企业战略管理的分析诊断（一）
一、行业成功的关键因素分析
企业战略分析主要划分为两大基本阶段：
第一阶段，确定企业所处行业的成功的关键因素。
第二阶段，在对企业所处行业背景的调查研究基础上，进行企业产品——市场的战略分析。
㈠、企业所属行业的确定
这是企业战略分析咨询的前提和分析诊断工作的第一阶段。目的是通过分析诊断活动将企业经营活动纳入企业所处行业的范围之内，深入了解企业所处的行业情况。
在此阶段，战略分析咨询人员必须能够回答下列问题：
1、企业所处的行业是什么?
2、企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么?
3、企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的主要障碍和限制是什么?
4、企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么?表达的方法是什么?
5、企业所处行业的主要角色是谁?主要角色的经营战略是什么?
6、一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，也就是使本行业企业生存和发展的关键因素是什么?
企业可能生产并在各种各样的市场上销售各种各样的产品。因此，了解和判断一个企业的产品和市场处在何种工业行业之中；正确地划分企业的经营活动范围；在上述基础上，使企业处于某种具有独特发展规律和逻辑的地方、地区、国家和国际的工业行业之中是非常重要的。
企业往往非常清楚其产品和市场处于哪些行业。但是企业在进行战略分析研究时，准确地对行业分类却十分困难。对咨询人员来说，任何错误的分类都可能使战略分析诊断走上歧途。比如，为化肥工业生产和销售塑料编织袋的企业到底应划为何种行业?将其划为塑料编织袋工业、塑料工业、包装工业、抑或化肥工业。显然将企业定为化肥工业和定为包装工业其结果是完全不同的，必然会影响以后的战略研究和分析。
企业产品和市场所处行业的确定与企业发展战略是不可分割的。如上例，只有先确定企业战略目标是化肥工业还是包装工业，才能决定究竟是对化肥工业进行研究，还是对包装工业进行研究。
企业一般是按销售产品的最终使用者(消费者)来划分所属行业的。按照这个逻辑，上述例子中的企业活动应属化肥工业，所以咨询人员应着重研究化肥行业的现实和发展状况，而不必卷入纷杂的包装工业。
㈡、产品及工艺的调查与研究
1、对企业所处行业的产品的具体了解
咨询人员在进行工业行业总体战略咨询时，必须首先了解有关行业产品的构成，拥有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。
对产品的了解必须具体。为了清楚地了解有关产品的情况，有时有必要直接通过商业部门和市场进行调查。经过调查，制定某一种产品明细表，简要标明各种产品的主要技术特征和它们之间的区别，然后再根据产品特点进行初步分类。为了更好地了解产品技术上的演进过程，对产品变化进行简要的历史分析也有必要。
2、对企业所处行业生产工艺的了解
一个企业有时几种生产程序并存，咨询人员应该分别画出各生产程序示意图，并根据产品及其工艺特点比较它们的优缺
点。对生产工艺及使用设备的配置状况进行深入了解也是十分必要的。
此外，对以下几方面的情况调查和了解也至为重要：
(1)行业使用的特殊用语(必要时可编写术语表)；
(2)本行业进行产品及工艺技术鉴定的方法；
(3)本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等。最后还要了解本行业生产工艺发展史。
上述信息资料的获取渠道是广泛的，诸如竞争对手；研究机构；专门报刊；百科全书；专业著作；专业展览与专业会议；行业专家提供的专业情况等等。
㈢、行业发展史的调查与研究
为了深入了解行业特征以及构成这一行业的企业性质，分析人员对行业发展史进行调查与研究也是一项重要的工作内容。行业的发展一般需经过复杂的演变过程。行业的危机、行业结构的变化都与行业的发展和目前的状况关联。通过对历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。比如，某一国家的所有进入或立足于某一行业的企业屡遭失败。法国的摩托车行业和机床行业便是如此。
分析人员应该特别注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体演变，研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研诸领域中主要异常现象的结构变化和造成危机的原因。
取得上述信息的最主要手段之一，是对“老人”进行采访，一般说来，这是最迅捷、也是最有效的方法。
分析人员获取行业发展史有关信息后，应写出研究报告，报告必须简明，要强调通过行业发展史的研究所应汲取的教训。
㈣、行业中的主要角色的研究
主要角色在这里指的是国际、国家、地区或地方的某一行业中起关键作用的人物、企业和组织。根据研究范围，了解和研究这些角色，是战略分析活动中不可缺少的工作。例如对同行业主要竞争对手的了解和研究就属于此类工作。通过对同行业主要竞争对手的研究，可以看出这项研究工作的步骤。
1、同行业竞争对手名单
第一步是将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。这个名单可以使咨询者对这些厂家能够向社会提供的产品量有一个初步的认识。
2、同行业中主要企业情况表
第二步是摸清同行业中主要企业的情况，为此，列表应包含以下内容：
(1)企业名称；
(2)企业所属工厂及有关机构的地理位置和地址；
(3)企业年营业额以及大致的市场占有率；
(4)企业的产品产量及产品种类；
(5)企业的职工人数；
(6)企业利润。
3、企业分类
第三步是将为数众多的同行业企业分类。分类标准一般不宜依据企业的规模或职工人数(人们往往习惯于按此标准分类)。正确的分类标准应当是：产品性质、工艺性质、经营成果、市场范围、市场占有率等。例如：
(1)产品性质(按系列划分)；
(2)市场范围：国内、国际、城市、乡村；
(3)地理位置：南方、北方；
(4)增长速度；
(5)技术工艺；
(6)利润；
(7)专业化程度。
4、各类企业中主要企业的情况和战略
在按上述标准划分的各类企业中，应该找出获得最高增长速度和最佳利润以及在本行业中起关键作用的主要企业。一般来说，一个企业实现利润的水平与其作用的大小是相关联的。
分析者应该尽量详细地说明这些主要企业在行业中的作用和它们的战略，应当明了。通常情况下“盈利”企业必然是由于某些特殊的原因能够与环境相适应。有时，一个主要企业的产品质量并非上乘，价格也高于一般企业，但是却能实现企业的不断增长和获得较多的利润。在这种情况下，应该找出是哪些因素促成了企业这种反常的成功。通过这些因素的分析，往往可以找到本行业成功的某些关键因素。这是要做的第四步工作。
5、参观主要企业
最后，应尽可能地参观本行业中控制市场的主要企业。这是一项有教益的活动，可以从中获得最丰富的经验。
㈤、行业的关键数据及表达方法
把握行业的关键数据及表达方法是进行行业的总体战略分析的一项有益的工作。通常，分析人员要把握以下三个方面行业的关键数据和它们的表达方法。
1、有关消费情况的主要数据
(1)国际、国内、地区、地方市场的消费状况。
(2)上述市场10～15年的消费变化，找出各阶段的周期运动。
(3)本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。
2、有关产量的主要数据
(1)全国、地区、地方生产产量。
(2)生产产量以及地区间流通变化的情况。
(3)生产能力的变化。
3、有关进出口产品的主要数据
随着世界经济的发展，国家间的交流发展日益频繁，异常迅猛。与之相适应的市场发展趋势也越来越明显，人们只有一个市场——世界。为此，掌握本行业进出口产品的一些主要数据，对于了解这种市场的变化是十分必要的。
㈥、行业结构及其逻辑的研究
研究行业结构及其逻辑是战略分析中最困难的工作。这就要求战略分析人员一方面要具有丰富的经验，另一方面还要掌握有效的分析方法。
这里所说的行业逻辑，指的是对本行业中所有的企业的经营活动发生作用的共同规律。这些规律反映了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地获得更多的利润。总之它说明了企业成功的条件。
在企业综合分析诊断中，行业结构及其逻辑的研究必须在短时间内完成。
由于分析对象的复杂性，分析人员熟练地掌握一些分析方法是十分必要的，如果可能的话，可以建立数学模型。
㈦、行业成功的关键因素
战略分析人员了解企业所处行业的特点的目的，在于找出事实上决定企业的发展、生存和获利的关键因素。在此方面，
每个行业都有其独特的逻辑。这是因为，各行业的成功机会、限制和威胁并不完全相同。比如在中国，一些重要产品（如电力、城市燃气等）的价格大部分由国家审批，所以对一些企业来说，并不构成竞争的真正的关键因素，而产品形象和销售渠道有时却成为这些企业成败的关键因素。
如何把握企业成功的关键因素，有以下两个问题需要研究。
1、行业发展前景的研究
(1)行业结构将发生哪些变化?
(2)供求关系的变化对企业所处行业将产生机会还是威胁?
(3)行业中主要角色是否将改变战略?
总之，分析人员要研究企业所处行业是否将发生具有影响深远的变化。
2、市场规律与企业优势的研究
企业的成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的效率以及企业的运气。
“幸运”的企业往往看不到或者忽视了造就其成功的市场和经济环境的原因，而过分注重了企业内部的主观因素。作为咨询人员，认真研究一下企业的优势和市场规律，并深入分析企业的优势和市场规律的吻合程度是十分必要的。结论正如彼得·德鲁克所说的：“在战略上首先要做应该做的事，而不是先把事情做得很好”。
二、市场战略的信息分析
Ⅰ、各种信息概述
在现代市场经济条件下，企业从事市场活动，必须以掌握充分的信息为条件。不同的企业所需的信息具有差别，同一企业在解决不同问题时所需的信息也具有差别。从一般角度分析，现代企业市场活动的信息需求可以概括为以下主要方面：
(一)、市场环境信息
市场环境亦称间接营销环境，是指间接地对企业市场营销活动产生影响和制约作用的那些外部因素。对这部分信息的掌握对现代企业具有越来越重要的意义。主要的市场环境信息有以下六大类：
1、社会经济环境信息
主要包括：经济形势、能源和资源、国民生产总值、人均国民生产总值、国民收入及其分配、人均国民收入，产业结构、地区和部门经济结构、积累和消费比例、财政收支、税种和税率、货币发行、信贷、利率、汇率、总供给与总需求、价格总水平、投资状况等方面的信息。
2、政治法律环境信息
主要包括：政治形势、政治体制、经济体制、党和国家的方针政策、法制和法治等方面的信息。
3、社会文化环境信息
主要包括：文化教育、宗教信仰、社会阶层、价值观念、风俗习惯、社会舆论、社会流行、社会道德、审美情趣等方面的信息。
4、科学技术环境信息
主要包括：基础研究、应用研究、技术开发、科技水平、科技投资、科研成果转换及其应用、科技发展等方面的信息。
5、自然地理环境信息
主要包括：自然资源、气候条件及其变化、自然灾害、地理位置、地形地貌等方面的信息。
6、人口环境信息
主要包括：人口数量、人口结构、人口增长、人口流动、人口分布等方面的信息。
(二)、消费者及其行为信息
企业需要掌握的消费者及其行为信息主要有：
1、消费者类型及其特征信息
主要包括消费者的性别、年龄、民族、宗教信仰、受教育程度、收入水平、职业、社会阶层、价值观等方面的信息。
2、消费者的地理分布信息
主要包括消费者在不同地区之间、城乡之间、不同地形之间、不同气候条件之间的分布状况。
3、消费者的需要信息
主要包括消费者的生理需要、社会需要、生存需要、安全需要、社交需要、尊严的需要、自我实现的需要、物质需要、精神需要等方面的信息。
4、消费者的购买动机信息
主要包括消费者购买时的常规动机、感情动机、情操动机、理智动机、回顾动机、求实动机、求新动机、求美动机、求廉动机、好胜动机、好癖动机等方面的信息。
5、消费者的购买过程信息
主要包括消费者从认识需求、判断选择、购买决定、购买成交、购后评价等各个环节的信息。
6、消费者的购买习惯信息
主要包括消费者在购买时间、地点、数量、支付习惯、厂牌或品牌偏好、商店选择等方面习惯的信息。
7、消费者的购买类型信息
主要包括消费者在购买时所表现出来的习惯型、随机型、理智型、冲动型、经济型、想像型、其他型等购买类型方面的信息。
8、消费者的家庭信息
主要包括消费者家庭的构成、规模，家庭的权力分配模式，家庭生命周期、家庭结构等方面的信息。
9、消费者对厂商、产品的评价和对企业市场营销活动的反应信息
(三)、顾客或用户信息
企业需要掌握的顾客或用户信息主要有：
1、现有顾客和用户的总体信息
主要包括现有顾客和用户的数量、地理分布等方面的信息。
2、现有顾客个体的概况信息
主要包括各个现有顾客的姓名、地址、职业、性格、嗜好、家庭背景、收入、文化水平等方面的信息。
3、现有顾客的结构信息
主要包括现有顾客总体中各类顾客的构成、比重和相互关系等方面的信息。
4、现有用户个体的概况信息
主要包括各个现有用户的名称、地址、创业日期、资产、从业人员、资信、在同行业中的地位、主要业务、营业状况、财务状况、往来关系、首次交易日期、首次交易内容和条件、企业负责人姓名、住址、年龄、文化、嗜好、家庭背景、社会关系、人品等，以及采购经办人员的情况等信息。
5、现有用户的结构信息
主要包括现有用户总体中各类用户的构成、比重、相互关系等方面的信息。
6、顾客或用户的类型信息
主要包括有明显购买意图并有购买能力的顾客或用户，确信会购买的顾客或用户，对是否购买有疑问的顾客或用户等方
面的信息。
7、客户的需求信息
主要包括客户的消费需求量、需求类型、需求偏好、购买能力、购买心理、购买行为、购买习惯等方面的信息。
8、客户的购买记录信息
主要包括客户购买的数量、品种、规格、型号、价格、购买时间、地点等方面的信息。
9、客户的评价信息
主要包括客户对本企业及其产品的评价，对本企业营销组合(包括定价、销售形式、服务方式、促销方式、销售渠道、公共关系等)的评价，以及对其他企业及其产品、营销组合的评价等方面的信息。
10、客户的要求和意见信息
11、潜在客户的有关信息
(四)、消费需求信息
企业需掌握的消费需求信息主要有：
1、现实需求信息
主要包括社会各类需求者对产品或服务已经产生并有购买欲望的需求的数量和结构等方面的信息。
2、潜在需求信息
主要包括社会各类需求者对产品或服务尚未产生但有可能产生的需求数量和结构等方面的信息。
3、需求弹性信息
主要包括需求的价格弹性、收入弹性、弹性系数等方面的信息。
4、需求总量和结构信息
5、需求的特征信息
6、需求的演变及其趋势信息
(五)、商品生产信息
企业需掌握的商品生产信息主要有：
1、产业信息
主要包括产品所属行业的性质、地位、主要产品发展趋势等方面的信息，如国际、国家、地区的产业政策导向。
2、商品生产者信息
主要包括商品生产企业的数量、类型、规模、分布、技术设备的先进程度、生产能力、经营能力、资信、社会形象、历史等方面的信息。
3、资源(生产要素)信息
主要包括原材料、设备、能源、资金、技术、劳动力等的供应等方面的信息。
4、生产方式和过程信息
主要包括生产组织形式、工艺、技术、作业形式、生产时间、生产流程、生产消耗和成本、质量等方面的信息。
5、生产量及其结构信息
主要包括生产能力、实际生产量、产品结构、同种产品中的质量、规格、花色和结构等时间系列资料。
6、生产发展信息
主要包括投资、技术革新、技术引进、技术改造、技术创新、扩建改建等方面的信息。
(六)、商品供应信息
企业需掌握的商品供应信息主要有：
1、可供商品信息
主要包括商品实际供应者、潜在供应者，实际商品可供量、潜在商品可供量，可供商品结构，可供商品的质量、品种、规格、花色、价格、供应弹性等方面的信息。
2、商品销售时间和地点信息
主要包括商品销售的时间、范围、地区、城乡分布、商流与物流路线等方面的信息。
3、商品销售方式信息
主要包括计划与非计划、批发与零售、坐商与行商、现货与期货、销售服务、结算方式、交货形式等方面的信息。
4、商品销售量信息
主要包括社会商品销售总额与结构、同类商品销售总额与结构、本企业产品的销售总额与结构等方面的时间系列信息。
5、商品销售效果信息
主要包括本企业产品销售指数、销售发展趋势、在同行业中的市场占有率、在不同地区不同目标市场的占有率、销售成长与效益等方面的信息。
6、商品交易行为与交易秩序信息
(七)、供求关系信息
企业需掌握的供求关系信息主要有：
1、供求状况(格局)信息
主要包括供大于求、供求平衡、供不应求等状况的信息。
2、供求的总量关系信息
主要包括供求总量在不同时期的相互关系方面的信息。
3、供求的结构关系信息
主要包括不同商品在不同时期的供求表现形式等方面的信息。
4、供求变化与趋势信息
主要包括供求变化的性状、原因、趋势等方面的信息。
(八)、竞争信息
企业需掌握的竞争信息主要有：
1、竞争与垄断的程度信息
主要包括市场处于完全竞争、完全垄断、寡头垄断、垄断竞争等状态的信息。
2、竞争类别信息
主要包括对市场处于经营要素竞争、商品货源竞争、商品销售竞争等状态的信息。
3、竞争形式信息
主要包括对市场竞争处于使用价值竞争、价值竞争、技术竞争、服务竞争等状态的信息。
4、竞争对手的概况信息
主要包括竞争对手的数量、规模、经营实力、经营产品、市场占有率、企业形象、产品形象、经营效果等方面状况的信息。
5、竞争对手的竞争行为信息
主要包括竞争对手的产品开发、质量、品种、花色的改进、价格的变动、服务形式、销售组织形态、销售渠道的改进、
促销手段的改进、人才的引进、技术进步、不正当竞争手段的应用等方面的信息。
6、本企业在竞争中的地位信息
主要包括企业所处的市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者等方面的信息。
7、本企业的竞争能力信息
主要包括经营实力、产品竞争能力、产品分销能力、价格竞争能力、促销能力、服务能力、开发能力等方面的信息。
(九)、价格信息
企业需掌握的价格信息主要有：
1、价格水平信息
主要包括价格总水平、不同商品的价格水平等方面的信息。
2、价格形式信息
主要包括国家定价、国家指导价、市场调节价、市场价等方面的信息。
3、比价与差价信息
主要包括各种商品之间的比价与差价信息。
4、影响价格变化的各种因素信息
主要包括供求、成本、资源、价格政策、替代品与连带品的价格、产品生命周期、竞争与垄断等影响价格变动的各种因素的有关信息。
5、定价目标信息
主要包括各类定价主体在定价时确定的最大利润、适当利润、生存、维持或扩大市场份额、防止或应付竞争等定价目标方面的信息。
6、定价方法信息
主要包括各类定价主体所选用的成本导向、需求导向、竞争导向等定价方法方面的信息。
7、定价策略信息
主要包括各类定价主体所选用的新产品定价策略、心理定价策略、差别定价策略、招徕定价策略等方面的信息。
8、价格折扣信息
主要包括各类定价主体所采用的数量折扣、交易折扣、现金折扣、季节折扣、推广让价等方面的定价策略。
9、支付时间信息
主要包括交易时采用的延期付款、预付款等方面的信息，不同行业、不同销售方式具有不同的货款支付方式，了解这一点很重要。
10、信用信息
主要包括交易中采用的商业信用与消费信用等方面的信息。
(十)、销售渠道信息
企业需掌握的销售渠道信息主要有：
1、渠道类型信息
主要包括渠道中各种产销合一、产销分离、产销联合、经销商、代理商、经纪商等形式的渠道信息。
2、本企业销售组织与人员信息
主要包括企业内销售组织、销售机构、销售人员、销售能力、自销环节和比重等方面信息。
3、各地区的销售网络信息
主要包括各类销售机构的数量、经营能力、配置、销售特征、批发网络、零售网点、销售环节等方面的信息。
4、目标市场中间商的概况信息
主要包括目标市场中各类中间商的数量、规模、类型、性质、资信、销售能力等方面信息。
5、物流信息
主要包括仓储、运输、装卸、包装等方面的信息。
6、通信信息
主要包括信息网络、通信条件等方面的信息。
7、本企业产品原有销售网络信息
主要包括各中间商的销售实绩，同本企业的关系，对本企业的意见等方面的信息。
(十一)、促销信息
企业需掌握的促销信息主要有：
1、广告宣传信息
主要包括广告目标、广告形式、广告媒体、广告费用、广告效果等方面的信息。
2、推销人员信息
主要包括推销人员概况、推销方式、推销手段、推销效果等方面的信息。
3、营业推广信息
主要包括各种营业推广方式、营业推广效果等方面的信息。
4、公共关系信息
主要包括各种公共关系形式、公共关系策略、公共关系效果等方面的信息。
(十二)、国际营销环境信息
国际营销环境是指对企业的营销活动，尤其是对企业的国际营销活动产生影响和制约作用的各种因素。获取必要的国际营销环境信息是企业从事营销活动的基本条件。企业需获得的国际营销环境信息包括国际市场信息和国际营销间接环境信息。由于国际市场信息和国际营销间接环境信息与前述的市场环境信息及市场信息在类别上基本一致，只是范围上的区别，故在此不再赘述。
Ⅱ、市场信息系统分析
市场信息系统的定义及重要性：
市场信息系统是指为决策提供依据而收集、整理、分析各种企业内部和外部与企业经营活动有关的质和量的资料系统。对市场信息系统进行分析至为重要，因为决策和战略制定的质量很大程度上取决于所收集信息的数量和质量。
市场信息系统分析步骤：
市场信息系统分析步骤，与其他各体系信息系统分析步骤相同。
第一阶段是对与企业、企业活动行业和总环境相关的外部资料进行全面分析。这是从结构角度(有无详实资料)和质量角度分析此系统的产品，即此系统所产生的信息。
第二阶段是对系统内部机能进行透视，分析使用哪些方法、人员、设备、资金，如何组织这些手段。
成绩用内部和外部标准加以衡量(比如采用行业标准)。
第三阶段时评价管理程序：评定管理人员计划、行动和控制行动的能力。
第四阶段即最后阶段是对以上各阶段分析中发现的问题进行综合分析。在此阶段，提出行动方案(参见下表)。
市场信息系统第一阶段分析的内容：
第一阶段——系统所产生的信息的咨询。
(一)、预备阶段，对外部资料分析
在进行企业内部资料分析之前，分析人员应首先分析与企业所处活动、行业、市场和总环境有关的资料。
分析的目的是多方面的：
(1)使分析人员尽快熟悉业务所处的行业，建立客观的参考依据；
(2)使分析者一开始就从尽量广阔的角度上进行分析；
(3)使分析者做出初步诊断：行业发展的总趋势和企业的准确地位；
(4)使分析者掌握进行下阶段分析所必需的检查依据；检查内部资料的类型和数量；
信息来源。首先可以利用已发表和可以接触到的现成资料进行分析。按一般原则，还必须通过实地收集的信息进行补充分析。
资料来源。资料一般来自本国和国际的私人或国家机构的出版物以及专业的咨询机构。对于这类资料，应事先检查两个方面：
(1)有效性：所有专业术语含义是否相同；数据计算方式是否相同。
(2)可靠性：注意有些资料可能掩藏了一些事实。如下表是中国国内信息资料的部分来源渠道。
中国国内信息资料的部分来源渠道，还有很多，可根据实际需要查询
1、国际官方组织
(1)联合国 (2)关贸总协定 (3)国际劳工局 (4)教科文组织 (5)世界银行 (6)粮农组织
2、国内官方组织
(1)国家统计局 (2)国家各部 (3)国家计委 (4)国家专利局 (5)中国人民银行 (6)国家工商管理总局
(7)国家标准总局 (8)国家海关总署 (9)国内图书馆 (10)国家档案局
(11)中国科学院
3、半官方及私人组织
(1)中国企业管理协会 (2)中国科学技术协会 (3)中国消费者协会 (4)中国厂长经理研究会
(5)中国企业家俱乐部 (6)中国人民对外贸易促进会
4、行业地区性组织
(1)中华全国总工会 (2)各行业专业协会、学会、研究会 (3)地区性行业及专业协会(如北京质量管理协会、科学协会等) (4)某些大学及研究所
5、一般专业出版期刊
(1)经济生活 (2)企业管理杂志 (3)世界经济导报 (4)企业家⑸中外管理⑹中国企业家等
6、管理和研究日报
(1)经济日报 (2)经济参考 (3)信息报
7、行业专业出版物
(1)专业管理杂志 (2)化工管理 (3)建材通讯 (4)法学学报
8、企业公布文件及出版物
(1)资金平衡表 (2)营业活动表 (3)资料(4)企业报纸 (5)广告宣传
9、年鉴
(1)中国经济年鉴 (2)中国企业名录 (3)各专业年鉴
10、信息库
(1)各行业所有的数据库 (2)某些大学、研究所、自有的信息系统
资料分析内容：由于行业不同，资料分析的结果也大不相同，某些领域具有完备的资料(如药品行业)，有些领域则没有。
11、专业信息或管理咨询机构
无论怎样，应尽可能多地获得与企业环境有关宏观和微观的信息，以便对其行业现状和发展趋势做出初步判断。
在很多情况下，有些信息只能在进行内部信息分析之后才能得到补充。
下面指出分析的信息，可作为分析人员的指南，分析人员必须根据具体情况加以应用，可做适当的调整和补充，某些因素的重要性因企业所处的行业不同而异。如下表是中国国内的影响因素。
中国国内的影响因素。
1、地理环境
(1)国家和国际的地理情况 (2)国家 (3)地区 (4)经济区 (5)进入的可能性 (6)气候状况
(7)工业环境
2、经济环境
(1)行业态势 (2)经济政策 (3)收入 (4)信贷 (5)就业 (6)储蓄 (7)国库券 (8)奖励
3、社会人口环境
(1)总人口 (2)按年龄划分的人口 (3)出生与死亡率 (4)人口政策 (5)备用体系 (6)社会福利制度
4、文件环境
(1)教育评价 (2)价值观及传统影响
5、政治与法律环境。地区、国家及国际在以下方面的规定
(1)竞争 (2)价格和信贷的发放 (3)广告和推销活动 (4)产品标准、质量、安全性 (5)对购买人权益的保护 (6)对工业主的保护
(7)对劳动者的保护(8)进、出口方面的行政规定
6、技术、科学环境
(1)技术的发展 (2)产品一功能、结构 (3)制造过程、研究和发展 (4)换代产品的发展
7、活动领域
(1)行业总发展 (2)各领域之间的互相依赖性分析 (3)活动领域的重新组合
8、供给
(1)结构 (2)产品 (3)技术 (4)投资 (5)发展、集中化程度 (6)信息网的组成
9、需求
(1)领域 (2)社会、经济 (3)有影响的变量 (4)购买标准 (5)动力 (6)发展
10、中介
(1)网点 (2)商业实务(毛利、销售条件)
(3)分销发展及新形式 (4)物资的分配、组织 (5)物资的分销方式 (6)运输 (7)库存
11、行业组织
(1)代表性机构 (2)伦理原则 (3)信息交流组织 (4)信息库 (5)专业展示 (6)博览会
(7)展览会(8)会议
北京京东世纪贸易有限公司 人力资源战略与规划 14人资双学位 陈琳 0713140401
一、企业战略： 京东是中国目前最大的自营式电商企业，集团旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部等。2014年，京东在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市，是中国第一个成功赴美上市的大型综合型电商平台。京东与腾讯、百度等中国互联网巨头共同跻身全球前十大互联网公司排行榜。随着企业规模的的不断扩大，企业的人力资源规划工作也更加凸显它的重要性。 目前京东的经营理念：合作，随着中国经济的国际化进程的加快，给企业带来机遇的同时也带来了竞争的全球化，中国电子商务领域风云变幻，京东作为首当其冲的旗帜性企业，不可避免的会迎来更为激烈甚至白热化的商业竞争。面对愈发激烈的市场竞争，我们时刻告诫自己：我们不仅要协同战略合作伙伴加强密切合作关系，更要与对手在充分竞争的基础上展开合作。这种合作，是共赢发展的合作、联合互补的合作。我们收获由合作带来的“竞合共赢”，这才是是京东谋求发展的永恒理念。 诚信，京东在企业的发展上秉承着，“先人后企、以人为本”的理念，在诚信的基础上建立与用户、供应商、投资方等多方合作者之间最为融洽的合作关系。“诚”代表了京东在合作关系中所坚持的诚意态度，而“信”则代表了京东以“信用”为根本的发展信条。可以说，“诚信”既是京东的行为准则，同时也是我们的道德规范。
交友，如果将京东比喻为一个高速运转的机器，那么，用户、员工、投资方、供应商等多方合作者则是这一机器上不可或缺的组成部分，只有多方合作者亲密无间的合作才能让这一庞大的机器正常运转。因此，京东在生意的过程中，力争与每一个客户或合作伙伴多一些情感交流，而不是纯粹的生意往来。京东一直秉持先做人，再做生意的理念，充分的考虑与客户之间的交友关系。 随着企业规模的不断扩大，企业的人力资源规划工作也更加凸显它的重要性。对企业进行规划的目的就是使企业的各种资源之间彼此协调并实现内部供需平衡，由于人是企业内最活跃的因素，因此人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。人力资源规划的总目标是：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员，实现人力资源与其它资源的最佳配置，有效地激励员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，从而最终实现在员工、企业、客户、社会利益一致基础上，保障企业经济和社会效益最大化。
企业战略管理—案例分析 一、什么是战略？战略规划的必要及实现！ 表1-1 部分百年企业一览表 【案例】 海尔制定了10年进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：
方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展； 长远性——至少管十年； 全局性——名为部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。 所以，战略包含三个方面的意思： 背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。 性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大围。 谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。 请看这样一个故事： 在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。 狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。 你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。 它反映了一种现象。一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，
这种战略当然是重要的，也是有用的。 从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。实行急则治标，缓则治本，标本兼治。 这些战略课题都是实实在在的现实问题。这门课程在兼顾战略管理理论体系完整性的同时，也侧重战略知识的现实性： 以问题为主线； 强调可操作性； 注重可借鉴性。 一是以问题为主线。探讨在当前形势下，关系到一个组织生存和发展的24个重要的现实问题，简化或省略繁琐的战略分析。 二是强调可操作性，注重战略的实施。 三是注重可借鉴性。在理论联系实际上，结合数十个企业的兴衰成败来讲战略管理理论与方法的应用。 另外，需要强调的是，战略管理不仅适用于企业，也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和发展的组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构等。所以，我们今后的讨论中，根据上下文的方便，有时用组织的战略这样的说法，有时用企业的战略这样的说法，但是大多数容对于企业和其他组织都是适用的。
更多免费项目建议书，尽在.... ★研讨理论★指引操作★解读案例★传授密笈★ 理论篇体验经济时代的营销治理：体验差不多成为整个市场与卓越企业日益关注的重要内容，顾客体验治理作为体验经济 时代营销治理的一种潮流和趋势，正受到越来越多企业 的重视和追捧 -----------------------------------------（P1）设计组织的原则和形式规范：尽管每种组织结构差不多上从经验中进展出来的，但不能因此就认定组织设计的科学和规 范性，实际上每种组织设计都代表了一种独特的组织设计逻 辑----------------------------------------------- （P4） 案例篇TCL通过异业整合实施冰箱突围：在今年年初，TCL白家电事业部对年度品牌推广策略进行了一番大胆的调整，其中重点 之一是强调要通过异业联合，从行业外查找资源来嫁接自己 的竞争优势---------------------------------（P6）咸阳偏转股份的多元化道路缘何崎岖多折：咸阳偏转股份显然也意识到了相关多元化理论的缺陷，在其放弃对相关多元化 的坚持后，遗憾地走向了另一极端，开始了实施无战略指导 下的多元化-------------------------------（P10） 操作篇如何防止经销商窜货？在当前中国经济中，窜货已成为一种
严峻阻碍商品经济秩序的社会现象，企业高层领导应 给予高度重视，从战略高度上建设企业的防窜货系统 ---------------------------------------------- -------------（P12） 新品上市的招商广告如何做？新品上市，专门多企业都会 选择做招商广告，如此做确实有专门多好处，但如 何样做？如何才会减少白费，保证效果？如何选择 媒体的投放呢？ -------------------------------------------- -------------（P16） 点评篇郎咸平与国企改制：最近一段时刻，有关郎咸平的新闻在各种网络，平面媒体上传得纷纷扬扬，情况的前因后果，是 非争吵，各方观点是专门多目前进行改制企业所关注的问 题------------------------------------------------ （P18） 【理论篇】 体验经济时代的营销治理 一、体验成为新经济时代的差不多特征 继“体验式经济时代”被宣称差不多来临之后，Pine和Gilmore在《体验经济》一书中对“体验”的涵义作了进一步阐述，昭示“我们正在进入一个经济的新纪元：体验经济差不多逐渐成为继服务经济之后的又一个经
山东省路桥集团有限公司改制与管理模式设计咨询项目 战略诊断报告书 2003年5月23日
目录 1.公司简介及其现行发展战略 (1) 2.外部环境分析 (2) 2.1主营业务行业特点：政策性、周期性、市场的地域差别 (2) 2.2路桥施工市场在今后五年内仍将持续稳定增长，五年之后增速减缓 (2) 2.3路桥施工行业呈现自由竞争态势，价格(成本)是最重要的关键成功因素5 2.4道桥养护－凸现新的市场机会 (6) 3.内部环境分析 (6) 3.1公司的优劣势分析 (6) 3.2公司面临的主要威胁 (7) 3.3公司面临的主要机会 (8) 4.公司现行战略的运行情况及诊断 (9) 4.1总收入迅猛增加，利润却呈下滑之势 (9) 4.2主营业务是公司业务利润的绝对主要来源，但核心竞争力有待强化 (11) 4.3省外市场逐渐成为业务重点，但省内工程依然是公司的半壁江山 (12) 4.4公司近年来在行业中的相对竞争力逐渐加强 (13) 4.5公司收入高度依赖主营业务，培育新的经济增长点任重道远 (14) 4.6目前公司主要业务组合形势 (16) 5.公司目前面临的主要战略问题综述 (18) 6.我们对发展战略的建议 (19)
山东省路桥集团有限公司 发展战略诊断报告 1.公司简介及其现行发展战略 山东省路桥集团有限公司是一家国有独资的路桥施工大型企业，其前身是山东省交通工程总公司。公司具有国家建设部核定的公路建设总承包特级资质及路面、路基专业承包一级资质。公司成立五十多年来，先后修建了国内外各级公路40余条，总里程达2500多公里，承建大中型桥梁150余座，所有工程都被评为优良工程，创下我国公路与桥梁建设史上的诸多“第一”和“之最”。2002年底，公司总资产14.5亿元，净资产3.5亿元。 为了进一步增强公司的市场竞争能力和抗御风险的能力，公司确立了“一业为主，多业发展”的“十五”发展战略，即以路桥施工为核心主业，在做强做大主业的同时，大力开发培育新的经济增长点。在核心主业发展上，公司采取“巩固东部、扩大西部、拓展国外”的经营策略，加快进入机场、隧道、房建等施工领域；在培育新的经济增长点方面，公司确立的重点是高科技、高附加值项目和旅游市场的开发以及资本运营。公司“十五”期间的主要战略目标见表一 资料来源：公司的“十五”规划
《企业战略管理》期末论文 京 东 战 略 分 析 姓名潘翠环 学号112333210248 班级12级物流2班
目录 绪论 3 第一章京东的远景、使命和战略目标 (4) 第一节、京东的远景 (4) 第二节、京东的使命 (4) 第三节、京东的战略目标 (4) 第二章京东战略外部环境分析 (6) 第一节、京东的宏观环境分析 (6) 第二节、行业环境分析 (7) 第三章京东战略内部环境分析 (10) 第一节、京东的资源分析 (10) 第二节、京东战略能力分析 (11) 第三节、京东的SWOT分析 (13) 第四节京东的价值链分析 (14) 第四章京东的总体战略 (17) 第一节、京东的密集型增长战略 (17) 第二节、京东的一体化战略 (17) 第三节、京东的多元化战略 (18) 第五章京东的竞争战略 (19) 第一节、成本领先战略 (19) 第二节、差异化战略 (19) 第六章京东与腾讯的战略联盟 (20) 第一节、京东与腾讯合作的原因 (20) 第二节、京东与腾讯合作的影响 (20) 第七章京东的战略实施与控制 (22) 第一节、战略实施 (22) 第二节、战略的控制和保障 (23)
绪论 自从互联网发明于1969年以来，它便深刻地改变了我们的生活方式。然而伴随着互联网的发展而兴起的电子商务便是改变我们生活最为彻底和深刻的发明之一。中国的电子商务是随着互联网于1994年传入中国而兴起的，早期的电子商务因为受限于互联网的普及率较低而发展缓慢，到了21世纪初，由于互联网的逐步普及和移动互联网的发展，中国的电子商务开始稳步发展。京东商城也就是在这样的背景下发展起来的。 京东在北京成立于1998年，于2004年正式进入电子商务市场，于2014年5月22日在美国纳斯达克正式上市，目前市值340亿美元。经过多年的发展，京东已经发展为中国第四大互联网公司，中国最大的自营式B2C电子商务公司。 京东的成功离不开时代的发展，离不开其创始人刘强东的雄才伟略，当然也离不开京东制定一系列的发展战略。本文将浅显地讨论一下京东的发展战略。 关键词：战略管理、B2C、京东。
战略管理诊断 Revised by Petrel at 2021
战略管理诊断 一、战略管理咨询的流程 （一）管理咨询的各个阶段如下： （二）战略管理咨询的项目诊断及研究解决方案具体步骤可如图2所示： 二、收集资料 要进行战略管理的调研，首先要 制定调研提纲，向企业索取相关的资 料。 索取的资料的种类和内容： 1、企业背景资料：企业经营、生 产、财务资料等等 2、企业发展目标、战略及长短期规划 3、组织管理资料： 图1 管理咨询流程图
1）组织机构图 2）职务说明书 3）工作流程图 4、管理制度：重点考察管理制度的目的、规则、程序、内容，分析各种制度是否完整制定、确实实施，制度执行结果是否符合企业实际状况 1）录用制度 2）晋升制度 3）考核制度 4）薪酬和福利制度 5）教育和培训制度 6）人事管理档案： 7）人事工作计划书和相应记录 8）人员档案 5、有关企业文化建设方面的资料，如公司价值观、公司标识、公司经营理念等 6、企业规模：股东、员工、附属单位、 7、财务状况相关资料等 得到相关资料后，咨询人员应进一步拟订调研提纲，就公司的规章制度、管理流程、企业文化建设等问题赴客户企业进行实地调研，通过与各部门领导及员工的面谈、座谈或发放调查问卷等形式，深入细致地诊察客户企业面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。 三、诊断过程与问卷设计 （一）目的和问题分析
在诊断过程中，我们首先进行目的和问题分析，针对客户的委托任务，对客户企业进行更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进行实地的考察。 （二）诊断要点 在获得必备的资料后，应有一套规范的分析步骤，采用恰当有效的分析工具对企业的情况进行分析。 1、企业任务陈述 制定目标陈述是制定任务陈述的前提。在任何企业中，管理者在公司经长期努力而要达到的基本目标方面意见一致十分重要。制定任务陈述就是为了解决这样一个基本问题：企业要成为什么？一个明确的目标为镇定详细的任务陈述奠定了基础。一个完善的任务陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。在进行任务陈述时，应当让客户回答这样的问题： ◆用户：公司的用户是谁？ ◆产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？ ◆市场：公司在那些地域竞争 ◆技术：公司的技术是否是最新的？ ◆对生存、增长和赢利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？ ◆观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ ◆自我认识：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ ◆ ◆对公众形象的关切：公司是否对社会社区和环境负责？ ◆对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的财产 根据对这些问题的回答总结，用任务评述评价矩阵（如表1）对任企业的任务评述进行评价，下面我们以百事可乐公司的任务陈述为例：
京东发展趋势分析 姓名:陶赟 学院:商学院 专业:电子商务 学号:1334010028 2015.11.12
摘要 在SWOT框架下分析，京东的机遇: 中国网络购物市场正呈高速发展态势、物流技术，ERP等现代化管理软件的发展;四项威胁: 传统的实体企业进入到电子商务、资金链的紧张、电子商务的法律尚不健全、竞争激烈。并给出了四大建议：创新商业模式做好转型准备、提升环节协同效率，打造整体最优、加强品牌建设，凝练基本战术、稳步提升份额，培养忠诚客户。总体判断:京东具有的优势明显多余劣势、机遇远小于威胁。所以，京东在发展中不断壮大，在困境中求生存，要走的路还很漫长。 一、京东商城简介 京东商城由刘强东于2004年初创办。目前京东是中国最大的自营式电商企业，在线销售计算机、手机及其它数码产品、家电、汽车配件、服装与鞋类、奢侈品、家居与家庭用品、化妆品与其它个人护理用品、食品与营养品、书籍与其它媒体产品、母婴用品与玩具、体育与健身器材以及虚拟商品等13大类3,150万种SKU高品质商品。活跃用户数在2013年达到4,740万人，完成订单总额 3,233亿。 1998年，刘强东先生在中关村创业，创办京东公司；2004年1月，京东公司开始涉足电子商务领域，京东多媒体网正式开通；2007年6月，京东正式推出全新域名，并成功改版，改版之后京东多媒体网更名为京东商城。此后，京东商城开辟了在中国B2C 市场的新纪元。
21世纪的第一个十年是中国电子商务发展非常迅速的十年，在此期间，大量的国内知名的电子商务企业如阿里巴巴、淘宝、当当网诞生。阿里巴巴和当当网都创建于1999年，淘宝网则成立于2003年。相比之下，京东商城涉足电子商务的时间在2004年，相比阿里巴巴、淘宝、当当网来说比较晚。在人们先入为主的意识下，京东在这一点上并不占优势[ 文然. 三个“价格屠夫”[J]. 中国民营科技与经济，2012，09：57-59]。同时，在京东开始起步的时候，国内的3c市场中，如苏宁、国美等一些实体店已经存在且发展了很多年，业务规模已经相当可观，市场覆盖率十分庞大，它们的商业运作模式已经非常成熟，而且已经被众多顾客所熟知和接受认可。不仅在实体经济领域还是在电子商务领域中，京东商城也面临众多的竞争对手，除了前面提到的淘宝、当当，还有卓越网、腾讯的拍拍网等企业 因此，可以说京东商城在成立之初面对这非常巨大的竞争压力，但刘强东和他的团队采取了一系列十分有效的措施使得自己的公司一步步的发展、壮大，直至今天在中国乃至世界电子商务领域中所拥有的地位。京东商城自 2004 年登陆电子商务领域之初，专注于在领域的长久发展，凭借在 3C 领域的深厚底蕴，秉承“先人后企”的企业理念，奉行“客户为先、诚信、团队、创新、激情”的核心价值观，先后在上海和广州成立全资子公司，富有战略眼光地使华北、华东和华南三点连成一线，将京东自营
企业战略管理案例分析报告 ——“广州白云山药业股份有限公司” 指导老师：马**老师 组长：赵** 2010100**** 副组长：陈** 2010100**** 组员：曹** 2010100**** 陈** 2010100**** 孙** 2010100**** 王** 2010100**** 胡** 2010100**** 王** 2010100****
第一部分——介绍 ............................................................................... - 6 - 一、公司背景 ............................................................................... - 6 - 二、公司的任务 ........................................................................... - 6 - 三、公司的目标 ........................................................................... - 7 - 四、公司年表 ............................................................................... - 7 - 五、公司近况 ............................................................................... - 9 - 六、公司经营理念及宗旨 ........................................................... - 9 - 七、公司愿景 ............................................................................. - 10 -第二部分——产业分析 ..................................................................... - 10 - 一、产业定义 ............................................................................. - 10 - 二、产业特征 ............................................................................. - 10 - 三、.五种竞争力力量（五力模型） ....................................... - 20 - 四.驱动因素 ............................................................................... - 23 -第三部分——战略环节分析 ............................................................. - 26 - 一、制药产业战略集团 ............................................................. - 26 - 二、成功要素分析 ................................................................... - 29 - 三、主要的竞争者 ................................................................... - 30 -第四部分——评价公司的资源和环境 ............................................. - 33 -
企业战略管理的分析诊断(总 12页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
一、行业成功的关键因素分析 企业战略分析主要划分为两大基本阶段： 第一阶段，确定企业所处行业的成功的关键因素。 第二阶段，在对企业所处行业背景的调查研究基础上，进行企业产品——市场的战略分析。 ㈠、企业所属行业的确定 这是企业战略分析咨询的前提和分析诊断工作的第一阶段。目的是通过分析诊断活动将企业经营活动纳入企业所处行业的范围之内，深入了解企业所处的行业情况。 在此阶段，战略分析咨询人员必须能够回答下列问题： 1、企业所处的行业是什么 2、企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么 3、企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的主要障碍和限制是什么 4、企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么表达的方法是什么 5、企业所处行业的主要角色是谁主要角色的经营战略是什么 6、一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，也就是使本行业企业生存和发展的关键因素是什么 企业可能生产并在各种各样的市场上销售各种各样的产品。因此，了解和判断一个企业的产品和市场处在何种工业行业之中；正确地划分企业的经营活动范围；在上述基础上，使企业处于某种具有独特发展规律和逻辑的地方、地区、国家和国际的工业行业之中是非常重要的。 企业往往非常清楚其产品和市场处于哪些行业。但是企业在进行战略分析研究时，准确地对行业分类却十分困难。对咨询人员来说，任何错误的分类都可能使战略分析诊断走上歧途。比如，为化肥工业生产和销售塑料编织袋的企业到底应划为何种行业将其划为塑料编织袋工业、塑料工业、包装工业、抑或化肥工业。显然将企业定为化肥工业和定为包装工业其结果是完全不同的，必然会影响以后的战略研究和分析。 企业产品和市场所处行业的确定与企业发展战略是不可分割的。如上例，只有先确定企业战略目标是化肥工业还是包装工业，才能决定究竟是对化肥工业进行研究，还是对包装工业进行研究。 企业一般是按销售产品的最终使用者(消费者)来划分所属行业的。按照这个逻辑，上述例子中的企业活动应属化肥工业，所以咨询人员应着重研究化肥行业的现实和发展状况，而不必卷入纷杂的包装工业。 ㈡、产品及工艺的调查与研究 1、对企业所处行业的产品的具体了解 咨询人员在进行工业行业总体战略咨询时，必须首先了解有关行业产品的构成，拥有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。 对产品的了解必须具体。为了清楚地了解有关产品的情况，有时有必要直接通过商业部门和市场进行调查。经过调查，制定某一种产品明细表，简要标明各种产品的主要技术特征和它们之间的区别，然后再根据产品特点进行初步分类。为了更好地了解产品技术上的演进过程，对产品变化进行简要的历史分析也有必要。
企业战略环境分析 企业: 易初莲花 小组: 兔八哥组 组长: 赵青青 组员: 王海燕夏彬 马静静陆佳 宋疏雨周成 周彬彬
易初莲花战略环境分析 一. 宏观环境分析 (PEST分析法) 1、政治因素 一方面，对于所有准备投资的工商企业来说，投资地区的政治稳定是需要 首先考虑的因素，如果社会处于动荡之中，即使该地区具有较好的商机，企业 出于安全考虑一般也不会进行投资，在这一点上大型连锁超市也不例外。而徐 州市目前政治清明，社会稳定，经济发展迅速，非常适合大型超市的发展。 另一方面，由于大型超市的竞争能力强、商圈半径大，这类超市的开办会 极大地影响周边的商业格局，也会给当地带来诸如失业、垄断等一系列问题， 所以大型超市每开到一地往往会受到政策甚至是法律的严格限制。近期，对于 新劳动法实施对劳动力密集型的超市连锁业的影响，《新劳动法》实施后，对 超市连锁业确实带来了一定的人工成本压力。 加之近两年来，超市物价持续上涨，国务院常务会议已经明确了四项政策 措施来抑制当前的物价上涨，徐州市更是鼓励超市推出便宜蔬菜，物价部门 已经拟定了发给各大超市、卖场的政策提醒函，要求其明码标价、规范定价， 不哄抬物价、串通涨价，近期将开展专门的价格检查，如果发现价格违法行为，将给予严厉的处罚。另外，徐州物价部门还鼓励各大超市从承担社会责任的角 度出发，推出价格惠民的大众菜。这样给超市行业的利润带来了很大的影响。2、经济因素 2008年4月，我国CPI创8.5%新高，徐州市也是同期增长。CPI高位运行 对超市行业起到了推动作用，其主要表现为两方面：一方面，CPI走高，进价
和销售价格同时上涨，在毛利率不变的情况下，毛利额能够实现增长；另一方面，消费者有买涨不买落的心理，价格上涨，消费者购买冲动也会加强。CPI 走高对行业的发展起到了一个正面的拉动作用。 一般大型超市能否生存取决于当地的人均收入水平和消费市场状况。如果 该地区人均收入水平低，失业率高，消费市场低迷、萎缩，将会直接影响大型 超市日后的经营业绩。此外，人口规模也是决定一个地区整体购买力水平的重 要因素，而徐州地区人口众多，经济发展很快，大型超市的发展空间很广阔。 最后，交通设施状况和人均汽车保有水平也同样决定了大型超市开业后客 流量的大小，这关乎企业的经营业绩和具体经营模式的选择。徐州的交通设施 状况还是比较令人满意的，能够保证正常的超市物流的需求；而徐州的汽车保 有水平也是相当可观，这足以提供足够大的客流量。 3、社会因素 大型连锁超市在扩张过程中也会受到社会环境的影响，其中包括当地的民 风民俗、购物习惯、人口因素等等。 首先，因为大型超市作为零售企业直接为广大消费者服务，所以经营活动 必须要适应当地居民的购物习惯；其次，由于企业的大部分员工都从徐州本地 招聘，因此在管理风格方面要做出相应的调整；最后，因为大型超市经营的多 数商品需要在当地采购，所以与供货商的合作方式也要入乡随俗。 随着社会经济的发展，居民收入增加，消费水平提高。在宏观调控和经济 内在动力的推动下，徐州市城乡居民收入稳步提高，消费质量和消费层次进一 步提升，这些都有力地刺激了消费需求。在以易初莲花为核心的经济商业圈里，人口密集，社区众多，同时有着中国矿大坐落在一旁，这使得易初莲花周边拥 有了大量的常住人口，而且交通便利。周边居住小区的集聚为易初莲花带来了 大量的顾客。加之有中国矿大的存在，使得易初莲花的顾客总体文化素质较高，所以对商品的质量要求也较高。 4、科技因素
企业战略管理——京东商城战略管理 0、前言 从1999年开始，中国电子商务B2C企业已经经历了11年深耕细作的发展历程，在供应链管理、前端服务、运营经验、资本要素等方面将步入成熟期。中国快速扩张的电子商务市场不仅吸引海外投资者与诸如全球最大零售商沃尔玛的注意，也在传统的B2C商城之外，细分出更多的市场空白领域。从主打文化消费的当当网，卓越网的兴起，到主打快时尚消费的麦考林、凡客、乐淘、梦芭莎、麦包包、MASAMASO，以及维棉、优雅100等异军突起；从主打3C产品的京东商城正以颠覆传统家电销售渠道，让国美，苏宁感到恐慌的速度增长；再到淘宝网全力打造B2B2C模式的综合品牌直销商城——淘宝商城。我们可以深刻的体会到，电子商务正以前所未有的速度改变我们的生活方式。 5月22日，京东在纳斯达克正式敲响开市钟，IPO定价19美元，总融资额达17.8亿美元，市值将超过250亿美元。京东成为中国第118家赴美上市公司，也是迄今最大一家中国IPO公司。京东股价在挂牌首日报收于每股20.90美元，上涨10％，市值超过280亿美元，成为继腾讯、百度之后市值中国第三大互联网上市公司。 表1 中国电子商务典型商业模式比较 形式代 表 商业模式 B2B 阿 里巴巴 全球领先的小企业电子商务公司，三个网上交易市场包括：集中服务全球进出口商的国际交易市场、集中国内贸易的中国交
综合B2C 当 当 打折图书，电子文化产品零售 综合B2C 卓 越 主营音像、图书、软件、游戏、礼品等流行时尚文化产品
而综观各个电子商务企业，竞争的背后是产品及供应链管理机制的竞争，以及由此带来的快速周转、成本控制结果和物美价廉的用户体验。 1、公司介绍 本次我们选取的研究对象，是中国当前发展最为迅猛的综合B2C企业——京东商城，它是中国B2C市场最大的3C产品网上零售专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。 京东商城目前拥有遍及全国各地1500万注册用户，1200家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌30余万种优质商品，日订单处理量超过12万单，网站日均PV超过3500万。现在，京东商城已占据中国网络零售市场份额35.6%，连续10个季度蝉联行业头名。
【企业战略管理】 重点章2、3、4、8章 6、7章与管理学原理交叉，相关考题如不特别指明为战略方面，则按管理学部分答题 第一章战略管理过程 ?『企业远景』 为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。 ?企业远景的要素 ①界定企业的当前业务； ②界定实现发展规划的具体步骤； ③确定衡量效益的标准； ④接定企业远景的特殊性。 ?『企业使命』★ 是企业管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。 ?▲企业的远景与企业的使命有着本质的区别。企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业未来的发展道路。而企业的使命则考虑我们的业务是什么的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求上。?企业远景所要界定的是企业未来的业务围，而企业使命所要界定的是企业已有的业务。 无论企业远景还是企业的使命，都不能将企业的利润作为述的容。 ?企业从三个方面界定自己的业务：三W：what who way
①顾客的需求；②顾客群③满足顾客的需求方式。 ?企业使命表述中应注意的问题： ①企业定位②企业理念③公众形象④利益群体 ?『利益群体』★ 企业部利益群体是指企业的董事会、股东、管理人员和职工。外部利益群体是指企业的顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众。 ?『企业目标』 是企业希望实现的产出和绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。是企业希望实现的一种广义的方向、具有最终的、长期的、无限的属性。 ?企业目标由四部分组成： ①目的②衡量实现目的的指标③企业应该实现的指标④企业实现指标的时间表?企业目标体系 战略目标、财务目标、长期目标、年度目标 ?战略目标：指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。 ?长期目标：企业以提高自己长期业务作为目标的活动，计划期一般为5年。 企业一般从以下6个方面考虑建立自己的长期目标：（获生竞，技职公） ①获利能力②生产能力③竞争地位④技术领先⑤职工发展⑥公共责任 ?衡量企业目标体系的质量的标准 ①适合性②可衡量性③合意性④易懂性⑤激励性⑥灵活性 ?『企业战略』 是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业战略思想的集中提现，是企业经营围的科学规定。 ?企业战略所贯穿的共同经营主线
京东（https://www.doczj.com/doc/8f6698066.html,）是中国最大的自营式电商企业，2015年第一季度在中国自营式B2C电商市场的占有率为56.3%。目前，京东集团旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部。2014年5月，京东在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市（股票代码：JD），是中国第一个成功赴美上市的大型综合型电商平台，与腾讯、百度等中国互联网巨头共同跻身全球前十大互联网公司排行榜。 2013年2月，京东完成新一轮7亿美元融资，投资方包括加拿大安大略教师退休基金和沙特亿万富翁阿尔瓦利德王子控股的王国控股集团以及公司一些主要股东跟投。9月，京东云联合思路网启动首届京东云电商软件服务商大赛，2013年11月大赛结束并公布参赛获奖名单，京东为扶持电商服务商特别设立了5,000万的奖金。 2013年3月30日，启用https://www.doczj.com/doc/8f6698066.html,域名，并将360buy的域名切换至JD。此外，“京东商城”这一官方名称将被缩减为“京东”。新域名是为了用户方便记忆和直接登陆。京东方面认为，作为“京东”两字的拼音首字母拼写，JD更易于和京东品牌产生联想，有利于京东品牌形象的传播和提升；淡化其电商色彩，在为其未来在物流、金融业务上的拓展做铺垫。2014年毛利率稳步提升，毛利率可以很好的放映一家公司和企业的成本控制和管理能力。2014年四个季度的毛利率一直保持稳步上升，京东同期的费用率一直控制的很好。 看下数据，2014年Q4业绩核心数据，交易额：Q1为441亿（人民币）Q2为630亿，Q3为673亿Q4高达858亿！同比增长119%，净收入Q4也高达347亿，同比增长73%。自营和第三方平台业务交易额均为高速增长，自营交易额占总数56%，同比增长77%，而第三方平台交易额占总额44%，同比增长220%。全品类，一站式购物平台地位得到稳固，通过移动渠道完成订单约占36%，同比增长372%，而且还在高速增长阶段。 供应链管理能力依旧强劲，在GMV，订单量同比翻番的情况下，京东的供应量依旧强劲，2014年，库存周转，账期等供应链核心指标依旧保持同比领先水平。 企业实名：让生活变得简单快乐。愿景：成为全球最值得信赖的企业！期和价值观：“以人为本” 京东的大物流战略，在物流基础如此强大之下，京东还对物流的持续投入和支持，发张自己的物流业，规模扩张，物流链条的全方位。以速度为王的精神和互联网基因的物流业革命，扩展快，反应快，时效极快。用了60万的服务军团人海战术。目前拥有自己的车网，仓网，空网，柜网，电网和人网。 根据O2O未来发展的三大战略，满足多场景的品质产品，享受最低价格以及人性化的服务。“京东到家”是京东在未来重点打造O2O的服务平台，利用京东的物流优势，整合各类O2O生活类目，向用户提供3公里范围内的生鲜，超市产品，鲜花，外卖送餐等给累生活服务项目，并基于移动端定位实现2公里内快速送达的效果，打造生活服务一体化应用平台。 京东全力推移动支付3.0时代的京东整合业务提供者，国内首创的金融O2O整理解决方案也正式出炉，京东支付走上大跃进时代，其支付生态圈成形。 通过资料的收集和整理分析组织的内外环境，包括组织判断和环境分析两部分。 SWOT分析法： 优势strengths 1：作为电子商务企业，京东商城的网站访问量，点击率均为电子商城类的第一名，是业界仅次于淘宝存在，销售能够占据市场份额的30%多。 2：京东形成了生产商—京东—消费者这一条产链，减少了中间缓解的利润和榨取，是消费者能够以比较低的价格购买到自己心仪的产品。 3：统一采购，采购量大，能够形成采购规模，降低采购成本。 4：依托于自身强大的物流体系和售后优势。京东的售后在退货方面效率明显要高于仅次于
2013年7月广东省高等教育自学考试 企业管理咨询与诊断试卷 （课程代码 08819） 重要提示： 1、本试卷共3页，满分100分；考试时间150分钟。 2、应考者必须在“答题卡”上按要求作答，答在试卷上无效。 一、单项选择题(本大题共10小题，每小题1分，共10分)在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。 1、5W1H1C是一种分析方法，其中1C是指（） A、应该由谁来做这件事 B、应该在什么时候做件事 C、为什么要做这件事 D、做这种事的费用是多少（或效率多高） 2、战略可分为不同的层次，按从低到高的层次划分为（） A、公司战略、业务战略、职能战略 B、公司战略、职能战略、业务战略 C、职能战略、业务战略、公司战略 D、业务战略、职能战略、公司战略 3、PEST是一种企业外部环境分析的基本工具，其中P是指（） A、政治法律环境 B、经济环境 C、社会文化环境 D、技术环境 4、品种多样化、各有独立的市场、市场环境变换较大的企业，咨询人员建议其组织结构宜采用的管理体制模式为（） A、集权的职能型 B、分权的事业部型 C、模拟分权型 D、子公司分权型 5、下列哪种方法不是绩效考评工具（） A、关键事件法 B、行为锚定等级评定法 C、SCP分析法 D、平衡记分卡方法 6、一项已经发生，无法由现在或将来的任何决策所能改变的成本，称之为（） A、差别成本 B、机会成本 C、沉没成本 D、边际成本 7、按照一定的标准，把企业可能进入的市场分割为若干个分市场或子市场，以确定目标市场的过程，被称为（） A、市场营销 B、市场定位 C、市场细分 D、竞争分析 8、下列不属于生产运营管理内容的是（） A、生产运营系统的设计 B、生产运营系统的运行 C、生产运营系统的维护与改进 D、供应链管理系统的设计
三、案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略 （1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图 2、美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外 事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。 企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。 3、福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。 答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。 （3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征 （1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。 （4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？ 答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。 第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ▲★案例分析 2俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的人认为，牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。