫生上达到甚至超越传统酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。第二是提升客户在旅店中的服务质量。在如家的客户能享受到高的住宿质量、有良好家具带来的舒适性、有市中心区位所带来的方便性、同时得到清洁和安全周到的服务。国内经济型酒店在达到一定数量以后，市场竞争必然会加剧，笼统的市场定位和无差异的产品已经不能有效地吸引顾客，尤其是产品的同质化将是经济型酒店参与市场竞争的致命缺陷。因此，市场细分和产品差异化是酒店经营者必须面对的问题。为此，按照顾客群体的年龄、性别、出行目的、职业、收入等指标，可以将目前的经济型酒店客源市场进一步细分为很多目标市场，如老年游客市场，青年市场，求医者市场，学生市场，商务游客市场，白领度假市场等等，根据这些细化的目标市场的消费特征设计不同的经济型酒店产品和服务，填补市场的空白，形成稳定的目标消费群体。
②有所不为——如家倡导的“有所不为”就是超出“住宿’’需求以外的不做。剔除传统星级酒店过多的豪华装饰，享受性服务以及娱乐设施。不设门童，改为自助；没有豪华、气派的大掌；舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，没有桑那、KTV、酒吧等娱乐设施。消除星级酒店很多旅客不需要或用的较少的功能服务，如购物区、康乐实施、会议场所等。原来中国星级酒店的评价指标好多都是对涉外旅游，一方面要考虑到代表中国的形象，另一方面是为各种会议提供各种功能。而如今越来越多的商务旅行人士和经济富裕出外旅游的人，他们需要充足的睡眠，方便的地理位置，同时不希望花费太多的金钱在住宿上。如家针对这些人群，直接把没有太多附加价值的购物区、康乐实施、会议场所等功能服务消除掉，这为顾客节约了很多额外费用。实际上，传统的酒店都采取的是自建物业的形式，酒店的从买地到投入运营的时问周期是非常的长，一般需要2—3年。而如家采取了租赁的形式。在选定店址时，开发部把论证的项目直接汇报给CEO，CEO到现场判断之后，将项目输入一整套投资分析的测
算模板，直接上报给投资委员会。一两天之后，就可以立项签约。项目签约之后，一般只有三四个月的土地免租期，如果在这段时间内工程没有完成，就意味着还没开业就要支付租金。所以为了争取时间，如家不是按照设计，预算，施工的线性顺序，而是平行进行。通常，在工程部做土木的同时，市场推广，质量检查，组织培训各方面的工作也就同步展开，整个项目团队分工明确，并且有严格的时间约束：每个人在约定的时间内必须完成自己负责的工作，不能影响下一个阶段的工期。而这种通过租赁和系统建设的方式，使如家的酒店的建设周期大大缩短。同时，如家的选址尽量靠近一些商务区和酒店配套比较匹配的地方。周围具有良好的购物、餐饮和娱乐场所。在做到有所不为的同时，客人需要的便利服务和条件并不减少。
有所多为——为了增添房间的温馨感，如家打破星级酒店和旅社床单、枕套都用白色的传统，改用碎花的；淋浴隔间用的是推拉门而不是简陋的塑料布；毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。在如家酒店客房的书桌上，常常为客户摆放几本书，开展“书适如家"的活动，如家给每一个房间提供几本书籍，文学的、历史的、旅游的都有，客人可以随意阅读。一盏家用普通台灯，提供免费上网等，在细节上及尽可能营造出家的温馨。
另外，如家快捷的品牌服务也受到中外客人的好评。国际主流财经杂志《福布斯》曾就如家提供客人的读书活动——“书适如家”做深度报道，称赞如家提供给客人读书体验活动增加了品牌服务的内涵，同时给客人提供了“家’’的氛围。在不断给客人提供细致、温馨的服务同时，如家积极为数十万会员提供额外的增值服务，同时具有互补性产品的大品牌进行“异业联盟"，方便商务人士的商旅生活。例如，如家和世界知名汽车租赁公司推出的“租车”服务，受到了广大宾客的极度欢迎。
④有所少为——在保证服务质量的前提下，在非关键的方面也尽可能少为。该花钱的地方绝不吝啬，该砍下的成本也绝不手软。这些措施都为如家降低了整体服务价格，提高了服务水平和效率。
在人员管理方面，如家每百间房的用人为30-35人，远远低于传统高星级酒店的每百间房100--200人的配置，人力成本仅有同业的三分之一至六分之一。扁平的组织结构使得效率提高。店长、值班经理、员工三层构成了一家酒店的组织机构图，放弃了传统酒店店长、部门经理、主管、领班、员工五个层级的矩阵。传统酒店的总经理需要诸如营销部、客房部的支持，而在如家，店长肩负营销、人员管理、客户管理、前后台支持等综合任务。如家与一般酒店相比少两个管理层次，没有部门经理，也没有领班，组织结构扁平化的结果就是店长大小杂事都得做。
如家使用分体式空调，冬天使用暖气，只有建占地50"--100平米的小餐厅，把更多的空问变成客房，餐厅不对外服务。甚至如果附近有餐馆，干脆就把餐厅省了。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。首先是降低了整体的服务价格，不太注重餐饮和其他过量服务，提高服务的水平和效率。如家降低成本的方法有很多，一般大堂不是很大，装修也并不豪华，但要求一定是整洁的。完善的如家订房中心系统也有效降低了劳动成本，提高了服务效率。
（2) 品牌化营销
在我国酒店行业中，欠缺的不是经济型酒店的产品形态，而是群体意义上的经济型酒店品牌。我国三星级以下的经济型酒店占据着整个住宿市场的80%以上，但长期以来都以单体的形式存在，没有形成规模、缺少有影响力的品牌，彼此之问主要靠价格进行竞争，所以实力不强、效益较差。对于经济型酒店来说，规模是管理的基础，品牌高于有形资产。只有在若干个知名品牌的旗下聚集了一定规模的企业群，才可以说经济型酒店已经发展到了相对成熟的业态；从品牌本身的属性来看，品牌的本质就是消除消费者的防御心理，取得消费者的信任。
品牌资产是企业重要的无形资产，具有极大的经济价值。酒店品牌资产。能够加强消费者对购买产品的认知，促进消费者对它的优先选择，从而扩大市场占有率，是酒店竞争差异化战略的基础。创建品牌的途径，一是在经营中创造酒店的特色和文化，塑造自己酒店的品牌；二是加入到现有的强势品牌中去。“如家”选择了前者。
如家将其目标市场定位为白领一族、商务客人及普通游客，从酒店设计开始，就以满足这些顾客为准则。因此，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，如北京、上海、苏州、杭州、珠海、大连等地进行布点，而在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站等，为客人出门办事提供方便。如家的干净、方便、温馨、安全满足了长年出差在外的商务客人及普通游客的需要。
如家酒店连锁的品牌主要是“如家快捷”，这个名称包含了几层意思：第一，如家像家，出差或者旅行在外，住的酒店像家，这一点既满足了顾客的心理情感需求，同时也传达给消费者了解如家的产品特点；第二，快速，通过预定中心、或者800免费电话、网络都可以订到如家的客房；第三，便捷，如家的地理位置都处于交通比较方便的地方，而且是特别容易找到的地方，这样宾客可以方便、迅速的找到如家。几年中，如家在逐步完成从追求品牌知名度向追求品牌忠诚度转移。
(3) 服务标准化营销
标准化服务对于经济型连锁酒店来说是一个巨大挑战，服务只有标准化了，服务的质量才能统一，如家的标准化的目标就是建立一个有效的管理系统。在如家的发展过程，5家店、50家店，以至于未来的500家店，管理的考验是不一样的。
为此，如家提出了“外部五角”、“内部三角”的理论。外部五角是指行业、产品、价格、服务和营销，它们是显形的、可以被看到和复制的；内部三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力，有效地管理管理层、员工以及顾客，这些是隐形的，是看不到也难以复制的部分。因此，如家强调运用管理系统降低风险。
如今，如家不仅构建了自己的标准化系统，而且也在不断推动系统的自我完善。经过实际的操作与积累，如家酒店连锁设立了一个品牌小组，该小组专门制定、研究公司品牌的标准，以及各标准手册的制定和编写。目前已经形成的质量控制手册已有16本，包括硬件手册、前台手册、客房手册、餐饮手册、安全手册、销售手册、人事管理手册、礼仪手册、工程维护手册、VI手册等而且每半年小组就会就手册的改进开一次会。这些手册保证了各连锁店能够参照统一的标准，确保如家产品的一致性。
(4）多样化连锁化营销
酒店业的特殊性使得连锁的价值更大。连锁的价值，就在于客人即使没有去过某一家新店，但他在同品牌的别的店的体验会告诉他，这家店的服务和去过的店是一样的。连锁方式可以提高企业的竞争优势，具体来说，就是能够分担风险并获得规模和范围经济、提升企业的竞争力，所以企业必须借助连锁的资源共享效应，尽可能将研究开发、生产和服务的周期压缩到最低限度，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
连锁经营相对于单体酒店来说有三方面的优势：一、是有利于实现规模化经营、专业化管理、规范化服务。大的酒店集团能够实行统一采购、统一服务、统一配置、统一流程、统一销售的集约化经营而带来成本的降低，所以经济型酒店要实行连锁化经营，实现集团化发展战略。
二、是有利于提高劳动效率和经营效益。经济型酒店连锁可以将服务产品的生产经营结合成一个整体，服务项目进一步分工，强化技术进步，使各酒店之问的资本、技术、人力、信息